第一篇：競爭策略分析1

上海大眾宣布帕薩特2.0升車型即日起全面推向市場。自此，國產中高檔轎車老大帕薩特也正式加入2.0升國產車型的競爭。此次向市場推出的帕薩特2.0升，手動擋全國指導價20.9萬元，自動擋全國指導價22.4萬元。此款被業界視為2.0升車型中的“重磅炸彈”。

“重磅炸彈”炸誰呢？業內人士分析，“重磅炸彈”當然是炸向價格都在20萬元以上的2.0升車型：上海通用的別克君威、蒙迪歐、NISSAN新藍鳥和廣本新雅閣，這些占同排量車型的大多數。但是“項莊舞劍，意在沛公”，“沛公”就是上海通用的別克君威，這一點從二者的價格上可見一斑：帕薩特2.0升車22.4萬元，2月10日上市的別克君威22.38萬元。雖然帕薩特與別克君威這些競爭對手相比，在車型的提前炒作和新鮮感上不具備優勢，但作為已被國內消費者廣泛認可的中高檔車型，其自身的優勢也是不言而喻的。

其實，早在2000年11月上海通用與上海大眾就拼出了火花。在此之前，上海大眾和上海通用一直相安無事———大眾的桑塔納是中低檔的公務用車，上海通用的別克是高檔商務用車，即使大眾的帕薩特，依然比別克低一個檔次。

但是到了2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時，兩家公司終于拼出火花。

而這一對同父異母兄弟不同的發展戰略為他們各自鋪設了不同的道路。

穩扎穩打VS快速推進

上海大眾和上海通用在中國市場是成功的，他們的成功來自于他們對中國國情的精通，是策略的勝利。

成立于1984年的上海大眾由中德雙方共同投資，投資比例各占50%。現有員工一萬余人，是中國生產規模最大、市場占有率最高的現代化轎車生產基地。上海大眾在中國之所以有這樣的成績和地位，除了遠見與良機的結合、有個優秀的“父親”———上汽集團外，主要是上海大眾秉承了“日耳曼母親”扎實和精細的優秀體質，崇尚穩扎穩打，步步為營的發展戰略。應對挑戰，它步步為營的功夫堪稱一絕，截止到2002年底，上海大眾累計產銷量已達到217萬輛，累計銷售收入突破2570億人民幣。2002年一年整車銷售就突破了30萬輛，又一次創造了中國轎車工業之最。

上海大眾崇尚穩扎穩打，步步為營的發展戰略是基于上世紀80年代中期中國的轎車工業的現狀：一是當時中國政府提倡“摸著石子過河”，穩健建設有中國特色的社會主義的時代氛圍，二是當時德國大眾公司對中國未來的轎車市場則持謹慎的樂觀。

到了上世紀90年代后期，中國的轎車市場與10年前相比已不可同日而語，簡直是群雄并起！此時才殺入上海的美國通用公司當然不能跟在上海大眾后面亦步亦趨，它只能挾全球汽車業霸主通用公司的各種優勢資源，選擇快速推進的發展戰略，迅速搶灘中國的汽車市場。

穩扎穩打、步步為營是德國的著各戰略思想，將此戰略思想移植到商戰中，不失為一種創造。在沒有對手，或者對手明顯弱于自己的態勢下，此戰略可以避免莽撞沖動，而且前后搶占的據點可以形成一環扣一環的鏈錘，攻城略地。由于據點間互相呼應，因此不易被對手攻破。在穩扎穩打的戰略指導下，上海大眾確實取得了長足的發展。1985年到1995年是上海大眾的黃金10年。從1985年的1691輛到1995年的近16萬輛，上海大眾幾乎全是滿產滿銷，生產多少就能賣出去多少。

上海大眾干了19年，單從轎車產量和產品來看，它已經從當初年產1691輛起步到目前年產30余萬輛，產能提高了整整176倍；產品從單一的普通型桑塔納，擴展到桑塔納2000、帕薩特B5和波羅4大系列；擁有3個整車廠和2個發動機廠。

經過19年的穩扎穩打，上海大眾已經形成了領先對手的五大“核心競爭力”，不僅建設了國內最先進的工廠，還在開發技術的硬件設施方面投資了15個億，擁有目前中國設施最完善的技術開發中心，還有達到國際先進水平的轎車專用試車場。其次是制造能力，目前上海大眾已形成三大平臺、四大系列產品、45萬輛的生產能力。第三是擁有國內最完善、最具有競爭力的零部件配套系統，其中80%的企業具有產品開發能力。第四是建立了中國最具競爭力的銷售服務系統，上海大眾和上汽大眾銷售公司在產品規劃、生產、銷售和服務各方面始終協調合作。“大眾速達服務隊”能夠在最短的時間內為維修站提供技術支援。第五是造就了一支高素質的員工隊伍，他們有技術、有經驗、有能力，是上海大眾最寶貴的資源。

毋庸諱言，上海大眾的穩扎穩打的戰略能取得這么好的成績，還在于其他外資汽車公司忽略中國市場時，德國大眾搶占了先機。因此，上海大眾獲得了許多優惠甚至壟斷的條件，既有來自中央政府高關稅政策的保護，又有來自上海政府各種優惠政策和行業上的傾斜。

一旦它的同父異母弟弟———上海通用誕生了，它的壟斷地位也就消失了。上汽集團在與通用汽車的談判中，不讓上海通用和上海大眾在同一檔次車型上競爭。有了這條重要的保護措施，才使得上海大眾的桑塔納在中低檔轎車中繼續保持領先優勢。但上海大眾穩扎穩打的戰略的弊端還是顯現出來了。

在一個群雄并起快速變化的市場中，還是固守穩扎穩打步步為營的戰略，則不免太固步自封，太缺乏進攻銳氣，步步還未設立營盤，先前修筑的營盤可能已被對手占據。不過，從上海大眾的角度講，下一步邁向何方實在是費思量，因為走出的每一步都是大利潤和高風險的共生物。因此固步，則難免被動挨打，被眾對手“螞蟻攻鲞頭”般地蠶食市場份額。

1996年是一個轉折點。當年，上汽集團與美國通用汽車公司的合資辦廠談判進入了關鍵時刻，可能是為了牽制噪動于母腹之中的同父異母兄弟———上海通用，上海大眾產能從20萬輛一下子增加50%，達到30萬輛的水平，但是當年生產的30萬輛轎車只賣出20萬輛。雖然可以用銷售環節沒有跟上解釋，但是對于10年來順風順水的上海大眾，還是不小的打擊。

1997年，上海通用如期誕生。上海大眾就把產量降到了23萬輛，陡降23.2%。此后上海大眾的銷售數字就一直徘徊在23萬輛。

1998年12月上海通用第一輛別克下線，1999年上海大眾遇到了歷史上第一次銷售下降，雖然只是下降了很少的4321輛，但上海大眾“獨養兒子”的好日子到頭了。如果沒有推出新款桑塔納2000型，上海大眾銷量下降得會更大。

選擇快速推進的發展戰略，確如給上海通用裝上了風火輪盤。由于上汽和通用公司的精誠合作，使上海通用汽車的建設速度格外驚人，從動工到第一輛新車下線，僅用了短短23個月，開創了世界汽車建設的新紀錄。

1998年與全球同步上市的別克新世紀轎車的登場亮相，給了中國汽車市場耳目一新的感覺。別克當年投產、當年盈利，但上海通用并沒有盯住這一款車型，“一種車型包打天下10多年”的歷史已經結束。多種車型、多種配置的多元化產業戰略，助推快速推進戰略異軍突起。

2002年12月2日，隨著一輛嶄新的別克轎車緩緩駛出，上海通用轎車年產量突破10萬輛大關。1998年12月，第一輛別克新世紀轎車下線。從零起步到年產10萬輛，僅僅用4年，這是中國造車史上的新紀錄。在這之前，上海通用汽車創造著一個又一個紀錄：最快的建設速度；最短的盈利周期；最短時間內形成產品系列化；首個實現中高檔車出口??

當沒有看準市場所需，快速推進戰略難免成了不顧及風險的毛頭小伙的蠻干冒進。2000年4月，上海通用誤以為市場高檔車需求旺，推出新款別克GS轎車，三個月后，又推出別克G型轎車，這種連續推出新款車的速度的確創造了我國汽車史上的新紀錄。但2000至2001年初則遭遇了銷售衰退，日銷量甚至不足100輛。主要是受到了日本車系的有力挑戰，并隨著更多競爭者的加入，別克高檔轎車面臨了巨大的市場壓力。

以靜制動VS以快制變

在競爭激烈的轎車市場中，上海大眾和上海通用則采取迥然不同的應對策略。上海大眾以其發展總戰略為宗旨，輔之以靜應動、后發制人的應變戰略；上海通用當然也是在其發展總戰略的引導下，輔之以快應變、先發制人的應對戰略。

市場如戰場，此話一點兒不假。在瞬息萬變的戰場上，如果不能快速應變，輕則說是“貽誤戰機”，重則說其實是“挨打等死”。如何以快應變？這里面又有學向：低層次的是“以牙還牙”；高層次的則是“以牙還頭”、制對手于死地而后快。當然以快應變也是有風險的，關鍵在于有否找準對手的要害之處。在沒有找準對手的命門之處就貿然出手，不但沒有擊退蛇、打死蛇，反而可能被蛇咬一口。

2002年1月28日，當南京菲亞特公司宣布1.5升、1.3升派力奧正式投放市場，并將其價格定在8.49萬元～10.99萬元，顯然對剛剛上市才半年多的上海通用賽歐構成威脅。

上海通用迅速做出了反應。才隔了一天，1月29日宣布推出9.28萬元標準版賽歐，給本來銷勢正猛的賽歐如同添加了強心劑，在不到10天的時間里，銷售2000多輛。無獨有偶，2002年4月18日上午，廣州本田推出29.8萬元2.3升奧德賽多功能車。就在同一天下午，上海通用宣布將GL8標準型投放市場，定價為29.8萬元(含運費)，無論從價格、配置、品牌知名度，GL8都占據優勢。

為了搶占中檔車的市場份額，2002年12月20日，廣州本田宣布停產老廣本，并將于2003年1月15日推出新款美版雅閣轎車；6天后，12月26日，隨著上海通用新款別克君威的下線，老別克G、DL與GS全線停產！由此可見上海通用市場應對戰略調整之快，手段之辣。盡管停產老款車遲了幾天，但推出同為中檔車的新款車卻比廣州本田早20天，就是要封殺廣本新雅閣。

上海通用不僅應變能力強，應對速度快，而且在應變中通過設置門檻來先發制人。毋庸置疑，中國汽車市場還是個地地道道的初級市場。上海通用賽歐的出臺，在價格、配置甚至外形上都框定了中國家用轎車標準，后來的一大批小型車都得以賽歐為坐標，配置氣囊、ABS等設施；以賽歐為標尺，制定產品價格；以賽歐為標準，選擇新產品尺寸。而隨后的GL8、2.5G等價格、配置的調整，可以說是上海通用為中國轎車市場重新設立了這一領域的產品標準。上海通用總經理陳虹頗為得意地說：“我們在配置上設立了新標準，設置了門檻，他人必須靠攏。”

可以這么說，沒有上海通用這個小弟的追趕逼迫，就沒有大哥上海大眾的后發制變。

保衛市場領先地位的戰役是從新車型的角力開始的，2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時，兩家公司終于拼出火花。上海通用的賽歐要“使中國汽車市場競爭的關注熱點從價格戰提升到性能價格比的競爭，躍上一個新層次”。

而與此同時，上海大眾也正在緊鑼密鼓地調試自己的家用轎車———POLO(波羅)，同樣也是歐洲轎車的模仿型產品，但始終是慢幾拍。先是由時任上海大眾汽車公司總經理洪基明對媒體稱，將在2001年8月推出全新的家庭型轎車波羅。

2001年6月8日，賽歐搶先面市。上海大眾由于多種因素還是反應緩慢。2001年8月29日，從上海大眾銷售公司總經理肖國普那里得到的消息是，波羅下線時間又變成了2001年年底。

今年2月10日上海通用推出2.0升車型別克君威22.38萬元，4個月后的6月9日，上海大眾的帕薩特2.0升車型才推向市場。自此，上海大眾才正式加入2.0升國產車型的中檔車大戰。

國內汽車市場競爭日益激烈，將中低檔車型遷到外省生產基地生產，已成為解決成本和產能問題的重要舉措。2002年12月20日，上海通用并購了煙臺車身廠，當天賽歐作為第一款即將生產的產品駛下煙臺的生產線。近日，有關普桑遷至儀征的消息才有了更明確的表述：從今年下半年開始，普桑將部分遷往江蘇儀征整車基地生產，并且預計今年普桑在儀征的產量將達到1.5萬輛。

第二篇：Dell電腦競爭策略分析

Dell電腦競爭策略分析

Dell公司介紹

總部位于德州Round Rock的Dell是為全球客戶建立資訊技術與網際網路基層架構的主要產品與服務供應商。Dell之所以能夠躍居領導者地位，就在于Dell堅持以直接銷售模式提供以標準為架構的運算產品與服務，帶給客戶最佳的體驗。2007年四季營收總數為574億美元，而全球公司約有90,400名團隊成員。

創立于1984年，Dell計算機(Dell Computer)是全球率先以直銷商務模式成功的世界級計算機系統公司，為客戶創建IT及網絡基礎設施提供產品和服務。Dell計算機透過它的直銷商務模式，依據客戶需求設計、制造及依訂單特制的產品和服務，此外，還提供種類繁多的軟件及計算機外設控制設備。

Dell計算機曾經一度成為全球最大的計算機公司，Dell.com也曾是世界上最大的網站之一，每周有數百萬人造訪該網站。客戶可用數千種不同方法來組裝計算機，并且購買四萬種不同的接口設備和軟件，存取大量的顧客支持信息知識庫，并追蹤顧客訂單的狀態，從制造到遞送。

Dell計算機公司也曾是全球計算機業成長最快的公司，自1984年后10年內稅后凈值成長率第一名，1998年股價升值超過200%，是S&P 500及NASDAQ 100中股價獲利最大的公司；《商業周刊》1998年評比全球百大信息科技業第一名。透過售出價值逾1,200萬美元的計算機系統。

Dell所處的行業分析：

Dell所處的行業，技術更新對它的影響遠遠大于對其他業的影響。良好的行業分析對戰略目標的確定也具有重要意義。

根據波特模型，任何產業，無論是國內或國外，無論是生產產品或是提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力:即進入威脅、替代品威脅、買方議價能力、供方議價能力和現有

競爭對手之間的競爭。電腦行業的競爭示意圖見下圖：

企業只有在明確了解和分析驅動產業競爭的五種力量的基礎上，確定企業的基本競爭戰略，建立起相應的競爭優勢，才能獲得持續發展。

Dell的營銷流程：

所謂的企業戰略可以分為兩個層面業務層面的戰略和公司層面的戰略：

其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃作為一家專業生產個人電腦的企業Dell的戰略主要是指前者

因此要分析Dell的競爭戰略是否成功必須對21 世紀企業競爭的格局有一個

清醒的認識進入21 世紀以后企業的競爭格局有了較大的變化主要表現在以下幾點競爭焦點——從成本優勢到個性化服務的競爭。傳統的工業時代企業關

注如何擴大生產規模，提高生產效率，降低生產成本，來生產出更多的產品，可以說企業之間的競爭完全是產品的競爭。如今的企業更多關注的則是如何以

更短的時間適應客戶多樣化的需求如何在提高個性化服務水平的同時降低成本，服務競爭已經超越了產品競爭。在這種情況下，大規模定制與傳統的大規

模生產相比，無疑有著明顯的優勢：

舊的大規模生產方式新的大規模定制模式

低成本穩定的質量標準產品買的起高質量定制產品

產品開發及生命周期長產品開發及生命周期短

以生產效率為主以整個過程效益為主

管理費用高管理費用低

庫存大按計劃生產無庫存按訂單生產

高成本、多樣化低成本、多樣化

與供應商之間的關系差與供應商之間相互依存

忽略了很多客戶的需求對變化的客戶需求的快速相應競爭主體——傳統經濟下的競爭主體是企業，而在新經濟條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業轉向整條價值鏈。在新的經濟與技術環境下，企業與企業之間的競爭正逐步演變為一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經過20 世紀工業的大發展，21 世紀的人類已經進入了社會生產能力與商品過剩的時代。同時，由于互聯網可以提供無限的信息渠道，消費者比起“非在線”一代，有了更大的選擇空間和余地，并且表現出了“個性化”的需求特征。因此企業能否快速響應客戶的個性化需求變化，就決定了企業在激烈競爭中能否生存和發展。在這種情況下，企業除了對自己的資源進行必要的組織和計劃外，還必須將經營中的有關方面，如供應商、制造工場、分銷網絡、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中，并盡量減少價值鏈中的環節才能夠迅速對商場的變化做出反應，更好的滿足客戶的要求。Dell電腦公司的SWOT分析

SWOT分析是企業經營決策中用來確定組織活動方向和內容的一種常用方法。它幫助決策者在企業內部的優勢和劣勢，以及外部環境的機會和威脅的動態綜合分析中，確定相應的生存和發展戰略。

通過環境分析，認識到外界環境的變化會對組織造成什么樣的威脅和提供何種發展機會，同時根據組織自身擁有的資源充分發揮優勢、回避劣勢。通過分析，Dell公司的內外部關鍵因素見下表——（下一頁）

Dell公司的SWOT分析中可以看出，Dell公司市場面臨很大的機遇，同時也面臨激

烈競爭等威脅。IDC預計，今年中國電腦市場漲幅將達到17.6%，高于整個亞太地區 14.9%的漲幅。按出貨量計算，中國目前是全球第二大電腦市場，去年的電腦出貨量達 到了1900萬臺。外部環境竟爭日趨激烈，而Dell對英特爾的過分依賴則使公司陷入被 動。

在內部資源方面，Dell公司主要的內部優勢在于公司的信譽較高，品牌知名度高，市場保有量大，直銷渠道已經相當成熟，從而也帶來了價格上的優勢。而其內部劣勢 基本都是潛在性的，會給Dell公司的發展帶來潛在的風險。內部的優勢大于劣勢。Dell 公 司 要發展就必須充分利用外部機會、發揮內部優勢，規避威脅、改正劣勢。一個 決 定 在一個大市場開展業務的公司不可能為這一市場的全體顧客服務，為了 能與無處不在的競爭者競爭，公司需要確定它能為之最有效服務的細分市場。正確地 選擇目標市場，是公司制定營銷策略的首要內容和出發點。市場競爭告訴我們，企業 成敗除了應該滿足顧客的需求，還應該比競爭對手更快、更好地滿足顧客的需求。隨 著行業內部的競爭越來越明顯的具有動態化的特點，其中的每一個競爭對手都想不斷 地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢，任何的競爭優勢都是暫時的而不是可以長期 保持的。因此，盡管目前Dell有直銷帶來的總成本領先優勢，但要想長久保持這種優

勢卻是困難的，因為對手可以模仿或者改變游戲規則，所以在動態競爭條件下，雖然也要保持競爭優勢，但更重要的是如何及時通過創造新優勢削弱對手的競爭優勢。

Dell計算機競爭策略的四個主要方向

(一)效率

直銷的業務模式主要是以接單之后再進行生產與組裝，接單后組裝這樣的經營方式，可以讓客戶可以根據其需求(ex內存容量、CPU、硬盤容量等)，量身訂制，而不是從有限的數種產品型號中，挑選出比較符合需求的產品，對Dell而言就不需要購買太多的零組件，這樣可以有效降低存貨的持有成本，如此一來Dell可以免去存貨的壓力、零組件降價的虧損，并使它的資金得到更充份的運用，所以對Dell而言，表示將資源應用得更有效率。

(二)品質

以計算機這個商品而言，固然產品本身的質量很重要，但是我個人認為服務的質量更是重要，因為計算機的服務若沒有做好的話，對顧客而言會造成相當大的困擾。例如：計算機中毒、更新不完全、軟件的操作應用不懂?等，這些問題消費者都必須要透過售后服務的方式才能找到解決的方法，所以我認為以質量而言服務才是重點。

Dell可提供的服務分為四大類：

1.Break-Fix：諸如保固及電話咨詢等服務項目

2.In-Factory：包含軟硬件的安裝

3.On-Site：到府維修

4.Professional Consulting：專業咨詢

Dell認為保固及電話咨詢是所有服務中最重要的一類，其次為軟硬件的安裝服務。Dell 相信如果能做好這兩類服務，便可以滿足絕大多數客戶的需求，因為這兩類的服務量約占整體服務量的75％左右。如果將到府維修服務加入，則可滿足90％左右客戶的需求。

(三)創新

讓顧客的意見加入產品的設計中，對于顧客所需的功能Dell努力去創新，產品的設計不要從技術面切入，而要從需求面，并且邀請專家參與會議，聆聽專家的意見，以做為公司擬定設計策略的參考。

(四)顧客回應

要達到卓越的顧客響應，企業必須要針對客戶的需求去發展出客制化的產品與服務，以滿足客戶的需求進而達到卓越的顧客響應。Dell直銷的模式讓Dell和客戶之間建立直接的溝通橋梁，也讓Dell可以直接掌握客戶的需求，如此一來，Dell可以在最快的時間內提供客戶所需的產品，所以Dell直銷模式不僅可降低顧客響應的時間，還可達到良好的顧客響應。

顧客響應實例，當日到府服務：在電話故障診斷后的4小時內，根據顧客所在地點派遣Dell的技術人員到府進行問題檢查。

“Dell靈魂”的主要內容包涵：

客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

Dell團隊：我們相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關系：我們在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。我們力求遵循職業道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

全球公民：我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優秀公司及工作場所。

綜上所述，在現有的市場形勢與競爭格局下，Dell的公司戰略有著無與倫比的優越性，無論叢理論分析角度還是從實際效果來看，均可稱得上成功的競爭策略。Dell公司能夠取得今天的成就，其獨有的企業戰略與品牌靈魂功不可沒。

第三篇：百事可樂與百事可樂競爭策略分析

百事可樂與百事可樂競爭策略分析

從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業文化到包裝變化…世界兩大可樂巨頭之間的龍爭虎斗可謂精彩紛呈，不斷上演。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌，而可口可樂是既古老又年輕的品牌，憑借深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運作，已經在消費者心中建立起獨一無二的品牌形象。新生代勢力百事可樂PK資深飲料品牌可口可樂，相互面對如此強勁沖擊，稱霸飲料市場的王者地位到底是……

百事可樂--簡介

百事公司(PepsiCo.,Inc.)創始于1898年，至今已有百年歷史，是世界上最成功的消費品公司之一。目前，百事公司在美國本土以外的業務由百事可樂國際公司、百事食品國際公司和純品都樂飲料集團三個部門實施運作。1999年列《財富》2000全球500強第203位。可口可樂--簡介

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

一、百事公司的優勢：

（一）產品組合帶寬度而言：

1、百事的產品類別豐富

2、百事可樂經營范圍廣

3、涉及軟飲料運動用品、快餐以及食品等

（二）.傳播策略而言：

1、獨特的音樂推銷和名人廣告效應

2、百事可樂的廣告策略往往別出心裁

（三）.消費群體而言：

百事可樂最大消費群體年輕人，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。國際著名的調查機構尼爾森公司在2000年的調查結果表明：百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

二、可口可樂公司優勢

1.全球最大之軟性力。

2.強勢行銷能力、體系及企業廣告。

3.品牌形象深入人心，已成為消費者生活之一部分。

4.核心產品的神秘配方處于極度保密，使其流行100年后仍經久不衰。

5.通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置)，并擁有快餐業（以麥當勞為首）的強大銷售通路。

6.作業流程標準化。

7.具創新及高度研發能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，一上市即造成風潮。

8.市占率高，產品更為市場之領導品牌。

9.產品擁有便利性(隨處可得)、獨特風味(神秘配方)及價格公道等特色。

10.產品生命周期為再循環型態，歷久彌堅。

11.日前宣布將股票選擇權視為員工薪費用之一部分，此舉將充分反映企業之財務狀況，引起眾多專家學者的一片好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業所產生的陰霾。

三、支持百事

百事可樂之評價

1.形象描述：很有競爭力、市場定位比較適合年輕人、是唯一能與可口可樂競爭的品牌

2.產品評價：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價格合理…

3.相關識別：百事可樂標志、祝你百事可樂

4.個性感受：歡快、青春、活潑、時尚、新鮮、活力、經久不衰、活躍…

5.自由：藍色、祝愿、百事流行鞋、體育…

6、百事可樂的網站獨具匠心，氣勢非凡的畫面采用了動感的快速剪接，極富創意的滾筒導航條，配合音樂和特效，傳達出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的標志表達出百事可樂的“渴望無限”。小組總結：百事品牌的理念是“渴望無限”（Ask of More），以“渴望無限 精彩足球”、“音樂無限 渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪，倡導年輕人積極進取的生活態度，寓意是對年輕人來說，機會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。作為新一代，我們是積極進取的，喜歡創新，不斷的追求。而百事可樂就是基于這個理念生產的，符合我們新一代的想法。他的定位于“新一代的可樂”、“年輕人的可樂”

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第四篇：老字號企業競爭策略分析

老字號企業競爭策略分析

一、引言

近年來，隨著市場競爭的日趨激烈，許多老字號企業面臨著生存與發展的危機，一些老字號甚至銷聲匿跡。也有一些老字號經過改制，重新煥發出勃勃生機。撰寫本文的主要目的就是借助具有代表性老字號個例，了解分析老字號的發展歷程，揭示老字號在發展中面臨的問題和原因，從營銷學角度闡述嚴重阻礙了老字號企業的發展的原因，而老字號企業承載著中國傳統文化的精髓，要弘揚民族文化，“老字號”企業在變化的市場營銷環境中，必須正視自己的市場地位，正確看待自己的長處與不足，創新營銷戰略思維，調整營銷戰略，迎接未來的競爭。為此我對老字號企業的經營策略進行探討。

（一）老字號及品牌的簡介

老字號是指歷史悠久，擁有世代傳承的產品、技藝或服務，具有鮮明的中華民族傳統文化背景和深厚的文化底蘊，取得社會廣泛認同，形成良好信譽的品牌。老字號是數百年商業和手工業競爭中留下的極品。都各自經歷了艱苦奮斗的發家史而最終統領一行。其品牌也是人們公認的質量的同義語。現代經濟的發展，使老字號顯得有些失落，但它仍以自己的特色獨樹一幟。在這些聞名遐邇的老店中，有始于清朝康熙年間提供中醫秘方秘藥的同仁堂，有創建于清咸豐三年（公元1853年）為皇親國戚、朝廷文武百官制作朝靴的“中國布鞋第一家”內聯升，有1870年應京城達官貴人穿戴講究的需要而發展起來的瑞蚨祥綢布店，有明朝中期開業以制作美味醬菜而聞名的六必居，這些老字號是中華悠久歷史的一部分，在這里您經歷的是傳統，體驗的是百年不變的服務。

美國市場營銷協會將品牌定義為：品牌是一種名稱、名詞、標記、符號或設計，或者它們的組合運用，其目的是識別某一銷售者或某一群銷售者的產品或勞務，并使之同其競爭對手的產品或勞務區別開來.這一概念包括兩層含義；外在含義是品牌表現為用以區分的一種標志或名字；內在含義是品牌表現為企業或商品的特性沉淀，并可以引起消費者的足夠注意和購買欲。

二、老字號品牌營銷策略分析

（一）老字號品牌的改制

老字號問題是傳統幾十年積累下來的歷史問題和矛盾的集中暴露，也是國企普遍存在的弊端。改制是老字號企業徹底解除傳統體制和歷史包袱的束縛，走上新的發展道路的重要手段和根本途徑。從國企改革多年的實踐經驗來看，只有通過以產權制度為核心的改革才能徹底解決這些問題。改制，就是對傳統的單一的國有產權體制進行投資主體多元化的股份制改造，這是國企改革的本質和核心問題，是建立現代企業法人治理結構、建立科學的管理制度的前提。改革開放20年來，國有企業改革取得了重要進展，但是企業制度和經營機制還沒有發生根本性的變化。制度創新和機制轉換的核心是產權制度改革，只有徹底改革產權制度才會真正實現政企分開，產生出完善的法人治理結構。在產權制度改革上，要緊緊抓住投資主體和資本金多元化這個核心。通過投資主體多元化，徹底解決國有企業政企不分的頑癥。

老字號實施產權多元化，一方面，老字號國有企業可以利用其資產設施等與外商和港澳臺企業發展合資、合作企業，對國有企業進行有效的改組和改造：另一方面，老字號國有企業可以在市場競爭中不斷優化組合，國家資產、集體資產和個人資產彼此聯合、互相滲透，使多樣化的“混合產權”成為一種必然。這種產權的多元化能彌補原有資產的不足，發揮不同產權的優勢互補作用，推動老字號企業的發展

同時，現在中國的經濟已進入快速發展的新階段，并提出了率先基本實現現代化和加快建立小康社會的既定目標，為此需要加快建立新型產業體系和基礎設施體系。而這需要注入大量新的資金和技術、人才等各種資源。在當今經濟全球化和加入WTO后的大趨勢中，外資和民資大規模發展，老字號企業要把握住每次機會來加快發展，如果老字號企業不突破產權制度改革這個瓶頸，那么將坐失發展良機。

（二）老字號品牌的競爭策略

1.創新產品，使其具備可持續發展力

現代企業管理學告訴我們，企業的核心競爭力是明顯優于同業對手，而且不易被競爭對手模仿與超越的，同時還能夠不斷提高產品價值及企業獲得可持續發展的一種能力。因此，老字號是否具有核心競爭力，其中一條重要的考量標準就是工藝或技術的獨特性，是否容易被對手模仿與超越。

以全聚德為例，全聚德烤鴨的核心競爭力簡單來講，就是傳統手工、果木烘烤，這也是不斷吸引顧客的最大魅力。然而，全聚德為了迅速擴張，竟然大規模使用電烤爐，如此一來，烤鴨上了流水線，就極易被對手模仿并超越，更重要的是失去了工藝與技術的獨特性。沒有了傳統文化內涵的支撐，只剩下一塊空空的招牌，形式大于內容，就是品牌的空心化。同時，老字號的核心競爭力還是一種可持續發展力，是有效阻止對手跟進并區隔其他品牌的重要舉措。歷代相傳的工藝與高素質的人才，不僅使老字號的品牌豐富飽滿，同時還是可持續盈利能力的根本。

狗不理包子之所以受歡迎，不僅體現在選料、配方上，制作工藝也非常獨到，攪拌、揉面、搟面都有一定的講究，有著嚴格而又特殊的標準。這不僅是對手無法逾越的市場壁壘更是流水線生產不能企及的。

在現代的商業環境下,工業化、標準化產品比比皆是,人們迫切需要更為環保、更為自然、更為返璞歸真的原生態的技術與產品。

保持老字號的“魂”就是保持競爭優勢，激烈的市場競爭必須要有獨特的差異化，老字號的傳統工藝技術就是一種稀缺資源，是可以不斷升值的資源。放眼國外，舉世聞名的鐘表王國——瑞士一直沿用幾百年的手工制作工藝，瑞士鐘表業不但沒有被工業化生產擊垮，相反還煥發出了勃勃生機。如今的瑞士鐘表儼然成為了世界鐘表的奢侈品，成為了地位與身份的象征。同樣，限量定制的勞斯萊斯如果批量生產，必將淪為大眾貨。如果以先進的現代化生產線來替代手工釀造技術生產法國波爾多的葡萄酒，世界上就將損失一個著名的葡萄酒品牌。

2.創新思維、管理模式，增強老字號活力

保持老字號傳統的文化特色并不是固步自封，同時與企業做大做強也并不矛盾，積極推進人才成長激勵創新及技術、管理、經營、服務持續創新才是老字號穩健發展的重中之重。營銷實踐告訴我們，賣產品的最高境界就是賣文化，呼喚老字號自然與歷史的回歸，豐富產品的傳統文化內涵才是制勝的根本。紅蜻蜓皮鞋不是老字號，但其首創的皮鞋文化研究中心就是文化創新的具體表現形式，非常值得老字號企業借鑒與深思。

由于長期以來的計劃經濟體制和機制有太多不適應老字號的生產方式，使一些老字號在發揮自身優秀的文化上不主動、不積極，要扭轉這種偏見，就要在煥發“創新”的活力上狠下功夫。要創新思維、創新經營、創新體制和機制、創新管理模式、創新技術和產品。尤為

重要的是老字號在推進文化創新前，一定先要認真地整理提升原有的文化積淀，把優秀的企業文化與現代經營管理結合起來，用創新的思維構建起特點鮮明又有時代特征的企業文化體系。這將成為別人不可復制的專有財富，它必將推動和支撐老字號企業朝氣蓬勃地向前發展。2008年奧運會開幕在即，屆時大批的外國游客將涌入中國，涌入北京，領略中華老字號的無窮魅力，保持老字號的傳統文化特色，并繼承發揚光大，這不正是人文奧運的一種突出表現嗎？

總之,老字號之所以能成為老字號，往往是持有特色產品。但特色產品的品種不多,生產規模小,技術上依靠祖傳秘方或個人手藝作保證。在現代工業社會中,要將特色產品與大眾產品結合，老產品技術與現代產品技術結合,形成特色產品群。走出適合現代消費潮流和習慣的新路來，既留住老顧客，也吸引一批新客源。只有這樣才能構建自己的產品體系和銷售渠道，大大提高企業及產品的競爭力。

三、維護老字號品牌及重視其價值提升

1.加大打假和防偽力度

由于缺乏品牌保護意識，造成許多優秀的品牌無形資產的流失。“竹葉青”在韓國被搶注、“鳳凰”在印尼被搶注、“阿詩瑪”在菲律賓被搶注、“同仁堂”在日本被搶注……。保護無形資產，一方面，要注意法律上的保護和對假冒產品的打擊。許多企業缺乏對假冒產品的打擊，致使品牌受到嚴重傷害，如“嶗山”礦泉水，主要就是“死”在了假貨的手里；另一方面，在合適的條件下通過品牌的延伸進行多元化經營，充分發揮品牌的價值。“恒源祥”從絨棉到羊毛衫、羊絨大衣、西裝等完成了很好的品牌的延伸，在企業發展壯大的同時，也使“恒源祥”品牌更加豐富、更具內涵。

假貨的猖獗腐蝕，已是新老品牌共同的大敵，打假已是當務之急。因此，老字號企業必須要提高自身的品牌保護意識。上百年的老字號，靠的就是產品優秀、誠實經營，失去了這八個字，也就是去了安身立名的根本。即使與人合資、合作經營，也必須堅持住這個根本。而這一點，也正是企業競爭力的核心所在。

2.加快品牌建設步伐并不斷提升品牌價值

當然，品牌實力是企業品牌字號與競爭實力的結合。擁有品牌，并不等于擁有競爭實力。只有品牌，或者說只有老祖宗留下的著名商業字號，而沒有企業實際競爭力，最終會失去品牌。老字號品牌需要不斷充值，重視品牌價值建設和提升。品牌價值建設需要在品牌形象和品牌文化內涵方面下功夫，因此，為了促進老字號振興發展的支持體系，增強老字號企業自主創新和市場競爭能力，挖掘整理傳統產品和技藝，培育有條件的老字號做精做強。2006年商務部實施“振興老字號工程”，力爭用3年時間，認定1000家具有自主知識產權的“中華老字號”，其中重點培育一批“中華老字號”，提高其品牌影響力，通過開展現代營銷和實施“走出去”戰略，使之成為具有較強競爭能力的著名自主品牌。商務部在全國范圍內推出的這一工程舉措，旨在通過振興老字號品牌加快創新發展，通過老字號企業市場競爭能力的提升加強我國品牌建設，具有較強的必要性和緊迫性。這個工程的啟動，標志著全國范圍內的品牌建設正進入一個新的發展階段。老字號應以此為契機，抓住機遇，重塑品牌形象，提升品牌價值。

四、加強老字號品牌傳播力度

1.利用現代化手段，拓寬品牌傳播途徑

長期以來，老字號主要憑借口頭傳播建立聲譽，這也是其特點之一。然而，在當今快速的信息流和廣闊的商業圈面前，這種口頭的傳播方式限制了品牌傳播的速度和廣度。尤其是在隨著市場范圍的不斷擴大，必須加大品牌傳播力度，利用現代化手段，如電子商務B2B、B2C，各種廣告媒體等，根據產品特征，選擇適合的傳播途徑，在考慮成本投入的基礎上建立品牌知名度。現在許多老字號企業一般都屬于地域性品牌，在地方上算得上是名牌，但出

了自己的“地盤”就基本上沒人知道了。所以如何使品牌走出地域限制，植入另一個消費領地，是值得老字號企業認真思考的問題，如果宣傳手段不到位，就會阻礙品牌的推廣。老字號應開闊視野，構建現代營銷的立體化渠道空間。像淘寶、易趣的網絡銷售平臺，每季度的巨額銷售額對商家來說很有吸引力，老字號可以通過網店延展方式，尋找新的經營思路。

2.加大資金投入，增強品牌在消費者心目中的知名度

在考慮品牌宣傳途徑的同時，還要考慮資金投入問題。資金投入的大小與品牌知名度的提升是緊密相關的。老字號企業中，依靠品牌傳播獲得快速發展的當屬“恒源祥”。1990年，這個曾瀕臨破產的老字號企業，賭似的一下子拿出了18萬元做廣告，在各種褒貶中，“領羊人”劉瑞旗沒有動搖，在見到效益后，連年追加廣告投入，到1996年已經突破3000萬廣告費，而產量也從75噸增加到1萬噸，成為名副其實的“絨線大王”。正值2008年春節，恒源祥又拿出巨資用十二生肖做廣告，借給全國人民拜年的名義宣傳自己，盡管使收視的觀眾產生不悅，有的甚而不知道恒源祥經營的產品是什么，但恒源祥三個字已在消費者腦海中留下深刻印象，這便是經營者宣傳自己的策略。如今的“恒源祥”已經成為一匹走向世界的“名羊”。綜上所述，老字號是一個城市文明的見證，也是一個城市品牌的延續。中國經濟體制進入市場經濟的軌道以后，一批老字號經受住了市場競爭的洗禮，鳳凰涅磐、浴火重生，正在實現向現代品牌轉換。一家企業能夠走過幾十年、上百年的發展歷程，并且成為城市文化的一個重要組成部分，并非易事，從中也可以看出其曾經在市場中具有較強的競爭力和頑強的生命力。

第五篇：酒店餐飲業經營競爭策略分析

任何行業，任何產品都避免不了競爭，但如何在激烈的競爭中處于不敗之地，如何將自己的企業運營的得心應手，這就要求我們不斷的了解市場，能夠準確分析行情。經營者必須要有競爭意識競爭是市場經濟的一個產物，是社會發展進步的一個手段。在一個企業經營初期，沒有遇到競爭對手，并不代表你將是一帆風順的，在經營中要有競爭意識。如果長期沒有遇到競爭，一貫

生長在舒適的環境中，這種幸運往往又是致命的。所以作為酒店經營者必須要意識到競爭的嚴峻性，如果能通過對市場競爭環境進行調研，對自身的優劣勢進行反思，通過產品創新等措施積極應對，必將處于不敗之地，能永久地保持住以往的地位與風采。

餐飲產品也要創出品牌。作為餐飲產品，必須要善于不斷創新，菜肴要有特色，可以全年有計劃地定期推出地方美食節，使客人常吃常新。當酒店經營幾處下來，應該沉淀下來不少顧客喜好的拳頭產品，一定要善于對這些拳頭菜肴大力宣傳，使得本地家喻戶曉，要品嘗XX菜肴必須到貴酒店來。所以，一定要從菜肴創新上挖亮點，創品牌，這才是長久之策。

抓住顧客求新的消費心態

在經濟迅速發展的年頭，顧客普遍的消費心態是求新的，當這種狀況出現時，你就要及時地做出調研，顧客被吸引走了的原因何在？是為了設施？為了菜肴？還是為了服務？還是價格？其實，餐飲產品是由設施(環境)，菜肴，服務，價格幾個條件共同組成的，但菜肴才是餐飲產品的核心部分，酒香不怕巷子深，說的就是產品質量本身就是吸引顧客的重要條件。其次，價格和服務兩者之間服務占據比較重要的地位。一定要處理好這幾項條件之間的關系，抓住顧客求新的消費心態，不要盲目的降價，憑降價也只能爭取到小部分客源，這并不是最根本解決問題的手段。所以，一定要了解自己和競爭對手的差距在哪兒，有多少？才能針對性地做出對策。

用營銷手段穩定顧客源要了解餐飲顧客的構成，清晰酒店餐飲的客源組成。通常穩定顧客的手段除了產品本身的魅力外，還必須通過一些適合的營銷方法，如：大客戶服務優先制度，會員優惠制度，消費回報方法，營銷人員定期回訪客戶以聯絡感情等手段鎖定一批消費額大，消費次數多的顧客。在競爭激烈情況下，產品勢必越來越同質化，客戶關系管理能力是決定一家酒店生存質量的重要因素。因此，無論以前是否做好客戶檔案的建立，客戶關系的維護與管理工作，現在，你們必須迅速行動起來，持之以恒，點點滴滴地定期進行客戶結構分析，細致做好客戶關系管理，針對顧客喜好，提供個性化、人性化、情感式的服務。這樣長期以往，無論是經營哪種行業，必將帶來事半功倍的成效。在這個與時俱進的時代，任何企業要敢于競爭，預見競爭，研究競爭，駕馭競爭。競爭使顧客的消費觀念不斷變化，競爭使我們的企業不斷長大，競爭使這個社會得以迅速進步。