第一篇：第五章 聯想集團股份有限公司的競爭態勢分析

第五章 聯想集團股份有限公司的競爭態勢分析

5.1 聯想集團和主要競爭對手的總體現狀分析

從全球范圍來看，惠普、戴爾與聯想是PC市場的三大巨頭。惠普是全球PC市場占有率第一的廠商，戴爾在美國PC市場上更勝一籌，而聯想則在本土中國市場的優勢更為明顯。隨著PC市場競爭格局日趨復雜，三強之間的爭霸戰愈演愈烈。以下ZDC統計出2007年第三季度全球PC廠商市場占有率的狀況。

根據IDC最新數據，2007年第三季度，惠普占全球PC市場19.6的份額，依然是全球第一名的PC廠商。得益于零售商和其他分銷渠道的強勁銷售以及 筆記本 電腦的市場需求，惠普連續兩個季度PC出貨量同比增長超過30。

戴爾全球排名第二，市場份額為15.2，第三季度其PC出貨量為1020萬臺，同比增長3.8，扭轉了連續三個季度同比下降的局面。聯想繼續保持排名第三的位置，市場份額為8.2，PC出貨量同比增長22.9。惠普、戴爾、聯想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時刻被對手關注。如今，三大國際品牌之間的廝殺已經幾近白熱化。那么在PC市場競爭日益激烈的今天，三大巨頭又有何優勢、劣勢、機會與威脅呢？為此，消費調研中心ZDC首次采用SWOT分析法，對三大廠商的競爭策略進行一一剖析，包括市場優勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機會(Opportunity)與市場威脅(Threats)四方面

SWOT分析法是通過分析市場優勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機會(Opportunity)與市場威脅(Threats)來檢測公司的市場運營與市場環境的方法。

SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種對企業競爭地位的描述。

5.2針對惠普的SWOT分析

5.2.1市場優勢(Strengths)

5.2.1.1市場銷量

惠普在PC市場一直保持著持續性的強勁增長態勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態勢，根據IDC最新數據，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進一步拉大了與戴爾的距離。

5.2.1.2產品優勢

其一，惠普在消費類市場占據優勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向。去年，惠普打出移動娛樂的旗號，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用娛樂，產品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競爭力的產品。

其二，惠普注重區域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產品策略之下，惠普已經發布了一系列適合區域市場的產品，如全球首款采用64位移動技術的HP Compaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。

繼2006年底HP 500引爆國內筆記本區域市場銷售風暴之后，惠普再次發力，推出了HP 500的升級產品HP 520。這兩款產品不僅在區域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。

5.2.1.3渠道優勢

從渠道上看，惠普建立了龐大的經銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變為RD(區域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區域，設立八大區域總經理。

此目的是為了貼近當地用戶，進軍中小企業和3到6級城市。2006年在成功實施布局區域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4級城市的覆蓋已有一定的規模。

5.2.2競爭劣勢(Weakness)

5.2.2.1中國市場品牌影響力不敵聯想

聯想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBM PC，聯想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。

5.2.2.2中國3、4級城市的渠道建設難敵國內PC廠商

在中國PC市場，目前利潤追求點主要在3、4級市場，聯想、方正等國內廠商在這些地區基本上已經建立了比較完善的銷售網點，而惠普的渠道銷售網點主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設還是很難與國內PC廠商競爭。

5.2.2.3產品布局存在缺陷

根據ZDC的關注度數據顯示，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整體市場上第二大最受關注尺寸，而惠普該產品線顯得較為單薄，關注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場上的產品出現空白。

5.2.3市場機會(Opportunity)

5.2.3.1消費類市場的發展機會

相對于戴爾在消費類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費類市場的發展，并且在消費類市場取得了一定的成效。據有關資料預計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數增長。在未來三至五年，我國個人電腦市場預計將保持25的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發展的機會。

5.2.3.2來自網吧市場的增量

2007年10月21日，惠普在京開出首家網吧，惠普商用臺式機業務部業務拓展經理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關注網吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網吧銷售渠道，2008年將貫徹網吧戰略，并在全國繼續招聘網吧銷售精英。”

據有關資料稱，世界上最大的網吧市場在中國，市場上最極速更新換代的網吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業可以比擬。中國網吧市場巨大，目前全國大約有13萬家網吧。盡管網吧市場單機售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用。可見，來自網吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。

5.2.4市場威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變為八大區域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點，八大區域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風險，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協導致其PC產品的平均價格下降，使產品利潤相比以前有不同程度的降低。

其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，目前戴爾已經展開反攻，包括渠道模式的改革、進軍13.3英寸市場、發力消費市場推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。

5.3戴爾SWOT分析

5.3.1市場優勢(Strengths)

5.3.1.1市場份額

由于美國城市分布的特點及稅收政策，戴爾的網絡/電話直銷，在美國市場的作用遠遠大于其在中國市場。據戴爾透露，在華中小企業及個人消費者通過網絡訂購電腦的僅占20，而在美國，這個數字則超過了50。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據最新數據顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28。

5.3.1.2價格優勢

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產品低價策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉速度，降低了成本，實現了價格優

勢。據統計，直銷產品要比同類產品價格低15-20。

5.3.1.3零庫存

零庫存的關鍵是按定單生產，這樣就要求對用戶的需求把握要很準，這其實是和直銷--直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本，無預估風險，無跌價損失。

5.3.1.4了解客戶需求

戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產品。這種方式徹底改變了“廠商生產、顧客選擇”的傳統銷售形式，將主動權交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

5.3.2競爭劣勢(Weakness)

5.3.2.1直銷模式在中國市場遇到了阻力

一方面，店面銷售更符合中國消費者選購消費類電子產品的消費習慣與消費趨勢。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經營了多年，但其也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲，相比惠普、聯想等競爭對手深挖區域市場，戴爾在4、5級市場的競爭優勢較薄弱。

5.3.2.2新興市場無力突圍

對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場，而個人消費市場和新興市場成為其兩大軟肋。目前，全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場。然而，戴爾的直銷優勢在這些新興市場上似乎難以發揮出來。由于市場信任度相對較低，新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗，可能更愿意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢。

5.3.2.3消費類PC市場處于劣勢

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費市場的飛速發展，而聯想在中國市場的成功也是基于消費市場。但消費類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業、政府和行業客戶，約占公司整體業務銷售90；另一部分為中小企業和個人消費者，僅占10的比例，可以看出，戴爾過分注重企業高端客戶，而未能把握住消費類PC大勢。

5.3..3市場機會(Opportunity)

5.3.3.1進軍零售市場帶來發展機會

面對競爭對手的挑戰，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪的超市銷售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進軍零售市場，這將有效拉動戴爾的銷售業績，成為其進一步提升業績的有效措施。

5.3.3.313.3英寸市場棋高一著

在筆記本市場中，13.3英寸兼容了12.1英寸機型的輕便，以及14.1英寸機型的性能。另外，對于面板廠商來說，13.3英寸的經濟效益正在逐步顯現。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機型比起來還比較稚嫩，但這種迅猛的發展勢頭卻不容小覷，可以說13.3英寸筆記本將逐漸成為未來輕薄筆記本的新寵。

戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPS M1330具有競爭力的機型。隨著現在國內眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，顯然大家都相繼看見了13.3英寸筆記本市場的發展潛力，更凸現戴爾筆記本在市場細分和滿足消費需求上的快人一步。

5.3.4市場威脅(Threats)

其一，在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，但是能否從惠普手中奪回冠軍寶座呢？戴爾前方面臨著惠普強有力的競爭對手。

其二，從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯想擁有強大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業務，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優勢。

其三，從消費類市場上看，調查顯示，未來三至五年，我國個人電腦市場預計將保持25的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現在二三級城市，這對戴爾的影響較大，因為消費類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對

手惠普的消費戰略已經獲得了一定的成功。

其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業模式，在業務流程和運作方式上存在一定區別，兩種模式同時運營，對于戴爾來說是一個挑戰。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五，從競爭對手上看，惠普、聯想等擁有更好的分銷渠道，另外，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經將供應鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優勢遭到削弱。

5.4聯想SWOT分析

5.4.1市場優勢(Strengths)

5.4.1.1市場份額

據IDC數據，聯想在亞太PC市場(不包括日本)的優勢突出，第三季度占據了21.3場份額，比上一季度增長0.5個百分點。另外，聯想在本土中國市場的優勢更加突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯想均是PC市場份額排名第一的廠商。

5.4.1.2品牌優勢

在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處于行業領導者的地位。自從收購IBM PC以來，聯想形成的雙品牌戰略優勢日益顯現，Lenovo和ThinkPad分別在消費和商務市場占據了領導地位，可以說Lenovo和ThinkPad使聯想筆記本在中國市場擁有強大的組合品牌，形成對消費市場與商務市場的全面覆蓋。

5.4.1.3區域市場優勢

在中國4、5級市場，聯想的品牌知名度遠遠超過戴爾和惠普，這與消費者的認知水平、消費理念有關，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來聯想通過一系列的奧運營銷大大提高了品牌影響力。

5.4.1.4本土品牌的經驗

聯想在中國本土有十年的經驗，對本土消費者需求能準確把握，這是其他品牌所不具有的優勢力量。另外，由于國內品牌企業在渠道架構、成本控制力等方面具有優勢，能夠根據市場發展迅速調整方向和策略，第一時間將自己產品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優勢。

5.4.2競爭劣勢(Weakness)

5.4.2.1全球PC市場所占份額較少

眾所周知，聯想國際化要想徹底的成功，應該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩定的市場份額和營運率的增長。但從聯想最近的三個季度財報來看，聯想在重要的美洲、歐洲的表現很不穩定。

市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球PC市場份額來看，聯想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。

5.4.2.115.4英寸產品線較為單薄

聯想將14.1英寸產品作為主力機型，這完全與市場的發展方向相一致，也在一定程度上大大增強了其市場競爭力。但聯想在其他產品的布局上存在一定的缺陷，特別是15.4英寸產品，聯想該產品線顯得較為單薄。

5.4.3市場機會(Opportunity)

5.4.3.1奧運戰略是聯想國際化最好的機會

聯想近年來借由體育進行營銷的案例很多：包括簽約2005年世界足球先生羅納爾迪尼奧、攜手NBA，成為NBA官方市場合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、贊助F1威廉姆斯車隊等等。

但是最有前瞻性和影響力的是聯想的奧運營銷。對于中國企業而言，這是一次提高中國本土企業形象和知名度，幫助中國企業進軍世界市場的難得機遇。ZDC認為，奧運戰略是聯想國際化的最重要一步和最好的機會。

5.4.3.2“新農村戰略”將成為未來聯想的王牌

隨著農村信息化的深入，聯想日前發布了“新農村戰略”，稱將在三年內把聯想的低價位電腦銷售到中國10

萬個行政村，并在30萬個行政村擴大聯想的影響力。可見，“新農村戰略”將成為未來聯想的重頭王牌。

5.4.4市場威脅(Threats)

其一，價格戰的威脅。目前，國際品牌的定位轉移，開始挖掘中低端市場。隨著價格優勢的逐步降低，給聯想帶來了市場威脅。

其二，面對擁有品牌、規模以及資本明顯優勢的國際品牌的圍攻，如何挖掘在服務、成本、渠道及人才方面的固有優勢，同時將技術突破轉換為穩定的產品品質，這也是聯想要解決的當務之急。

其三，在中國，惠普有一個雄心勃勃的區域擴展計劃：2003年，惠普在20個城市建立了330家店面。到2007財年中期，惠普已在420個城市建立2000多家店面，預計其未來的覆蓋面積將擴大到600個城市。這顯然會對聯想的區域優勢構成巨大的威脅。

5.5 聯想集團和主要競爭對手分析結論

在全球PC市場上，惠普、戴爾、聯想被稱之為三強。目前，惠普經過多重調整，已經穩居PC行業的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動讓業界側目；聯想則堅定地執行其全球化擴張戰略。三位強者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰，鹿死誰手還難以預料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯想三巨頭的排位爭霸戰在相當的長時間內還將繼續下去。暖日明霞光爛

第二篇：集團股份有限公司財務報表分析

上海友誼集團股份有限公司盈利能力和財務狀況分析

上海友誼集團股份有限公司前身是上海友誼華僑公司，創立于1952年，1993年改制為股份有限公司，公司A、B股分別于1994年2月4日和1994年1月5日在上海證券交易所上市。2000年12月公司更名為上海友誼集團股份有限公司。

截止2002年9月30日，公司總股本為33015.14萬股，其中：國家股10604.00萬股，占總股本的32.12%；法人股1561.38萬股，占總股本的4.73%；流通A股8282.05萬股，占總股本的25.08%；流通B股12567.70萬股，占總股本的38.07%。國家股股東為上海友誼（集團）有限公司，為公司第一大股東。

盈利能力和財務狀況分析：

每股收益反映了每股創造的稅后利潤, 比率越高, 表明所創造的利潤越多，據2006年至2009年報表數據可看出，上海友誼集團股份有限公司每股收益于07年達到高峰，但隨后08、09年乃至今每股收益一直保持在0.4左右的水平，雖與同行比較每股收益偏低，但該公司主營業務利潤率呈上升趨勢，利潤不斷擴大，有利于拉大每股收益，盈利能力或將得到加強。

每股凈資產反映發行在外的每股普通股所代表的凈資產成本，股票的每股凈資產越高，則公司發展潛力與其股票的投資價值越大，投資者所承擔的投資風險越小。而從近四年的財務報表來看，該公司每股凈資產從06年的3.98升至09年的5.76，漲幅達44.72%，且于行業內處于較高水平，反映該公司資產規模較大，投資者所承擔的投資風險較小，且發展潛力較大。

綜上所述，友誼股份有限公司從近四年的財務狀況來看，營業收入不斷增加，利潤率不斷上升，每股收益隨之增加，盈利能力較強；另外每股凈資產呈上升趨勢，處于較高水平，不斷增強投資者投資的保障性，降低投資風險。

償債能力分析

由上表可看出，在近四年，該公司流動比率過低，低于企業合理水平2，另外，特別值得注意的是，流動比率有逐步下降的趨勢，反映上海友誼集團股份有限公司短期償債能力差，流動資產在短期債務到期時可變現用于償還流動負債的能力弱，且短期償債能力有進一步下降的趨勢，易導致短期貸款逾期的現象出現，影響公司貸款信用。

另外，資產負債率維持在0.7左右，屬于較高水平，且近年來有上升趨勢，迫近0.75警戒線，反映該公司債務負擔較重，長期償債能力較弱，企業償債保障性較弱，增大投資者的投資風險。

但該公司注冊資金高達4.3億元，公司規模龐大，資金雄厚，一定程度上，增強公司的抗風險能力和市場競爭力；而從09年年報也能看出，公司所有者權益也高達490多億元，自有資產較多，償債能力也得到一定的增強。

總的來說，友誼集團股份有限公司內部情況除償債能力表現一般之外，企業無論從盈利能力、營運能力還是發展能力分析來看，都呈現出公司良好的發展前景，處于逐步完善的過程之中，加之，外部環境的機遇，在央企加速兼并重組的大背景下，作為改革先鋒的上海其國資整合也正加足馬力，為友誼股份重組提供良好的環境，有利于提升自己的盈利能力和吸引更多的投資者進行投資，加快公司融資速度，因此，通過此番對友誼股份的財務狀況和外部環境的綜合分析，投資友誼股份是有較大的盈利空間和價值的，但同時仍需時刻關注國家有關國資整合的政策變動，以免發生由于外部環境變化而帶來的股價下跌所帶來的損失。

第三篇：聯想差異化競爭戰略分析

聯想集團差異化競爭戰略分析

競爭戰略論文

——聯想集團差異化

競爭戰略分析

電子商務0801班

080506020

王靜

聯想集團差異化競爭戰略分析

摘 要

競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：低成本戰略、差異化戰略以及集中戰略，這三種戰略并沒有優劣之分，只是適用不同的企業而已，對于企業應該具體選擇以上三種戰略中的哪一種，則應視企業的實際情況、企業的發展階段、總體戰略目標、產品成本水平、價值鏈結構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。

聯想集團成立于 1984 年，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。在國內 PC 行業競爭激烈的市場環境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰略進行了分析，并對其差異化競爭戰略的優勢和劣勢進行了重點探討，聯想集團通過不斷創新，使其競爭戰略能最大限度地發揮本企業自身優勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優勢，并在很大程度上彌補了其在戰略競爭中的劣勢。

關鍵詞：競爭戰略 差異化戰略 聯想集團 創新

聯想集團差異化競爭戰略分析 聯想差異化競爭戰略分析

作為市場領先者，聯想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產成本與競爭對手相比無明顯優勢的情況下，采取的競爭戰略是典型的差異化戰略。聯想根據企業自身的情況、總體戰略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創新的產品差異化、以服務轉型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優勢的途徑主要有：

1.1 樹立獨特的品牌形象

聯想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優勢。請章子怡為聯想 1＋1 家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯想開關商用電腦的三維品質。新聞報道對聯想的宣傳也進一步增強了聯想品牌形象，如中央電視臺曾于今年 2 月在新聞聯播和焦點訪談中先后三次介紹聯想成就。聯想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯想走近你，科技走近你”的國內名牌電腦產品形象。據報道聯想品牌價值 103 億1 6。2001 年 9 月 1 日，中國名牌戰略推進委員會在人民大會堂召開新聞發布會，宣布全國 45 家企業的57 種產品為“中國名牌產品”，聯想成為電腦類排名第一的名牌產品。靠著品牌的巨大拉動力，聯想成為了大多數消費者購買 PC 的首選品牌。我國發行量最大的 PC 普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001 的讀者調查結果。有超過十萬的讀者參與了此次調查，調查涉及到硬件、軟件、網絡等各方面，可說規模宏大，而調查的結果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調查中，調查結果在意料之中，聯想家用電腦以 47.5%的得票率排在首位，所得票數比第二名多出四倍以上。在此之前，聯想曾在 1999 年及 2000 年連續兩年獲此殊榮。

1.2 技術創新，塑造產品差異化

產品差異化是指企業設計和突出一系列產品差別來區分競爭對手的產品。聯想賣的不僅是產品，更是強調產品的功能。聯想積極從產品的設計、研發、品質等方面下功夫，使聯想電腦在技術上始終保持領先，從而給用戶提供全方位、一流、可靠的應用，同時聯想始終關注用戶的個性化需求，電腦的外觀設計非常獨

聯想集團差異化競爭戰略分析

特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發多種軟件，使人機界面更加友好。聯想正是通過技術創新實現產品差異化，從而獲得競爭優勢。聯想將技術創新由淺入深地劃分成產品技術創新、功能技術創新和核心技術創新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯想率先將電腦“人性化”，聯想開發的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網電腦、家庭數碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網”、“網際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創新也成為了聯想創造的國內技術標準。聯想差異化競爭戰略成功的基礎是不斷通過創新保持技術領先。創新是聯想差異化競爭戰略背后的制勝法寶。

1.3 服務創新，為用戶提供優質周到的服務

在整個業界從產品導向向服務導向轉型的背景下，聯想也正在向服務轉型，從意識上、方法上各方面對服務進行創新，尋求服務差別化。聯想的決策者說，“服務是貫穿聯想發展的主線，是聯想的核心價值觀。聯想此前的成功得益于此，此后，面對加入 WTO 后的新形勢，聯想更要把服務的工作做深、做細、做實。”他們認為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發為富有人情味的，具有情感交流功能的產品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優秀的企業。

向服務轉型，就是要由產品型企業轉向服務型企業，聯想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4 小時響應、48－24 小時修復”的服務承諾，是業界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國 1500 家大客戶進行專人專線 24 小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質量，聯想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創新，塑造聯想服務品牌，建立差異化優勢。

1.4 注重環保意識，引領消費時尚

在別的廠商將目光僅僅關注于 CPU 速度、硬盤大小等純技術性指標，大力

聯想集團差異化競爭戰略分析

主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新產品時，聯想將環保意識引入電腦產品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出價格不到 1 萬元的液晶電腦，8 月又推出 6999 元的低價液晶電腦。緊緊抓住液晶顯示器對眼睛無傷害的環保概念，將差異化優勢充分發揮出來，液晶電腦成為了 2001 年夏天電腦市場一道亮麗風景，成為消費時尚。以后聯想還推出具有靜音功能的“開天”電腦和抗菌鍵盤、鼠標設計的“啟天”電腦，滿足人們的環保要求。這也體現出聯想的創新意識。聯想差異化競爭戰略的優勢及劣勢分析

2.1 聯想差異化的優勢

聯想以不斷創新，對變化的市場環境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產品推向市場，樹立起聯想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯想提高產品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰略，聯想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯想產品的獨特功能如因特網電腦的“一鍵上網”、“網際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯想所占據的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯想針對中學生開發的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。

據調查有 47.5％的消費者首選品牌是聯想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯想電腦由于品牌優勢使得聯想在與經銷商的關系上明顯居于主導，降低經銷商的討價還價能力。由于聯想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯想也處于更加有利的地位。

2.2 聯想差異化戰略的劣勢

擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯想的產品特性，導致不能持久維持產品差異化。

聯想集團差異化競爭戰略分析 不斷創新，尋求新的競爭優勢

創新理論是經濟學家約瑟夫·熊彼特在20 世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創新列為企業管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創新職能揭示了企業需要不斷創新來創造市場和挖掘需要，從而優化生產要素的本質。企業的創新職能與其競爭戰略、營銷策略之間有著非常緊密的聯系。創新能力的有效發揮是企業成功實施其競爭戰略的關鍵要素，創新是形成競爭優勢最重要的動力和源泉。

聯想正是通過產品創新、營銷創新、技術創新、服務創新來充分支撐其差異化的競爭戰略。

3.1 產品創新

在產品創新上，聯想總是趨于領先，通過發現和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網電腦”、“家庭數碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著 PC 應用的發展方向，并在業界掀起了陣陣大潮，并贏得國內外的一致贊譽，引領消費時尚，培養顧客的忠誠度和品牌偏好。

通過市場創新，聯想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。

3.2 營銷創新

在營銷創新上，聯想最早推出 1＋1 專賣店并將它不斷發展壯大，聯想 1＋1 專賣店經過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯想與消費者的距離。通過營銷創新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產品差異。

3.3 技術創新

聯想的產品創新是建立在技術創新基礎上，聯想在研究開發上投入巨大人力和物力，建立以聯想研究院為核心的研發體系，通過技術創新，領先于競爭對手開發出用戶需要的產品，從 1997 年的天琴電腦到 1999 年的天禧電腦，再到 2001 年的家庭數碼港 天麒天麟電腦，聯想始終引導 PC 消費時尚。專業人士指出，家庭數碼港的問世標志著家用電腦在經過了多媒體電腦和因特網電腦兩次革

聯想集團差異化競爭戰略分析

命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段 家庭數碼時代。家庭數碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯想在電腦系統設計方面強大的技術創新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經提及聯想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯想擺脫了市場的同質競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經過十年奮斗，聯想不僅拿到了亞太區最大 PC市場份額，而且在研發能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。

3.4 服務創新

通過服務創新使聯想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯想提高市場占有率、提高產品利潤率。

聯想集團差異化競爭戰略分析

參考文獻

[1]［美］菲利浦·科特勒等著，梅清豪譯《市場營銷管理》（亞洲版，第二版），中國人民大學出版社，2001 [2]［美］菲利浦·科特勒著《營銷管理》（第九版），上海人民出版社，1999 [3]［美］邁克爾·波特著，陳小悅譯《競爭戰略》，華夏出版社，1997 [4]［美］邁克爾·波特著，陳小悅譯《競爭優勢》，華夏出版社，1997 [5]［英］馬克·詹金斯著《以顧客為中心的戰略》，經濟管理出版社，2001 [6] 于建原主編《營銷管理》，西南財經大學出版社，1999 [7] 王德中著《企業戰略管理》，西南財經大學出版社，1999 [8] 陳志浩著《WTO 與計算機營銷》，湖北人民出版社，2001 [9] 張明玉著《技術跨越戰略與管理》，中國經濟出版社，2001 [10] 裴勁松等編著《哈佛視野中的聯想集團》，國際文化出版社，2001 [11] 《中國計算機報》

[12] 聯想網站，http://www.tmdps.cn

第四篇：新疆煤炭產業競爭態勢分析

尹德生

(烏魯木齊諧正礦山技術咨詢有限公司，烏魯木齊830000)

摘要：通過邁克爾·波特的五因素模型對新疆“十五”規劃過渡期后煤炭產業競爭態勢進行了分析，提出了對未來新疆煤炭產業發展影響最大的是煤炭產業內部現有企業之間的競爭和來自煤炭用戶的競爭。

關鍵詞：煤炭；競爭；態勢

中圖分類號：F27文

獻標識碼：A文章編號：1008—8725(2006)10—0003—0

2AnalysisofXingjiangCoalIndustryMarketCompetitivePosture

YINDe——sheng

(MineTechnicalAdvisoryCo．Ltd，ofUrumqiHunter，Urumqi830000，China)

Abstract：TheXingjiangcoalindustrymarketcompetitiveposturebythefivefactormodelofdrisanalyed．

MichaelPorter’sandthinkthemostimportantfactorsisthecompetitivewhichbetweencoalenterprises，and

Occurbetweencustomerswhousethecoa1．

Keywords：coal；competitive；posture

0引言

新疆煤炭資源豐富，除石河子市和博州外，區內地州市均有不同程度的煤炭資源分布，預澳4儲量達1．82—2．19萬億t，占全國預測儲量的42％，位居全國首位。在新疆一次能源

消費結構中，煤炭一直占6o％左右，但與全國相比，發展較慢，2OO4年煤炭工業產值僅占全區工業總產值的1．9％左右。2005年起新疆煤炭市場價格曾一度恢復性上揚，但這并不是新疆煤炭市場的未來走勢。本文就“十五”規劃過渡期完成后，新疆煤炭市場的趨勢進行預測性分析。

l新疆煤炭產業結構特征

(1)煤礦企業空間分布分散。全疆85個縣(市)中76個縣(市)辦有煤礦，煤炭年產量在30萬t以上的有36個縣(市)，其中9個縣(市)煤炭年產量在100萬t以上。眾多的產量較小的煤炭企業分布在廣闊的新疆地域之中。“十五”規劃新疆煤炭企業的地區分布結構見表1。

(2)新疆的地域特征制約著煤炭產品的大流通。受運力及運輸成本的影響，伊犁地區的煤炭相對飽和但不可能大流通到缺煤的和田地區和喀什地區。

(3)礦井數量以9萬a礦井為主，生產能力以9萬a礦井和6o萬t以上礦井并重。“十五”過渡期后，不含原保留礦井，全疆311處規劃礦井中，年生產能力9萬t及以下礦井274處，1530萬a礦井29處，45萬a礦井1處，6o萬t以上礦井7處。年生產能力9萬t占多數。煤炭企業生產能力分布情況如下：

表1“十五”規劃新疆煤炭企業的地區分布結構

1伊犁州45441456

2塔城地區4432912657

3阿勒泰地區221

54烏魯木齊市35341336

5昌吉州968961101

16吐魯番地區2522327

37哈密地區5545

8巴州171412252

9阿克蘇地區332571435

10喀什地區54136

ll和田地區1130

12克州3323

13石河子市

合計31127429173569

表2“十五”規劃礦井生產能力分布表

(4)產品差異化程度低，煤炭產品的深加工不夠。煤炭產量的45％用于一次性能源消費，煤電轉換、煤油轉換、煤化工等發展落后。從煤炭行業的技術含量來看，在不同所有制煤礦中，產品加工深度和技術含量差別很大，國有重點煤礦遠遠高于地方、鄉鎮和個體煤礦。

2新疆煤炭產業競爭態勢分析

2．1現有煤炭企業間過度競爭

邁克爾·波特教授經過大量實證調查后得出結論：在一個相對統一的市場中，如果生產相同產品的前4位企業的市場占有率(集中度)的總和低于40％，則該行業內極可能會出現無序競爭的現象。“十五”過渡期后，不含原保留礦井，新疆共有規劃礦井311處，其中30萬a及以下規模的礦井個數占全疆煤礦個數的97％以上，煤礦布局分散，產業結構不合理。四大煤炭企業神華新疆能源公司、新疆哈密礦業(集團)有限責任公司、新疆艾維爾溝焦煤(集團)有限責任公司、新疆塔城鐵煤煤業(集團)有限責任公司產量之和占新疆煤炭總產量的比例cR4(集中度)為25．1％，最大煤炭公司神華新疆能源公司產量占新疆煤炭總產量的比例CR1為14．35％，雖然較2001年的(CR4)19．4％、(CR1)11．29％有所增加，但產業集中度仍極低，新疆煤炭市場競爭異常激烈，處于過渡競爭

狀態。以新疆最大煤炭企業一神華新疆能源公司為例，2001年其銷量326萬t，市場占有率為10．96％，平均價格為104元／t，2OO4年銷售量為601萬t，市場占有率為14．35％，平均價格僅為77．89元／t，企業效益嚴重下滑，虧損嚴重。

2．2潛在進入者的威脅

產業的進入障礙很低，由于新疆煤炭賦存條件較好，僅需要少

量專門的生產設備和專業技術人員及少量的資金即可見效。同時煤炭生產的技術含量相對不高，技術和工藝要求不高，產品的銷售問題不突出。煤炭開采固定資產投資專用性很高，煤炭企業的退出會形成大量的沉淀成本，這樣在一定程度上影響了企業的退出行為。另外，煤礦多處于偏遠和經濟欠發達地區，如果退出，對當地經濟發展不利，因此，當地政府在經濟利益的驅動下，也不愿意讓煤炭企業退出煤炭行業。據目前全國煤炭工業發展趨勢，東部地區資源消耗加快，煤炭資源逐步枯竭，有1，3的國有煤礦存在接續問題，到2O2O年東部將有4o％的國有重點煤礦和印％的國有地方煤礦因資源枯竭而關閉。2010年以后我國的煤炭工業將逐步轉移到西部，新疆將成為我國能源重要的戰略接替區。

2．3和其它替代品能源產業間的競爭

新疆擁有豐富的石油、天然氣、風能等，由于大量消耗煤炭是造成環境惡化的重要因素。優化新疆的能源結構、減少煤炭的直接燃燒勢在必行。石油及天然氣的增加、電力、風能開發進程的加快對煤炭在能源結構中的地位造成了直接影響，也將進一步降低煤炭在能源生產中消費中的比重。據有關部門預測，到2010年，煤炭在能源生產和消費結構中的比重將分別下降為69．4％和64．1％。

2．4來自煤炭用戶的競爭

煤炭競爭的加劇，使煤炭用戶具有較大的選擇余地，在價格、質量、供貨時間、售后服務等各個方面對煤炭企業提出了更高的要求。一方面煤炭價格出現下滑，另一方面用戶大量拖欠煤礦貨款，嚴重影響了煤炭企業正常的生產經營工作和經濟效益的提高。煤炭產業的最大用戶是以電網為單位形成的幾大發電公司和地區性熱力公司，它們是大批量的購買者。新疆現有電力發電企業52戶，電力發電企業市場集中度高，幾大電力發電企業如新疆天山電力股份公司、國電紅雁池發電廠、華電紅雁池第二發電廠、葦湖梁發電廠等需求量約占發電企業煤炭需求量的40％以上，對電廠而言，煤炭購置費用又占電力成本相當大的比重，新疆煤炭產品基本上屬無差別產品，選擇余地大，轉換成本低，電廠可以掌握充分的煤炭市場信息有選擇地進行采購，以最大限度地降低成本。而煤炭產業企業多、市場集中度低，電力、熱力行業的企業數量少、市場集中度高，煤炭企業在與電力企業、熱力企業的競價中始終處于弱勢地位，其結果只能是煤炭產業中的企業互相競爭削價以爭取電力產業、熱力企業中的定單。以神華新疆能源公司為例，2001年煤炭平均價格為104元／t，2004年平均價格僅為77．89元／t，下降了25．11％。

2．5來自煤炭企業供方的競爭

煤炭產業生產經營活動的正常進行，需要大量的鋼材、水泥、礦山機電設備、電力等生產資料，而這些生產資料的供應者往往通過提價或降低產品的質量、服務向煤炭產業施加

壓力，使煤炭企業因無法使產品的銷售價格跟上成本的增長而失去利潤。特別是電力等產品，在新疆現行條件下，煤炭產業難以對其價格的上漲施加影響。

3結論

通過以上的分析，不難看出，“十五”規劃過渡期完成后，在煤炭產業的競爭環境中，最重要的、對煤炭產業發展影響最大的是煤炭產業內部現有企業之間的競爭和來自煤炭用

戶的競爭。而提高煤炭產業市場集中度，發展大型煤礦，實施煤炭企業與發電企業的產業組合，是解決新疆煤炭產業發展的根本途徑。

參考文獻：

[1]王軍偉．中國煤炭產業過度競爭研究[M]．吉林：吉林人民出版社．

[2]智通，對我區煤炭經濟可持續發展戰略的思考[J]．內蒙煤炭科技，2004，(2)．

第五篇：聯想電腦的競爭策略分析

聯想電腦的競爭策略分析

市場環境：

聯想的政治背景雄厚，國家支持。聯想集團是由中國科技院計算科技研究所投資創辦的，而香港聯想公司是由中國科技院聯想集團與香港企業合資創辦的。經濟大環境良好，經濟環境由影響消費者購買能力和支出模式的各種環境構成，分析我國當前的經濟環境，我們的出以下結論：金融危機導致整個經濟環境緊縮，但電腦連鎖行業保持良好的增長趨勢。社會有產品需求，中國乃至全球仍有很大的購買力，只企業進入軌道，企業的價值也就休顯出來了。

競爭對手：

國外著名電腦廠商（惠普、戴爾等）在華建立基地，競爭將更加激烈。臺灣企業宏基崛起。國內廠商自相殘殺價格站頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體系混亂。國外大廠商日前也紛紛加入降價行為，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。隨著我國加入wto，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。

競爭策略：

針對聯想筆記本產品布局混亂，消費及缺乏創新的狀況。聯想筆記本應整合thinkpad商務本利ideapad消費本的生產線，在不同市場有清晰夫人定位，加大創新，完善兩條生產的售后服務。聯想筆記本為搶占市場份額，盲目降價減少企業收益，損害了高端商務機的品牌認知度。因此聯想筆記本要以利潤最大化為目標，細分商務本與消費本市場，實行區別定價。為滿足渠道商的不同聯想筆記本而向大客戶行業可以建立大客戶部，采取類似直銷的方式營銷。促銷力度不夠，廣告投入重金取得效果不佳兩次公關危機帶來的負面影響。