第一篇：奧地利學派競爭的理論分析論文

奧地利學派經濟學家所反對的，是19世紀與20世紀初發展起來的新古典學派的完全競爭概念。完全競爭概念的發展始于古諾(Cournof，1838年),他竭力要說明競爭的作用：在競爭過程后到達極限。被他所概念化的完全競爭狀態是一個市場結構，在這個結構中，可以把任何一個廠商的產量從整個產業的產量中抽走而不會對價格產生可見的影響。杰文斯（Jevons）、埃奇沃思（Edgewworth）、老克拉克（J．B．Clark）和弗蘭克·奈特（FrankKnight）爾后作出的貢獻，導致了我們今天所熟知的完全競爭模式（施蒂格勒（Stigler），1957年；麥克納爾蒂（McNulty）．1967年）。

根據奧地利學派的觀點，如F·A·哈耶克（F．A．Hayek）所強調的，完全競爭概念的毛病在于它描述了一個均衡的狀態，卻緘口不談導致均衡的競爭過程。事實上，這個概念奪走了廠商與動詞“競爭”理所當然地結合在一起的一切業務活動（哈耶克，1948年）。于是，在完全競爭模式中，廠商不提高或降低價格，不區分產品，不做廣告宣傳，也不試圖針對其競爭者而改變成本結構，或者做一些在動態經濟體制中廠商所做的任何其他事情。熊彼特堅持認為，完全競爭概念不適用于理解資本主義過程，其道理蓋出于此。

在熊彼特看來，任何合乎事實的競爭分析，需要將分析的焦點從經濟如何有效地配置資源轉向經濟如何創造又破壞資源的問題上去。在古典和新古典學派經濟學中，企業家是個受忽視的形象，但在熊彼特的分析結構中，它占據著中心位置。通過打斷經濟生活的“循環流程”，即在現有的技術和生產與組織方式下正在進行的現有產品與服務的生產，企業家起著一種打破均衡的作用。這種作用是通過創新來實現的，即引入新產品、新市場、新技術、新原料與其他要素投入、新工業組織形式等等來實現的。其結果是以成本與質量優勢為基礎的競爭概念，熊彼特認為這比傳統理論的價格競爭更為重要，并且是資本主義經濟過程的“創造性破壞”的基礎。熊彼特認為，這種競爭在企業中產生了一種內部效率，它對經濟福利的重要性遠勝于傳統理論的配置效率（熊彼特，1942年）。

對企業內部效率優勢的強調，使熊彼特比同時代許多更為傳統的理論家對大規模的企業組織甚至享有一定程度壟斷權力的企業，持更加寬容的態度。這也是奧地利學派經濟學的共有特征。例如哈耶克，他對劃地為牢的壟斷與以高效率為基礎的壟斷加以區別，認為前者的代價超過了必要，但后者并無壞處，因為十分可能的是，一旦一個提供相同或類似商品或服務的企業具有了更高的效率，壟斷會消失或者被迫調整，以適應市場條件（哈耶克，1948年）。這正是熊彼特的觀點。由于來自新企業、新管理或新思維的競爭威脅，即便是大規模的企業，其立足點也是不斷地在動搖的。熊彼特的競爭分析，倒不是為壟斷力量辯護，而是為某些企業活動正名；這些活動只是根據完全競爭模式的比較觀點，才被判定為壟斷性的。他堅持認為，一個企業的素質遠比它的規模來得重要。

當代奧地利學派的競爭理論大師是伊斯雷爾·柯茲納（IsraelKinner，1973年）。柯茲納的分析方法，吸取了早些時候由馮·密塞斯（vonMises，）發展起來的市場過程分析與“人的行為”概念（密塞斯，1949年）。密塞斯認為，創業精神指的是人在市場上的行為，它成功地引導著資源流向滿足消費者的需要。柯茲納更為充分發展的競爭理論是基于這一思想：經濟生活的手段與目的關系并非一成不變，而要受有創造性的人的行為的制約。他將這種創造性的作用定義為創業精神，它在本質上是發現新的然而是人們希望得到的需要，以及滿足這些需要的新資源、新技術或其他手段的能力。無論是發現新的需要還是發現滿足需要的新手段，柯茲納心目中的企業家應能看到并利用別人未曾注意的機會——在要素投入價格低于最終產品價格的市場狀況下，本來就存在的獲利機會。

柯茲納的創業精神理論與熊彼特的有所不同。熊彼特的企業家是經濟體制中一種打破均衡的力量：他發起經濟變革。柯茲納的企業家則起著維護均衡的作用：他所進行的變革是對他在市場上發現的錯誤決策與失落的機會作出的反應。與熊彼特的企業家不同，與其說他是自身機會的創造者，不如說是對市場上已經存在但未被注意的機會作出反應的人。因此，在競爭的市場過程中，熊彼特與柯茲納的企業家可以相互補充——一個創造變革，一個響應變革。

奧地利學派對完全競爭模式的不滿，還擴展出了不完全競爭與壟斷競爭理論。哈耶克和柯茲納對它們的批評與對完全競爭理論的批評一樣，即認為它們的分析局限于基本數據被假定為已調整得彼此適應的均衡狀態，而相關的問題卻在于進行調整的過程。熊彼特批評壟斷競爭理論繼續接受一種不變的經濟結構與產業組織形式。即便如此將質量競爭與推銷活動引入經濟理論，補充了限于價格競爭的傳統觀點，就某些產業組織專家與制度學派，經濟學家分析和解釋實際市場過程所下的功夫而言，這也是一種補充。一般地說，這些都是奧地利學派傳統范疇之內的發展。

第二篇：企業競爭模擬理論分析與講解

企業競爭模擬——理論分析與講解

在企業競爭模擬中，融會了生產制造企業的生產、物流、市場、財務、人力資源、研發、戰略發展等眾多方面。在BizSim企業競爭模擬對抗中，主要可從以下幾個方面進行理論分析與講解：戰略管理、團隊構建、產品戰略、生產管理、市場營銷、財務管理、數學建模、評分標準、競爭分析等。理論分析的目的在于更好的指導實踐，優化公司決策。企業戰略概述——每個成功的企業都有一個好的戰略，失敗的企業背后往往隱藏著錯誤的戰略

奮斗目標——公司價值最大化，即七項指標綜合評分最高

首先要明確公司的奮斗目標，公司的目標永遠都是公司價值最大化。在商戰模擬中，公司價值最大化就體現為七項指標總和評分最高。目標的實現過程即為公司戰略的制定與執行過程。每一個管理團隊在接手自己的企業之時，都應該在仔細分析歷史資料和對手以及評判標準的基礎上為自己的企業制定一套完整的發展戰略。發展戰略

時間上的長期和短期戰略

短期戰略即階段戰略。如果我們模擬的是8期的話，我們可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8期作為第三階段。在這三個階段企業的發展重心和發展策略完全不同，開局重在擴張節奏以及產品開發和市場進入策略抉擇；第二階段重點在于權衡并協調好產品的“量”與“質”，在原始積累的同時做大最大限度擴張；第三階段重點在于如何調整各項指標以實現綜合分最高。空間上的公司整體和公司部門的戰略

公司戰略是企業整體的、最高層次的戰略，具有指導性、概念性、長期性、宏觀性的特點。而部門戰略則較為具體和微觀，是公司戰略的具體落實，具體來說包括生產策略、研發策略、人事策略、財務策略和市場策略等。戰略投資

在我們的商戰模擬中，企業間的戰略對抗集中體現在產品的數量與質量競爭。規模投資

為了支持現有戰略的擴張或者在新的領域中進行拓展，需要在機器設備等有形固定資產等方面進行投資。在我們的企業競爭模擬模擬中規模投資主要是產品“數量”的投資。創新投資

是指研發、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現行戰略的擴張或新戰略建立基礎的。在我們的商戰模擬中則主要指“質量”的投資。

一個企業僅僅只有戰略是不行的，企業成敗的兩大關鍵：卓越的戰略制定能力+成功地實施和執行既定戰略的能力。

戰略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據自身的能力和特點選擇最能夠發揮自身優勢的戰略，才是最好的戰略。團隊構建 Team≠Group 所謂團隊，是指一群互助互利、團結一致，為統一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群人。并非所有共同工作或聯系密切的人就屬于同一個團隊。而“Group”群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰斗能力；團隊必須是一個有高度競爭力、戰斗力，具備“團隊精神”的“Team”。一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝——失敗的經典

一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起，兩只螞蟻來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進洞里——成功的典范 如何構建高效團隊？ 有效的分工與協作 分工的原則：“物盡其用”——每一個成員都可以在合適的崗位上發揮其最大的價值 合作的關鍵：有機整合，而非簡單拼湊 CEO——統籌全局，協調各部門工作

CFO——內部財務計算、規劃與分析、投資決策指導；對手財務狀況分析 CMO——市場影響因素分析、行業及對手市場狀況分析、營銷策略制定 COO——生產決策優化、產量與質量擴張規劃

CHO——工人招聘、與生產緊密結合，輔助其他各個部門工作以及刺探對手情報等 公司整體發展戰略規劃，領導層集體會議決定。打造核心競爭力

核心競爭力是企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。產品戰略 產品戰略組合

兩產品？三產品？四產品？ 產品結構優化——利潤至上原則

產品結構優化過程：賺錢的產品相對多生產，不太賺錢的相對少生產以達到平衡點。

平衡點的導向性指標：理論上，當16個市場的單位機時邊際貢獻均相等時本期利潤可實現最大化（機器為生產最大約束條件）但是，我們的企業競爭模擬中的企業生產以及市場發展受到很多方面的約束條件，難以追求理論上的最優狀態。因此我們需要多指標綜合分析，如各產品投資回報率、各產品的單位機時資金需求、資金的機會成本等。研發策略——“質”的競爭

研發會增加成本；研發能增加需求 研發注意點：

早研發早受益：產品受益期為當期及以后各期 效益隨期數推進遞減：越晚研發受益期越短

費用分攤原則——誰受益誰承擔：受益產品為當期及以后各期 中前期視為長期戰略投資，后期視為促銷手段 兩大研發策略：

早且集中的研發，并盡可能研發到頭，產品的競爭集中體現在“質”上。交錯研發，并非研發到頭，產品的競爭集中體現在“量”上。生產管理

生產排班原則：生產最大化；成本最低化

當使用第一班正班、第二班正班、第二班加班時，機器每天使用20小時，產能充分利用，即實現生產最大化。在此基礎上再按照工人需求比較多的產品優先安排在工資水平比較低的班次，工人數量需求比較少的產品安排在工資水平較高的班次，即實現生產成本最低化。具體如表所示： 第一班正班 第一班加班

第二班正班

第二班加班

產品1

產品2

產品3

產品3

產品4

產品4

第一班正班

第一班加班

第二班正班

第二班加班

產品1

產品2

產品2

產品3

產品4

產品4

產能擴張——“量”的競爭

機器規模擴張屬于基礎性投資，還需要相當比例的配套投資，如聘用工人、采購原材料等。在現金預算上必須有長遠打算。

規模擴張原則：以財務規劃為基礎的擴張規劃 工人數量特別緊缺的開局模式：第一期的規模擴張原則是最大的工人規模決定合理的機器規模；公司運營中期的擴張原則是最有效的機器極限擴張決定合理的工人擴張；后期的擴大規模需結合累計分紅、凈資產、資本利潤率、期末現金等，充分考慮企業的各項評分，企業的潛力以及加賽博弈等合理決策。第一期的機器采購數量由第三期的生產結構決定，并非是第一期的采購數量決定第三期的生產結構。

工人數量比較寬裕的開局模式：主要就是一個財務規劃的過程。工資系數

成本：增加的工資支出；資金用于其他方面的機會成本。

收益：提高正品率，減少廢品，增加收入；產品等級提升；銷量增加，市場占有率提高。僅僅站在當期利潤角度考慮，最優的工資系數應該是剛好使得：

（增加的銷售收入+減少的廢品損失）-增加的工資成本——達到最大值 原材料采購原則：

需要多少采購多少，大量庫存相當于對資金的占用； 參考優惠折扣點；

同時注意材料采購對資金調節的影響，以及優惠折扣對利潤的影響。市場營銷 市場營銷是企業最重要的職能戰略，有效的市場營銷戰略是企業成功的基礎。市場營銷活動涉及從進行市場調研、預測，分析市場需求，確定目標市場，制定營銷戰略，實施和控制具體營銷戰略的全過程。需求影響因素分析：

價格、廣告、促銷的絕對值以及相對值都會影響需求。

廣告針對某一產品的四個市場，對后期略有影響，促銷針對某一市場的四類產品，僅對當期有影響。

營銷費用投入應與各產品各市場收入相匹配，按照銷售額的一定百分比投入。產品質量（等級）——與研發和工資系數相關

研發從根本上提升產品等級，工資系數僅能在當期產品研發等級的基礎上再提升不到一級。以上四個因素是影響需求的最主要因素。

另外，需求還受整個市場的容量、經濟發展水平、季節變動、上期市場份額、隨機的市場消息、對手的相對供需情況等多因素影響。

當某公司供小于求時（供給是指本期運送量-廢品數+庫存數），未滿足的需求一部分會轉為對本公司的下期訂貨，一部分可能會轉為對其他公司的需求。產品投放

理論上：單位產品各市場邊際貢獻相等時利潤最大。市場邊際貢獻=該市場的單價-變動運輸費 當單位產品各市場邊際貢獻均相等時，直觀的結果為某產品四個市場的差價就是該產品在各市場的單位變動運輸費的差額。產品市場投放注意點：

市場占有率——評分七項指標之一

市場存在進入壁壘，因此不能輕易放棄市場 因為“未滿足需求會部分轉變為其他公司需求”，因此定價過低造成訂貨，相當于在自己損失利潤的同時成就了他人。

均衡投放市場風險最小（市場份額均衡）。市場消息

市場消息是否發生，以及發生以后產生的影響有多大，均隨機。因此對市場消息的判斷更多體現在心理博弈。定價理論

成本導向——各產品的單位生產資源邊際貢獻分析；各產品的成本利潤率分析； 需求導向——根據供需關系以及需求的價格彈性等

競爭導向——參考行業內其他公司的情況以及本公司的市場競爭策略 在我們的商戰模擬中，定價一般是三者并重。產銷結合

企業的運營過程實際上就是生產、市場、財務的一個不斷循環過程，不論是做當期決策還是長遠規劃時都需要具備生產市場財務一體化的思想理念。從長期來看，生產規劃應以市場為導向

從當期來看，人機結構既定，當期生產結構難以調整 財務管理

現金流管理：精確計算現金流是一切決策的前提 現金收入項目主要有三項：

銀行貸款——當期償付，主要用于補充當期現金不足，有限額 債券——長期占有，但有限額 銷售收入——企業最根本的資金來源 收入實現前現金支出項目主要取決于： 累計的發債規模（本金和利息支出）

本期的生產決策（工資、原材料、研發、管理費、機器維護費、新雇工人的培訓費及辭退工人的安置費）

市場營銷策略（廣告、促銷及運輸費）

如果企業當期營運資金不能滿足收入前的各項資金支出將直接導致企業斷流，當期決策無法完整實施。

收入能否實現的關鍵在于：市場的駕馭能力

當上期市場出現意外情況，大量產品庫存，并且現金、債券、貸款仍不足以滿足當期收入前營運資金要求時，即為現金斷流，具體解決方案有： 減產——最有效最快速，損失很大 減產最耗原材料產品； 減產第二班加班的產品，因為該班次工資最高，這兩種調整思路均從最有效的節約資金角度考慮；

減產市場中最為滯銷的產品，相對緩解市場壓力，從市場角度考慮； 減產最不賺錢的產品，從盡可能減少利潤損失角度考慮； 各產品均衡減產。

調整生產結構：調減最耗原材料的產品，一般在短缺少量資金時，該調整是極其有效的，省10萬原材料即可節約20萬資金

降低工資系數：會大量增加廢品，同時產品等級下降，銷售壓力增大 增加工廠庫存，減少運費：只能減少微量的資金短缺 縮減營銷費用：最迫不得已的手段，市場壓力倍增 融資渠道

銀行貸款——短期融資，不能用于長期投資 債券——長期融資，可用于企業擴張等長期投資 從財務角度看，為了實現企業的價值最大化應該盡可能的利用財務杠桿，將財務資源發揮到最大。只要資產增值率（資本利潤率）大于負債籌集成本（利息率），負債比例越高，股東權益增長就越快。

如果企業最后富余大量融資額度，就說明企業沒有充分的使用財務資源，沒給企業創造盡可能多的價值。投資規劃

根據銀行貸款及債券的各自特點，堅持融、投資相匹配的原則，應將債券作為主要融資渠道，在長期的戰略性投資項目所需資金時應考慮發行債券，如購買機器、研發等。故在竭力擴張且企業自有資金不足的中期堅持債券發行規模最大化也就理所當然，而銀行貸款則是作為每期現金調節的手段，主要是用來補足短期的生產經營活動所需，如原材料采購、支付工人工資等。

由于我們的企業競爭模擬中，企業內部投資的投資回報率遠遠高于買國債的利息率，所以一般都不會進行買國債投資。產品盈利能力分析

主要分析指標有：單位生產資源的邊際貢獻、產品成本利潤率、產品資本利潤率、產品收入利潤率等

邊際貢獻方法采用的是變動成本分析，基本原理是： 總利潤=邊際貢獻總額-固定成本總額 邊際貢獻總額=銷售收入-變動成本總額

變動成本是指企業因產品數量結構變化而變化的成本，固定成本總額是固定不變的，是不因產品數量結構變化而變化的成本。因此要追求總利潤最大就是追求邊際貢獻總額最大。邊際貢獻總額=某生產約束資源總量*單位該生產資源邊際貢獻 企業競爭模擬中，企業最大的生產約束條件為機器，原材料以及工人匹配都可在一兩期內調整好，故而主要是采用單位機時邊際貢獻指標分析。邊際貢獻總額=總機時數*單位機時邊際貢獻

當我們的機器資源（機器數或機時總數）既定的時候，單位機時邊際貢獻較低的產品相對少生產相對提高價格，單位機時邊際貢獻價高的產品相對多生產相對降低價格，在四產品的單位機時邊際貢獻均相當時，可實現邊際貢獻總額最大，此時實現總利潤最大。邊際貢獻分析方法考慮的是生產約束條件對企業利潤的貢獻，在我們的商戰模擬中，機器是最大生產約束條件，但是同時我們還面臨現有工人數的約束，以及財務資源的總體約束等。在合理的規劃中，工人和原材料的約束性很小，主要還需權衡考慮的是有限資金的約束。例：某產品在目前的產品結構下它的單位機時邊際貢獻最高，理應多產，但是該產品所需要的單位機時的資金投入也遠遠高于其他產品，如65000小時產能用來生產1產品需要投入資金（工資和原材料等）投入100萬，而用來生產別的產品分別只需要投入資金50萬左右。那么盡管1產品的單位機時邊際貢獻要高很多，但是我們也不能簡單大量生產1產品，否則就會限制企業的長期擴張和發展，因為企業的財務資源是極其有限的。從長期來看，機器規模本身也是變動的。也正因為如此才需要進行多指標綜合分析。生產各產品所需的單位機時資金投入就是其中需要參考的指標之一。其他利潤率指標分析

成本利潤率分析方法采用的是完全成本法（包含變動成本和固定成本）該指標反應的是企業的總的成本投入與利潤產出，將固定成本也按照一定原則（如銷售額比例）分攤到各產品中去，但并不能精確的反應各產品的盈利能力。資本利潤率分析方法用的是利潤除以資本投入，該指標反應的是企業的總的資本投入與產出的關系。將企業的全部資本投入按照一定的分攤原則計入各產品，得到各產品的投入產出比。有可能單位機時邊際貢獻很高的產品需要成倍的資金投入，商戰模擬企業的財務資源是有限的。

收入利潤率用的是利潤與收入的比值關系，可以反應企業的獲利能力。

因此在進行產品結構優化分析時需要多指標綜合分析，單期最優化不等于長期的最優。全面預算——凡事預則立，不預則廢

企業競爭模擬不僅僅只是一個生產規劃的過程，也不僅僅只是一個財務規劃的過程，而是一個企業資源規劃的過程，企業是作為一個整體而存在。如何將企業的生產、市場、財務有機的結合起來，使企業內部各部門、各環節實現統籌規劃、協調發展，直接決定著企業在競爭中的成敗，故而在商戰模擬中需要對經營的虛擬企業進行全面預算。全面預算是關于企業在一定的時期內各項經營活動、財務表現等方面的總體預測。是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式。全面預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。

滾動預算是常見的全面預算編制方法之一，是指按照“近細遠粗”的原則，根據上一期的預算完成情況，調整和具體編制下一期預算，并將編制預算的時期逐期連續滾動向前推移，使預算總是保持一定的時間幅度。凸顯了“長計劃，短安排”的理念。多期的滾動預算不是為了將每期的決策精確化，這也是不可能做到的，重點在于對發展戰略的導向性指導。數學建模

運籌學等專業可結合專業知識教授學員如何使用lingdo、matlab等專業的數學工具建立模型解析管理問題。

財務學等專業可結合專業知識教授學員如何使用excel辦公軟件建立數學模型，進行數據信息處理以及財務分析等。

具體建模方法此處不做具體闡述，可由老師教授或學生自學。評判標準 七項指標：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產、人均利潤率、資本利潤率。計算方法：本公司的某項指標減去該指標的均值，再除以該指標的標準差，即得到該項指標的分數，各指標的分數按照權重加總即得到綜合分。

另外，綜合分會考慮上期分數影響，因此不能依靠最后一期翻盤。本期期末現金若不能保證大于等于：MAX（系統規定期初現金下限，本期成本），分數將會被下調。這期企業極力擴張的中前期無需在乎，但在最后沖刺階段需要特別注意。在分析行業分析時，應注意各公司不同策略選擇對分數計算的影響，特別是出現破產公司以后會導致很多利潤相關指標的均值都變得很低，因此需結合本賽區具體行情選擇合適的戰略。首期分紅主要在于機會成本的分析；后期分紅主要在于戰略選擇。

考慮綜合評分各項指標，因此各項企業的發展戰略應該：中前期利潤至上（原始積累），后期分數至上（最后沖刺）。競爭分析

競爭戰略選擇——“質”與“量”的權衡

產品質量與產品數量作為企業的兩項最大投資，并且互為資金投入的機會成本。商戰模擬中企業的財務資源是極其有限的，規模擴張的機會成本主要是質量的提升，質量提升的機會成本主要是規模擴張。如何做好“質”與“量”的權衡，成為競爭的關鍵之一。

理論上，當自己分別投入到規模擴大和質量提升的邊際效益相等時，即可實現平衡，但實際上無法量化分析。往往需要定性分析以及直覺和經驗判斷。競爭環境分析——知己知彼，百戰不殆 SWOT分析：

在競爭環境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用來確定企業本身的優勢（strength），劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。SO依靠內部優勢，利用外部機會； WO利用外部機會，克服內部劣勢； ST依靠內部優勢，回避外部威脅； WT減少內部劣勢，回避外部威脅。競爭對手分析

要知道自己與對手相比的優劣勢、要知道自己潛在的外部機會及面臨的外部威脅，就必須有科學的方法進行環境分析以獲取正確的信息，從而指導本企業科學決策。對手分析的主要內容有： 對手戰略風格 對手生產規模 對手產品結構 對手研發情況 對手營銷組合 對手市場狀況 對手財務狀況 ????

綜合分析判斷對手的發展戰略，優化、調整本公司戰略戰術 階段戰略

初期：三大開局戰略奠定最終戰略對抗： 急進型開局——前期壓力大，后期爆發 推進型開局——穩健

緩慢型開局——中前期累計優勢大，后勁不足 中期：首先在竭力擴張的同時，競爭趨于白熱化；其次穩扎穩打，步步為營，不斷累積力量。后期：最后沖刺階段，不能穩中求勝，便出奇制勝。正確看待暫時的領先于落后——勝不驕，敗不餒

對于領先者，面對挑戰最明智的策略――不是開拓創新，而是洞察全局 暫時的領先只能說明在這個階段你的決策和對手相比是較有優勢的，但是絕對不等于最后的勝利，應正確分析自己的主要對手以及所有潛在對手，將自己的戰略進行到底，并靈活調整相應戰術。

對于落后者，面對局勢最英明的選擇——不是破釜沉舟，而是伺機而動 無論是置之死地而后生的決策還是被逼無奈的最后一搏，都要在絕處尋生，在黑暗中尋找光明，不拋棄不放棄。

第三篇：奧地利的商務禮儀論文

在有些國家，商務禮品與做客禮品是有區別的。這種區別既包括禮品種類，又包括贈送場合。做客禮品是客人用以表達對主人設宴款待或留客住宿后的感激之情，它的感情色彩較濃，最能反映送禮人的個性和品位。接下來小編為你帶來奧地利的商務禮儀論文，希望對你有幫助。

凡是到過奧地利的人，都異口同聲地贊揚該國大自然之美。風光名勝舉不勝舉，尤其是那里的氣候，冬天溫和，夏天涼爽。一年四季，外國游人不斷，因此旅游業非常發達，其收入是奧國的重要外匯來源，全國有大型旅館近8萬家，主要旅游景點有蒂羅爾州、薩爾茨堡州、克 恩頓州和維也納。外國游人主要來自德國、荷蘭、意大利和法國。

奧地利位于歐洲中部，是歐洲重要的交通樞紐。鐵路、公路、水運和空運四通八達，這無疑給來自四面八方的外國商人和游客提供了不小的方便。

奧地利社會福利制度非常完善并實行全國社會保險和救濟制度，主要有醫療、失業、退休和事故四大類保險。是歐洲社會福利最好的國家之一。目前人均國民收入2萬多美元，平均2人擁有一輛小汽車。

近幾年，奧地利與我國的經貿、科技、文化與民間交往不斷增加。據我國海關統計，去年兩國貿易額高達6億多美元，據說，今年的貿易 額有望大幅增加。奧國的主要出口產品有鋼鐵、機械、交通工具、化 工制品和食品。進口商品多為能源、原材料和消費品。

隨著我國與奧國經濟往來不斷增加，前往奧國訪問的商人逐年遞增，與奧地利商人接觸，必須特別注意各種禮節。因為奧國商人相當 正式、嚴肅。在從事商務活動時，尤其要注意頭銜。比如：外商若把部長誤稱為處長，那么在以后的商談中，準會麻煩百出。如果與奧地利人通信更要細心，務必正確無誤地冠上他的正式頭銜。如果他的名片上同時印有幾個官銜，要提前問清楚，哪一個是最重要的。另外還 要加上“博士、教授、工程師、經濟學家”等頭銜。

無論拜會公私單位，均需提前預約。參加商務談判一定要守時。見面或分手時，切記與每個人親切握手。如應邀去吃午餐，千萬不要 搶著付錢，否則會認為你瞧不起他們，最好找機會回請一次午飯。若應邀吃晚飯或餐后聽歌劇、看戲，并不需要回請。但如請你去家里做客，切記帶上一束鮮花，以示對主婦的尊敬。

奧地利是莫扎特和斯特勞斯的故鄉。在前往該國進行商務活動之前，應該有選擇地充實一下你的古典音樂知識。每年7—8月，連續5周的國際音樂節是奧國一年一度的盛事，許多國家著名的音樂家必來此聚會。

到奧地利從事商務，2—4月，9—11月為宜。

7、8兩個月為全國度假期，圣誕節和復活節前后兩周各大公司一般不舉行商務談判或其它活動。奧國貨幣為奧地利先令，出入境有嚴格的限制。

第四篇：跨國公司競爭優勢發展的分析論文_跨國公司競爭優勢發展的分析論文

[摘 要] 本文主要通過對跨國公司所擁有競爭優勢的歷史發展變遷的過程和特點的分析，并比較了低級和高級競爭優勢的異同，得出了競爭優勢的動態概念。說明現在的跨國公司想保持競爭力就必須擁有符合現代競爭環境的優勢，并要根據環境的變化不斷地調整、改進自身的競爭優勢以獲得持續的領先。【論文關鍵詞】 跨國公司 競爭優勢 發展 在經濟日益全球化的今天，跨國公司（Transnational corporation）扮演著十分活躍而精彩的角色：世界上約有六萬家跨國公司，對外投資占全球直接投資的60%，控制著全球三分之一的生產和三分之二的世界貿易，掌握著70%左右的先進技術；全球300家最大跨國公司的銷售額超過西方七國國民生產總值的四分之三??。自19世紀60年代跨國公司的興起，經“二戰”后50多年的蓬勃發展至今，跨國公司已成為世界經濟發展的中心了。

一、跨國公司的競爭優勢 在跨國公司形成與發展的這上百年時間內，不斷地有新興公司的崛起和老牌企業的沒落，每年也不斷的有企業在“全球500強” 中上榜或落榜。雖然某個企業的成功和失敗有著外部環境和內部結構影響等多方面的原因，但歸結起來，基本上都是由于企業自身競爭優勢的擁有和喪失。在一個激烈競爭的市場里，企業的進步與衰退，也就是市場競爭能力的此消彼漲，是與其所擁有的競爭優勢密切相關的。而企業的競爭優勢(competitive advantage)是指企業擁有的某些超越其競爭對手的優越條件或環境（也可理解為資源）。競爭優勢學說的創始人邁克爾·波特教授在其《競爭優勢》一書里，從價值的意義上揭示了競爭優勢的本質。他提到:“當兩個以上的企業在同一市場競爭時，擁有競爭優勢的企業獲得持續較高的利潤水平，或者擁有獲得持續較高利潤的潛力。競爭優勢是創造長期價值的關鍵。”所以企業的盈利能力取決于其自身的競爭優勢，競爭優勢是企業獲取高額利潤的動力。一個企業因為擁有競爭優勢而在競爭中獲取了較高的利潤；再利用這些支配資源的能力，去維持、尋求和更新其競爭優勢，以不斷地獲得更多的利潤。如此循環上升，就保證了企業的競爭力和優勢地位;反之，企業就會在競爭中被淘汰。因此，擁有較之競爭對手更多、更先進的競爭優勢是決定企業在競爭中立于不敗之地的重要因素。對于一個大型的跨國企業來說，尤其如此。跨國公司首先肯定是國內市場競爭中的佼佼者，憑借過去經營經驗的積累而形成了自身的競爭優勢，從而向外擴張，以獲取更多的利潤;同樣在國際市場上要長期保持領先地位，更需要擁有競爭優勢及發展優勢。這一點我們可以從連續兩屆業績蟬聯500強之首的世界最大的零售商——美國沃爾瑪公司得到證明。早在上世紀80年代，沃爾瑪就采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商訂貨，將采購價格降低了2%～6%;降低管理成本，實行“反損耗戰”;等等。在實行全球化戰略后，為了有效管理8萬多種商品，滿足全世界4000多家連鎖店的需要，沃爾瑪的經營優勢就不僅僅在于它的成本控制了，更在于它信息技術的優勢。在這強大的技術支持下，沃爾瑪形成了“四個一”，即：“天上一顆星”——通過衛星傳輸市場信息;“地上一張網”——一個便于用計算機網絡進行管理的采購供銷網絡;“送貨一條龍”——通過與供應商建立信息化的聯接，供貨商自己就可以對沃爾瑪的貨架進行補貨;“管理一棵樹”——利用網絡把顧客、會員店和供貨商像一棵大樹有機的聯系在一起。因此，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。

二、跨國公司競爭優勢的變遷及其新優勢的特征 跨國公司需要開拓海外市場，就應比一般的公司需要更多、更好的競爭優勢。因此，跨國企業的競爭優勢是一個多方位、多層次的概念，既包括了企業的生產技術壟斷優勢、規模優勢、資金優勢，也包括了先進的管理優勢、人才優勢、知識創新優勢，以及與外部環境相適應的優勢等等，它貫穿于跨國公司整個的生產經營環節。而競爭優勢的獲得又是通過企業自身經營活動的累積，現在擁有的競爭優勢是企業過去經營活動的成果，因此，它又是個動態的概念。對企業而言，今天的優勢也許到了明天就不再是優勢，甚至是劣勢了；而今天的劣勢或許在將來又成為了優勢。因此，我們可以根據跨國公司發展的歷程，把其擁有的競爭優勢劃分為兩個階段： 1.從跨國公司的興起到20世紀六七十年代 在這近百年的時間里，跨國公司處于發展的初期，主要是由一些西方的大型壟斷企業構成。它們在取得國內市場的成功和飽

和后，努力向新興的國際市場進軍。由于當時新興市場的不成熟，使得跨國公司的競爭優勢相對較為單一的集中在大規模、高壟斷和本國政府的扶持上，而且比較容易保持。這些跨國公司也稱之為傳統的跨國公司)Lan H.Giddy and Stephen Young，1982)。如成立于1952年的日本長期信用銀行，該行資產總額為2716.88億美元，在世界1000家大銀行中排名第十六位。長銀作為政策性銀行，是政府僅批準的三家長期信用銀行之一，其壟斷地位優勢顯著；在資金方面，持有它債券的都是資本實力雄厚的國內、外經濟團體，有著豐厚的資金來源；而且日本政府也大力支持長銀的發展，指定企業向長銀申請貸款、限制存款客戶等，并以認購優先股的投資方式提供了50%的資本金，給予了十分優厚的待遇。所以它的成功完全是因為擁有規模經濟、資金實力和政府的支持的優勢。2.20世紀80年代至今 這是跨國公司迅速膨脹的時期。但是由于跨國公司在擴張中規模過大而引致了不經濟效應，以致許多跨國公司呈現負增長。比如在1991年，花旗集團虧損了4.57億美元，1993年IBM虧損了8.1個億。這時一方面，傳統的跨國公司都紛紛進行化大為小或合并重組，把內部化轉向外部化的戰略調整;另一方面，一些新興市場（亞洲、拉美地區等）的中小跨國公司迅速成長起來，說明此階段的跨國公司不再單純依靠規模和內部化來作為獲取高額優勢了，反而是規模較小的企業獲取的利潤比大企業還要多。特別是到了20世紀90年代以后，由于競爭的加劇和信息的共享，許多成功的跨國公司大都將自己的優勢幾乎轉向到了以知識技術、創新為基礎的新型競爭優勢上來了。雖然它們的企業規模仍然很大，也還再利用壟斷的優勢，但表現卻不那么集中了，出現了新老優勢并存的現象。像一些老牌的跨國公司，如德國的西門子、法國的菲亞特、美國的埃克森、日本的三菱，它們除了名字還是以前的，公司形式、資產結構、產品結構，以及經營范圍都和以前大不相同。我們總結了現階段跨國公司所擁有的新型競爭優勢以下幾方面的表現：(1)知識高科技的優勢。這主要表現為跨國公司加大研究開發費用的金額。在1983年，美、日企業的研發費用為整個投入的3.7%和5.1%，到了2000年這一數據變化為了30%和40%。且從趨勢上看，跨國企業的R&D費用占其銷售額比重還在逐年上升，一般也在5%～10%之間。據有關專家精確計算，高新技術產品開發的時間縮短一天，可增加0.2%的商業利潤，縮短10天，可增加3.5%的商業利潤。(2)人力資源的優勢。都說現代社會的競爭是科技的競爭，更是人才的競爭。這表現在跨國公司不惜代價的從世界各地“招兵買馬”來構建其人才優勢。這方面美國的跨國企業尤顯突出，從80年代起，就以重金從歐亞地區招募了大量的高科技人才，使得美國的科技人員比例遠高于歐、日的公司，如埃克森公司的高技術人員就超過1萬人，其中1700人獲有自然科學高級學位，這也使之美國在技術創新方面獨占鰲頭。(3)創新的優勢。不斷的創新是企業永葆生機的源泉。比如有著百年老字號的通用電氣(GE)公司，就一直保持著其創始人的愛迪生的經營理念：創業與革新。GE在產品創新上是卓有成效的，它一共擁有60000多項的專利技術，有16000余項至今仍然有效。再如微軟的CEO蓋茨也非常注重創新，他明確的說：“我們所做的一切在3年以后將不再有意義。對產品來說，未來5年人們擁有的計算能力將等于過去創造的一切計算能力之和。這一事實意味著你必須時時沖在別人前邊。”(4)現代管理模式的優勢。在企業的管理方面，公司的組織結構是個關鍵因素。早期的跨國公司由于形成的歷史局限性，多采用直線式的集權組織結構。隨著企業不斷的發展壯大，這樣的結構已表現出越來越多的不適應性。而目前的跨國公司中采用分權結構的就占了86%。企業組織一方面表現為分立化，就是由部門分為小的子公司。另一方面就是實行柔性化，即拋棄固定的組織模式，取而代之的是一些臨時的，以任務為向導的團隊式組織。像成衣制造商米肯利公司就采用經理人員與客戶組成的臨時團隊的方式，以共同開發新產品和提供新服務為目標，從而成功的留住了顧客。(5)品牌與企業文化的優勢。現在的跨國企業都特別注重品牌這種無形資產的效應，大力推進品牌戰略。美、日、英、法等發達國家的跨國公司所擁有的品牌就占了世界品牌的20%以上。例如可口可樂在很早就開始著手于品牌的開發，據估計，目前可口可樂的品牌價

值約為244億美元，相當于它年銷售總額的三倍。企業文化是一個企業歷史的濃縮，精神的凝聚。打造與眾不同的企業文化的競爭優勢的核心體現，如惠普公司就以它響譽全球的“惠普模式”作為其管理的優勢而獲取高額利潤的。

三、跨國公司競爭優勢發展的比較 按照歷史唯物主義的觀點，任何事物都會隨著歷史環境的變化，不斷的由低級向高級發展，在競爭優勢本身也應如此，有一個從低級向高級不斷發展的過程。而比較跨國公司低級和高級的這兩類優勢，可以發現它們所具有的不同之處： 1.持續的時間不同 競爭優勢可持續性取決于優勢層次的高低、優勢種類的多少和優勢的更新，取決于其資源被模仿、被復制的難易程度。迪爾里克斯(Dierickx)和庫爾(Cool)在《資源儲備積累和可持續競爭優勢》一文中指出，企業可持續的競爭優勢來源于其戰略資源儲備。企業的戰略資源是通過一定時期內選擇適當的時間路徑流而積累起來的那些不可交易、不可模仿、不可替代的資源。由于低級競爭優勢較容易模仿和替代，且無法自主更新。它雖然能提供企業一段時間的贏利，當環境發生改變后，很難持續的作為企業的優勢。而高級競爭優勢卻不一樣，它的關鍵在于企業內部的創新，是企業長期積累和培養的結果，特別像品牌和企業文化，不是其他企業在短期內可以輕易復制的。因此，這些優勢也就不會在短時間內會消亡，具有持續性。即使外部環境因素變化了，擁有這樣的優勢可以通過不斷改進企業自身，主動的適應環境變化，把不利條件變為有利因素，維持企業長久的競爭力。2.創造新生價值大小不同 低級競爭優勢是對既得利益進行分配，高級競爭優勢是能創造出新生價值。低級的競爭優勢一方面由于沒有通過知識技術或低級的技術來創造的新生價值，因此價值附加值含量不高；另一方面，它使企業所獲得的財富卻遠遠大于它所創造出來的新生價值，主要是因為依靠外部環境的優越性，比如靠壟斷優勢使它無償占有超額的壟斷利潤。當引入競爭后，企業就無力獲取更多的利益了，這也是低級的競爭優勢之所以會消失的原因。而高級的競爭優勢依托知識的更新、信息的暢通不但能使企業生產出高附加值的產品，還可以派生出其他的競爭優勢。它們凝結了人類高級而復雜的勞動，具有不可交易、不可模仿、不可替代的性質，因此可以無限的創造新生價值。這也是它們能持續支持企業競爭力的所在。

四、結語 跨國公司的競爭優勢是隨著環境的變化，不斷的由低級向高級發展的動態過程。因此，跨國公司要在當今這樣一個競爭激烈、信息發達的社會里生存并持續發展，那么就要具備符合現代競爭條件的競爭優勢，也就是運用知識的優勢、創新的優勢、人才的優勢等多種組合去創造價值。無論是擁有上百年歷史的通用公司也好，還是只有二十年經歷的微軟公司也好，都離不開這些競爭優勢。就拿英國石油總裁布朗爵士的話來說:“當今世界是一個充滿競爭的世界。因此，我們要做的事必須是有利于增強競爭力的事。在信息時代，所有企業都面臨著共同的挑戰:那就是要比它們的競爭對手更能有效地運用知識”。

參考文獻: Michael E.Porter:《Competitive Advantage 》.The Free Press，1990年 Narayanan:《技術戰略與創新：競爭優勢的源泉》.電子工業出版社，2002年9月 宋力剛主編:《透視世界500強》.中國石化出版社，2001年3月 楊大楷主編:《國際投資學》.西南財經大學出版社，2000年3月 劉海云:《跨國公司競爭優勢的變遷》.中國發展出版社 《Fortune》雜志，2002年相關各期

第五篇：競爭情報論文

一、競爭情報系統的構成、作用及其發展趨勢

競爭情報系統，又名CIS，是Competitive Intelligence System的縮寫，是企業競爭戰略管理實踐中新出現的概念。競爭情報系統可為企業取得競爭優勢提供強有力的信息支持和情報保障，是企業領導集團在經營戰略和競爭決策過程中的“總參謀部”。對于競爭情報系統的結構，我們可以從橫、縱兩條線進行簡要描述：

從橫的方向說，競爭情報系統由三大網絡構成：組織網絡、人際網絡和信息網絡。組織網絡描述的是企業的框架體系，企業正是由其組織結構決定了其形狀，好比人類由骨骼確定體型一般。充分考慮到競爭情報工作特點的經過良好設計的競爭情報組織網絡是競爭情報系統的組織保障和基礎。人際網絡指的是競爭情報人員通過個人交往和聯系拓展企業的競爭情報來源渠道。通過這種方式，我們可以充分獲取信息，挖掘正式交流中所不能體現的情感信息；還可以實現“難以言傳”的隱含知識。信息網絡是使得原始的情報資源最終加工成為企業競爭情報的信息資源傳播并增值的重要網絡，它的核心部分由CIO、競爭情報收集子系統、競爭情報分析子系統、競爭情報服務子系統幾部分組成，理想的企業競爭情報系統是計算機化的高級信息系統。同時，這三種網絡之間也有著非常密切的聯系。競爭情報組織網絡與后面的信息網絡和人際網絡有著密切聯系。信息網絡要靠組織網絡的結構與人員來實現，“組織網絡”中的“崗位”正是由人來擔當的；同時組織網絡與人際網絡也有重疊交叉的部分。

從縱的方向說，競爭情報的生產經歷了一個采集、規整、分析加工到其可以按企業需要進行應用服務的過程。在這個過程中，情報資源由大量原始初級的雜亂無章的“數據”轉化為清晰地表達出一定含義的“信息”，繼而從中按照企業競爭需要提取出有價值的“情報”應用于企業競爭實踐。這樣一個信息資源不斷流動轉換的過程就構成了競爭情報系統縱向的收集、分析、服務三個子系統。顯然，從“采集”、“分析”到“應用服務”，再到新的“采集”，正是一個信息從低級到高級，從繁雜、沒有價值到精煉、具有價值并可以加以運用的信息循環流動過程，這也是競爭情報系統運作的主要過程。因此，競爭情報收集、分析、服務三個子系統就構成了競爭情報系統的核心部分，橫向的“組織網絡”與“人際網絡”都是圍繞著這個核心服務的。

總的來說，企業競爭情報系統的發展呈現如下發展趨勢。

網絡化:企業CIS系統是為整個企業的經營與決策服務的，應當涵蓋企業的全部活動，包括計劃、物資、生產、技術、研發、銷售、售后服務、庫存、財務、人力資源等經營、管

理過程以及企業的集團化、協同化發展過程，為了使企業內外部信息和情報能夠及時獲取并在企業內部暢通地流動利用，必須利用現代信息技術并以基于網絡的有效方式將整個企業連成一體，互聯網技術（Internet）、內聯網技術（Intranet）、專用工具軟件技術等是CIS網絡化發展的有力工具，企業CIS系統網絡化趨勢主要體現在系統運行過程中的信息搜集與資源共享、競爭情報服務兩個方面。如實現企業內部各職能部門間的信息交流、共享、協作、整合、集成；利用成熟的或定制開發的特色自動搜索軟件以定期自動檢索與本企業、本行業有關的網上情報源，這樣既可在一定程度上保持信息搜索的完備性，又大大減輕信息搜集人員的工作量以使其抽出時間與精力專注于其它信息源而加大搜索非公開信息的力度；還可利用成熟的或開發的特色信息自動歸檔軟件進行高效率的信息組織與信息管理；網絡化的競爭情報服務可使企業決策層能夠不受時空界限的限制及時地接受所需的競爭情報服務。

智能化:隨著信息技術水平的提高和新方法、新工具的產生，競爭情報系統將向智能化的方向發展，上述的自動搜索技術就是其中的一種具體表現；除此之外，更重要的是系統的智能化分析功能，人工智能技術的進步及其適用工具軟件的發展將使得有些情報分析工作不必非由人來完成，可望依據一定的模式和數據輸入格式，直接由系統生成有關的情報簡報、企業競爭分析等情報產品與成果，大大提高工作效率。

集成化:通常情況下，企業各職能部門之間來往并不密切，相互的情報交流不多也不及時，或者說干脆就沒有，企業競爭情報系統將有效地解決這方面的問題。今后的發展趨勢之一就是由企業競爭情報中心來統一協調和管理整個企業的信息與情報工作，可以通過競爭情報工作來實現信息情報資源的共享整合和各職能部門之間的部份工作協調兩大集成目標。

決策化:這是企業CIS系統最重要、最根本的發展方向，未來企業競爭情報系統將側重為企業戰略決策發揮其功能作用，不僅為各職能部門、中層決策人員和企業戰術策略服務，更重要的是為企業高層決策者和企業發展戰略服務，企業CIS系統將日益成為企業決策的重要依據，未來將會有越來越多的企業設置位于最高管理決策層的競爭情報首席執行官CIO職位（副總級別的首席信息主管），企業CIS系統離企業決策機構越來越近了。

我國對企業競爭情報的研究與應用起步較晚，僅有十多近二十年的時間，目前國內企業競爭情報工作還十分薄弱，建立CIS系統的企業還不足10%。雖然如此，但眼下我國企業界對競爭情報的認識正在深化，隨著廣大企業對競爭情報這一現代企業戰略管理理念的逐步認同和接受，競爭情報工作將呈現出快速的發展勢頭，競爭情報系統也必將為企業的戰略規劃、競爭決策、策略制定提供思想和依據，必將為企業快速健康可持續發展提供強有力的支持。

發生在我們身邊的例子就是6月份在美國對中國家電的反傾銷案。在這起案件中，海爾的情報人員顯得格外游刃有余。據悉海爾從5月份就開始使用百度的情報收集系統，在這次的實戰中“幫了大忙”。百度的情報收集系統（eCIS），就是在其搜索平臺基礎上，為企業提供的一個信息收集和過濾工具。比如通過百度競爭情報系統中關鍵情報課題（KIT）的功能，管理層提出課題后該課題就會上傳到系統，再由管理人員根據互聯網或內部查詢特性將相關內容建成相應的子課題，搜索得到的信息自動歸類到各子課題中。這相當于一個漏斗，道理很簡單，只不過現在將這個漏斗放倒了。

海爾以前收集、準備企業競爭情報工作的一般流程是：人工上網搜索，定期剪報，然后將這些情報素材進行人工分類、整理、分析，形成滿足各個部門需求的競爭情報報告。這種情報處理流程不僅收集的情報零散，缺乏系統性，而且情報不易統一存儲，情報的實時性也很差。情報人員80%的時間都花在了情報的收集、分類、整理的前期工作上，而最終由人來做判斷、分析信息得出結果的后期過程只有20%，事實上這種情形下收集商業情報的效果是非常低的。

現在海爾將收集情報的漏斗擺正，前期的工作由“機器”（即百度eCIS）來做，收集、整理歸類情報大大簡化，所需時間只占到總的情報處理時間的20%，情報人員可以騰出剩下80%的時間來進行判斷、分析等高等級的意識能動作用，比如情報的分析處理和情報產品的制作工作。

現在中國移動通信集團、中國石化集團、羅氏制藥有限公司、上海港集裝箱股份有限公司等都陸續簽約采用了這套系統。包括海爾和娃哈哈在內的一系列中國企業現在開始把企業競爭情報作為一項重要的戰略布置來處理，而哈佛大學一項研究認為競爭情報是技術、人才、資金之后的第四大競爭力。據相關統計，全球500強企業中幾乎所有企業都設有專門部門負責競爭情報的搜集，其中有95%以上的企業已經建立了較為完善的競爭情報系統。上個世紀末，全球競爭情報業的總產值已達700億美元。

競爭情報從寬泛的角度去理解，其實是一種企業競爭的智慧，在我國目前還沒有形成正規的競爭情報行業，企業也沒有建立起成熟有序的競爭情報系統，但是這種智慧，是早已經存在于企業中的。每一個企業，都會有這樣的智慧存在，然而這樣的智慧多是出于企業生存的本能而產生的無意識的行為，分散、無系統、不穩定。隨著我國市場經濟的發展，在競爭比較激烈的行業中，一些大的企業逐漸明確認識到了這種智慧的價值。

迫在眉睫的問題是如何固化這種智慧，將智慧轉化為一種切實可行的企業策略。這個問題亟待解決，也正是廣大中國企業所面臨的發展瓶頸。競爭情報系統有著極為廣闊的發展

前景，而現在展現在我們眼前的可能剛剛是揭開了這片領域的一角，還有更廣闊的發展空間等待我們去探索。我們需要開動思維，以另一種思維方式深刻探索競爭情報系統的深層次內涵，以希為我們創造更大收益。

二、誠信題

1．我對這門課程的內容非常感興趣，這是一門新興學科，是運用已有知識發揮新功效的實例。我有所耳聞但是卻一直無緣一窺其廬山真面目，能選上這門課本身已是我的榮幸。我覺得這種教學方法非常好，在課見中穿插著網絡截圖，及時解答了我的很多疑惑。同時希望老師可以在布置實習作業時能提供一份范本以供參考，畢竟對于選修這樣一門沒有基礎的科目在做起作業來，自己的語言還是稍顯匱乏。總體評價是好。

2．第七節（競爭情報分析方法）

3．增加對于實例的分析