第一篇：競爭戰略的相關理論

競爭戰略的相關理論

競爭戰略主要是指企業在特定的產品和市場范圍內，為了取得差別優勢、擴大市場占有率和銷售利潤率所采取的戰略措施。企業要想在市場上生存，不得不關注和重視自身的競爭戰略。企業競爭戰略理論興起于20世紀60年代的美國，從其發展的歷程來看，大致可以分為:以環境為基礎的企業競爭戰略理論;以產業結構分析為基礎的企業競爭戰略理論和以資源、知識創新為基礎的核心競爭力理論。以環境為基礎的企業競爭戰略理論的代表人物主要有錢德勒、安索夫和安德魯斯，他們強調企業競爭戰略的實施實質上是一個組織對其環境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構化的過程。表現為:首先，企業戰略的基礎是適應環境。企業自身一般難以左右其所處的環境，因此企業在制定競爭戰略時要充分考慮環境的變化，只有順應環境變化，企業才能生存發展。其次，企業競爭戰略的目標在于提高市場占有率。企業如何獲得理想的市場占有率在這一時期的戰略管理中處于核心地位，企業只有獲得了理想的市場占有率，才一有利于企業的生存發展。最后，企業競爭戰略的實施要求企業結構與其相適應。但是以環境為基礎的企業競爭戰略理論也有不足，主要有:該理論缺乏對企業內在環境的考慮，它主要是從現存的、已結構化的產業環境來考慮企業戰略問題。另外，該理論分析的企業所適應的環境實質上是已結構化的產業市場環境，企業往往只能被動地適應環境，處于被動地追隨領先者的困境中。

以產業市場結構分析為基礎的競爭戰略理論的主要代表人物是邁克爾·波特(MichaelEPorter)。波特關于企業競爭優勢和競爭戰略的分析主要包括:(l)提出了關于企業競爭力的“五力模型”。即產業環境中存在潛在進入者、替代品威脅、供方議價能力、買方議價能力和同業競爭者這五種基本力量。(2)提出價值鏈理論。他認為，把企業作為一個整體來看，無法認識競爭優勢，競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。這些活動都可以用價值鏈表示出來，并且每種活動都對企業相對成本地位有所貢獻，并且奠定了差異性的基位。(3)三種基本競爭戰略。即總成本領先、位淪文基于進入壁壘下的手機業企業竟爭.伐略分析差異化和重點集中是企業獲得競爭力的三種基本戰略。以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論彌補了以環境為基礎的競爭戰略理論忽視對企業競爭環境進行產業分析這一缺陷。但是其理論缺乏對內在環境的考慮。以資源、知識為基礎的核心競爭力理論的代表人物是Wernereflt。企業資源的競爭力理論認為，企業是一個資源集合體。認為企業是一個資源集合體。企業資源的內容十分豐富，包括所有的資產、能力、組織過程、企業的性質、信息、知識等;并認為企業的競爭優勢并不是波特所指的市場中，而是在企業內部專有的優勢資源。所以企業在實施一個進入戰略時，首先要考慮公司的這種專有資源優勢，并確定在哪種市場使用這些資源能獲得的效益最大，最后再確認實施的具體方法。以知識創新為基礎的戰略觀認為知識是企業的關鍵資產，并認為知識及其創新能力能讓企業有效地獲取、支配并轉化為其他資源。綜上所述，我們可以發現企業競爭戰略理論研究隨著實踐的發展所包含的內容也越來越多。隨著企業競爭和合作的不斷深化，未來企業的競爭將是信息、人才、高科技和無形資產的競爭，因此企業應結合自身的力量綜合考慮內外環境，制定實施合適的競爭戰略來維持和增強企業的競爭優勢。本文從進入壁壘角度的視角對企業競爭戰略進行考察，主要是分析潛在的或新進入的企業和原存企業如何選擇自己的進入、防御戰略的問題。筆者主要從制度性進入壁壘和結構性進入壁壘的角度，分析手機行業潛在的或新企業原存企業的競爭戰略問題對手機企業競爭戰略的研究，因而更多地側重于以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論，但是與以環境為基礎的戰略理論以及以資源、知識為基礎的核心競爭力理論也存在一定的相關性。

第二篇：關于競爭優勢戰略的理論綜述

關于競爭優勢戰略的理論綜述

[摘要]企業如何創造和保持競爭優勢一直是戰略理論研究的核心問題。從該領域的研究文獻可以看出，關于競爭優勢來源的研究一般分成兩種觀點：一種是強調企業外部市場力的產業分析理論，一種是強調企業內源因素的企業能力理論。前者是以哈佛商學院的近克爾-波特所提出的產業分析的一般模式為代表，影響也最為深遠；后者是在20世紀80年代中期以來迅速發展起來的，主要包括“企業資源基礎理論”和“企業能力基礎理論”兩個學派。文章對這些競爭優勢戰略理論進行綜述，并作比較分析。

[關鍵詞]競爭優勢；資源；能力；核心能力

[作者簡介]朱文峰，浙江經濟職業技術學院汽車技術學院講師，碩士，研究方向：產業競爭、營銷管理，浙江杭州，310018

[中圖分類號]F271 [文獻標識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0019－0003

競爭優勢(competitive advantage)使組織別具一格和與眾不同(羅賓斯和庫爾特，2003，P.215)。企業如何創造和保持競爭優勢一直是戰略理論研究的核心問題。從該領域的研究文獻可以看出，關于競爭優勢來源的研究一般分成兩種觀點：一種是強調企業外部市場力的產業分析理論，一種是強調企業內源因素的企業能力理論。

一、產業分析理論

這一理論以哈佛商學院的邁克爾?波特所提出的產業分析的一般模式為代表，影響也最為深遠(史煜筠，2000)。

波特在其影響廣泛的三部著作――《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》(1980)、《競爭優勢：創造與維持高績效》(1985)和《國家競爭優勢》(1990)中對企業戰略相關的內外競爭環境，從企業內部活動成本、外部產業結構、地域產業集群等不同層次，進行了全面深入的解剖，構建了產業結構分析的戰略框架。

波特理解競爭戰略的基本分析單位是產業，一種產業是生產產品或服務的競爭者的群體，它們彼此間直接競爭(周曉東和項保華，2003)。有些相關產業盡管它們服務的消費者是相同的，但生產的產品不同，它們各有獨特的競爭優勢。企業競爭優勢的來源或者說不同企業業績差異的成因有兩個方面：一是產業結構，顯示競爭的激烈程度與維持持久贏利的機會，表明產業吸引力，說明跨行業的業績差異；另一個是企業定位，決定了企業在行業中的相對地位，也決定了企業的贏利能力是高于還是低于產業的平均水平。在產業結構并不理想、產業的平均贏利能力并不高的情況下，定位合適的企業仍然可能獲得很高的投資收益率，這取決于企業的競爭優勢戰略。

波特認為企業擁有兩種基本的競爭優勢：低成本或差異性，這兩種競爭優勢的基本形式與企業尋求獲取這種優勢的活動范圍相結合，就形成了三種基本競爭戰略：成本領先、差異化和目標集中。集中戰略有兩種變形，即成本集中和差異化集中，如圖1所示：

每一種基本戰略都涉及通向競爭優勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優勢采用戰略目標范圍來框定競爭類型的選擇。成本領先和差異化戰略在多個產業細分的廣闊范圍內尋求優勢，而集中戰略在一個狹窄的單個細分中尋求成本優勢(成本集中)或差異化(差異化集中)。

基本戰略概念的深層含義是競爭優勢為任何戰略的核心所在，而創造競爭優勢要求企業作出選擇――如果企業要獲取競爭優勢，它必須選擇它所要獲取的競爭優勢的類型以及活動于其中的范圍。

波特在《競爭優勢》中將影響與決定行業結構與企業戰略的因素歸結為企業價值創造活動，認為這是競爭優勢的基本單元，并進一步認為價值創造活動受初始條件與管理決策的影響，而初始條件與管理決策又受到企業環境的影響。

寶貢敏(2004，P.132)認為：“企業價值鏈分析的核心思想是確認企業的優勢與劣勢的確切位置，通過進行價值鏈調整，構建企業的競爭優勢，克服企業的競爭劣勢。”

企業要素狀況、企業戰略、企業的組織結構和競爭者、需求狀況、相關產業、政府、偶然事件等都能影響企業競爭的環境，推動競爭優勢的創造。其中生產要素決定了在產業中競爭的必要投入，像勞動力、可耕種的土地、自然資源、資本和基礎設施等都屬于生產要素。不同要素在產業競爭中具有不同作用，土地、勞動和資本這些要素過于通用而不能在一些戰略產業承擔競爭優勢的要素的作用。人力資源和知識資源是提升競爭優勢的兩個最重要的要素。有競爭優勢的要素能否發揮作用還取決于能否有效率地使用這些要素。僅僅是要素的可得性并不足以解釋競爭的成功，擁有某些優勢要素并不必然意味著具有競爭優勢。很多先進和新興產業在基礎設施方面具有要素比較優勢，有些產業具有高素質的勞動工人，全球化的企業還能通過在當地或其他國家購買優勢要素而獲得競爭優勢。所以，有效率地調動要素的能力才是競爭優勢的關鍵。

波特的觀點實質上是以經典產業組織經濟學的“結構－行為－績效”(S－C－P)分析范式為基礎來研究企業的競爭優勢。他認為企業的市場績效是所處的產業結構的函數，市場結構決定企業行為，再影響企業的市場績效。戰略的本質是選擇，選擇的結果形成相對位勢，相對位勢又帶來超額回報。雖然波特的產業分析過于強調企業競爭的外部環境――產業結構和市場力量，而忽略了企業的特質，從而難以解釋諸如“為什么同樣處于有吸引力的產業，有的企業贏利而有的企業卻虧損甚至破產?”等問題，但其競爭作用力框架對于系統考察競爭力如何在產業層次方面發揮作用以及如何決定不同產業的獲利情況等問題提供了有效途徑。五種競爭力模型對企業進行戰略分析提供了極具操作性的指導框架，三種基本戰略的分析也為企業在產業競爭中如何選擇合適的戰略，從而確立競爭優勢提供了清晰的思路。

二、企業能力理論

企業能力理論的出現緣于波特產業分析理論的局限和不足。根據波特的產業分析理論，同一產業內企業之間的盈利率差異要小于產業之間的盈利率的差異。但事實上，許多經驗研究表明，同一產業內企業之間的盈利率差異要比不同產業之間的盈利率差異大得多。企業競爭優勢除了來源于外部市場，在更大程度上還源于企業內部因素。因此，20世紀80年代中期以來，企業能力理論產生并迅速發展。這主要包括“企業資源基礎理論”和“企業能力基礎理論”兩個學派。

(一)企業資源基礎理論

Wernerfelt(1984)發表《企業資源基礎論》一文，第一次應用“資源”的概念來對企業的競爭優勢進行分析，是企業戰略資源基礎理論最具影響力的經典論文。格蘭特(R.M.Gromt)、杰伊?巴尼(J.B.Barney)等學者的進一步研究促成了企業資源基礎理論的產生，這一理論的戰略管理思想建立在彭羅絲(E.Penrose)1959年提出的企業內在成長理論基礎上(陳耀，2002)。

按科利斯等(1998)的觀點，企業資源分成三類：有形資源(如廠房、設備等)、無形資源(如商標專利權、積累性學識和經驗等)和組織資源(在企業投入一產出過程中對人、財、物的復雜組合)(轉引自史煜筠，2000)。

資源基礎理論的基本觀點是：企業建立強有力的資源優勢遠勝于擁有突出的市場位勢，企業的競爭優勢來源于它所具備的資源的數量、質量及其使用效率，企業自身的資源是企業競爭優勢的基礎；盡管資源的開發過程傾向于使企業靈活性降低，資源基礎理論仍然認為開發過程產生的獨特資源乃是企業持續競爭優勢的潛在源泉，并使企業收益達到較高水平；由于各個企業的發展路徑不同，所擁有或控制的資源狀況也就不可能完全一樣，從而導致它們運作效率和盈利率的高低和差別。

企業資源能夠決定企業經營活動的效率和效果，因此，資源成為企業戰略的實質和持續競爭優勢的本質。

企業并不是所有資源都能成為持續競爭優勢的來源，企業資源中很多是企業生存必需的、能夠在市場上購得的普通資源。Barney(1991)把資源定義為企業的資產、知識、信息、能力、特點和組織程序，把它們劃分為財務、實物、人事和組織資源幾個種類。Barney(1991)認為企業的資源和能力如果具有價值性、稀缺性和難以模仿性三個特性，那么它們對于競爭優勢的創造與保持就顯得十分重要：資源的價值是由可以得到的開發資源的機會決定的，這些機會有時會變化，使資源從有價值到無價值；關系到競爭的重要資源具有稀缺性，如果競爭者也具備了相同或相似的資源與能力，該企業就失去了競爭優勢；競爭性重要資源的另一個標準是難以模仿。Barney(1991)認為，許多實物資源容易模仿，而基于團隊工作、文化和組織程序的資源和能力則難以模仿。這些資源通常是由一段時間內企業自身復雜的歷史和難以計數的小決策造成的，它們對特有能力的發展作出貢獻。

(二)企業能力基礎理論

20世紀80年代中后期以來，隨著知識經濟的興起、全球經濟一體化及國際市場競爭的加劇，企業戰略的核心不再是企業產品與市場結構，而是其行為能力；戰略的目標在于識別和開發異質性能力，這種能力是消費者將一個企業與其競爭對手區分開來的主要標志。企業能力基礎論強調企業的管理實踐重點應該由企業的外部條件轉向企業的內部條件，認為“核心能力”才是企業競爭優勢的基礎與源泉，而核心能力的實質在于企業所擁有或控制的獨特性的智力資本。

企業能力基礎理論學派認為能力是企業有效使用資源，并使其相互作用，從而產生新的能力與資源的能力，其本質是組織在某一方面的知識，是確定資源組合的生產力；企業能力理論主要研究企業的能力分工，認為企業中蘊含著一種特殊的智力資本，確保企業以自己特有的方式更有效地從事生產經營活動。

企業能力基礎理論包括核心能力理論、基礎能力理論、動力能力理論以及基于流程的能力理論等。這里主要概述一下核心能力理論。

戰略管理中最普遍的核心能力定義由Prahal-ad和Harne(1990)提出：“就短期而言，企業產品的質量和性能決定了企業的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強企業的核心能力。”核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和整合不同領域技術的能力(杜慕群，2003)。

核心能力理論認為并不是企業所有的資源、知識和能力都能形成持續的競爭優勢，只有當資源、知識和能力同時具有價值性(能增加企業外部環境中的機會或減少威脅)、異質性(企業獨一無二的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有)、不可模仿性(其他企業無法獲得的)和難以替代性(沒有戰略性等價物)四個標準時，它們才成為核心競爭力，并形成企業持續的競爭優勢。

安景玲等(2003)在對兩種競爭力理論研究綜述基礎上，比較了兩者的異同，認為企業資源理論與能力理論產生的理論基礎相同，都假設企業是異質的，企業是資源和能力的集合體，都從企業內部和內在發展出發來分析企業和市場。“持續競爭優勢是兩派的共同研究主題”。兩派都認為企業資源和組織能力的建立是一種動態性機制。但兩者研究的重點略有不同，在資源和能力對于競爭優勢的作用機制上，“資源學派強調有價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的戰略資源是持續競爭優勢之源；而能力學派則認為企業的核心能力是競爭優勢的源泉。資源學派將核心能力作為企業資源的一部分；而能力學派則強調對資源的配置和整合能力是核心能力的一部分”。

在資源、能力和核心能力的關系上，堪培爾(Andrew Campbell)等(1995)認為，能力(capability)的概念比核心能力(core competence)的概念更廣闊些，它包括整個價值鏈(核心能力只體現在價值鏈的某一個或幾個環節)(轉引自夏清華，2002)。從這個意義上說，能力對消費者來說更可見，而核心能力對消費者來說是很少看得見的。因此，堪培爾等(1995)認為，最好的母公司應該比它的各個戰略經營單位在面對競爭者方面能創造更多的價值(轉引自夏清華，2002)。張延鋒和李垣(2002)認為“資源構成了企業持續競爭優勢的基礎，能力來源并附著于資源之上。”“有形與無形資產的相互作用產生能力，資源與能力相互作用、相互促進，最終形成組織的核心能力。”

李海艦和聶輝華(2002)在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了“產業景氣一戰略群組―核心能力”的一般分析范式，運用企業的“競爭優勢空間”模型分析了不同的企業在不同情形下如何制定有效的競爭戰略。

從上述關于競爭優勢戰略的理論研究來看，波特將產業組織經濟學理論引入戰略管理領域，強調了企業競爭的外部環境――產業(下轉第18頁)結構和市場力量的作用，利用產業結構和企業的市場位勢來解釋企業競爭優勢的獲得，指出成本領先、差異化和目標集聚是企業獲得競爭優勢通用的三種基本戰略，而企業價值鏈的差異及產業進入與退出壁壘是企業競爭優勢產生及持續存在的根本原因，從而系統提出了競爭優勢的理論框架和可操作的分析工具。企業能力理論以企業“核心能力”為特征，企業核心能力被認為是企業的持久力量，把企業擁有的特殊資源和能力視為影響企業持續競爭優勢的關鍵因素。企業的這種特殊能力表現為一個組織所擁有的資產，而不是企業某個個人的私人財產。企業內部的能力培養與綜合運用成為企業獲取與保持競爭優勢的最關鍵因素，企業的資源和能力通過開發環境機會而增值并創造競爭優勢，這種競爭優勢又因為有價值資源和能力的歷史性和復雜性而得以在一定時期內保持。企業能力理論被一些學者認為是二百年前亞當?斯密分工理論的再現，當年斯密的分工理論強調的是生產分工，而現在企業能力理論則強調企業的能力分工。

第三篇：競爭戰略讀后感范文

讀《競爭戰略》有感

今年寒假，我拜讀了邁克爾·波特的《競爭戰略》。首先我對競爭、對戰略有了一定的認識。什么是競爭戰略？競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。有些專家認為企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

通過讀這本書，我對本書的作者也有了一定的了解。作者是邁克爾·波特。“競爭戰略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的“競爭和戰略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是邁克爾·波特。

下面將從以下幾點來講我讀此書的收獲：

本書從四個方面講了競爭戰略：

1.形式競爭：第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特征，面對同樣的細分市場。

2.品類競爭：競爭的第二個層次是具有類似特征的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。

3.屬類競爭：競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重于可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。

4.預算競爭：第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。

此外他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鉆石體系、1

產業集群。

五力模型

決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。

三大一般性戰略

競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。

鉆石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。

產業集群

區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。

企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，技術開發戰略、市場營銷戰略、信息化戰略、人才戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同于企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。他又稱為業務層次戰

略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略是對競爭的謀略，發展戰略是對發展的謀略，什么戰略就是對什么的謀略。

謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

通過對此書的閱讀，我對很多相關競爭戰略概念有了一定的了解。也了解到了經濟戰略的重要性，學會了對一般分析技巧，對基本產業環境的了解，還有怎樣進行戰略決策。但是書中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。

我感覺書中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時候自己去主動去查資料，利于思維的拓寬。

第四篇：肯德基競爭戰略

肯德基的差異化戰略

作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當仁不讓的是產品差異化，而與同時西式快餐并且是頭號敵手的麥當勞所采用的競爭戰略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產品上的差異是存在的，一個主打雞肉，健康飲食；一個主打牛肉，營養豐富。但更大的差異化體現在戰略本身。經過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實是“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷的差別。肯德基提價在于追求銷售業績的增長與利潤率。麥當勞的目的在于低價吸引消費者，贏得市場。在這里介紹一下肯德基的差異化戰略

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場扎根。《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃

雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生。

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外），即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

除了基本的競爭戰略，還有特殊行業發展階段戰略。分為新興行業、對峙狀態的、分散狀態的競爭戰略。

根據定義，所謂新興行業，是指技術不穩定，缺乏完善的社會協作體系，缺乏統一的產業標準，對資本的需要較大，規模沖動，戰略不穩定的行業階段。

而對峙狀態的定義是，由市場規模較大，產業技術成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態的特征是進入障礙較低、缺乏規模經濟或經驗曲線作用，交通運輸成本較高，較高的儲存成本或較大的銷售波動，企業不具備與客戶或供應商相抗衡的規模，市場需求的差別較大，較高的退出障礙，新產業，政府對規模的限制。

經過三種特殊行業發展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業以及其自身并不在這三個之內，因此不作分析。

所以說，肯德基的競爭戰略主要是采用差異化戰略與中式快餐抗衡，與強力對手抗衡。

第五篇：競爭戰略分析

近來，“手機定位”這個關鍵詞越來越多地出現在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內大多數手機將裝上全球定位芯片。在未來5年內，它將成為大多數手機一個必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機之外。”今年年初，中國移動決定在北京、天津、遼寧、湖北四個省市進行“手機地圖”業務的試點運行。

現在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備GPS定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產業需求不斷增長之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費電子產品中。整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。

如今手機市場競爭激烈，產品的同質化現象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產品，其中大部分型號的產品配置雷同、應用功能類似。只有出現新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在短信、彩鈴等業務趨于飽和的狀態下，手機定位被視為無線增值新業務的重要突破口。

隨著社會的不斷發展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業務的發展帶來了無限商機。手機定位被業界認為是移動增值業務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內，中國移動和中國聯通對手機定位業務也十分重視，相繼推出了手機定位業務。

這套手機定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成。現階段，我國可選擇的試用服務包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點”、“特約商戶”等。事實上，中國移動很早就對手機定位業務進行了探索。早在2001年5月，北京移動就基于移動夢網推出位置服務，隨后各省陸續推出。

中國聯通也早在2003年7月就推出了手機定位業務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業務還能夠實現5米到50米的連續、精確定位，并已經實現了全國漫游。為了能實現這一系列的功能，聯通做了很多前期準備工作。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網絡優化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優化和升級。目前，中國聯通的網絡已經能夠全部滿足手機導航的需求。

“國外手機定位已經發展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發展。產業合作將是手機定位發展及市場共贏發展的最快途徑。”信息產業部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內的移動位置服務大環境下，手機定位的發展還處于成長階段，要想在短期內獲得突破并不容易。

首先，我們應該不斷進行技術升級，提高定位精度。其次，聯合SP建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業務的發展，韓國和日本的運營商建立了門戶網站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務內容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務“iArea”，提供的內容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；KDDI推出的定位業務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應注重與終端的配合。日本KDDI很好地團結了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發售的所有手機中，就有高達70%的手機支持GPSOne移動定位技術，而且價格普遍在200美元以內。

總之，手機定位產業鏈由移動運營商、系統設備提供商、終端廠商、GIS開發商、應用提供商、中間件提供商等多個環節組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛星導航、互聯網、地理信息系統、綜合信息服務等多方面的技術和應用，是多個產業、多項技術融合的產物。在移動定位產業合作中，運營商應當解決好各環節的利益分配問題，確保產業各方在合作中獲得共贏。

策略:

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(含香港和臺灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網絡業務集團的收入）；出口額達62億歐元，較2006年增長30%。諾基亞已連續4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化，眾多手機廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創新，像當年摩托的V3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產業鏈整合，做好研究、做好設計、做好產品、做好質量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業成功的根本，也是我們國內眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業困境在于其業務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產業鏈建設先天不足，忽視了手機的研發、設計、質量等核心環節的建設，上游利潤被芯片、手機設計、模具等企業控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產品充斥市場時，中國的品牌手機企業只能在夾縫中求生存。加強產業鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經耕耘二十幾年，而我們的企業呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產業的黃金期。

諾基亞在手機產業鏈上控制整機和關鍵核心環節。諾基亞自己做研發、芯片研究、設計、生產管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統軟件，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關系，但控制基帶芯片的核心環節；諾基亞外包制造環節給富士康、偉力創、比亞迪等企業。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

諾基亞業務單元緊緊圍繞專業化戰略。諾基亞原有業務單元包括移動電話、多媒體、企業解決方案和網絡設備。諾基亞的網絡設備業務部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯網公

司轉型的步伐。從一家占據全球市場份額第一的傳統通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯網公司轉型。為配合此次轉型，諾基亞首先在公司組織架構上做了全面調整，將原有五大事業部——移動電話事業部、多媒體事業部、網絡事業部、企業解決方案事業部、客戶及市場運營部，調整為終端部、服務與軟件部、市場運營部3個部門，其中主要體現互聯網增值部分的服務與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產品開發各方面的設計工作，設計部有來自很多領域的人才，包括工業設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、傳感技術、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恒久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手里，而我們國內很多企業既無研發也無設計。

諾基亞的產品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產品類別，一是關于時尚類的Live（“至尚”）產品；第二是Connect（“樂享”）產品，即關于快樂分享，強調產品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是Achieve（“智成”）產品，通過這個智能手機取得事業上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業部專注于一個叫Explore（“前銳”）的產品系列。

諾基亞的星網工業園模式打造手機產業生態體系。星網工業園已形成了目前全球最完整、最具規模的手機產業生態體系，諾基亞與星網工業園內合作伙伴一起在北京打造了集研發、銷售、市場、服務、生產、物流和地區總部于一體，世界一流的通信產業基地。就近完成研發、設計、開模、采購零部件、產品組裝。諾基亞芯片供應抓高端放中間。從手機通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調整芯片發展戰略，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發設計再交由德州儀器(TI)定制的模式，現在采取的是“在其芯片戰略中引入授權許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發與授權，并與4家芯片供應商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協議技術的供應商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術的供應商，英飛凌被指定為GSM技術的供應商，意法半導體是諾基亞3G技術的供應商。

諾基亞控制手機操作系統開發。諾基亞的智能手機采用Symbian系統，Symbian是專門研發手機操作系統的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統在手機市場上的占有率已達7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、全國和省級的直供商、運營商平臺等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數量、改進對總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長遠通信、神州數碼、首信、愛施德等全國總代理；省級代理體系，有效地擴大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網點、規模、售后服務、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機銷售量，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧、國美等； “省級直控分銷”混合渠道模式，目標指向是當時仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場，“省級直控分銷”渠道中，諾基亞全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平臺；運

營平臺也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯網公司戰略轉型。2008年，諾基亞將加快向互聯網公司轉型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯網公司文化和互聯網公司價值觀是至關重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現。諾基亞收購了數字媒體發行商Loudeye、媒體共享站點gate5、數字地圖供應商Navteq等，推出了一個名為Ovi互聯網服務品牌，作為開啟互聯網的大門，它包括音樂商店、地圖和N-Gage游戲，同時也是開啟網絡社區的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯網內容、社區和聯系人。

未來手機市場的競爭可能發生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！