第一篇：企業知識管理

企業知識管理的概念

1.什么是知識管理

宏觀的理解,認為知識管理是隨著知識經濟發展而出現的一種全新的管理思想,強調企業領導及員工對企業知識的認識和學習,并將之作為企業各個環節運行的基礎,在員工的思想中形成一種宏觀的理解,認為知識管理是隨著知識經濟發展而出現的一種全新的管理思想,強調企業領導及員工對企業知識的認識和學習,創新意識,以適應知識經濟對企業發展的要求,是知識經濟在企業管理中的具體化。

微觀的理解,認為知識管理是現代企業管理中的一種新型的管理模式,即利用現代信息技術,對企業內外的各種知識進行管理并使之得到有效利用,同時加強對員工的培訓提高企業創新能力的一種管理。

第二篇：淺析企業知識管理

淺析企業知識管理

摘要：隨著知識經濟時代的到來，同時帶來了知識化、信息化、WTO、全球經濟一體化、企業再造、企業重組各種創新。知識正在作為企業的重要競爭優勢資源在市場的激烈競爭中發揮絕對作用。在這知識經濟時代，企業的興衰成敗已不再僅僅取決于企業擁有的物質資本，還在于知識和有效信息的積累和運用。知識管理作為知識經濟社會對企業核心資源的重要管理形式，對企業的發展起著重要的作用。本文以知識管理為主要架構，剖析企業知識管理的內涵，發現企業知識管理現存的不足，以期找出可行的解決方案，證明企業知識管理的必要性。

關鍵字：知識經濟 知識 企業知識管理

當今時代，知識管理已成為專家學者、商界精英關注的焦點，日益凸顯出其重要性，知識管理是以網絡化、數字化、信息化、知識化為基礎，以“信息高速公路”為主干，以知識創新為核心的一種全新的管理模式。而知識管理作為一個全新的管理范式，至今沒有形成一個統一的定義，各方面的轉接學者從不同的角度給出了多種定義。知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。知識經濟是以不斷創新知識為基礎的，知識的創新離不開知識管理。1.知識管理的內涵

所謂知識管理,是組織的管理者通過對組織內部和組織外部知識的管理和利用，通過知識獲取、知識共享、知識創新和知識應用,以達到提高組織創造價值的能力這一目的的一種過程。透過知識管理的定義，它的的內涵主要有：

1.1 知識管理的目標應與組織的目標相一致即創造價值

1.2 知識管理是一個過程 ,這在一定程度上反映出知識管理的動態特性 1.3 知識管理涉及組織的所有活動 ,需要采取各種有效的手段

1.4 組織的知識管理不僅涉及組織范圍內的知識，還應注重組織外部的、與組織的各種活動有關的知識。2.企業知識管理 所謂企業知識管理就是面對不斷變化的環境，采用新的管理模式去適應企業發展、和競爭的需要。企業進行知識管理的基礎條件是信息和知識的積累。企業的知識管理必須有一定的行為規范，即遵循一定的原則：主要包括有效性原則、創造性原則、綜合性原則、突出性原則。企業知識管理作為管理的一個重要內容具有三個特征：大規模性生產轉向規模個性化生產、縱向管理轉向水平管理、產品從現實開發轉向虛擬開發。企業知識管理要取得成功，根據國際經驗必須具備的因素：知識管理要能帶來效益；要建立良好的、有效的技術和組織基礎；要有厚實的企業文化；要重視企業危機的預測和防范。企業知識管理要取得成功，必須選擇一系列的戰略模式與實施方法。可供選擇的戰略模式有：把知識管理作為企業經營戰略；建立知識管理系統，促進知識轉移；以客戶為重點的知識戰略；建立企業員工對知識責任感；無須資產管理戰略。可供選擇的實施方法有：構建支持知識管理的組織體系；加大對知識管理的資金投入；開發支撐知識管理的信息技術；建立知識管理評估系統。總體看來企業知識管理的含義主要包括以下兩個個方面：

2.1 人力資源的管理的延伸。這種觀點認為知識管理是著重于人力資源的管理，是將員工個人的需求、愿望、目標與組織發展的目標相結合的管理。

2.2 企業組織的經營活動。這種觀點強調知識管理是一種企業的經營活動，是如何更好的利用知識資產，挖掘員工的內在知識和潛力的管理活動，它是從企業組織的角度出發來定義知識管理的，企業知識管理就是通過掌握、捕捉、共享和使用企業的知識資產，進行評估和利用，以此強化組織力量的經營活動，它推動企業中知識的創造和傳播，使知識螺旋不斷地向前延伸。3.企業知識管理存在的問題及解決方法

有一則知識管理小故事是這樣的：在一個工廠中，一名員工需要去維修一個已經安裝了10多年的下水管道，管道是生鐵制成的。員工在去的路上一直猶豫，管道運行這么多年，鐵跡斑斑，螺釘一定很難擰開，可是出乎員工的意料，很輕松就擰下來。這才發現螺釘的螺紋上有一層機油保護，員工這才想起當時施工的老師傅。這則故事告訴我們實施知識管理，不僅僅是擰螺釘的技術，更重要的是將擰螺釘時“上機油”的經驗管理起來。這樣才能高效、創新應用知識。

3.1 中國企業知識管理存在的問題 3.1.1 沒有真正理解知識管理的內涵 知識管理是將知識作為一種資源，重在系統地開發、利用知識，它的目標是增強企業內部知識的存量和價值，提高企業競爭力。目前大多數企業沒有形成自己的知識鏈，做的較多的是儲存知識，而知識的共享和創新不夠，從而很難實現知識管理的最終目標——知識增值。

3.1.2 缺乏實行知識管理的動力

從企業來看，缺乏商業動機；從企業中的成員來看，缺乏激勵。知識管理項目的推動力應來自于信息使用者，而不是信息系統人員。不能為知識管理而知識管理，要真正的讓員工感覺到這種管理方式能提高工作效率，同時企業要認識到這種新的管理方式可以帶來更多的商業利潤。

3.2 國外知識管理存在的問題

3.2.1 組織不能應付知識管理的真正挑，戰甚至有知識管理計劃的公司也抱怨沒有時間分享知識；不能有效的利用知識；捕捉隱含知識有困難。這主要是因為組織不理解或不支持知識管理的全部內涵。

3.2.2 組織忽視了員工的考慮，組織沒有能夠體會知識管理的文化內涵。一個知識管理項目應該能夠減少員工在積累和檢索知識時所面臨的挫折。

3.3 解決方法

3.3.1建立起有效的組織機構

企業應將組織結構進行適應的調整和優化,精簡中間層,使中間層與高層、基層的聯系更加直接和快捷,加快信息的傳播和交流。

3.3.2 成立知識管理機構有專門的人才負責項目的實施

任何一個管理項目的實施都需要相應的組織并落實相關的責任人,才能保證項目的成功實施,知識管理作為企業管理當中一項長期的系統工程,更需要成立相應的組織機構,并確定主要負責人。立了專門的機構或明確了知識管理的職能之后,還需要組織知識管理的專家團隊,專家團隊的成員可以是專門的知識管理人員,也可以是企業各個崗位上的專業人員,可以是專職的,也可以是兼職的。專家團隊的主要職能是研究和設計知識管理的方法以及建立保障知識交流和共享的制度,并在企業內建立以知識共享為核心的企業文化。

3.3.3 創造知識管理的良好氛圍

知識管理的障礙有文化上的阻力、技術不成熟、工業不成熟、成本以及缺乏要求，其中文化上的阻力最大。這些文化障礙表現在兩個方面：知識共享和創新。知識管理項目的啟動對每一個員工都是一種深刻地觸動，要不要把自己的經驗和知識告訴別人？而創新又常常被認為是冒險。因此，企業要創造知識共享和創新的良好氛圍。在這種環境中，共享知識和創新會得到明確的尊重和獎勵。知識經濟時代，公司的興衰更多地取決于技術創新能力，這種能力的基礎是公司對知識的掌握程度，換句話說就是員工對知識的掌握程度。知識共享是至關重要的，知識共享涉及到知識的識別、獲取、存儲、提取和交流。為了實現這種目標，企業管理者必須透過管理創造一種新的環境，從而培養對知識的不斷創造、收集、使用和再使用，并且讓員工能夠使用、共享、再使用企業內部的知識，從而創造新的商業價值。

3.3.4 建立起鼓勵知識共享的管理制度和企業文化

知識只有交流才能發展,只有使用才能增值,只有交流和反復使用才能不斷地派生出新的知識,而知識共享是其中的關鍵,它直接制約著知識的生成和交流,更關系到知識管理實踐的成功與否。如何實現知識的交流和共享,第一個層面是制度層面,即通過建立相關的制度鼓勵員工將隱藏在自己大腦中的隱性知識共享出來,如“師帶徒”培訓、案例培訓等;同時通過一系列制度使涉及工作流程和方法的知公開化,如通過網上辦公等,使員工不得不把辦公的整個流程呈現在內部網絡上。另一個層面是企業文化層面,即在企業內建立起鼓勵知識交流、共享以崇尚創新的企業文化,促進知識在組織內順暢的傳播、共享、創新和應用。建立這一文化的前提首先要消除員工對個人職業安全的顧慮,讓員工意識到知識的共享對每一個人都是有益的。倡導大家把個人知識轉化為組織知識,讓每個需要這些知識的員工隨時能夠在組織內尋求到解決辦法,這種組織知識的不斷豐富實際上意味著個人能力的提高。

3.3.5 創建學習型企業

知識資本是知識管理的基本對象,而創建學習型企業要解決的基本問題是知識管理流程中的第一個環節,即知識的生成和獲取管理。知識生成和獲取的方式是學習,企業應當通過營造一種鼓勵學習的企業文化氛圍,同時給予正確的引導,統一廣大員工的學習目標,鼓勵員工通過自我學習和提高,豐富個人的業務知識,進而增加組織的知識資本。4.企業知識管理優越性

4.1 企業知識管理對員工的作用

企業知識管理重視對企業員工的精神激勵，同時賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和創造性；有利于員工重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧；有利于提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力，重視企業知識和人才，促使企業成長為學習型組織，提高提高社會整體的知識化水平；還有利于提高員工的積極性，加強其對企業的忠誠度，加強凝聚力、向心力。其中做得比較好的就是日本松下集團，松下幸之助的松下公司以唱廠歌的形式讓員工對公司形成一種歸屬感，營造良好的企業文化，加速企業發展。

4.2 企業知識管理的共享

當前信息技術尤其是計算機群件技術、電子郵件、網絡為知識的收集、整理和分析提供了技術支撐 ,使知識的擴散和激活更加方便高效。如果在企業內部建立一個擴散的知識協同系統 ,把所有的學習活動的結果以經驗數據庫或知識平臺的方式發布在網絡上 ,這將有效地促進知識傳遞、交流和分享。各種知識數據庫、專利數據庫有利于員工對知識的獲取 ,從而避免為了掌握某種特定知識而搞“重復研究”。而且 ,這種網絡平臺上的直接知識互動 ,有助于員工未編碼知識編碼化 ,形成個體知識整合的機會 ,創造出新知識和集體知識。企業內部知識網絡的優點還在于它消除了組織內部員工在面對面接觸時由于等級觀念、價值觀念差異而導致的溝通阻礙。

企業知識管理把知識共享作為核心目標，知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作，培育知識共享的環境，知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識，知識的交流越廣效果越好。只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益，對一個企業來說，迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。

這里以IBM的培訓機制和員工技能測評為例。IBM的員工培訓是多方位的，既有集中面授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心（e-Learning）、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業務框架、經營戰略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。隨后，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據自己的情況在工作范圍內選擇要學習的內容。選定的學習內容需經過主管經理批準后方可注冊學習，學完之后需經考試測評認證。電子學習中心涉及的內容廣泛，包括財務、金融、市場營銷、經營戰略等，有點像企業辦的網上在職專業培訓中心。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業內部網，就可以獲得學習資料并進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產學習的問題，真正實現了工作學習兩不誤。

4.3 知識管理是技術

這些技術包括知識管理的關鍵技術：知識收集分類存儲標記技術，知識搜索技術，以及輔助的交流溝通技術：即時通信，電子郵件，企業門戶，等等。我們在直觀上感知的，能夠把握的知識管理，其實就是這些技術和技術的產物。正是這些技術，將知識管理從理論變為了實踐。以施樂公司在人力資源管理方面為例，施樂公司采取了以下措施：

將公司的人力資源狀況存入知識庫，方便知識主管及人力資源主管對公司員工的管理。公司在內部網上建立了一個技能評價系統，每位員工都可以匿名利用該系統對自己的能力做出評價，并得到該系統給出的改進建議。

在存入知識庫的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的質量，并促進員工提交建議的積極性。總的來說，施樂公司的知識管理方案實現了專家網絡和人力資源方面的激勵與開發，解決了知識管理中“應該做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“為什么要做（know-why）”，是一種比較完善的知識管理解決模式。

4.4 知識管理是文化

在組織中實踐知識管理，就要培養與之匹配的組織文化。知識管理強調創新，強調共享，強調協作。組織的文化就要圍繞這些作強有力的導向，讓每個人都了解怎么做是對，怎么做是錯，一定要把做事的知識共享出來，每個需要的人都有機會學到它，尋找新的方法，創造新的知識，組織中的每個人都圍繞著知識管理，調整自己的行為、做事的方式方法，從而形成知識管理導向的價值觀。這就是知識管理是文化的涵義。一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為創造企業新競爭價值，增加企業利潤，降低企業成本，提高企業效率，建立企業新文化。

企業文化具有企業靈魂的導向作用、實現企業振興的激勵作用、團隊精神建設的凝聚作用、行為規范內在的約束作用、企業創新活力的推動作用、企業內部關系的潤滑作用、企業形象美化的輻射作用等。企業文化使企業之樹常青，企業建立知識管理體系同樣離不開相應的企業文化建設。它不僅要求企業文化帶動體系建設的順利進行，還要求建立與該體系相適應的更加完善的企業文化體系，來帶動知識管理的深入開展。5.結束語

在未來消費者導向的年代，如何對市場環境的急劇變化和顧客需求的瞬息萬變作出靈活快速響應，充分利用當代最新科學技術，依靠創新實施企業的研究開發，有效地生產和提供令顧客滿意的產品和服務，并不斷開辟消費者的新市場，是當今企業不容忽視的使命，否則企業將被淘汰。企業應當認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動經濟增長的動力，應把企業的知識資源納入其管理之中，注入新活力，激發新生機。

參考文獻：

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第三篇：聯想企業知識管理

聯想集團的知識管理（吸收能力的主要客體就是知識）

1.知識管理的引入（知識也被看作吸收能力的一個主要的客體）

聯想集團作為中國IT行業的領軍人物，面臨著國內外眾多競爭對手的挑戰。同時由于IT業人員流動頻繁，每個人在其崗位上都有很多知識和經驗的積累。如果換了其他人來接手工作，沒有相關崗位知識的傳承，新人勢必要從零做起，這樣就會直接影響到企業的效能。綜觀聯想集團的發展軌跡，在業務鏈管理上，聯想集團早已成功實施ERP；在價值鏈管理中，聯想也從辦公協同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競爭情報等方面引入相關應用；聯想的下一步就是在此基礎上，對企業的知識化進行改造，打造知識型新聯想，從而強化自己的 核心競爭力。為了保持企業的活力，2003年底，聯想集團正式啟動知識管理項目，該項目引入基于IBM系統架構開發的深圳藍凌LKSKM，屆時聯想集團的知識管理方法及其體系一定能夠成為中國大型企業的一個標桿。

2.聯想集團知識管理的過程（類似于吸收能力的四個維度）

2.1 知識采集與組織

聯想集團擁有較完善的知識搜集傳播與利用的機制，采用各種方式，廣泛搜集信息。首先在公司內部設立專門的信息收集部門——市場部信息處、熱線電話、公開信箱以及主頁；次由總公司信息管理部和業務發展部綜合負責信息的規劃與處理。為了傳播知識、信息，聯想集團采取了以下方法：①開會。開會不僅能傳播知識、交流經驗，而且能統一思想，貫徹企業文化。②制度保證。目前，聯想集團已形成一整套領導班子議事制度、決策保證制度和培訓制度，從制度上保證了知識、經驗在公司內的傳播。③通過公司內部刊物傳遞信息。如《聯想報》、《新聞集錦》、《參考資料》、《政策與動態》、《溝通與交流》、《動態》等，從不同角度反饋公司內外各種信息。同時，聯想集團舍得在內部現代化建設上下功夫，不僅更新了通訊設備，而且增加了對電腦設備及網絡基礎建設的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進。目前，公司正在大力推進辦公自動化和管理信息系統的建設，方便員工內部溝通，促進知識的傳播與利用。在知識經濟的大潮下，知識管理越來越成為企業管理的核心。樹立知識管理的觀念，建立知識聯盟、知識工作系統，有助于維護企業知識資源、實現知識創新、提高企業的競爭力，保持企業可持續的發展優勢。

2.2 知識共享

知識共享泛指知識所有者與他人分享自己的知識和創新思想，其主要表現形式為知識傳播，通過知識傳播實現知識共享意味著可以使每個員工快速地消化吸收現存的知識資源，實現個人知識總量的迅速增長，為企業知識管理的順利實施打下堅實的基礎。多個知識傳播的過程是錯綜復雜地同時進行的，從而形成一個復雜的多向循環回路。

2.2.1知識共享方式——團隊學習

知識共享的前提條件就是團隊學習。知識管理中重要的方面就在于知識的處理和應用，其核心問題即是員工能否愿意在一個團隊中把自己的知識與其他人進行交流，促成“1+1>2”的實際效果。聯想員工進入公司時，就要接受聯想模式的團隊學習，在聯想集團通往國際化道路的過程中，這樣的團隊學習氛圍定能創造出比原有規模大得多的知識。

進入聯想集團的新員工必須要參加“入模子”培訓，成績記入個人檔案，是決定其能否如期轉正的重要依據。在進入國際化浪潮特別是在實行知識管理后，“入模子”培訓作了很多改進:在文化培養和傳遞的基礎上，著重給員工提供切實有效的工作技巧或職業化培訓，同時還會增加員工跟高管之間的互動、對話、交流，并從員工發展的角度，加入更多國際化的要求，讓“模子”更加適應公司發展的需要。他們不僅要從自己的經驗中學習，還應有機會建設性地與其他同事分享他們的經驗和想法，得到其他團隊成員的批評與建議，接受并實施這些建議，共同回顧以前的行為及經驗、教訓。這種培訓使得知識共享更容易實現，大家都把自己的想法和經驗與團隊里別的成員一起分享，在這里，所有工作的完成都要與其他同

事緊密配合，英雄也一定是基于團隊之上的英雄。

2.2.2知識共享策略——激勵政策

要參與知識共享的機制，實施知識庫的動態化，就要有相關的激勵措施。聯想集團對員工尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。其激勵機制的核心理念有兩點:①把個人發展融入企業發展；②給你一個沒有天花板的舞臺。

在物質激勵方面，聯想集團花了大量時間對公司的股權結構進行改造，實施“泛股制”。即建立員工持股會，通過獎勵骨干員工公司股票期權，使他們成為公司的股東，目前員工持股會持有公司35%的股份，這樣極大地激勵了員工。因為實現員工持股制后，員工持有公司股份成為了公司的主人，他們的利益與公司的整體利益緊緊地捆綁在了一起，公司辦的越好，每年個人分得的紅利就越多，他們便會將個人的發展融入到企業發展中去。更為重要的是每一個員工都會毫不保留地將自己的學識、經驗等隱性知識展現出來，這對聯想集團的持續發展起了很大作用。

在精神激勵方面，聯想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。每年在評優中，專門有一項叫做“聯想風范獎”，得獎者看重的是榮譽，他們把聯想集團當成自己的家，為了整個家庭的繁榮發展，他們會毫無保留地獻出自己的知識。

2.3 知識轉移

知識轉移是指知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉移知識的過程，知識數量越豐富、知識質量越高和知識結構越合理，知識勢能就越高。在轉移的過程中，伴隨著知識的使用價值讓渡，一般會帶來相對應的回報。在聯想集團內部，知識管理系統中會動態地顯示貢獻知識組件最多、得到評價最好的前10名員工，稱為“知識英雄”，季度考核時也會在獎金里有所體現;同時，學習最多的員工在系統中也有動態TOP10 的排名。

特別是整合后的新聯想集團為了進一步鼓勵員工進行知識轉移，推出了全新的績效管理體系——P3(Priority，Performance，Pay)即目標、績效和獎金。新的P3體系延續了原聯想對關鍵業績指標KPlS及績效管理過程的重視和關注，確保獎金與績效緊密相關，鼓勵團隊、個人相互轉移自身知識，不斷超越目標，最終使得公司和員工共同成長，收益共享。

2.4 知識創新

知識創新是隨著知識經濟的興起出現的新概念。艾米頓(DebraM.Amidon)將知識創新定義為:“通過創造、演進、交流和應用，將新的思想轉化為可銷售的產品與服務，以取得企業經營成功、國家經濟振興及社會全面繁榮。”企業知識創新是一個持續動態的過程，也是企業核心競爭優勢的源泉。表現在員工分享自身的知識后不斷追求新的發展，探索新的規律，將知識不斷地應用到新的領域，并不斷創新，推動企業核心競爭力不斷增強，使企業獲得經營成功。

聯想集團的發展過程本身就是一個不斷創新的過程。創立企業的同時進行包括技術、市場、管理、制度方面的漸進創新。在技術和市場方面，早期的漢卡，以后的各種技術創新、產品創新，到香港發展進入國際市場;在管理方面，建立以分銷為中心的銷售體系，建立訂單——安全庫存生產組織，在國內率先實行事業部制等;在制度方面，成立新技術發展公司，建立職工分紅制度，以中國科學院計算所為基礎建立聯想中央研究院。這些創新思維影響了聯想集團的每一步，所以，在聯想內部有這樣一句話:“90%的繼承，10%的創新”。正是這種漸進式創新，才成就了其事業。

一個小案例：

在聯想集團的知識庫中，存在著各種各樣的知識，其中包括對SWOT(自我診斷方法)分析法的創新使用——OTSW戰略分析法，它針對不同狀態組合制定了不同的措施或方法。實踐證明，這種方法得到了很好的運用。

機遇——優勢(OS)策略。這是所有公司都希望的結局，因為在公司外部有機遇，而本身公司又有競爭優勢。此時，公司應該充分發揮內部強勁優勢，整合優勢資源，將優勢產業繼續擴大。所以，公司處于這樣的狀態，就應該充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。例如進入21世紀后，Internet時代的到來給信息服務業帶來前所未有的機遇，聯想集團發揮了大規模產品銷售和客戶群廣的優勢，采取捆綁FM365 的措施，一方面促進原有業務的成長；另一方面進入到信息服務業務領域。把機遇和自身優勢結合起來，一箭雙雕。

機遇——劣勢(OW)策略。這種狀態的企業，外部會存在某些機遇，但公司有些內部的劣勢妨礙著它利用這些外部機遇。此時，公司應該利用外部資源來彌補公司內部劣勢，將外部資源的優勢應用到自己身上，尋找機會而不是選擇回避。如聯想集團的信息服務要提供財經、教育服務，但是其自身并沒有優勢，于是利用贏時通、新東方和北京大學附屬中學的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢，創造了雙贏或多贏的局面。

威脅——優勢(TS)策略。公司要是處于這種狀態，其局面和上面第二點正好相反，它表現在公司外部有威脅，內部有優勢。聯想集團在整合TS策略時就利用了本身的優勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。典型的案例就是在20世紀90年代前后人們都熱衷于國外品牌，此時聯想集團發揮本土化和成本低的優勢，采取徹底分銷，細分產品(E、G、P系列機型)，4次降價等措施，終于在1996年獲得市場份額國內第一，國產品牌超越國外品牌。

威脅——劣勢(TW)策略。這是公司最糟糕的狀態，即外部有威脅，公司又有劣勢。處在這種狀態，公司一定要謹慎對待每一次機遇的到來，采取減少內部劣勢，同時又回避外部環境威脅的策略，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。聯想集團在面對電腦低端市場上，商務通占盡先機時，采取了所謂的TW策略。因為在低端市場上，聯想品牌和市場份額都較之商務通有劣勢，所以，它先避開對手熱銷的低檔產品，從中高端產品(WINCE)切入，取得了成效然后再進入低端市場，借用自身品牌優勢，價格維持在原有水平，搶占了市場份額，最后轉危為安。

聯想集團的學習型組織理念（學習是吸收能力的主要方法）

學習型組織與員工管理創新——以聯想集團為例

聯想集團從1984年20萬元資金起家，到今天發展成為年銷售額達到203億元的巨型企業，其極富特色的學習型組織模式是成功的最主要原因之一。

1.從共同愿景及組織學習的構建入手

聯想從創立之始就樹立“要把聯想辦成一個長久的、有規模的高技術企業”的信條。為達到共同愿景，聯想把多項簡單高效的組織學習原則引入到企業內部，包括會議制度、教育與培訓、議事制度、委員會和工作小組等。

1.1 會議制度、教育與培訓。

利用會議樹立共同目標，傳達會議中心思想，共同交流溝通分享，提高決議措施的合理性;而教育與培訓是統一精神、升華干部質量的有效方法，并且還是個人不斷自我實現的有效方式;通過教育與培訓，聯想形成了沉穩老練、能打硬仗、高水平、高忠誠度并且對企業和組織有深刻理解和認同的員工班底。

1.2 議事制度。

議事制度的構建完善，既可以是領導者或領導集體長期保持高效狀態，又可以提高溝通和商討的效率，從而制訂出正確的政策制度。

1.3 委員會與工作小組。

組織建立委員會和工作小組就是為了領導干部、技術精英、科研人員加強溝通交流，互通有無，了解企業各部分的具體情況，從而使領導層不失時機地掌握企業投資運營科研成果的各項情況，并且在重大項目攻關上，協調企業內部各方資源，保證重大項目保質保量，按期完成。

2.改變心智模式，建立企業文化認同

企業文化認同對于凝聚集體、培育集體榮譽感有關鍵性作用。聯想集團在改進員工的心智模式確保企業認同、提高凝聚力、維護企業形象方面有著自己獨到的方式。第一，新職工入職聯想的第一天都有“入職培訓”，熟悉聯想的發展歷程、目前狀況以及了解企業文化。第二，利用以上提到的會議及各種制度貫徹企業精神，灌輸企業理念、發展模式和決策制度等相關企業內部準則。第三，聯想的企業文化由其不同種類內刊來傳播學習。

3.人員流動促進自我超越

自我超越就是從現實到理想的提高過程，企業和個人都需要自我超越。自我超越是個人和企業的質變，它必須建立在量變的基礎之上。這個“量”就是基于共同愿景、團隊學習、系統思考、改變心智模式的有機結合的混合載體。

在企業內部，為了刺激員工的全面發展，激發員工潛力，加強員工對企業各部分的了解掌握，聯想分情況進行人員流動管理。首先是為了儲備后備發展人才，在各部門之間進行人員流動，使這些儲備人才的能力全面發展，其次是為了方便某些不能適應現階段現部門工作的職工，也為了企業的發展，進行部門調整。再次，人員的內部流動也能促進企業文化，使不同的信息知識在各部門之間互通有無，提高效率。

4.小結

總而言之，學習型組織是新世紀人力資源管理發展的新趨勢，在以知識經濟為特點的今天正發揮著越來越重要的作用。學習型組織的建立健全和不斷發展有利于打造企業核心競爭力，保持企業健康穩定發展。不斷更新完善學習型組織的管理方法，有利于保證“以人為本，以才為先，全員協同，共同發展”的理念被深入理解和貫徹發展，并且以適應當代信息技術、知識經濟的高速發展為目標，加快創新型學習型組織人力資源管理的變革，培育企業文化認同，提高企業學習能力，增進企業的核心競爭力，這一系列的方法有利于激勵企業更好更快地發展，并在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。

第四篇：第九章 企業知識管理

第九章 企業知識管理

1.知識的概念

a)知識是經過人的思維整理過的數據、信息、形象、意向、價值標準以及社會的其他符號化產物等 2.知識的特點

a)不可替代性 b)互補性 c)不可逆性 d)無形性 e)非稀缺性 f)非消耗性

g)可共享性 h)增值性 3.知識的種類

a)根據知識的性質分類

i.ii.iii.iv.實施知識（know-what）原理知識（know-why）技能知識（know-how）人力知識（know-who）

b)根據知識的表現形式分類

i.顯性知識

1.又稱為編碼知識，是指可以用語言、文字、數字等方式進行表達從而易于溝通和共享的知識，如文件、手冊、報告、地圖、程序、圖片、聲音、影像等方式呈現的 ii.隱性知識

1.又稱為未編碼知識，是指難以表達、高度個性化、難以溝通和共享的知識，如經營者或者員工的經驗、技術訣竅、直覺、想象與創意等等。

4.知識管理 的概念

a)知識管理是指企業通過有計劃、有目的地構建企業內部知識網絡進行內部學習，構建企業外部知識網絡，進行外部學習，有效地實現顯性知識和隱性知識的相互轉換，并在轉換過程中創造、運用、積累和擴散知識，從而最終提高企業的學習能力、應變能力和創新能力的系統過程。5.企業知識管理的特點

a)目標是知識的共享與創新來增加企業的價值 b)是一個螺旋循環的過程

i.ii.iii.iv.共同化 外化 鏈接華 內化

c)是企信息資源管理的延伸和發展 d)與人力資源管理密切相關 e)是一種全新想經營管理模式 6.企業知識管理的核心內容

a)知識的采集和加工 b)知識的存儲和積累 c)知識的傳播與共享 d)知識的應用與創新 7.知識管理的原則

a)積累原則 b)信任原則 c)交流原則 d)共享原則 e)創新原則 8.企業知識管理的意義

a)知識的管理是適應資源環境變化的必然結果 b)知識管理的實施有助于企業的創新 c)有助于提高企業的適應性 d)有助于提高企業的生產效率 9.知識管理都有哪些策略

a)編碼策略 b)個人化策略 10.知識管理的編碼策略

a)知識管理的編碼策略又叫顯性策略，他是基于知識再用的知識管理策略。通過對具有顯性的知識進行加工整理并存儲在數據庫中，從而使企業可以方便地對其進行傳播和再利用。11.編碼策略的特點

a)在知識管理編碼策略中采用的是“人到文檔”的方式 b)編碼策略主要依靠的是“規模效應” c)知識管理編碼策略的核心是IT系統 12.知識管理的個人化策略

a)知識管理的個人化策略又叫隱性策略，即強調通過與知識創造者的直接接觸和交流實現知識學習和共享。13.個人化策略具有以下特點

a)個人化策略注重隱性知識的交流和共享 b)主要采用的是專家模式 c)重視人員網絡

14.企業知識管理策略的選擇應注意的問題

a)應反映其采取的總體戰略 b)應考慮企業事業部之間的關系 c)應考慮企業的產品和服務特點 d)應考慮產品所處的生命周期階段 e)與員工所依靠的知識特性相關 15.企業知識管理實施的步驟

a)設立知識管理部門 b)選擇知識管理策略 c)轉變觀念

d)建立知識管理的激勵機制 e)建設知識管理的基礎設施 f)構件基于內部學習的企業內部知識網絡

g)構件基于外部學習的企業外部知識網絡 h)對企業知識流程就進行重組 i)j)將企業資源融入產品或服務及其生產過程和管理過程 建設有利于知識管理的企業文化

16.首席知識官的職責

a)審視知識資源對本企業發展的重要意義，并將其提升到一個重要層次上來 b)負責構件公司的知識管理基礎架構

c)有計劃地提高企業員工的知識水平和優化其知識結構

d)鼓勵企業員工在工作實踐中進行知識的交流與共享并將其制度化，營造一個能夠促進學習、知識交流和共享的企業內部環境 e)監督保證知識庫內容的質量、深度、風格，并保持與公司的發展相一致，以致知識庫的設施正常運行與信息更新 17.知識管理激勵機制的組成

a)知識管理激勵機制主要有知識運行、知識明晰、知識績效和知識獎懲組成 b)P173 3 18.企業外部學習的方式

a)向戰略伙伴學習b)向競爭對手學習

c)向供應商、分銷商、客戶學習d)通過資料學習

第五篇：企業檔案管理與知識管理

企業檔案管理與知識管理

無論是企業還是政府都會經常遇到這樣的問題： 以前自己撰寫過或見過別

人整理的一份非常有價值的報告和資料，在需要的時候卻找不到了； 隨著一位 關鍵員工的離職或休假，同重要合作伙伴或客戶的良好關系受到損害，聯系甚至 被迫中斷，同時也失去了非常寶貴的實踐經驗；新員工加入某項目組，因沒有相 關背景資料而很難上手，也不能充分借鑒前人的經驗和智慧；在項目的開發和進 展過程中，員工需要向具有某種專長的專家咨詢，卻不知組織內部誰有這樣的專 長。

英國知識管理大師安妮·布魯金在《企業記憶——知識管理戰略》中談到：

“一家提供計算機服務的大公司近年來開發了7個文件管理系統——每一個開

發部門都認為他們是第一個開發者。他們還發現他們有51個同一客戶的協議版 本！許多公司存檔的專利被忘記了，得重新制作。一家石油公司的勘測記錄被忘 記了，一位老雇員的偶然談話告訴管理部門這一地區的勘探工作在20年前就完 成了，這為公司節省了數百萬美元。公司依賴長期為其工作的雇員作為它們的‘企 業記憶’，可是當這些人離開，連接過去的紐帶就被永遠割斷了。”①

比爾·蓋茨在《未來時速》中也提到一個類似的例子：數年前，微軟公司

在雷德蒙園區現存大樓的藍圖不見了，而這些藍圖是制作下一階段建筑工作的背 景。于是有關人員打電話找剛退休的原微軟房地產和設施部的主任，他讓大家去 找一個電工，果然藍圖在這個電工那里。事實上，這個電工是世界上惟一擁有微 軟所有建筑平面圖的人。微軟房地產和設施集團被這次事件驚動，從而決定利用 一個數字的存檔系統來保存在20年間建筑工作中所積累起來的所有知識。②

傳統社會往往依賴一兩個人來記住這個群體的歷史和傳統，而現代組織卻

需要用更好的方法來記錄和傳遞他們的傳說。上述案例實際上反映了企業記憶的 重要組成部分——檔案及其管理工作與企業知識管理的關系，而過去我們對這兩 者之間的相互影響卻沒有予以特別關注。在許多企業管理或企業知識管理的研究 中，鮮有企業檔案管理的蹤影。因此，筆者試圖作一些創新性、補充性的研究，以起到拋磚引玉的作用。

一、企業檔案是企業重要的知識資源

企業知識資源是指企業在其生產、經營活動中積累的知識及其管理體系。

因此，它實際上包括兩個方面的內容：一是知識本身，它是知識資源的核心；二 是知識管理體系，包括企業知識管理觀念、思想和文化、知識管理模式和組織流 程、知識管理技術與方法等。知識的分類方法有多種，根據其表達、傳遞方式，知識一般被劃分為顯性知識（Explicit Knowledge）和隱性知識（Tacit

Knowledge）兩種類型。顯性知識是指可以用正式語言清楚表達和傳播的知識，主要存在于企業文獻如圖書、情報、檔案之中。隱性知識是指不易用語言表達的、隱藏在組織層次或個人頭腦中的知識，如企業的文化、思想，員工的技能、解決 問題的思路等。經濟合作與發展組織（OECD）在《以知識為基礎的經濟》一書中

*本文系國家社會科學基金項目(03CTQ005)“現代企業制度下的企業檔案信息管理研究”、北京市檔案局科

研項目“企業檔案管理與知識管理”成果之一。

2將知識歸納為四種類型：事實知識（Know-what），原理知識（Know-why），技能 知識（Know-how），人力知識（Know-who）。

企業檔案是企業在生產、經營活動中直接形成的保存備查的原始記錄，其

構成是以科技檔案為主體，包括黨群工作、行政管理、計劃統計、經營銷售、物 流管理、財務管理、人力資源管理等方面的檔案。企業知識大量地沉淀在企業的 檔案之中，美國Delphi咨詢集團的一項調查表明：在組織所獲取的知識中，大 約46%是以文本和電子文檔的形式存在的。③ 企業檔案是企業生產、經營活動的 真實的歷史記錄，不僅記錄了企業發展的歷史，而且記載了企業所形成和積累的 知識，是企業重要的知識資源。

二、企業檔案管理是企業知識管理的重要內容

知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在知識經濟時代，知識是企業最重要的戰略性資源。知識管理則是企業 適應知識經濟發展而作出的戰略性的反映，正如美國德爾集團創始人之一卡 爾·弗拉保羅認為知識管理是運用集體的智慧提高應變能力和創新能力，是為企 業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。從一定意義上講，知識管理就是 企業管理其所擁有的知識和運用知識進行管理的過程。

既然企業檔案是企業重要的知識資源，那么，企業檔案管理本身就是對知

識的一種管理活動和過程。企業檔案管理工作，包括對企業文件形成、積累、整 理和歸檔的監督、協助和控制，以及對檔案的收集、整理、編目、鑒定、保管、統計、檢索和開發利用等工作。這一管理過程，實際上是對企業文件檔案這種顯 性知識的獲取、積累、儲存、保護、控制和開發。企業檔案管理對于積累和保存 企業知識，維護企業發展真實的歷史面貌，保護企業合法權益不受侵犯，保持企 業核心競爭力等方面，都起到了重要的作用。筆者曾接受過國內某知名房地產公 司關于企業檔案管理方面的咨詢。該公司就是因為原來檔案管理混亂，檔案沒有 實行集中統一管理從而導致一些客戶檔案遺失，公司因此接連在幾起相關的房地 產訴訟中敗訴，經濟上蒙受重大損失。

運用知識進行管理是企業知識管理的又一個重要內容。可以說，企業對其

知識的管理是基礎和手段，而運用知識服務于企業各項管理工作則是知識管理的 根本目的和歸宿。企業檔案中凝結著企業經營管理、科學研究、生產建設的經驗，對企業各項管理工作具有直接和間接的憑證和參考價值。它為企業經營決策提供 現實和可靠的依據，是科技、生產活動的直接依據和參考。但是，檔案中積累的 知識如果不被管理者開發、不能有效地被運用，那么，其價值只能是潛在的而非 現實的。因此，如何實現檔案價值、實現檔案知識共享是檔案管理部門和人員必 須面對的重大理論和實踐難題。面對日益劇增的、動態的電子文件和企業對檔案 信息的大量、及時的需求，許多企業管理者發現，忠誠的檔案“保管員”并不能 充分實現現代檔案管理目標，檔案管理者“必須停止扮演實體保管員的角色，而 成為概念、知識的提供者”④。運用檔案中記載的知識服務企業各項管理，可以 有多種方式和方法。如一些企業將過去的產品開發檔案編輯成“學習型歷史文 獻”，從中發掘過去的經驗和教訓，發現成功與失敗背后的邏輯，并將其內在的 思想應用到自己的創造活動，用于新產品的開發，取得了顯著的效果。如波音公 司在其737和747飛機項目受挫后，就要求開發人員從失敗中獲得教訓。于是，開發人員利用檔案，對737到747的開發過程進行了對比，從中得出許多有價值 的結論，并利用這些結論進行757和767飛機的開發。由于有這些歷史經驗的指 導，他們創造了波音公司歷史上最成功、無差錯的開發記錄。

三、知識管理對企業檔案管理的影響及我們的對策

隨著經濟全球一體化進程的加快和科學技術的迅猛發展，知識成為社會經濟 發展的主要資本和動力。知識更新的加快以及非線性變化的環境迫使企業不得不 設計出非線性的戰略以求生存和發展。因此，知識管理越來越成為眾多企業適應 新經濟時代要求的一種獲取和保持競爭優勢的重要選擇。美國Delphi公司在一 項調查中發現，截至1998年4月，51%的美國公司已經實施了知識管理。KPMG 公司的一項調查也表明，在英國100家大公司中，已有43%的公司開始推行知識 管理。⑤ 我國一些企業也開始進行知識管理的實踐。因此，探討和研究知識管理 對企業檔案管理的影響及我們的對策，是新時代檔案學發展的現實要求。

（一）知識管理要求拓展和完善企業檔案管理職能

作為一種新的管理思想和方法，知識管理對企業戰略、管理模式、業務流程、營銷體系、人力資源管理、信息管理等方面都會產生不同程度的影響。隨著企業 知識管理的加強及信息技術的不斷運用，檔案管理的職能也在發生相應的轉變，企業需要擁有全新的檔案管理模式以適應這種需要。其職能的根本轉變，我們認 為主要體現在：從過去對檔案實體的管理轉向注重對檔案內容即知識的管理，并 強化對檔案知識的開發利用，實施檔案管理的智能化服務，實現企業檔案知識資 源的共享。正如馮惠玲教授所指出的：“這種角色轉變的要求導致檔案人員將職 能重心從實體管理轉向信息管理、知識管理，這是一種由外向內、由淺入深、由 物理控制向智能控制的轉變，目的是保證數字時代社會記憶的完整和向人們提供 高質量的信息和知識服務。”⑥ 這就要求我們要轉變觀念，將檔案管理真正看成 是企業知識管理的重要組成部分，在企業知識管理的整體要求和規劃下完善檔案 管理職能。職能的轉變賦予企業檔案職業更新的內容，同時也帶來檔案人員角色 的轉變即從檔案實體保管員轉變為檔案知識管理者、知識提供者及決策咨詢者。加拿大檔案學者特里·庫克認為：“如果我們在理論上作出科學可行的回應，那 么我們就可能抓住一個絕妙的時機，來提高我們的地位，受到現代檔案工作者從 未受到過的禮遇，像古埃及中檔案司神（THOT）一樣，重新坐回上帝的身邊，而 不是坐在凄涼冷清的文件辦公室或是寂靜的檔案架前”⑦

（二）知識管理要求企業實現檔案管理業務流程再造

業務流程再造，是對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析和再設

計。1990年，美國的Michael Hammer 博士首先提出了“業務流程再造”（BPG, Business Process Reengineering），并將它引入企業管理領域。作為一種基于

信息技術的、為更好地滿足顧客需要服務的、系統化的企業組織的工作流程的改 進思想及相關活動——業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論的思想體系，為 企業管理提供了一個全新的思路。

業務流程再造，既是企業知識管理的要求，也是實現企業知識管理的重要手 段。在知識經濟時代，組織的結構將從傳統的直線型向扁平式轉變，管理的中間 層次將逐漸減少并最終消失，企業將形成一個由中心的管理者統一領導和指揮的 組織。同時，企業對信息技術高度依賴和應用使企業產生大量的電子文件，電子 文件與傳統紙質文件存在著較大的差異，對電子文件的管理推動了企業檔案管理 業務流程再造。

對檔案管理業務流程再造，應依據文件生命周期理論，即把企業文件檔案看 作為一個不可分割的文件連續體。打破過去文件工作與檔案工作的界限，實現企 業文件檔案一體化，在業務流程上進行統一的設計。該流程包括文件從產生、運 轉、歸檔、永久保存或銷毀的全過程。這種新的業務流程有助于加強企業的知識

4管理，同時強化了對企業各項業務管理工作的服務功能，提高了整個企業的工作 效率。馮惠玲教授認為：在這一流程中需要兩種“嵌入”，即將業務活動的要求 和檔案管理的要求同時嵌入文件管理系統中。“在現代社會的機構中，業務流程 和信息流程是不可分割的，文件是機構運轉中最重要的信息流，也反映了該機構 的業務流程。在文檔一體化系統中把這兩個流程有機地融合起來，即在文件流程 中體現業務流程的要求，或把業務流程要求嵌入文件流程，可以減少流程的中間 環節，提高流程中的并行程度與合作程度，從而提高業務工作效率，改善文件質 量。”“將檔案管理的要求嵌入文件檔案管理系統是實現文檔一體化管理的重要 措施，體現了前端控制和全程管理的現代文件、檔案管理理念，可以有效地提高 檔案管理的質量和效率。”⑧

（三）知識管理對檔案管理技術提出新要求

隨著企業信息化程度的提高，企業的生產、經營方式正逐漸走向自動化、智

能化，如：CAD、CIMS、ERP，電子商務等現代信息技術的在企業中的應用，導 致了大量電子化、數字化文件的出現，這對企業的檔案管理提出了新的挑戰。傳 統的紙質檔案管理主要是針對檔案的實體化管理，缺乏對檔案信息資源的深入開 發，所以很難適應企業知識管理及信息化帶來的挑戰。但是，信息技術在企業生 產、管理中的大量應用，又為企業的檔案管理提供了一個很好的轉變契機，促使 企業檔案管理從傳統的實體管理向運用信息技術，積極開發檔案信息資源，挖掘 檔案中蘊涵知識的方向轉變。目前，運用在知識管理中的主要技術有：數據倉庫（data houseware）,群件（groupware），知識地圖（knowledge map），超文 本技術（hypertext），元數據（metadata）等。所以，我們必須積極利用各種

信息技術，開發具有數據分析和決策支持功能的檔案知識管理系統，推動企業知 識管理水平的提高。

（四）知識管理要求強化檔案知識智能化服務意識，實現檔案知識共享 提供優質、高效的檔案知識服務，實現檔案知識共享是企業檔案知識管理的 最終目標，也是檔案部門與企業其他部門和外界聯系的紐帶。

信息技術的發展，為企業檔案管理提供了一次新的發展契機，互聯網以它獨 有的魅力展現了一個動態的世界。檔案知識智能化服務可以通過建設企業知識倉 庫，提供知識導航，知識咨詢等方式實現。在日益發展的網絡環境下，這種服務 的方式將更容易實現，在企業內部，可以通過構建企業內部網(intranet)來實現 知識的傳遞和共享。企業內部網是建立在網絡互聯的基礎上，實現將企業內部原 本各自封閉的信息孤島互相連接起來的目的，實現知識的傳遞和共享。對于企業 外部的知識傳遞，可以構建相應的企業外部網（extranet），實現企業和客戶、市場的知識交流。內部網的用戶可以直接訪問此系統，而外部網和萬維網的用戶 則可以通過檔案管理機構的主頁或者企業的站點，直接鏈接到知識服務子系統，從而獲得有效的檔案知識服務。如施樂公司的內部知識庫建立在企業的內部網絡 上，由安裝在服務器上的一組軟件構成。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷 史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。該知識庫里的內容包括：公司的人力資 源狀況、公司內每個職位需要的技能和評價方法、公司內各部門和各地分公司的 內部資料、公司歷史上發生的重大事件等歷史資料、公司客戶的所有信息、主要 競爭對手及合作伙伴的詳細資料、公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。⑨

（五）知識管理要求提高檔案管理人員素質，塑造“知識人”形象

現代企業管理飛速發展，在企業許多管理職位從業人員的素質都在不斷提

升，而企業檔案管理人員的素質一直是影響企業檔案管理水平的重要制約因素。