第一篇：企業(yè)知識管理績效評價文獻綜述

企業(yè)知識管理績效評價文獻綜述

摘要

本文統(tǒng)計分析了近十年來國內(nèi)企業(yè)知識管理績效評價研究的現(xiàn)狀，描述了企業(yè)知識管理績效評價研究的主要內(nèi)容，歸納了企業(yè)知識管理績效評價研究的特點及存在的問題，以便為本次畢業(yè)論文設計提供參考。

關(guān)鍵詞

企業(yè)知識管理；知識管理績效評價；綜述

隨著知識經(jīng)濟的興起和發(fā)展,企業(yè)的經(jīng)營方式和管理方式也出現(xiàn)了一些新特點。這些特點突出地表現(xiàn)在企業(yè)的管理方式正從工業(yè)社會的生產(chǎn)管理向知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新管理和KM(知識管理)轉(zhuǎn)變,也就是說知識時代的企業(yè)再不是過去那種以單純金融資本或自然資源來表明本企業(yè)與其他企業(yè)的不同,而是通過知識獲取競爭優(yōu)勢。這種新變化要求一種新的管理方式即以知識為核心的管理也就是知識管理。

中國學者顧乃康、余光勝[3]介紹企業(yè)知識理論時認為,知識是能力的基礎(chǔ),知識決定能力。從知識的角度來討論企業(yè)的異質(zhì)性則表明,企業(yè)的異質(zhì)性主要表現(xiàn)為知識的異質(zhì)性。進而有資源學派的觀點:能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和租金的是企業(yè)擁有的獨特知識。

一、國內(nèi)外知識管理的研究現(xiàn)狀

1.國外知識管理現(xiàn)狀簡況。

以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)理論最初起源于資源學派,在發(fā)展過程中又超越了資源學派的范圍。資源學派強調(diào)企業(yè)現(xiàn)有資源的合理配置,并將知識看作是最重要的戰(zhàn)略資源,但這里的知識僅局限在流程知識、專利創(chuàng)新等。以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)理論將企業(yè)的基本活動整合到知識資本的運動中,認為企業(yè)是圍繞知識運轉(zhuǎn)的經(jīng)濟組織,通過知識的創(chuàng)造、使用和傳播來提供產(chǎn)品和服務以實現(xiàn)企業(yè)價值。這樣把企業(yè)看作是圍繞知識運作的機構(gòu),重新研究傳統(tǒng)管理理論關(guān)心的問題。

2.國內(nèi)知識管理研究現(xiàn)狀簡況。

國內(nèi)對知識管理方面的研究近幾年才開始。國內(nèi)著名學者烏家培教授認為“信息管理是知識管理的基礎(chǔ),知識管理是信息管理的延伸與發(fā)展知識管理的內(nèi)涵也要比信息管理的內(nèi)涵豐富得多,信息管理僅是知識管理的一部分,它只是對格式化知識的管理”“,信息管理經(jīng)歷了文獻管理、計算機管理、信息資源管理、競爭性情報管理,演進到知識管理。知識管理是信息管理發(fā)展的新階段,它同信息管理以往各階段不一樣,要求把信息與信息、信息與知識、信息與人連結(jié)起來,在人際交流的互動過程中,通過信息與知識(除顯性知識外還包括隱性知識)的共享,運用群體的智慧進行創(chuàng)新,以贏得競爭優(yōu)勢”。

目前,在宏觀方面?zhèn)戎赜谔接懼R經(jīng)濟的興起和中國的發(fā)展對策;而微觀方面更多則是介紹國外知識管理的成功案例,偏向知識的概念羅列、分類和轉(zhuǎn)換框架描述等方面。其中也開始進行數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)上的研究,在關(guān)聯(lián)規(guī)則算法、挖掘步驟及應用上也作了一定探討。但總的來看,對知識管理的研究還不夠深入,同時也缺乏相應的評價系統(tǒng),未能對知識管理的成效作很好的評價分析。

3.知識管理績效評價研究的現(xiàn)狀

根據(jù)相關(guān)文獻資料查詢,與知識管理評價問題有某些相關(guān)的內(nèi)容有:知識資源的量化:包括維度、指標體系和測量方法;智力資本評估: 知識資本測度方法———巴克曼(Buckman)實驗室是最早的少數(shù)幾個認識到評估知識資本必要性的組織之一。在總結(jié)多年實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,該組織將年利潤的3.5%作為企業(yè)內(nèi)部知識管理的成本,而將年利潤都計入知識管理的利潤,以此來度量知識資本的投入產(chǎn)出。

目前,對知識資本具有影響力的評估模型當屬埃德文森在Skandian公司主持設計的Skandian模型。Skandian模型采用111個指標,從財務、顧客、流程、更新和開發(fā)、人力因素等五個方面對知識資本進行了分析和評估,在一定程度上克服了傳統(tǒng)的財務報表僅注重當期財務結(jié)果的弊端,強化了對組織內(nèi)部過程的監(jiān)測,從而使該模型不僅具有反映經(jīng)營成果的功能,而且還具有預警的功能。

中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所金碚博士用統(tǒng)計學方法來進行企業(yè)競爭力測評。企業(yè)競爭力的指標分為兩大類:測評指標和分析指標。測評指標特別是其中的顯示性指標所反映的是結(jié)果或者競爭力的最終表現(xiàn),而分析指標所反映的則是競爭力的原因或者決定因素。測評企業(yè)競爭力的指標體系包括潛在的技術(shù)競爭力、自主知識產(chǎn)權(quán)、品牌、市場份額、人才競爭中的態(tài)勢等因素。企業(yè)競爭力測評的指標在選取過程中采用以下原則:理論分析,專家設計;問卷調(diào)查,多數(shù)選擇;運用磨合,不斷完善。概括起來就是通過理論分析來構(gòu)建它的基本框架,用問卷調(diào)查的方法把有關(guān)人員(主要是經(jīng)營管理者)的經(jīng)驗集中起來,即從科學理論和實踐經(jīng)驗的結(jié)合上來確定選取什么樣的指標更好。運用統(tǒng)計方法進行指標測算分析,并在此基礎(chǔ)上進行一定范圍內(nèi)的問卷調(diào)查,獲得最終的綜合評價得分。

黃立軍從項目管理功能、通信與協(xié)作能力、智能代理功能、可維護性、安全性、護簡便性、實用性、技術(shù)簡單性、文檔圖書館功能這幾個方面的指標進行了企業(yè)知識管理系統(tǒng)的評價研究。

二、研究知識管理績效評價問題的目的意義

知識管理雖然不是一種全新的管理方式,但知識管理可以和企業(yè)戰(zhàn)略、過程管理、面向客戶的管理并存。它可以幫助企業(yè)把已經(jīng)在做的事情做得更好。而且知識管理最終只有和其他的企業(yè)活動融合在一起,才是真正有效的。

企業(yè)實施知識管理要求全員參與,即使企業(yè)已經(jīng)有了正規(guī)的知識管理職能部門。很多其他的職能部門也可以成為潛在的支持來源:信息管理部門可以幫助建立技術(shù)基礎(chǔ)設施;人力資源部門可以幫助激勵員工共享和使用知識;財務和會計部門可以幫助設計如何估價知識及管理它們的成本;其他的職能部門可以負責提供特定領(lǐng)域的知識。在企業(yè)知識管理實施過程中,參與的人越多,項目成功的可能性就越大。

企業(yè)知識管理的效果如何,最終需要一個體系來進行檢測,企業(yè)的組織資本、人力資本、技術(shù)資本、市場資本及知識系統(tǒng)成為檢測知識管理績效評價的指標體系。對知識管理的績效進行評價有助于改進知識管理實踐。要去精確定量及評判知識管理的績效在本質(zhì)上是不可能的,但知識管理能外在地通過某些活動及能力體現(xiàn)出來,從一個系統(tǒng)的角度來考察,這種外在的表現(xiàn)便是企業(yè)的競爭能力,既而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢,來源于其稀缺、有價值、不可完全模仿與替代的資源,如技術(shù)、信息、知識和組織程序等;而企業(yè)所擁有的具有自身特性的、不易外涉的專有知識又被廣泛地認為是企業(yè)不可復制競爭優(yōu)勢的惟一來源。在企業(yè)中,誰掌握了最新的知識,誰發(fā)明和創(chuàng)造了更新的知識,誰生產(chǎn)了包含更多知識的使用價值,誰就能在未來的競爭中取得優(yōu)勢地位。因

此,面對日益增長的非連續(xù)性的環(huán)境變化,針對組織適應性、組織生存和競爭能力的知識管理便應運而生。

知識對企業(yè)組織的核心競爭力有突出的貢獻作用,很多學者和企業(yè)家在這點上已形成共識;績效評價作為知識管理的必備環(huán)節(jié),是需要研究解決的重要問題之一,與此相矛盾的是對知識管理的成效進行評價和考核的研究還不多見。原因在于:(1)知識管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,相關(guān)學科包括管理科學、信息技術(shù)、行為科學、認知科學和心理學等;(2)知識管理績效涉及到組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、制度安排、激勵機制、合作競爭方式等多方面的調(diào)整,不可能在短期內(nèi)形成完整的理論框架;(3)有些知識與非知識難以分辨,給績效評價帶來了很大困難。知識的隱含性和復雜性意味著知識管理活動的開展和成效是難于評估的,所以,建立一個有效、可靠的評價系統(tǒng)將是促使知識管理戰(zhàn)略進一步發(fā)展的有效途徑。

目前,國外如日本、美國等國家的學者們也意識到其重要性,已經(jīng)展開了一系列研究。很多公司先后采取了一系列措施來測度企業(yè)知識管理狀況。而在國內(nèi),目前這方面的定量研究還處于初始階段。達爾尼夫指出度量和管理無形知識是困難的,因為知識及其效果并不容易精確度量,它們既沒有出現(xiàn)在資產(chǎn)負債表上,也不能反映在國民經(jīng)濟增長的圖表中。

對知識管理狀況的評價研究,可以使管理者了解管理中存在的不足之處,了解影響組織發(fā)展的關(guān)鍵因素所在,為組織改進其管理提供理論依據(jù)。

[參考文獻] [1]Marce J.G.and Simon H.A.Organizations[M].Wiley,1958.[2]Penrose E.T.The Theory of the Growth of the Firm[M].Wiley,1959.[3]余光勝.一種全新的企業(yè)理論——企業(yè)知識理論[M].外國經(jīng)濟與管理,2000,(2).[4]維娜?艾利.知識的進化[M].劉民慧等譯，珠海出版社，1998.[5](英)安妮.布魯金.智力資本——第三資源的應用與管理[M].東北財經(jīng)大學出版社,2000,(4).[6]魏江.企業(yè)技術(shù)能力論[M].科學出版社,2002,(3).

第二篇：企業(yè)信息化績效評價文獻綜述

企業(yè)信息化績效評價文獻綜述 企業(yè)績效評價，指的是運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學原理，特定指標體系，對照統(tǒng)一的標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。而信息化績效評價是指采用一定的方法對信息化建設與應用的成績和所產(chǎn)生的效果進行評價。企業(yè)信息化績效評價是產(chǎn)權(quán)人考核項目建設、經(jīng)營業(yè)績的一種手段，實質(zhì)上是按照市場經(jīng)濟要求實行的一項監(jiān)管制度以提高信息化投資效益、效果。

一、國外研究概況 1.對企業(yè)信息化績效評價的指標體系的研究

1932年，英國管理專家羅斯首次提出了評價企業(yè)部門績效的思想。隨后，美國的杰克遜·馬丁德爾（1950）提出了一套比較完整的公司管理能力評價指標體系，同一時期，美國著名管理學家德魯克通過實證研究指出：利潤最大化雖是企業(yè)追求的主要目標，但不應是唯一目標，它提出建立企業(yè)效績的八項指標，到20世紀70年代，所用指標的數(shù)量和種類進一步增多，但這個時期影響最大的無疑是杜邦公司于20世紀初期提出的杜邦財務分析體系。杜邦財務分析體系最早由杜邦公司經(jīng)理于1919年提出，它認為權(quán)益報酬率是所有比率中綜合性最強、最有代表性的一個指標，它進而可分解成若下層指標、由于它首次系統(tǒng)地揭示了財務比率之間的內(nèi)在聯(lián)系而在財務分析中占據(jù)重要位置。

1961年，國際信息處理聯(lián)合組織在其召開的會議上第一次提出了信息化績效評價的概念。隨后，日本學者小松崎清介（1965）提出了信息化指數(shù)模型，這也是最早的信息化測評體系。直至現(xiàn)在，仍有不少學者依據(jù)這一模型對各國信息化程度進行有效的統(tǒng)計分析。20世紀80年代以后，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價形成了以財務指標為主、非財務指標為補充的績效評價體系。

1992年，哈佛大學羅伯特·卡普蘭教授與諾朗頓研究院的執(zhí)行長戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇有關(guān)平衡積分卡的文章。在文中，他們首次提出評價一個企業(yè)的績效不能僅僅從企業(yè)的財務指標角度來進行，而是從財務、客戶、、內(nèi)部流程管理以及學習與成長四個方面綜合的評價企業(yè)績效。他們認為平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。這種方法很好地解決了信息化戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略相吻合的問題，也解決了單純看財務績效的問題。但從目前的應用實踐看，平衡積分卡方法關(guān)注了長遠，忽略了短期的變化，而且對信息化到績效的兩步轉(zhuǎn)化過程和效果缺乏清晰的評估。

2.對企業(yè)信息化績效評價方法的研究

（1）從結(jié)果剖面維度評估信息化績效

這類方法的典型代表是信息化財務績效評估方法。90年代后期，以經(jīng)濟效益和風險分析為主的投資回報（ROI）逐漸成為主流。以杜邦體系為代表的ROI考核體系由美國杜邦公司（1919）首創(chuàng)。基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。杜邦分析法將利潤、總資產(chǎn)進行層層分解，從而系統(tǒng)科學比較全面地評價企業(yè)財務狀況，并對企業(yè)的績效進行考核。其核心思路是將信息化過程視為一個整體，信息化的投入無論如何一定會在企業(yè)經(jīng)濟效益或者滿意度方面體現(xiàn)出來。按照信息化兩步轉(zhuǎn)化的理

論，這個方法只是僅僅量化出兩步轉(zhuǎn)化的最終結(jié)果。但信息化績效的長期性和隱藏性對這種方法是一個致命的難題，因為很難從結(jié)果中分解出哪些是信息化帶來的，哪些不是。

（2）從時點維度評估信息化績效

這類方法的典型代表是信息化水平評估和信息化指數(shù)評估。美國的馬克盧普教授（1962）在其發(fā)表的《美國知識的生產(chǎn)與分配》中首次提出了一套測算信息經(jīng)濟規(guī)模的方法。馬克·波拉特（1977）繼承并擴展了馬克盧普的研究成果，在《信息經(jīng)濟》一書中提出了被稱為“波拉特法”的信息化水平測度方法。信息化水平評估方法是目前最常見的一種方法。主要用來評估某一時間點信息化的裝備水平。核心的評價內(nèi)容一般是以對信息技術(shù)應用覆蓋率和普及率的測量為基礎(chǔ)。信息技術(shù)應用普及率指信息技術(shù)在企業(yè)各個部門、有關(guān)領(lǐng)域及業(yè)務工作中普及應用的程度，用百分比（%）表示。而信息技術(shù)應用覆蓋率則是指信息技術(shù)設備完成的業(yè)務重占企業(yè)總業(yè)務量的百分比。信息化水平評估在信息化建設的早期，對于促進信息化建設進程，不斷完善信息化水平具有比較好的作用。但這種信息化績效評估的方法還有三個方面的不足：一般的企業(yè)信息化水平評估需要依賴于標桿企業(yè)的建立，但實際上各個企業(yè)是相對差異性較強的，標桿企業(yè)信息化很難說明企業(yè)信息化的好壞，只能作為參考指標，缺乏實際的指導意義，而應該更多地評估企業(yè)信息化自身建設的適合和滿足度；企業(yè)信息化水平評估指標余企業(yè)信息化的自我改善關(guān)聯(lián)不足，企業(yè)在完成水平評估后，仍然難以確定信息化改善的方向；企業(yè)信息化的水平評估往往對由于信息化建設對企業(yè)各個方面的能力提升沒有體現(xiàn)。

信息化指數(shù)由日本學者小松崎清介教授（1965）提出，其本質(zhì)上也是一種信息化水平評估的方法。但因為是指數(shù)，就需要在原始評估數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上按照指數(shù)的計算方法進行統(tǒng)計分析，并且要設定基年（也就是要與之比較的年份）。這種方法主要用來對國家和地區(qū)的信息化進行評價。例如國際數(shù)據(jù)公司（IDC）的“信息社會指數(shù)”評估體系。從1966年開始，IDC每年都對全球55個國家（或地區(qū)）參與信息社會的能力進行綜合評估，并以“信息社會指數(shù)”的形式公布評估結(jié)果。被評估的55個國家（或地區(qū)）占全球GDP的97%和信息技術(shù)投入總額的99%。

（3）從過程維度評估信息化績效

這類方法的典型代表是COBIT方法。

1996年，美國信息系統(tǒng)審計和控制協(xié)會下屬的IT治理研究院（ITGI）發(fā)布并推廣使用COBIT框架。2007年5月，ITGI發(fā)布了COBIT4.1，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務目標落實到作業(yè)執(zhí)行過程中，按照這些過程控制目標去檢驗信息化過程，能夠檢驗信息化過程是否有效。COBIT4.1由七個部分組成，分別是IT治理執(zhí)行概覽、管理指南、框架、控制目標、IT治理實施指南、COBIT控制實踐和IT確認指導。他們從滿足管理層和董事會管理需要，滿足經(jīng)營及技術(shù)管理需要，滿足具體進行治理、控制、安全保證的專業(yè)人員需求等三個層次幫助企業(yè)進行IT治理。COBIT模型的各組成部分是相互聯(lián)系的，經(jīng)營目標通過IT流程提供相關(guān)信息實現(xiàn)，每個IT流程又被分解為各項作業(yè)，各項作業(yè)經(jīng)過對責任劃分表的執(zhí)行得以完成。同時，為了保證IT流程執(zhí)行的有效性，必須對每一個IT流程設置相應的IT目標，IT目標由控制目標進行控制，經(jīng)過控制結(jié)果測試的審核由成熟度模型及績效測量的兩個方式——績效指標和結(jié)果測量進行衡量，其中控制目標是由控制實踐實施并經(jīng)過控制設計測試的審核如果單純用這種方法評估信息化績效，需要存在一個假設的前提：認為合理的信息化過程，能夠確保信息技術(shù)到最

終績效的轉(zhuǎn)化。然而，信息化轉(zhuǎn)化過程受到很多因素的制約，未必過程合理，其結(jié)果就合理。

二、國內(nèi)研究概況

1.對企業(yè)信息化績效評價的指標體系的研究

2001年7月，我國公布了“國家信息化指標構(gòu)成方案”。這個方案在按照指數(shù)法思路的基礎(chǔ)上，綜合了波拉特法等國際上主要的指標體系的優(yōu)點，結(jié)合中國國情，對關(guān)系到經(jīng)濟和社會生活的各個指標，進行了認真的分析篩選，分別按國家確定的信息化六要素，將每個要素都分解為若干項具體指標，共計20項指標。

2002年10月，國家信息化測評中心推出了“中國企業(yè)信息化指標體系”，這是第一個面向效益的信息化指標體系。該指標體系第一次提出從效能角度評價企業(yè)信息化水平。主要由基本指標、效能指標和評議指標三部分組成。

唐志榮（2002）在《企業(yè)信息化水平評價指標體系》一文中首次系統(tǒng)地提出了企業(yè)信息化水平評價指標體系，運用層次分析法和賦值法確定了各指標的權(quán)重。

2.對企業(yè)信息化績效評價方法的研究

在企業(yè)信息化績效評估方法的研究上，楊青峰（2006）提出了“信息化可持續(xù)發(fā)展能力評估”的評價方法。他認為，隨著企業(yè)管理與信息技術(shù)的融合，企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展也將影響到企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。這個方法克服了水平評估只關(guān)注一個時間點的信息化裝備情況，轉(zhuǎn)而關(guān)注這些裝備可持續(xù)利用的能力，同時兼顧信息化轉(zhuǎn)化能力。

楊青峰（2009）在《業(yè)務高管信息化領(lǐng)導力的16項修煉》中詳細介紹了信息化可持續(xù)發(fā)展能力評估的主要內(nèi)容，總共包括三個方面:其一，通過評估和監(jiān)測信息化應用對核心能力的提升的促進；其二，因為企業(yè)現(xiàn)在一般非常依賴信息化，考慮信息化自身可持續(xù)發(fā)展能力對業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的重要性，對信息化治理和控制能力進行評估；其三，考慮信息化第二步轉(zhuǎn)化，由企業(yè)核心能力到財務績效的轉(zhuǎn)化能力，主要反映在效率和規(guī)模上，以及對最終效果成本效益率的評估。

2013年，他在撰寫出版的《信息化2.0+：云計算時代的信息化體系》一書中指出評價信息化2.0關(guān)鍵的四要素為：成本（Cost)、可用性(Availability)、效率(Efficiency)以及效用(Utility)。并把評價信息化2.0的方法命名為CAEU方法。在他看來，準確認識成本是評價信息化2.0價值的基礎(chǔ)。信息化2.0的關(guān)鍵技術(shù)都導向TCO的降低，如果沒有TCO的概念，企業(yè)可能就會對信息化2.0產(chǎn)生偏見，從而影響到它的推進。

三、研究現(xiàn)狀的綜合評述

通過對國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)信息化績效評價文獻的回顧，我們發(fā)現(xiàn)無論從指標體系方面還是評價方法方面，信息化績效評價的研究都取得了非常顯著的研究成果。然而以往的理論研究也存在一些不足之處。

1.缺乏從管理意義上對企業(yè)信息化績效評價的研究

信息化的實施實質(zhì)上是企業(yè)管理理念的的執(zhí)行，而對于企業(yè)信息化的績效評價也就必須衡量信息化對企業(yè)管理理念的反應情況。但從前文所述的信息化績效評價的研究文獻中我們發(fā)現(xiàn)，并未涉及到從管理意義上對信息化績效評價的研究。而從這個角度對企業(yè)的信息化進行績效評價是十分有意義的。

2.缺乏合理的評價方式使評價方法的研究面臨困難

國內(nèi)外有關(guān)信息技術(shù)評價的研究，深化了人們對信息技術(shù)評價復雜性的認識，為評價活動提供了種類繁多的可用工具，也使評價研究陷入“方法很多但好方法很少”的困境。國內(nèi)外信息化績效評價研究發(fā)展至今，面臨的共同問題是如何處理評價活動的社會因素。缺乏對組織中人的因素的適當考察，不僅難以實現(xiàn)評價活動的合理組織，也無法控制評價過程中的組織偏見，進而影響評價活動的實際效果。

第三篇：金融企業(yè)績效評價淺析

金融企業(yè)績效評價淺析 來源：效果圖制作 http://

【摘要】財政部于2011年5月12日印發(fā)了《金融企業(yè)績效評價辦法》，以更好地加強對金融企業(yè)的財務監(jiān)管，進一步規(guī)范金融企業(yè)績效評價工作。全面客觀正確地評價金融企業(yè)的企業(yè)績效，對于正確評估金融企業(yè)的真正價值、衡量經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績具有重要意義。此外，正確客觀全面地評價金融企業(yè)績效，對于政府轉(zhuǎn)變職能，加強宏觀調(diào)控也具有重要的參考價值，對于宏觀經(jīng)濟的發(fā)展也有重要的意義。本文對目前金融企業(yè)的績效狀況、存在的問題、優(yōu)勢劣勢進行了分析，結(jié)合財政部頒布的《金融企業(yè)績效評價辦法》，提出了對于金融企業(yè)業(yè)績評價的完善建議。

【關(guān)鍵詞】金融企業(yè) 績效 績效評價

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展與完善，人們開始對市場樹立信心，從而在投資過程中對公司的績效情況更加關(guān)注。在這樣一個信息時代，信息的信號功能發(fā)揮得越來越極致，人們對于信息的獲取、傳播、解讀及反應能力也越來越強。金融企業(yè)作為現(xiàn)代經(jīng)濟的核心部分，對資金的運行所起到的重要作用是其他企業(yè)所不能替代的，故而對于金融企業(yè)績效的研究的重要性也不言自明。此外，財政部于2011年5月12日印發(fā)了《金融企業(yè)績效評價辦法》，對金融企業(yè)的績效評價規(guī)定了四大能力，共21個指標，可見我國政府對于金融企業(yè)績效評價的重視。但是這個辦法頒布的實施情況以及對于金融企業(yè)的績效評價的影響還有待觀察。

隨著我國證券市場的逐步規(guī)范與發(fā)展，各利益相關(guān)者也日益關(guān)注公司績效，同時，金融企業(yè)的績效更是成為了風向標。全面正確地評價金融企業(yè)績效，對于正確評估其真正價值、衡量經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績具有重要意義，對于政府轉(zhuǎn)變職能、加強宏觀調(diào)控也都具有重要的參考價值，同時能為監(jiān)督法規(guī)的完善提供重要依據(jù)。

二、我國金融企業(yè)績效現(xiàn)狀

所謂企業(yè)績效評價，是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學原理、特定指標體系，對照統(tǒng)一的標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判，其目的是為了界定評價主體和評價客體之間的價值關(guān)系。

金融企業(yè)在我國國家經(jīng)濟中具有重要的位置，政府對金融業(yè)的支持力度也一直在加大，國有銀行在業(yè)務上有著得天獨厚的優(yōu)勢。此外，在長期的業(yè)務積累中，我國金融企業(yè)相比較于外資金融企業(yè)，在客戶、存款、管理人才等方面有更多的本土優(yōu)勢。但是與國際上的知名金融機構(gòu)與企業(yè)相比起來，我國的金融企業(yè)還存在不小的差距，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1)經(jīng)營機制不夠靈活，業(yè)務范圍相對較小，創(chuàng)新能力總體上來說稍顯不足；

（2)我國證券類金融公司整體效益較低，波動性較大，行業(yè)競爭激烈，但是證券業(yè)的經(jīng)營模式和盈利模式卻沒有得到根本改善，業(yè)務結(jié)構(gòu)雷同、單一，創(chuàng)新能力不足，盈利能力弱，這也導致了其對風險的抵御能力較弱，從而在經(jīng)營過程中面臨較大的風險；

（3)我國銀行類的金融企業(yè)存在不良貸款率偏高、存貸比例過高等問題，降低了銀行的盈利能力，同時也造成了我國民營企

業(yè)融資難的問題，對于整個經(jīng)濟運行的影響比較大；

（4)保險類金融企業(yè)雖然發(fā)展迅速，但是國有獨資的保險公司存在產(chǎn)權(quán)不明、權(quán)責不明、監(jiān)管不力、市場意識不足等問題，加上其制度建設不夠完善，相應的體制也有待加強；

（5)銀行業(yè)總體的資本充足率較低，抗風險能力弱，在投資類的銀行金融機構(gòu)更是如此，這對于整個金融系統(tǒng)的正常穩(wěn)定運行構(gòu)成了較大的威脅。

三、金融企業(yè)業(yè)績評價的完善建議

在之前總結(jié)的國內(nèi)外對金融企業(yè)績效研究的基礎(chǔ)上，以及對我國目前金融企業(yè)績效現(xiàn)狀的分析，結(jié)合新頒布的《金融企業(yè)績效評價辦法》，筆者對于完善金融企業(yè)業(yè)績評價，提出以下幾點建議：

（1）完善金融企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，保證績效評價有據(jù)可依。須著力完善財務報告、審計報告等基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)資料，并保證數(shù)據(jù)的真實可靠，做到績效評價有據(jù)可依。

（2）加強我國信用體系的建設。必須加快社會信用體制的建設，要盡快完善社會信用體系，增大失信違約成本，同時做好信用宣傳工作，增強各方的恪守信用觀念，營造良好的信用環(huán)境，從而有利于金融企業(yè)績效評價客觀正確的進行。

（3）努力提高各類金融企業(yè)的自身實力，建立健全金融企業(yè)治理機制，在風險可控的情況下，鼓勵金融創(chuàng)新，不斷提升業(yè)務能力，促進績效提高。

四、總結(jié)

本文結(jié)合績效評價的發(fā)展歷程，淺析了我國金融企業(yè)績效的現(xiàn)狀，并提出了相應的改進措施。從整體來看，我國目前金融企業(yè)的績效并不是十分理想，資本結(jié)構(gòu)不合理和資產(chǎn)質(zhì)量較差是

導致各類金融企業(yè)績效較差的主要原因。這對金融企業(yè)績效評價工作的展開產(chǎn)生了影響，因而亟須著手改善金融企業(yè)績效評價環(huán)境，正確評價金融企業(yè)績效，為利益相關(guān)各方提供可靠有用的信息。

第四篇：淺析企業(yè)知識管理

淺析企業(yè)知識管理

摘要：隨著知識經(jīng)濟時代的到來，同時帶來了知識化、信息化、WTO、全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)再造、企業(yè)重組各種創(chuàng)新。知識正在作為企業(yè)的重要競爭優(yōu)勢資源在市場的激烈競爭中發(fā)揮絕對作用。在這知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的興衰成敗已不再僅僅取決于企業(yè)擁有的物質(zhì)資本，還在于知識和有效信息的積累和運用。知識管理作為知識經(jīng)濟社會對企業(yè)核心資源的重要管理形式，對企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。本文以知識管理為主要架構(gòu)，剖析企業(yè)知識管理的內(nèi)涵，發(fā)現(xiàn)企業(yè)知識管理現(xiàn)存的不足，以期找出可行的解決方案，證明企業(yè)知識管理的必要性。

關(guān)鍵字：知識經(jīng)濟 知識 企業(yè)知識管理

當今時代，知識管理已成為專家學者、商界精英關(guān)注的焦點，日益凸顯出其重要性，知識管理是以網(wǎng)絡化、數(shù)字化、信息化、知識化為基礎(chǔ)，以“信息高速公路”為主干，以知識創(chuàng)新為核心的一種全新的管理模式。而知識管理作為一個全新的管理范式，至今沒有形成一個統(tǒng)一的定義，各方面的轉(zhuǎn)接學者從不同的角度給出了多種定義。知識管理就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力。知識經(jīng)濟是以不斷創(chuàng)新知識為基礎(chǔ)的，知識的創(chuàng)新離不開知識管理。1.知識管理的內(nèi)涵

所謂知識管理,是組織的管理者通過對組織內(nèi)部和組織外部知識的管理和利用，通過知識獲取、知識共享、知識創(chuàng)新和知識應用,以達到提高組織創(chuàng)造價值的能力這一目的的一種過程。透過知識管理的定義，它的的內(nèi)涵主要有：

1.1 知識管理的目標應與組織的目標相一致即創(chuàng)造價值

1.2 知識管理是一個過程 ,這在一定程度上反映出知識管理的動態(tài)特性 1.3 知識管理涉及組織的所有活動 ,需要采取各種有效的手段

1.4 組織的知識管理不僅涉及組織范圍內(nèi)的知識，還應注重組織外部的、與組織的各種活動有關(guān)的知識。2.企業(yè)知識管理 所謂企業(yè)知識管理就是面對不斷變化的環(huán)境，采用新的管理模式去適應企業(yè)發(fā)展、和競爭的需要。企業(yè)進行知識管理的基礎(chǔ)條件是信息和知識的積累。企業(yè)的知識管理必須有一定的行為規(guī)范，即遵循一定的原則：主要包括有效性原則、創(chuàng)造性原則、綜合性原則、突出性原則。企業(yè)知識管理作為管理的一個重要內(nèi)容具有三個特征：大規(guī)模性生產(chǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)模個性化生產(chǎn)、縱向管理轉(zhuǎn)向水平管理、產(chǎn)品從現(xiàn)實開發(fā)轉(zhuǎn)向虛擬開發(fā)。企業(yè)知識管理要取得成功，根據(jù)國際經(jīng)驗必須具備的因素：知識管理要能帶來效益；要建立良好的、有效的技術(shù)和組織基礎(chǔ)；要有厚實的企業(yè)文化；要重視企業(yè)危機的預測和防范。企業(yè)知識管理要取得成功，必須選擇一系列的戰(zhàn)略模式與實施方法。可供選擇的戰(zhàn)略模式有：把知識管理作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；建立知識管理系統(tǒng)，促進知識轉(zhuǎn)移；以客戶為重點的知識戰(zhàn)略；建立企業(yè)員工對知識責任感；無須資產(chǎn)管理戰(zhàn)略。可供選擇的實施方法有：構(gòu)建支持知識管理的組織體系；加大對知識管理的資金投入；開發(fā)支撐知識管理的信息技術(shù)；建立知識管理評估系統(tǒng)。總體看來企業(yè)知識管理的含義主要包括以下兩個個方面：

2.1 人力資源的管理的延伸。這種觀點認為知識管理是著重于人力資源的管理，是將員工個人的需求、愿望、目標與組織發(fā)展的目標相結(jié)合的管理。

2.2 企業(yè)組織的經(jīng)營活動。這種觀點強調(diào)知識管理是一種企業(yè)的經(jīng)營活動，是如何更好的利用知識資產(chǎn)，挖掘員工的內(nèi)在知識和潛力的管理活動，它是從企業(yè)組織的角度出發(fā)來定義知識管理的，企業(yè)知識管理就是通過掌握、捕捉、共享和使用企業(yè)的知識資產(chǎn)，進行評估和利用，以此強化組織力量的經(jīng)營活動，它推動企業(yè)中知識的創(chuàng)造和傳播，使知識螺旋不斷地向前延伸。3.企業(yè)知識管理存在的問題及解決方法

有一則知識管理小故事是這樣的：在一個工廠中，一名員工需要去維修一個已經(jīng)安裝了10多年的下水管道，管道是生鐵制成的。員工在去的路上一直猶豫，管道運行這么多年，鐵跡斑斑，螺釘一定很難擰開，可是出乎員工的意料，很輕松就擰下來。這才發(fā)現(xiàn)螺釘?shù)穆菁y上有一層機油保護，員工這才想起當時施工的老師傅。這則故事告訴我們實施知識管理，不僅僅是擰螺釘?shù)募夹g(shù)，更重要的是將擰螺釘時“上機油”的經(jīng)驗管理起來。這樣才能高效、創(chuàng)新應用知識。

3.1 中國企業(yè)知識管理存在的問題 3.1.1 沒有真正理解知識管理的內(nèi)涵 知識管理是將知識作為一種資源，重在系統(tǒng)地開發(fā)、利用知識，它的目標是增強企業(yè)內(nèi)部知識的存量和價值，提高企業(yè)競爭力。目前大多數(shù)企業(yè)沒有形成自己的知識鏈，做的較多的是儲存知識，而知識的共享和創(chuàng)新不夠，從而很難實現(xiàn)知識管理的最終目標——知識增值。

3.1.2 缺乏實行知識管理的動力

從企業(yè)來看，缺乏商業(yè)動機；從企業(yè)中的成員來看，缺乏激勵。知識管理項目的推動力應來自于信息使用者，而不是信息系統(tǒng)人員。不能為知識管理而知識管理，要真正的讓員工感覺到這種管理方式能提高工作效率，同時企業(yè)要認識到這種新的管理方式可以帶來更多的商業(yè)利潤。

3.2 國外知識管理存在的問題

3.2.1 組織不能應付知識管理的真正挑，戰(zhàn)甚至有知識管理計劃的公司也抱怨沒有時間分享知識；不能有效的利用知識；捕捉隱含知識有困難。這主要是因為組織不理解或不支持知識管理的全部內(nèi)涵。

3.2.2 組織忽視了員工的考慮，組織沒有能夠體會知識管理的文化內(nèi)涵。一個知識管理項目應該能夠減少員工在積累和檢索知識時所面臨的挫折。

3.3 解決方法

3.3.1建立起有效的組織機構(gòu)

企業(yè)應將組織結(jié)構(gòu)進行適應的調(diào)整和優(yōu)化,精簡中間層,使中間層與高層、基層的聯(lián)系更加直接和快捷,加快信息的傳播和交流。

3.3.2 成立知識管理機構(gòu)有專門的人才負責項目的實施

任何一個管理項目的實施都需要相應的組織并落實相關(guān)的責任人,才能保證項目的成功實施,知識管理作為企業(yè)管理當中一項長期的系統(tǒng)工程,更需要成立相應的組織機構(gòu),并確定主要負責人。立了專門的機構(gòu)或明確了知識管理的職能之后,還需要組織知識管理的專家團隊,專家團隊的成員可以是專門的知識管理人員,也可以是企業(yè)各個崗位上的專業(yè)人員,可以是專職的,也可以是兼職的。專家團隊的主要職能是研究和設計知識管理的方法以及建立保障知識交流和共享的制度,并在企業(yè)內(nèi)建立以知識共享為核心的企業(yè)文化。

3.3.3 創(chuàng)造知識管理的良好氛圍

知識管理的障礙有文化上的阻力、技術(shù)不成熟、工業(yè)不成熟、成本以及缺乏要求，其中文化上的阻力最大。這些文化障礙表現(xiàn)在兩個方面：知識共享和創(chuàng)新。知識管理項目的啟動對每一個員工都是一種深刻地觸動，要不要把自己的經(jīng)驗和知識告訴別人？而創(chuàng)新又常常被認為是冒險。因此，企業(yè)要創(chuàng)造知識共享和創(chuàng)新的良好氛圍。在這種環(huán)境中，共享知識和創(chuàng)新會得到明確的尊重和獎勵。知識經(jīng)濟時代，公司的興衰更多地取決于技術(shù)創(chuàng)新能力，這種能力的基礎(chǔ)是公司對知識的掌握程度，換句話說就是員工對知識的掌握程度。知識共享是至關(guān)重要的，知識共享涉及到知識的識別、獲取、存儲、提取和交流。為了實現(xiàn)這種目標，企業(yè)管理者必須透過管理創(chuàng)造一種新的環(huán)境，從而培養(yǎng)對知識的不斷創(chuàng)造、收集、使用和再使用，并且讓員工能夠使用、共享、再使用企業(yè)內(nèi)部的知識，從而創(chuàng)造新的商業(yè)價值。

3.3.4 建立起鼓勵知識共享的管理制度和企業(yè)文化

知識只有交流才能發(fā)展,只有使用才能增值,只有交流和反復使用才能不斷地派生出新的知識,而知識共享是其中的關(guān)鍵,它直接制約著知識的生成和交流,更關(guān)系到知識管理實踐的成功與否。如何實現(xiàn)知識的交流和共享,第一個層面是制度層面,即通過建立相關(guān)的制度鼓勵員工將隱藏在自己大腦中的隱性知識共享出來,如“師帶徒”培訓、案例培訓等;同時通過一系列制度使涉及工作流程和方法的知公開化,如通過網(wǎng)上辦公等,使員工不得不把辦公的整個流程呈現(xiàn)在內(nèi)部網(wǎng)絡上。另一個層面是企業(yè)文化層面,即在企業(yè)內(nèi)建立起鼓勵知識交流、共享以崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化,促進知識在組織內(nèi)順暢的傳播、共享、創(chuàng)新和應用。建立這一文化的前提首先要消除員工對個人職業(yè)安全的顧慮,讓員工意識到知識的共享對每一個人都是有益的。倡導大家把個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識,讓每個需要這些知識的員工隨時能夠在組織內(nèi)尋求到解決辦法,這種組織知識的不斷豐富實際上意味著個人能力的提高。

3.3.5 創(chuàng)建學習型企業(yè)

知識資本是知識管理的基本對象,而創(chuàng)建學習型企業(yè)要解決的基本問題是知識管理流程中的第一個環(huán)節(jié),即知識的生成和獲取管理。知識生成和獲取的方式是學習,企業(yè)應當通過營造一種鼓勵學習的企業(yè)文化氛圍,同時給予正確的引導,統(tǒng)一廣大員工的學習目標,鼓勵員工通過自我學習和提高,豐富個人的業(yè)務知識,進而增加組織的知識資本。4.企業(yè)知識管理優(yōu)越性

4.1 企業(yè)知識管理對員工的作用

企業(yè)知識管理重視對企業(yè)員工的精神激勵，同時賦予員工更大的權(quán)力和責任，充分發(fā)揮員工的自覺性、能動性和創(chuàng)造性；有利于員工重視企業(yè)知識的流動、共享和創(chuàng)新，運用集體的智慧；有利于提高企業(yè)的應變能力和創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的競爭能力，重視企業(yè)知識和人才，促使企業(yè)成長為學習型組織，提高提高社會整體的知識化水平；還有利于提高員工的積極性，加強其對企業(yè)的忠誠度，加強凝聚力、向心力。其中做得比較好的就是日本松下集團，松下幸之助的松下公司以唱廠歌的形式讓員工對公司形成一種歸屬感，營造良好的企業(yè)文化，加速企業(yè)發(fā)展。

4.2 企業(yè)知識管理的共享

當前信息技術(shù)尤其是計算機群件技術(shù)、電子郵件、網(wǎng)絡為知識的收集、整理和分析提供了技術(shù)支撐 ,使知識的擴散和激活更加方便高效。如果在企業(yè)內(nèi)部建立一個擴散的知識協(xié)同系統(tǒng) ,把所有的學習活動的結(jié)果以經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫或知識平臺的方式發(fā)布在網(wǎng)絡上 ,這將有效地促進知識傳遞、交流和分享。各種知識數(shù)據(jù)庫、專利數(shù)據(jù)庫有利于員工對知識的獲取 ,從而避免為了掌握某種特定知識而搞“重復研究”。而且 ,這種網(wǎng)絡平臺上的直接知識互動 ,有助于員工未編碼知識編碼化 ,形成個體知識整合的機會 ,創(chuàng)造出新知識和集體知識。企業(yè)內(nèi)部知識網(wǎng)絡的優(yōu)點還在于它消除了組織內(nèi)部員工在面對面接觸時由于等級觀念、價值觀念差異而導致的溝通阻礙。

企業(yè)知識管理把知識共享作為核心目標，知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協(xié)作，培育知識共享的環(huán)境，知識只有通過互相交流才能得到發(fā)展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識，知識的交流越廣效果越好。只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益，對一個企業(yè)來說，迎接知識經(jīng)濟必須首先促進本企業(yè)的知識化包括生產(chǎn)過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產(chǎn)產(chǎn)品的知識化。促進企業(yè)知識化的重要舉措就要進行知識和技術(shù)創(chuàng)新、大力引進知識和技術(shù)、激發(fā)員工學習和利用知識技術(shù)與經(jīng)驗、加大科技投入、開展員工知識與技術(shù)培訓等。

這里以IBM的培訓機制和員工技能測評為例。IBM的員工培訓是多方位的，既有集中面授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心（e-Learning）、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內(nèi)容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業(yè)務框架、經(jīng)營戰(zhàn)略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。隨后，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據(jù)自己的情況在工作范圍內(nèi)選擇要學習的內(nèi)容。選定的學習內(nèi)容需經(jīng)過主管經(jīng)理批準后方可注冊學習，學完之后需經(jīng)考試測評認證。電子學習中心涉及的內(nèi)容廣泛，包括財務、金融、市場營銷、經(jīng)營戰(zhàn)略等，有點像企業(yè)辦的網(wǎng)上在職專業(yè)培訓中心。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，就可以獲得學習資料并進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產(chǎn)學習的問題，真正實現(xiàn)了工作學習兩不誤。

4.3 知識管理是技術(shù)

這些技術(shù)包括知識管理的關(guān)鍵技術(shù)：知識收集分類存儲標記技術(shù)，知識搜索技術(shù)，以及輔助的交流溝通技術(shù)：即時通信，電子郵件，企業(yè)門戶，等等。我們在直觀上感知的，能夠把握的知識管理，其實就是這些技術(shù)和技術(shù)的產(chǎn)物。正是這些技術(shù)，將知識管理從理論變?yōu)榱藢嵺`。以施樂公司在人力資源管理方面為例，施樂公司采取了以下措施：

將公司的人力資源狀況存入知識庫，方便知識主管及人力資源主管對公司員工的管理。公司在內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個技能評價系統(tǒng)，每位員工都可以匿名利用該系統(tǒng)對自己的能力做出評價，并得到該系統(tǒng)給出的改進建議。

在存入知識庫的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的質(zhì)量，并促進員工提交建議的積極性。總的來說，施樂公司的知識管理方案實現(xiàn)了專家網(wǎng)絡和人力資源方面的激勵與開發(fā)，解決了知識管理中“應該做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“為什么要做（know-why）”，是一種比較完善的知識管理解決模式。

4.4 知識管理是文化

在組織中實踐知識管理，就要培養(yǎng)與之匹配的組織文化。知識管理強調(diào)創(chuàng)新，強調(diào)共享，強調(diào)協(xié)作。組織的文化就要圍繞這些作強有力的導向，讓每個人都了解怎么做是對，怎么做是錯，一定要把做事的知識共享出來，每個需要的人都有機會學到它，尋找新的方法，創(chuàng)造新的知識，組織中的每個人都圍繞著知識管理，調(diào)整自己的行為、做事的方式方法，從而形成知識管理導向的價值觀。這就是知識管理是文化的涵義。一般來說，知識管理是一種漫長的經(jīng)營策略，帶給企業(yè)的好處為創(chuàng)造企業(yè)新競爭價值，增加企業(yè)利潤，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效率，建立企業(yè)新文化。

企業(yè)文化具有企業(yè)靈魂的導向作用、實現(xiàn)企業(yè)振興的激勵作用、團隊精神建設的凝聚作用、行為規(guī)范內(nèi)在的約束作用、企業(yè)創(chuàng)新活力的推動作用、企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的潤滑作用、企業(yè)形象美化的輻射作用等。企業(yè)文化使企業(yè)之樹常青，企業(yè)建立知識管理體系同樣離不開相應的企業(yè)文化建設。它不僅要求企業(yè)文化帶動體系建設的順利進行，還要求建立與該體系相適應的更加完善的企業(yè)文化體系，來帶動知識管理的深入開展。5.結(jié)束語

在未來消費者導向的年代，如何對市場環(huán)境的急劇變化和顧客需求的瞬息萬變作出靈活快速響應，充分利用當代最新科學技術(shù)，依靠創(chuàng)新實施企業(yè)的研究開發(fā)，有效地生產(chǎn)和提供令顧客滿意的產(chǎn)品和服務，并不斷開辟消費者的新市場，是當今企業(yè)不容忽視的使命，否則企業(yè)將被淘汰。企業(yè)應當認識到他們最寶貴的資產(chǎn)和資源是知識，知識已成為推動經(jīng)濟增長的動力，應把企業(yè)的知識資源納入其管理之中，注入新活力，激發(fā)新生機。

參考文獻：

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第五篇：企業(yè)知識管理

企業(yè)知識管理的概念

1.什么是知識管理

宏觀的理解,認為知識管理是隨著知識經(jīng)濟發(fā)展而出現(xiàn)的一種全新的管理思想,強調(diào)企業(yè)領(lǐng)導及員工對企業(yè)知識的認識和學習,并將之作為企業(yè)各個環(huán)節(jié)運行的基礎(chǔ),在員工的思想中形成一種宏觀的理解,認為知識管理是隨著知識經(jīng)濟發(fā)展而出現(xiàn)的一種全新的管理思想,強調(diào)企業(yè)領(lǐng)導及員工對企業(yè)知識的認識和學習,創(chuàng)新意識,以適應知識經(jīng)濟對企業(yè)發(fā)展的要求,是知識經(jīng)濟在企業(yè)管理中的具體化。

微觀的理解,認為知識管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種新型的管理模式,即利用現(xiàn)代信息技術(shù),對企業(yè)內(nèi)外的各種知識進行管理并使之得到有效利用,同時加強對員工的培訓提高企業(yè)創(chuàng)新能力的一種管理。