第一篇：聯想電腦的競爭策略分析

聯想電腦的競爭策略分析

市場環境：

聯想的政治背景雄厚，國家支持。聯想集團是由中國科技院計算科技研究所投資創辦的，而香港聯想公司是由中國科技院聯想集團與香港企業合資創辦的。經濟大環境良好，經濟環境由影響消費者購買能力和支出模式的各種環境構成，分析我國當前的經濟環境，我們的出以下結論：金融危機導致整個經濟環境緊縮，但電腦連鎖行業保持良好的增長趨勢。社會有產品需求，中國乃至全球仍有很大的購買力，只企業進入軌道，企業的價值也就休顯出來了。

競爭對手：

國外著名電腦廠商（惠普、戴爾等）在華建立基地，競爭將更加激烈。臺灣企業宏基崛起。國內廠商自相殘殺價格站頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體系混亂。國外大廠商日前也紛紛加入降價行為，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。隨著我國加入wto，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。

競爭策略：

針對聯想筆記本產品布局混亂，消費及缺乏創新的狀況。聯想筆記本應整合thinkpad商務本利ideapad消費本的生產線，在不同市場有清晰夫人定位，加大創新，完善兩條生產的售后服務。聯想筆記本為搶占市場份額，盲目降價減少企業收益，損害了高端商務機的品牌認知度。因此聯想筆記本要以利潤最大化為目標，細分商務本與消費本市場，實行區別定價。為滿足渠道商的不同聯想筆記本而向大客戶行業可以建立大客戶部，采取類似直銷的方式營銷。促銷力度不夠，廣告投入重金取得效果不佳兩次公關危機帶來的負面影響。

第二篇：Dell電腦競爭策略分析

Dell電腦競爭策略分析

Dell公司介紹

總部位于德州Round Rock的Dell是為全球客戶建立資訊技術與網際網路基層架構的主要產品與服務供應商。Dell之所以能夠躍居領導者地位，就在于Dell堅持以直接銷售模式提供以標準為架構的運算產品與服務，帶給客戶最佳的體驗。2007年四季營收總數為574億美元，而全球公司約有90,400名團隊成員。

創立于1984年，Dell計算機(Dell Computer)是全球率先以直銷商務模式成功的世界級計算機系統公司，為客戶創建IT及網絡基礎設施提供產品和服務。Dell計算機透過它的直銷商務模式，依據客戶需求設計、制造及依訂單特制的產品和服務，此外，還提供種類繁多的軟件及計算機外設控制設備。

Dell計算機曾經一度成為全球最大的計算機公司，Dell.com也曾是世界上最大的網站之一，每周有數百萬人造訪該網站?？蛻艨捎脭登ХN不同方法來組裝計算機，并且購買四萬種不同的接口設備和軟件，存取大量的顧客支持信息知識庫，并追蹤顧客訂單的狀態，從制造到遞送。

Dell計算機公司也曾是全球計算機業成長最快的公司，自1984年后10年內稅后凈值成長率第一名，1998年股價升值超過200%，是S&P 500及NASDAQ 100中股價獲利最大的公司；《商業周刊》1998年評比全球百大信息科技業第一名。透過售出價值逾1,200萬美元的計算機系統。

Dell所處的行業分析：

Dell所處的行業，技術更新對它的影響遠遠大于對其他業的影響。良好的行業分析對戰略目標的確定也具有重要意義。

根據波特模型，任何產業，無論是國內或國外，無論是生產產品或是提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力:即進入威脅、替代品威脅、買方議價能力、供方議價能力和現有

競爭對手之間的競爭。電腦行業的競爭示意圖見下圖：

企業只有在明確了解和分析驅動產業競爭的五種力量的基礎上，確定企業的基本競爭戰略，建立起相應的競爭優勢，才能獲得持續發展。

Dell的營銷流程：

所謂的企業戰略可以分為兩個層面業務層面的戰略和公司層面的戰略：

其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃作為一家專業生產個人電腦的企業Dell的戰略主要是指前者

因此要分析Dell的競爭戰略是否成功必須對21 世紀企業競爭的格局有一個

清醒的認識進入21 世紀以后企業的競爭格局有了較大的變化主要表現在以下幾點競爭焦點——從成本優勢到個性化服務的競爭。傳統的工業時代企業關

注如何擴大生產規模，提高生產效率，降低生產成本，來生產出更多的產品，可以說企業之間的競爭完全是產品的競爭。如今的企業更多關注的則是如何以

更短的時間適應客戶多樣化的需求如何在提高個性化服務水平的同時降低成本，服務競爭已經超越了產品競爭。在這種情況下，大規模定制與傳統的大規

模生產相比，無疑有著明顯的優勢：

舊的大規模生產方式新的大規模定制模式

低成本穩定的質量標準產品買的起高質量定制產品

產品開發及生命周期長產品開發及生命周期短

以生產效率為主以整個過程效益為主

管理費用高管理費用低

庫存大按計劃生產無庫存按訂單生產

高成本、多樣化低成本、多樣化

與供應商之間的關系差與供應商之間相互依存

忽略了很多客戶的需求對變化的客戶需求的快速相應競爭主體——傳統經濟下的競爭主體是企業，而在新經濟條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業轉向整條價值鏈。在新的經濟與技術環境下，企業與企業之間的競爭正逐步演變為一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經過20 世紀工業的大發展，21 世紀的人類已經進入了社會生產能力與商品過剩的時代。同時，由于互聯網可以提供無限的信息渠道，消費者比起“非在線”一代，有了更大的選擇空間和余地，并且表現出了“個性化”的需求特征。因此企業能否快速響應客戶的個性化需求變化，就決定了企業在激烈競爭中能否生存和發展。在這種情況下，企業除了對自己的資源進行必要的組織和計劃外，還必須將經營中的有關方面，如供應商、制造工場、分銷網絡、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中，并盡量減少價值鏈中的環節才能夠迅速對商場的變化做出反應，更好的滿足客戶的要求。Dell電腦公司的SWOT分析

SWOT分析是企業經營決策中用來確定組織活動方向和內容的一種常用方法。它幫助決策者在企業內部的優勢和劣勢，以及外部環境的機會和威脅的動態綜合分析中，確定相應的生存和發展戰略。

通過環境分析，認識到外界環境的變化會對組織造成什么樣的威脅和提供何種發展機會，同時根據組織自身擁有的資源充分發揮優勢、回避劣勢。通過分析，Dell公司的內外部關鍵因素見下表——（下一頁）

Dell公司的SWOT分析中可以看出，Dell公司市場面臨很大的機遇，同時也面臨激

烈競爭等威脅。IDC預計，今年中國電腦市場漲幅將達到17.6%，高于整個亞太地區 14.9%的漲幅。按出貨量計算，中國目前是全球第二大電腦市場，去年的電腦出貨量達 到了1900萬臺。外部環境竟爭日趨激烈，而Dell對英特爾的過分依賴則使公司陷入被 動。

在內部資源方面，Dell公司主要的內部優勢在于公司的信譽較高，品牌知名度高，市場保有量大，直銷渠道已經相當成熟，從而也帶來了價格上的優勢。而其內部劣勢 基本都是潛在性的，會給Dell公司的發展帶來潛在的風險。內部的優勢大于劣勢。Dell 公 司 要發展就必須充分利用外部機會、發揮內部優勢，規避威脅、改正劣勢。一個 決 定 在一個大市場開展業務的公司不可能為這一市場的全體顧客服務，為了 能與無處不在的競爭者競爭，公司需要確定它能為之最有效服務的細分市場。正確地 選擇目標市場，是公司制定營銷策略的首要內容和出發點。市場競爭告訴我們，企業 成敗除了應該滿足顧客的需求，還應該比競爭對手更快、更好地滿足顧客的需求。隨 著行業內部的競爭越來越明顯的具有動態化的特點，其中的每一個競爭對手都想不斷 地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢，任何的競爭優勢都是暫時的而不是可以長期 保持的。因此，盡管目前Dell有直銷帶來的總成本領先優勢，但要想長久保持這種優

勢卻是困難的，因為對手可以模仿或者改變游戲規則，所以在動態競爭條件下，雖然也要保持競爭優勢，但更重要的是如何及時通過創造新優勢削弱對手的競爭優勢。

Dell計算機競爭策略的四個主要方向

(一)效率

直銷的業務模式主要是以接單之后再進行生產與組裝，接單后組裝這樣的經營方式，可以讓客戶可以根據其需求(ex內存容量、CPU、硬盤容量等)，量身訂制，而不是從有限的數種產品型號中，挑選出比較符合需求的產品，對Dell而言就不需要購買太多的零組件，這樣可以有效降低存貨的持有成本，如此一來Dell可以免去存貨的壓力、零組件降價的虧損，并使它的資金得到更充份的運用，所以對Dell而言，表示將資源應用得更有效率。

(二)品質

以計算機這個商品而言，固然產品本身的質量很重要，但是我個人認為服務的質量更是重要，因為計算機的服務若沒有做好的話，對顧客而言會造成相當大的困擾。例如：計算機中毒、更新不完全、軟件的操作應用不懂?等，這些問題消費者都必須要透過售后服務的方式才能找到解決的方法，所以我認為以質量而言服務才是重點。

Dell可提供的服務分為四大類：

1.Break-Fix：諸如保固及電話咨詢等服務項目

2.In-Factory：包含軟硬件的安裝

3.On-Site：到府維修

4.Professional Consulting：專業咨詢

Dell認為保固及電話咨詢是所有服務中最重要的一類，其次為軟硬件的安裝服務。Dell 相信如果能做好這兩類服務，便可以滿足絕大多數客戶的需求，因為這兩類的服務量約占整體服務量的75％左右。如果將到府維修服務加入，則可滿足90％左右客戶的需求。

(三)創新

讓顧客的意見加入產品的設計中，對于顧客所需的功能Dell努力去創新，產品的設計不要從技術面切入，而要從需求面，并且邀請專家參與會議，聆聽專家的意見，以做為公司擬定設計策略的參考。

(四)顧客回應

要達到卓越的顧客響應，企業必須要針對客戶的需求去發展出客制化的產品與服務，以滿足客戶的需求進而達到卓越的顧客響應。Dell直銷的模式讓Dell和客戶之間建立直接的溝通橋梁，也讓Dell可以直接掌握客戶的需求，如此一來，Dell可以在最快的時間內提供客戶所需的產品，所以Dell直銷模式不僅可降低顧客響應的時間，還可達到良好的顧客響應。

顧客響應實例，當日到府服務：在電話故障診斷后的4小時內，根據顧客所在地點派遣Dell的技術人員到府進行問題檢查。

“Dell靈魂”的主要內容包涵：

客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

Dell團隊：我們相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關系：我們在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。我們力求遵循職業道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

全球公民：我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優秀公司及工作場所。

綜上所述，在現有的市場形勢與競爭格局下，Dell的公司戰略有著無與倫比的優越性，無論叢理論分析角度還是從實際效果來看，均可稱得上成功的競爭策略。Dell公司能夠取得今天的成就，其獨有的企業戰略與品牌靈魂功不可沒。

第三篇：聯想電腦的市場營銷策略分析

新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。2003年，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。2004年，聯想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。今天我論文的目標公司就是“Lenovo”——聯想。

當今，激烈的市場競爭使企業的經營者必須出奇制勝，進行特別的策劃。一個精彩的市場營銷策劃，可使一個企業由尋常變為非凡，由弱小變為強大，國際市場的競爭也已由強力抗爭進入了策劃制勝的時代。

聯想的4P戰略

4P是隨著營銷組合論的提出而出現的。

所謂4P，就是產品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）。

從產品方面上說，在全球范圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達近三分之一。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數碼產品等。

從價格上來說，聯想公司認識到，要想在激烈的競爭環境中生存并且獲得發展，沒有品牌支持是不可能。公司“放長線，釣大魚”，采取“高質低價”的銷售策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知名度，創立自己的牌譽。本著“以上對下”的策略，聯想公司在產品開發上首先選擇了286機型，在開發和生產聯想286產品時，聯想公司高度重視質量管理，嚴格要求采購、制造及外加工每一個環節，使其產品質量在同類286產品中雄居上乘。由于嚴格的質量要求，以及采用高檔的元器件，使得公司產品的成本超過了臺灣和香港的廠商。但公司并沒有因此將產品的價位定得很高，而是采取了低價策略，每件產品比香港市場同類產品的價格低 l一2美元。這種“高質低價”策略在實施之初，使聯想公司蒙受了較大的損失，公司每月銷售8000塊板，不但不能盈利，還要虧損 l萬多美元，連續幾個月，共賠了近10萬美元。然而，由于286產品的市場壽命期很短，這種虧損的態勢并沒有持續很久，而聯想公司卻因此創立了自己的聲譽，吸引了一大批忠誠的用戶。當286產品逐漸被淘汰，聯想公司推出了自己中高檔的386和486微機，憑借已創立的良好品牌形象，聯想公司產品的銷售獲得了極大的成功。香港聯想集團董事局主席柳傳志曾經對記者透露，該公司生產出口的主機板和顯示卡1993年達到500萬塊，居世界第三位，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先低價銷售286微機的虧損。

總之，正確的經營策略是聯想公司跨國經營取得成功的關鍵，我國其他企業在從事跨國經營時，應汲取聯想公司的經驗，立足長遠，制定正確的經營策略，采取合適的競爭戰略；應采取合適的策略，力爭創立自己的品牌等。

從渠道方面來說，兩頭在外，中間在內——合理的價值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指聯想公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在香港聯想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發和產品市場銷售這兩大環節放在香港，使得聯想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。

“中間在內”，則是指聯想公司將價值鏈的中間環節，即計算機產品的批量生產環節放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環節放在大陸，可以大大降低生產成本。聯想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠

外，還同國內其他廠家發展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

從促銷方面來說，聯想集團數次在全國范圍內開展了大規模促銷活動，包括對商用電腦的重點推廣和強有力的暑期促銷活動和優惠的促銷政策，取得明顯成效。

聯想的STP戰略

STP戰略——市場細分、目標市場和市場定位。

市場細分是市場發展成熟的必然趨勢。細分市場不是根據產品品種、產品系列來進行的，而是從消費者(指最終消費者和工業生產者)的角度進行劃分的，是根據市場細分的理論基礎，即消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分的。通過市場細分對企業的生產、營銷起著極其重要的作用。

聯想將其消費類PC產品細分為三類：即“天驕”、“鋒行”、“家悅”。其中，聯想“天驕”定位于倡導主流數碼、多媒體等領先和時尚應用模式的產品，以滿足消費者對品位時尚生活的追求；“鋒行”以其領先技術、強大性能定義出PC的新基準，滿足玩家高手的需求；同時，以“家悅”滿足諸多家庭輕松擁有電腦、輕松學習電腦的基本需求。三個品牌的鮮明定位，無疑為聯想深化、落實“細分”打下堅實的基礎。

聯想的筆記本用戶大體可以分為兩類，一類是已經進入“忘我境界”的工作狂人，這類用戶“從不休息，永不疲倦”，工作是他們使用筆記本的唯一主題。因為娛樂放松的需求還是一片空白，所以市場上HP，IBM等商務性能突出而娛樂功能薄弱的產品適合此類用戶；另一類用戶則深知“張馳之道”，工作娛樂兩不誤----這也正是聯想“天逸”消費筆記本希望幫助用戶實現的。其實在聯想之前，市場上已經有很多品牌開始長期致力于消費市場的開發與拓展，不過很顯然，擁有更清晰產品定義的聯想“天逸”系列將更適合滿足用戶全方位的“工作，娛樂”的需求。

市場競爭中，企業之間的既排斥又依賴的程度，視目標市場的容量、層次和企業的條件而不同，其目標市場競爭的類型大致可分為四類：

1.排擠型。即在目標市場競爭中，一個企業的進展必使另企業衰退，優勝劣汰。這通常發生在不少企業同時以同一產品進入容量不大的目標市場爭奪中。聯想不斷的推出新產品，快速的占領市場

2.分占型。即在目標市場競爭中，各企業的產品各占一定的市場份額。當目標市場容量大而各企業產品尚不能滿足需求時，可常見到這種分占現象。這種分占，有的發生在異質區域市場之間，有的發生在異質層次市場之間，有的則發生在同質市場中。

3.獨占型。即某企業以其獨特的技藝獨占別的企業所難以滲透的某一目標市場。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

4.聯合型。即某些企業為增強競爭實力，相互聯合起來，以各自的長處協作生產同一產品進入目標市場，這種競爭，有的是以強手為龍頭，聯結弱家而增強優勢。2007年12月份開始，聯想電腦將在全國市場同步啟動PC產品預裝增值軟件計劃。微軟、用友和金山公司成為聯想第一批軟件戰略合作商。聯想品牌的臺式機和筆記本將全面預裝簡體中文版Windows操作系統，金山詞霸、毒霸，用友軟件的家庭財務軟件以及聯想自主創新的多種增值軟件，此舉將使消費者獲得500元到1000元的優惠。這不僅是給聯想和其他公司帶來了利益，也為使用者帶來了方便。

“田忌賽馬，以上對下”——正確的市場定位。

自1988年底買下香港 Quantum公司后，聯想計算機公司就利用Quantum的廠房設備著手搞產品開發。此時香港聯想雖然已取得廠較大的成功，但是，同當時國際市場上已有的大型

計算機生產廠商，如 COMPAQ、AST等相比，聯想公司無論是在技術、資金實力還是品牌聲譽上都相去甚遠，為此，公司決定避開這些實力強勁的廠商，而以臺灣、香港的廠商作為競爭對手，采取所謂“固忌賽馬，以上對下”的策略，將自己的產品定位于檔次較低的國際通用產品。

聯想公司以中國科學院計算機研究所作為后盾，擁有40多名高級研究人員和工程師，有多年的豐富經驗，因此，在技術實力上同眾多的港臺廠商比，可以說是一匹名副其實的“上等馬”。但在產品定位上，聯想公司卻以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發目標：在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品；在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產品形式上，從開發板級產品入手，而不是一開始就開發整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯想公司產品的競爭優勢，使得聯想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發展奠定了堅實的基礎。聯想存在的問題及解決方案

再好的東西也會有瑕疵，再強大的公司也會存在一些問題，聯想也是一樣。目前聯想面臨緊迫市場變革，專注主營業務能否拯救聯想？

聯想集團遠沒有達到三年前預定的目標

聯想集團制定新的三年規劃的戰略路線的核心是專注當前主營業務，“專注”成為聯想未來三年背水一戰的關鍵。對多元化業務的拓展和管理能力還顯得相當的稚嫩，由于對多元化發展的這個復雜性估計不足，業務面幾乎在同一時間開始啟動，使得領導人的精力分散，這不僅影響到新業務拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業務開展所需要的競爭力提升。多元化本身并沒有錯，索尼和三星無不在做多元化，但是這些多元化都是圍繞著一個核心戰略定位進行的，他們都致力于改善人們生活質量，創造動感活力的數碼生活。聯想重新確立了自己的“第一類業務”即核心業務——PC（個人電腦）以及相關產品，其中包括筆記本電腦、服務器、外部設備等等這些業務。同時，以手機為代表的移動通訊設備則為二類業務。此時的聯想正處在一個轉型的前夜，只不過在新三年規劃中，已經暫別“服務”戰略和“科技”突圍的聯想，再一次出現了新的“戰略空白”?！俺晒Σ皇且驗槁斆鞫窃谟趫猿?。”我想聯想如果堅持成就客戶——致力于客戶的滿意與成功；創業創新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新；精準求實——基于事實的決策與業務管理；誠信正直——建立信任與負責任的人際關系。不斷自我更新，找準屬于自己的營銷方案，在產、供、銷和售后服務的質量優，再向前邁進應該不是難事。

希望作為資產達30億美元左右的中國企業，屬于國際上的中型企業，堅定地向100億美元指標推進的一個國際的大型企業的夢想能夠成真！衷心祝愿我們的聯想一路走好，512大地震聯想的表現全中國人民都看在眼里，記在心里，這樣一個懂得感恩，富有責任心的企業必將得到人民的愛戴，消費者必將以實際購買去回報它，相信聯想是出于愛心與責任心慷慨解囊，但它付出愛心的同時卻得到了消費者的敬佩與支持，相信優秀聯想必將有一個美好的明天。

第四篇：聯想差異化競爭戰略分析

聯想集團差異化競爭戰略分析

競爭戰略論文

——聯想集團差異化

競爭戰略分析

電子商務0801班

080506020

王靜

聯想集團差異化競爭戰略分析

摘 要

競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：低成本戰略、差異化戰略以及集中戰略，這三種戰略并沒有優劣之分，只是適用不同的企業而已，對于企業應該具體選擇以上三種戰略中的哪一種，則應視企業的實際情況、企業的發展階段、總體戰略目標、產品成本水平、價值鏈結構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。

聯想集團成立于 1984 年，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。在國內 PC 行業競爭激烈的市場環境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰略進行了分析，并對其差異化競爭戰略的優勢和劣勢進行了重點探討，聯想集團通過不斷創新，使其競爭戰略能最大限度地發揮本企業自身優勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優勢，并在很大程度上彌補了其在戰略競爭中的劣勢。

關鍵詞：競爭戰略 差異化戰略 聯想集團 創新

聯想集團差異化競爭戰略分析 聯想差異化競爭戰略分析

作為市場領先者，聯想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產成本與競爭對手相比無明顯優勢的情況下，采取的競爭戰略是典型的差異化戰略。聯想根據企業自身的情況、總體戰略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創新的產品差異化、以服務轉型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優勢的途徑主要有：

1.1 樹立獨特的品牌形象

聯想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優勢。請章子怡為聯想 1＋1 家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯想開關商用電腦的三維品質。新聞報道對聯想的宣傳也進一步增強了聯想品牌形象，如中央電視臺曾于今年 2 月在新聞聯播和焦點訪談中先后三次介紹聯想成就。聯想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯想走近你，科技走近你”的國內名牌電腦產品形象。據報道聯想品牌價值 103 億1 6。2001 年 9 月 1 日，中國名牌戰略推進委員會在人民大會堂召開新聞發布會，宣布全國 45 家企業的57 種產品為“中國名牌產品”，聯想成為電腦類排名第一的名牌產品?？恐放频木薮罄瓌恿?，聯想成為了大多數消費者購買 PC 的首選品牌。我國發行量最大的 PC 普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001 的讀者調查結果。有超過十萬的讀者參與了此次調查，調查涉及到硬件、軟件、網絡等各方面，可說規模宏大，而調查的結果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調查中，調查結果在意料之中，聯想家用電腦以 47.5%的得票率排在首位，所得票數比第二名多出四倍以上。在此之前，聯想曾在 1999 年及 2000 年連續兩年獲此殊榮。

1.2 技術創新，塑造產品差異化

產品差異化是指企業設計和突出一系列產品差別來區分競爭對手的產品。聯想賣的不僅是產品，更是強調產品的功能。聯想積極從產品的設計、研發、品質等方面下功夫，使聯想電腦在技術上始終保持領先，從而給用戶提供全方位、一流、可靠的應用，同時聯想始終關注用戶的個性化需求，電腦的外觀設計非常獨

聯想集團差異化競爭戰略分析

特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發多種軟件，使人機界面更加友好。聯想正是通過技術創新實現產品差異化，從而獲得競爭優勢。聯想將技術創新由淺入深地劃分成產品技術創新、功能技術創新和核心技術創新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯想率先將電腦“人性化”，聯想開發的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網電腦、家庭數碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網”、“網際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創新也成為了聯想創造的國內技術標準。聯想差異化競爭戰略成功的基礎是不斷通過創新保持技術領先。創新是聯想差異化競爭戰略背后的制勝法寶。

1.3 服務創新，為用戶提供優質周到的服務

在整個業界從產品導向向服務導向轉型的背景下，聯想也正在向服務轉型，從意識上、方法上各方面對服務進行創新，尋求服務差別化。聯想的決策者說，“服務是貫穿聯想發展的主線，是聯想的核心價值觀。聯想此前的成功得益于此，此后，面對加入 WTO 后的新形勢，聯想更要把服務的工作做深、做細、做實?！彼麄冋J為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發為富有人情味的，具有情感交流功能的產品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優秀的企業。

向服務轉型，就是要由產品型企業轉向服務型企業，聯想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4 小時響應、48－24 小時修復”的服務承諾，是業界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國 1500 家大客戶進行專人專線 24 小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質量，聯想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創新，塑造聯想服務品牌，建立差異化優勢。

1.4 注重環保意識，引領消費時尚

在別的廠商將目光僅僅關注于 CPU 速度、硬盤大小等純技術性指標，大力

聯想集團差異化競爭戰略分析

主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新產品時，聯想將環保意識引入電腦產品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出價格不到 1 萬元的液晶電腦，8 月又推出 6999 元的低價液晶電腦。緊緊抓住液晶顯示器對眼睛無傷害的環保概念，將差異化優勢充分發揮出來，液晶電腦成為了 2001 年夏天電腦市場一道亮麗風景，成為消費時尚。以后聯想還推出具有靜音功能的“開天”電腦和抗菌鍵盤、鼠標設計的“啟天”電腦，滿足人們的環保要求。這也體現出聯想的創新意識。聯想差異化競爭戰略的優勢及劣勢分析

2.1 聯想差異化的優勢

聯想以不斷創新，對變化的市場環境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產品推向市場，樹立起聯想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯想提高產品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰略，聯想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯想產品的獨特功能如因特網電腦的“一鍵上網”、“網際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯想所占據的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯想針對中學生開發的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。

據調查有 47.5％的消費者首選品牌是聯想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯想電腦由于品牌優勢使得聯想在與經銷商的關系上明顯居于主導，降低經銷商的討價還價能力。由于聯想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯想也處于更加有利的地位。

2.2 聯想差異化戰略的劣勢

擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯想的產品特性，導致不能持久維持產品差異化。

聯想集團差異化競爭戰略分析 不斷創新，尋求新的競爭優勢

創新理論是經濟學家約瑟夫·熊彼特在20 世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創新列為企業管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創新職能揭示了企業需要不斷創新來創造市場和挖掘需要，從而優化生產要素的本質。企業的創新職能與其競爭戰略、營銷策略之間有著非常緊密的聯系。創新能力的有效發揮是企業成功實施其競爭戰略的關鍵要素，創新是形成競爭優勢最重要的動力和源泉。

聯想正是通過產品創新、營銷創新、技術創新、服務創新來充分支撐其差異化的競爭戰略。

3.1 產品創新

在產品創新上，聯想總是趨于領先，通過發現和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網電腦”、“家庭數碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著 PC 應用的發展方向，并在業界掀起了陣陣大潮，并贏得國內外的一致贊譽，引領消費時尚，培養顧客的忠誠度和品牌偏好。

通過市場創新，聯想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。

3.2 營銷創新

在營銷創新上，聯想最早推出 1＋1 專賣店并將它不斷發展壯大，聯想 1＋1 專賣店經過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯想與消費者的距離。通過營銷創新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產品差異。

3.3 技術創新

聯想的產品創新是建立在技術創新基礎上，聯想在研究開發上投入巨大人力和物力，建立以聯想研究院為核心的研發體系，通過技術創新，領先于競爭對手開發出用戶需要的產品，從 1997 年的天琴電腦到 1999 年的天禧電腦，再到 2001 年的家庭數碼港 天麒天麟電腦，聯想始終引導 PC 消費時尚。專業人士指出，家庭數碼港的問世標志著家用電腦在經過了多媒體電腦和因特網電腦兩次革

聯想集團差異化競爭戰略分析

命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段 家庭數碼時代。家庭數碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯想在電腦系統設計方面強大的技術創新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經提及聯想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯想擺脫了市場的同質競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經過十年奮斗，聯想不僅拿到了亞太區最大 PC市場份額，而且在研發能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。

3.4 服務創新

通過服務創新使聯想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯想提高市場占有率、提高產品利潤率。

聯想集團差異化競爭戰略分析

參考文獻

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[12] 聯想網站，http://www.tmdps.cn

第五篇：競爭策略分析1

上海大眾宣布帕薩特2.0升車型即日起全面推向市場。自此，國產中高檔轎車老大帕薩特也正式加入2.0升國產車型的競爭。此次向市場推出的帕薩特2.0升，手動擋全國指導價20.9萬元，自動擋全國指導價22.4萬元。此款被業界視為2.0升車型中的“重磅炸彈”。

“重磅炸彈”炸誰呢？業內人士分析，“重磅炸彈”當然是炸向價格都在20萬元以上的2.0升車型：上海通用的別克君威、蒙迪歐、NISSAN新藍鳥和廣本新雅閣，這些占同排量車型的大多數。但是“項莊舞劍，意在沛公”，“沛公”就是上海通用的別克君威，這一點從二者的價格上可見一斑：帕薩特2.0升車22.4萬元，2月10日上市的別克君威22.38萬元。雖然帕薩特與別克君威這些競爭對手相比，在車型的提前炒作和新鮮感上不具備優勢，但作為已被國內消費者廣泛認可的中高檔車型，其自身的優勢也是不言而喻的。

其實，早在2000年11月上海通用與上海大眾就拼出了火花。在此之前，上海大眾和上海通用一直相安無事———大眾的桑塔納是中低檔的公務用車，上海通用的別克是高檔商務用車，即使大眾的帕薩特，依然比別克低一個檔次。

但是到了2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時，兩家公司終于拼出火花。

而這一對同父異母兄弟不同的發展戰略為他們各自鋪設了不同的道路。

穩扎穩打VS快速推進

上海大眾和上海通用在中國市場是成功的，他們的成功來自于他們對中國國情的精通，是策略的勝利。

成立于1984年的上海大眾由中德雙方共同投資，投資比例各占50%。現有員工一萬余人，是中國生產規模最大、市場占有率最高的現代化轎車生產基地。上海大眾在中國之所以有這樣的成績和地位，除了遠見與良機的結合、有個優秀的“父親”———上汽集團外，主要是上海大眾秉承了“日耳曼母親”扎實和精細的優秀體質，崇尚穩扎穩打，步步為營的發展戰略。應對挑戰，它步步為營的功夫堪稱一絕，截止到2002年底，上海大眾累計產銷量已達到217萬輛，累計銷售收入突破2570億人民幣。2002年一年整車銷售就突破了30萬輛，又一次創造了中國轎車工業之最。

上海大眾崇尚穩扎穩打，步步為營的發展戰略是基于上世紀80年代中期中國的轎車工業的現狀：一是當時中國政府提倡“摸著石子過河”，穩健建設有中國特色的社會主義的時代氛圍，二是當時德國大眾公司對中國未來的轎車市場則持謹慎的樂觀。

到了上世紀90年代后期，中國的轎車市場與10年前相比已不可同日而語，簡直是群雄并起！此時才殺入上海的美國通用公司當然不能跟在上海大眾后面亦步亦趨，它只能挾全球汽車業霸主通用公司的各種優勢資源，選擇快速推進的發展戰略，迅速搶灘中國的汽車市場。

穩扎穩打、步步為營是德國的著各戰略思想，將此戰略思想移植到商戰中，不失為一種創造。在沒有對手，或者對手明顯弱于自己的態勢下，此戰略可以避免莽撞沖動，而且前后搶占的據點可以形成一環扣一環的鏈錘，攻城略地。由于據點間互相呼應，因此不易被對手攻破。在穩扎穩打的戰略指導下，上海大眾確實取得了長足的發展。1985年到1995年是上海大眾的黃金10年。從1985年的1691輛到1995年的近16萬輛，上海大眾幾乎全是滿產滿銷，生產多少就能賣出去多少。

上海大眾干了19年，單從轎車產量和產品來看，它已經從當初年產1691輛起步到目前年產30余萬輛，產能提高了整整176倍；產品從單一的普通型桑塔納，擴展到桑塔納2000、帕薩特B5和波羅4大系列；擁有3個整車廠和2個發動機廠。

經過19年的穩扎穩打，上海大眾已經形成了領先對手的五大“核心競爭力”，不僅建設了國內最先進的工廠，還在開發技術的硬件設施方面投資了15個億，擁有目前中國設施最完善的技術開發中心，還有達到國際先進水平的轎車專用試車場。其次是制造能力，目前上海大眾已形成三大平臺、四大系列產品、45萬輛的生產能力。第三是擁有國內最完善、最具有競爭力的零部件配套系統，其中80%的企業具有產品開發能力。第四是建立了中國最具競爭力的銷售服務系統，上海大眾和上汽大眾銷售公司在產品規劃、生產、銷售和服務各方面始終協調合作?！按蟊娝龠_服務隊”能夠在最短的時間內為維修站提供技術支援。第五是造就了一支高素質的員工隊伍，他們有技術、有經驗、有能力，是上海大眾最寶貴的資源。

毋庸諱言，上海大眾的穩扎穩打的戰略能取得這么好的成績，還在于其他外資汽車公司忽略中國市場時，德國大眾搶占了先機。因此，上海大眾獲得了許多優惠甚至壟斷的條件，既有來自中央政府高關稅政策的保護，又有來自上海政府各種優惠政策和行業上的傾斜。

一旦它的同父異母弟弟———上海通用誕生了，它的壟斷地位也就消失了。上汽集團在與通用汽車的談判中，不讓上海通用和上海大眾在同一檔次車型上競爭。有了這條重要的保護措施，才使得上海大眾的桑塔納在中低檔轎車中繼續保持領先優勢。但上海大眾穩扎穩打的戰略的弊端還是顯現出來了。

在一個群雄并起快速變化的市場中，還是固守穩扎穩打步步為營的戰略，則不免太固步自封，太缺乏進攻銳氣，步步還未設立營盤，先前修筑的營盤可能已被對手占據。不過，從上海大眾的角度講，下一步邁向何方實在是費思量，因為走出的每一步都是大利潤和高風險的共生物。因此固步，則難免被動挨打，被眾對手“螞蟻攻鲞頭”般地蠶食市場份額。

1996年是一個轉折點。當年，上汽集團與美國通用汽車公司的合資辦廠談判進入了關鍵時刻，可能是為了牽制噪動于母腹之中的同父異母兄弟———上海通用，上海大眾產能從20萬輛一下子增加50%，達到30萬輛的水平，但是當年生產的30萬輛轎車只賣出20萬輛。雖然可以用銷售環節沒有跟上解釋，但是對于10年來順風順水的上海大眾，還是不小的打擊。

1997年，上海通用如期誕生。上海大眾就把產量降到了23萬輛，陡降23.2%。此后上海大眾的銷售數字就一直徘徊在23萬輛。

1998年12月上海通用第一輛別克下線，1999年上海大眾遇到了歷史上第一次銷售下降，雖然只是下降了很少的4321輛，但上海大眾“獨養兒子”的好日子到頭了。如果沒有推出新款桑塔納2000型，上海大眾銷量下降得會更大。

選擇快速推進的發展戰略，確如給上海通用裝上了風火輪盤。由于上汽和通用公司的精誠合作，使上海通用汽車的建設速度格外驚人，從動工到第一輛新車下線，僅用了短短23個月，開創了世界汽車建設的新紀錄。

1998年與全球同步上市的別克新世紀轎車的登場亮相，給了中國汽車市場耳目一新的感覺。別克當年投產、當年盈利，但上海通用并沒有盯住這一款車型，“一種車型包打天下10多年”的歷史已經結束。多種車型、多種配置的多元化產業戰略，助推快速推進戰略異軍突起。

2002年12月2日，隨著一輛嶄新的別克轎車緩緩駛出，上海通用轎車年產量突破10萬輛大關。1998年12月，第一輛別克新世紀轎車下線。從零起步到年產10萬輛，僅僅用4年，這是中國造車史上的新紀錄。在這之前，上海通用汽車創造著一個又一個紀錄：最快的建設速度；最短的盈利周期；最短時間內形成產品系列化；首個實現中高檔車出口??

當沒有看準市場所需，快速推進戰略難免成了不顧及風險的毛頭小伙的蠻干冒進。2000年4月，上海通用誤以為市場高檔車需求旺，推出新款別克GS轎車，三個月后，又推出別克G型轎車，這種連續推出新款車的速度的確創造了我國汽車史上的新紀錄。但2000至2001年初則遭遇了銷售衰退，日銷量甚至不足100輛。主要是受到了日本車系的有力挑戰，并隨著更多競爭者的加入，別克高檔轎車面臨了巨大的市場壓力。

以靜制動VS以快制變

在競爭激烈的轎車市場中，上海大眾和上海通用則采取迥然不同的應對策略。上海大眾以其發展總戰略為宗旨，輔之以靜應動、后發制人的應變戰略；上海通用當然也是在其發展總戰略的引導下，輔之以快應變、先發制人的應對戰略。

市場如戰場，此話一點兒不假。在瞬息萬變的戰場上，如果不能快速應變，輕則說是“貽誤戰機”，重則說其實是“挨打等死”。如何以快應變？這里面又有學向：低層次的是“以牙還牙”；高層次的則是“以牙還頭”、制對手于死地而后快。當然以快應變也是有風險的，關鍵在于有否找準對手的要害之處。在沒有找準對手的命門之處就貿然出手，不但沒有擊退蛇、打死蛇，反而可能被蛇咬一口。

2002年1月28日，當南京菲亞特公司宣布1.5升、1.3升派力奧正式投放市場，并將其價格定在8.49萬元～10.99萬元，顯然對剛剛上市才半年多的上海通用賽歐構成威脅。

上海通用迅速做出了反應。才隔了一天，1月29日宣布推出9.28萬元標準版賽歐，給本來銷勢正猛的賽歐如同添加了強心劑，在不到10天的時間里，銷售2000多輛。無獨有偶，2002年4月18日上午，廣州本田推出29.8萬元2.3升奧德賽多功能車。就在同一天下午，上海通用宣布將GL8標準型投放市場，定價為29.8萬元(含運費)，無論從價格、配置、品牌知名度，GL8都占據優勢。

為了搶占中檔車的市場份額，2002年12月20日，廣州本田宣布停產老廣本，并將于2003年1月15日推出新款美版雅閣轎車；6天后，12月26日，隨著上海通用新款別克君威的下線，老別克G、DL與GS全線停產！由此可見上海通用市場應對戰略調整之快，手段之辣。盡管停產老款車遲了幾天，但推出同為中檔車的新款車卻比廣州本田早20天，就是要封殺廣本新雅閣。

上海通用不僅應變能力強，應對速度快，而且在應變中通過設置門檻來先發制人。毋庸置疑，中國汽車市場還是個地地道道的初級市場。上海通用賽歐的出臺，在價格、配置甚至外形上都框定了中國家用轎車標準，后來的一大批小型車都得以賽歐為坐標，配置氣囊、ABS等設施；以賽歐為標尺，制定產品價格；以賽歐為標準，選擇新產品尺寸。而隨后的GL8、2.5G等價格、配置的調整，可以說是上海通用為中國轎車市場重新設立了這一領域的產品標準。上海通用總經理陳虹頗為得意地說：“我們在配置上設立了新標準，設置了門檻，他人必須靠攏?！?/p>

可以這么說，沒有上海通用這個小弟的追趕逼迫，就沒有大哥上海大眾的后發制變。

保衛市場領先地位的戰役是從新車型的角力開始的，2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時，兩家公司終于拼出火花。上海通用的賽歐要“使中國汽車市場競爭的關注熱點從價格戰提升到性能價格比的競爭，躍上一個新層次”。

而與此同時，上海大眾也正在緊鑼密鼓地調試自己的家用轎車———POLO(波羅)，同樣也是歐洲轎車的模仿型產品，但始終是慢幾拍。先是由時任上海大眾汽車公司總經理洪基明對媒體稱，將在2001年8月推出全新的家庭型轎車波羅。

2001年6月8日，賽歐搶先面市。上海大眾由于多種因素還是反應緩慢。2001年8月29日，從上海大眾銷售公司總經理肖國普那里得到的消息是，波羅下線時間又變成了2001年年底。

今年2月10日上海通用推出2.0升車型別克君威22.38萬元，4個月后的6月9日，上海大眾的帕薩特2.0升車型才推向市場。自此，上海大眾才正式加入2.0升國產車型的中檔車大戰。

國內汽車市場競爭日益激烈，將中低檔車型遷到外省生產基地生產，已成為解決成本和產能問題的重要舉措。2002年12月20日，上海通用并購了煙臺車身廠，當天賽歐作為第一款即將生產的產品駛下煙臺的生產線。近日，有關普桑遷至儀征的消息才有了更明確的表述：從今年下半年開始，普桑將部分遷往江蘇儀征整車基地生產，并且預計今年普桑在儀征的產量將達到1.5萬輛。