第一篇：讀《競爭戰(zhàn)略》——企業(yè)戰(zhàn)略管理

我看《競爭戰(zhàn)略》

在剛拿到《競爭戰(zhàn)略》這本書時，我真的很頭痛。但是還好，我?guī)缀踝x完了這本書，雖然只對幾個章節(jié)有特別的思考。

我沒有系統(tǒng)地從第一章開始閱讀，而是翻到目錄中標題簡單的一些章節(jié)。這讓我對這本書缺少了整體地、系統(tǒng)地認識，卻引起了我的興趣。我的第一章是“市場信號”。

市場信號。在還沒有聽到老師講述這部分的課程，也沒有開始看這章節(jié)內(nèi)容時，我從字面上理解，覺得市場信號是由消費者的反應給出的，然后由企業(yè)收集并分析，得出相應結(jié)論。但當我還沒有看完這一章節(jié)的第一頁時，就發(fā)現(xiàn)自己把概念完全猜錯了，連對象都沒有弄對。競爭對手，這個對象才是市場信號的真正發(fā)出者。

通常在看比較枯燥的書時，我習慣于一邊看一邊在身邊尋找例子給自己講述。在看了幾頁之后，我便開始運用自己的老方法。效果還是不錯。在看到市場信號的類型時，我來來回回思考好幾次，給自己講述了很多個版本的內(nèi)容，也不知道自己的最終理解是否正確。比如，書上指出，市場信號的形式多種多樣，采取何種形式主要依據(jù)特定競爭對手行為及使用的媒介等因素。看到這里時，我很好奇商家會用什么方式發(fā)出什么類型的市場信號給競爭對手，所以我給自己的找了這樣一個例子。

我在閑時與幾個同樣愛好編輯、排版、創(chuàng)業(yè)的同學組建了一個廣告?zhèn)髅焦ぷ魇遥@個工作室是面對理工周圍的商家，通過我們自己制作的雜志給他們進行廣告宣傳。這個小工作室讓我接觸了許多商家，了解了許多商家的競爭策略，包括理工后門的避風塘。避風塘奶茶店一直是我們的重要客戶，在最近他找到我們說需要策劃一項代金券的活動，原因是就在他們的店旁，離校門更近的一家奶茶店已經(jīng)裝修完畢，避風塘將會有一家很難對付的競爭對手，打破了從前壟斷理工后門市場的格局。雖然他沒有再說什么，我們也了解到他需要穩(wěn)定市場，做出相應的回應，給新對手一個下馬威。所以，在啰嗦了這么多，做了如此之厚的鋪墊后，回到那句《競爭戰(zhàn)略》中的話。我在想，避風塘的這個動作，大概就是發(fā)出一種市場信號，可能是警告對手激烈的競爭即將展開，不可避免。

隨后我立刻跳至后幾段內(nèi)容，尋找這個市場信號屬于什么類型。我沒有找到有關“警告”或“宣戰(zhàn)”等字眼，我開始懷疑自己講述的例子并不屬于市場信號，從一開始就錯了。但我仔細看了每一段落之后，在小標題為“競爭的策略與其可能采取的相比較”的段落中找到了“侵略信號”和“安撫信號”，而避風塘的這種行為，應該就屬于侵略信號。判斷依據(jù)是避風塘所選擇的戰(zhàn)略變量已達到了可能最嚴重地損害競爭對手“午時嵐奶茶店”利益的程度。因為避風塘的代金券面值2元，5元及以上的單品均可使用，他們的利潤大減，這也導致在代金券發(fā)放的5天之內(nèi)，午時嵐基本沒有什么生意。

午時嵐奶茶店接收到了這個市場信號，并作出了相應的回應。他們也在隨后的一個星期推出了代金券活動，和避風塘一樣。雖然午時嵐的活動沒有將競爭進一步激化，但我也不認為這是一種安撫信號，他還是向避風塘示威，市場是大家的。

另外一個對我很有幫助的章節(jié)是關于對客戶和供應商的戰(zhàn)略。在這章中，有些地方給我很大啟示，比如購買戰(zhàn)略。

我們的工作室偶爾會幫顧客制作一些積分卡、代金券，所以、在剛剛開始這項業(yè)務時，我們選擇印刷廠很盲目。第一次時我們想找學校的印刷廠，但這個印刷廠主要業(yè)務并不是印制名片，而是書籍雜志等。這樣他們的印刷成本要高很多，給我們的報價是廠區(qū)對面一個印務店的兩倍多。無奈之下，我們選擇了那個印務店，價格在每千張90元。在這里印刷過兩次之后，我們無意中發(fā)現(xiàn)學校前門也有兩家印務店，他們給的價格一個是每千張80元，一個是每千張60元。更奇怪的是，價格較高的那家生意卻更好一點（其實質(zhì)量沒有差別）。在我們比較了兩家印務質(zhì)量之后，選擇了價格便宜的那家，并跟他說明了長期合作之意，要求給予最低價格，老板很爽快地答應了，并給出八折的價格，也就是每千張50元左右。

自此，較長一段時間內(nèi)我們在這家名為力鷗的印務店印制宣傳品，直到這學期初，未央地圖印刷時，老板提的價格為3000張共850元，打折痕的話再加100元。我們達成協(xié)議之后，將版面拷給他等待出品，可是卻又接到電話，稱折痕要打三條，要再加一百，這時如果重新選擇供應商顯然來不及了，只有將價格講到1020元，勉強接受現(xiàn)實。之后，我們又去旁邊那家印務店，他們的生意卻明顯冷清下來，所以同樣的1000張貴賓卡制作，要比力鷗便宜200元。

說到這里，我很遺憾現(xiàn)在才閱讀《競爭戰(zhàn)略》這本書。書中在購買戰(zhàn)略這一節(jié)講到，我們可以通過一些戰(zhàn)略來克服或緩解供應商的實力，比如分散購買、避免轉(zhuǎn)移成本等。如果我們將所要印制的宣傳品交給兩家去做，不僅可以了解他們的在不同印刷類別上的價格差異（哪個更低），引起兩家供應商之間的競爭，避免他們試圖提高我們的轉(zhuǎn)移成本，還可以加

快產(chǎn)品印制的進度。但隨后我想到，印刷業(yè)是一個比較特殊的行業(yè)，他的成本很大程度上依賴于“量”，如果把同一個產(chǎn)品交給兩家去做，就意味著需要他們在同一個項目上做兩張膠片，用兩份人力，做“量”很少的一個項目。這顯然對大家都不合算，對商家吸引力不高，我們也會因此而支付更多成本費用。可是，我們可以通過將相同類別的不同項目交給兩家同時去做，這樣解決了“量”和吸引力的問題，也做到了分散購買，使長期的成本變得更低。

我們在之前選擇力鷗時，并沒有和他們簽定長期供應合同，不存在轉(zhuǎn)移成本，所以現(xiàn)在我們同時選擇這兩家作為長期供應商，分散購買。另外在印刷類別上，兩家可能制定的價格不太一致，會出現(xiàn)一家印制名片比較便宜，而另一家則印制傳單價格較低的狀況，我們可以在類別上選擇供應商，在QQ上詢問報價，確定項目成本最低。這樣一來，我們現(xiàn)在又將印制成本降了下來，還以代金券為例，是每千張40元的價格。也許以后我們業(yè)務量較大時，還會對這個成本價表示不滿，可能到那時會考慮剝掉印務店這一層，直接找到他們背后的印刷廠，將利潤進一步提高。

最應該看的一章，“基本競爭戰(zhàn)略”，是我后來才看的。在這一章中，讓我發(fā)現(xiàn)了一個餐廳面臨的嚴重問題，卻沒有辦法去解決。

基本競爭戰(zhàn)略有三，總成本領先、差異化和目標集聚。而我們的一個顧客，食堂二樓蓉和餐廳，夾在中間，利潤無法維持。它的主要競爭對手有龍騰旗下的一樓主食堂——芙蓉食堂，有怡東國際酒店在隔壁開的員工餐廳——怡苑美食城，還有后門的攤攤點點。

一樓主食堂大體上采用總成本領先戰(zhàn)略，它龐大的飯卡持有群是全體理工學生和部分教職工，在這樣的半壟斷之后，他們與供應商談判時有更大的主動權，他們的原材料成本可以降到最低。這一點我們的主人公二樓蓉和餐廳遠遠比不上，沒有辦法在成本上下工夫。

怡苑美食城采用目標集聚戰(zhàn)略。他們主要消費對象是怡東國際酒店的員工和部分消費水平中等偏高的學生群。即便怡苑美食城在這部分學生群上收益不佳，怡東的員工們也是怡苑美食城存在的必要原因。這一點使二樓蓉和餐廳客的源穩(wěn)定性比不上他們。

再看雖不起眼但擁有龐大消費群的理工后門攤點。他們采用了目標集聚與差異化戰(zhàn)略并行。目標顧客是力求方便快捷并注重口味的學生和不按點吃飯無法選擇食堂的學生。差異化顯現(xiàn)在他們每一家的口味獨特，提供很大選擇余地。例如有一家推出小豆現(xiàn)磨豆?jié){，一杯2元，價格是食堂豆?jié){的4倍，卻生意火爆。這一點，蓉和餐廳也比不上。

而蓉和有什么呢？他的定位是什么，目標客戶群是哪部分學生，我們廣告代理者不知道，連他們自己也并不清楚。正是由于蓉和沒有給自己一個定位，導致了這夾在中間的尷尬境地自開業(yè)持續(xù)到現(xiàn)在。雖然幫他們做過一些廣告，但還是不能達到預期效果。最近幾天，我們在給蓉和策劃一項代金券的宣傳廣告，希望將客流吸引到二樓，但效果很不明顯，我更加意識到，一個清晰的定位和一個基本競爭戰(zhàn)略對企業(yè)來說是至關重要的，否則寸步難行。

我想幫助蓉和餐廳找到自己的市場定位，但是沒有想到好的辦法。低價做不到，高品質(zhì)他們覺得太難，管理者的思想較為保守，連廣告都不想投入，就更不愿意冒高風險改變。蓉和餐廳處境艱難，幾乎沒有固定消費群，沒有發(fā)展前途（在這里如果老師您有好的辦法請給我一些指示，幫助他們找到一個確切的消費群）。

寫到這里發(fā)現(xiàn)自己的“論文”字數(shù)達標了。雖然并不符合標準論文的格式和論調(diào)，但可以算是讀書中的思考過程記錄、整理。

希望給予指導和幫助，感謝您百忙之中閱讀此文。

第二篇：讀《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》有感

讀《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》有感

目前，全球經(jīng)濟正遭遇前所未有的經(jīng)濟危機重創(chuàng)，曾經(jīng)被稱為“基業(yè)常青”的企業(yè)，也出乎意料地面臨著戰(zhàn)略緊縮，甚至有些企業(yè)變賣資產(chǎn)，選擇了破產(chǎn)，這使得我們不得不重新思考和審視企業(yè)戰(zhàn)略問題。

《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》該書分為戰(zhàn)略管理的投入、戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行這三大部分，作為戰(zhàn)略管理的投入部分，書中第一、二、三章對戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部組織進行了重點分析，作者以波音與空客商用飛行器生產(chǎn)的全球霸權之爭作為開篇案例，旨在通過案例來闡述為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競爭力、獲取超額利潤。讓我對公司戰(zhàn)略有了進一步的了解，并對如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來提升公司價值有了更深入的思考。

通過學習戰(zhàn)略管理過程來學習公司應如何獲得戰(zhàn)略競爭力以及賺取超額利潤，我們經(jīng)常看到一些公司能獲得持續(xù)的成功而另一些則不能，能否熟練掌握和運用戰(zhàn)略管理思想是其原因所在，正如我們將會看到的，全球競爭的現(xiàn)實是戰(zhàn)略管理過程的一個關鍵部分，并將極大地影響公司的表現(xiàn)。通過對沃爾瑪超市面臨的環(huán)境壓力和3M公司合理應對創(chuàng)新與效率之間的關系案例分析，作者分別向我們展示了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部組織的重要性，通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析、細化再到行業(yè)環(huán)境的辨析解讀最后到競爭對手的認識，深感外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)性且錯綜復雜，作為應對者，企業(yè)自身必須具備技能去分析發(fā)現(xiàn)且利用外部環(huán)境中的機會和威脅。而對于內(nèi)部組織，總結(jié)關鍵詞分別為：行為、資源和能力，在如今全球化的商業(yè)環(huán)境中，一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素仍然能為企業(yè)創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢。然而這些因素能夠帶來競爭優(yōu)勢的可能性卻正在逐漸降低。在新的競爭格局中，資源能力和核心競爭力構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)部組織，而且與外部環(huán)境中的條件相比，它們可能會對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生更重大的影響。那些最成功的企業(yè)能夠認識到只有核心競爭能力與機遇相契合時，企業(yè)才能夠獲得戰(zhàn)略競爭能力和超額利潤。然而沒有任何一種競爭優(yōu)勢可以永遠持續(xù)。因此企業(yè)需要在發(fā)掘它們現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的同時，充分利用各種資源和能力形成新的核心競爭力，進而幫助企業(yè)在未來的競爭中取得成功。

由于外部環(huán)境壓力和企業(yè)內(nèi)部間競爭的加劇，企業(yè)戰(zhàn)略管理正得到越來越廣泛的重視，故而戰(zhàn)略制定和執(zhí)行也漸漸成為企業(yè)管理的關鍵內(nèi)容。

古人云：凡事預則立，不預則廢。書中對戰(zhàn)略制定部分大篇幅的講解足以看出其對企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的重要性，競爭優(yōu)勢方面不管對于慢、快，標準周期市場三類市場中，企業(yè)應該認識到，不同市場類型中，所有企業(yè)采取的系列競爭性行動和反應雖然是不同的，但創(chuàng)新是競爭成功的關鍵。關于對特定產(chǎn)品的核心競爭力的利用產(chǎn)生成本領先、差異化、成本聚焦、差異化聚焦和整體成本領先這五種優(yōu)勢與風險并存的業(yè)務層戰(zhàn)略。對于公司層戰(zhàn)略這個陌生的概念，如開篇案例中介紹的，寶潔公司參與了許多不同消費品市場的競爭，并且經(jīng)常使用相關多元化方法，簡單的理解就是不同產(chǎn)品不同營銷。增加價值是公司層戰(zhàn)略的主要目的，也是企業(yè)追求超額利潤的有效途徑。由于全球化、各行各業(yè)的放松管制以及更合理的立法和其他各種原因，收購戰(zhàn)略在全球公司中越來越普遍。與此同時國際化戰(zhàn)略的使用不斷普及，除了延長產(chǎn)品生命周期和獲取低成本勞動力，新興原因包括互聯(lián)網(wǎng)和移動通信的整合，方便了全球交易，對于希望公司市場規(guī)模擴大，獲取高額投資回報的機會，產(chǎn)生規(guī)模效應和學習效應，發(fā)揮地理優(yōu)勢的公司，國際化戰(zhàn)略無疑是最好的選擇。應運而生結(jié)合的還有業(yè)務層國際化戰(zhàn)略和公司層國際化戰(zhàn)略，盡管對于有些公司來說，實施跨國戰(zhàn)略很難，可以嘗試學習很大大的跨國公司，在一些產(chǎn)品線上實施國際本土化戰(zhàn)略，另一些則使用全球化戰(zhàn)略。而在我看來公司管理戰(zhàn)略除了上述幾種具體的方法外，最重要的因素即為合作。像曾經(jīng)的IBM，柯達公司也都是通過與別家公司合作來拓寬公司的技術與銷量水平。然而合作戰(zhàn)略并不是全無風險的。如果合作協(xié)議的內(nèi)容不夠完善，或者未來的合作企業(yè)并不具有它所展示的競爭力，或在合作過程中沒有能夠讓對方得到它保證提供的互補型資源，該戰(zhàn)略的失敗就很有可能。而對于合作戰(zhàn)略的關鍵詞我認為是信任，一旦彼此間相互信任，合作伙伴間的監(jiān)督成本降低，并將最大化聯(lián)盟企業(yè)利用機會創(chuàng)造聯(lián)盟價值的能力。

戰(zhàn)略執(zhí)行作為最后一個環(huán)節(jié)主要是通過建立強有力的資源力量和組織能力，采取改善企業(yè)的領導和企業(yè)文化等措施，是企業(yè)的戰(zhàn)略得到切實的實施執(zhí)行。企業(yè)應當不斷地依據(jù)行業(yè)發(fā)展的特點、競爭狀況和企業(yè)自身能力和資源條件、理性的選擇應該做大做強的核心業(yè)務和該放棄的業(yè)務。當然戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中也有與戰(zhàn)略制定內(nèi)容的分差，必要的結(jié)合公司治理組織結(jié)構(gòu)與控制來保證更好的實施。我們通過組織結(jié)構(gòu)來總體上決定一家公司會做什么，及如何做的正式的組合配置方式。組織控制則引導戰(zhàn)略的實施，指出如何比較現(xiàn)實結(jié)果和期望結(jié)果，并在未達到期望時，建議采取行動以提高公司業(yè)績。只有當戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相匹配時，結(jié)構(gòu)和控制才能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

通過對《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》這本書的閱讀整理，我認為我企業(yè)目前需要提升團隊創(chuàng)新合作精神，企業(yè)內(nèi)部應該加強戰(zhàn)略性管理意識，增強危機意識，讓我們企業(yè)在今后的發(fā)展中繼續(xù)綻放活力，做大做優(yōu)。

第三篇：連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——競爭戰(zhàn)略的四種選擇

連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——競爭戰(zhàn)略的四種選擇.txt心態(tài)決定狀態(tài)，心胸決定格局，眼界決定境界。當你的眼淚忍不住要流出來的時候，睜大眼睛，千萬別眨眼，你會看到世界由清晰到模糊的全過程。

連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——競爭戰(zhàn)略的四種選擇

作者：未知 文章來源：未知 更新時間：2005-12-2

3連鎖經(jīng)營企業(yè)要想在競爭中獲勝，它必須制定自己的競爭戰(zhàn)略，總的來說，我們認為連鎖企業(yè)一般有四種競爭戰(zhàn)略方式可以選擇：關系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略⒊殺居攀普鉸浴⒈鵓咭桓裾鉸院湍勘昃奐鉸浴?

1、關系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略

關系結(jié)構(gòu)是一家公司與它的客戶、供應商及其雇員之間的關系，這種關系結(jié)構(gòu)不僅是一種企業(yè)文化，而且是企業(yè)獲得知識和適應性的源泉。牢固的關系機構(gòu)的核心是在參與者之間建立一種具有穩(wěn)定性的關系契約，或是在參與者之間達成約束相互行為的默契，這便是連鎖組織建立的戰(zhàn)略依據(jù)。這里的關系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略指運用一些綜合優(yōu)勢來取得競爭優(yōu)勢，具體來講就是整合資源，充分利用一些關系來增強市場競爭力。

這是象馬獅百貨集團公司這樣一些成績斐然的連鎖企業(yè)，以及許多日本和德國的連鎖店的重要特點。他們一直在設法把各種利益統(tǒng)一在一個共同的目標的后面。相反，其他一些公司或企業(yè)只看重一次交易關系，并把追求單個企業(yè)的利益置于保持連續(xù)性和穩(wěn)定性之上的那種商業(yè)環(huán)境。這種做法的弱點是：挪用財富先于創(chuàng)造財富。美國80年代末期出現(xiàn)的收購公司就是很好的例子。

關系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的采用使得普通人能以非凡的方式發(fā)揮作用來建立非凡的組織，它可以從三個方面得到論證：

一、“沒有工廠的制造商，沒有店鋪的零售商”

這兩句看起來似乎矛盾的話，對于英國的馬獅集團卻是現(xiàn)實。在許多人心目中，英國不會有多少精于管理的企業(yè)，但是在世界上任何角落，在蕓蕓零售商面前，只要你說出馬獅百貨集團公司的名字，他們就會肅然起敬，其聲譽之高實無以倫比。

馬獅沖破了零售商和制造商不直接建立聯(lián)系的傳統(tǒng)習慣，與制造商直接建立了一種前所未有的關系。一方面是相互依賴，互相以長久合作為目的；另一方面是克服所有互持偏見、互不信任和墨守成規(guī)的缺點。這成為公司有意識地采取的新商業(yè)戰(zhàn)略的一個基礎。

馬獅越過批發(fā)商和代理商，直接同制造商建立聯(lián)系，生產(chǎn)什么貨品，用什么品牌也均由馬獅自行決定。馬獅還組織了自己的工程技術人員和設計隊伍，或者為馬獅自己設計商品，或者與制造商一起設計。不像其他百貨公司那樣，由供應商那里購入已制成的商品、設計好的產(chǎn)品交由制造商制造。這樣保證他們店中出售的商品比其他連鎖店雖然數(shù)量少，但品質(zhì)更上乘。馬獅集團在同行中以“物有所值”享有不容置疑的聲譽。馬獅的商標也成為全英國最受歡迎的專用商標。

隨著連鎖行業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的日益龐大和集中，使得連鎖商仗勢坐大，幾乎可以決定一切。制造商自己沒有門市部可以供應用，推銷起來倍感困難，討價還價能力日漸減弱。相對的處于競爭中的劣勢，他們必須首先得到連鎖商支持才能順利完成推銷計劃。這就顯示了要得到連鎖商的合作很多時候都非常困難。

另一方面，連鎖商最需要制造商給予費用上的資助。他們要求降低貨物的價格，要求廣告費幫助，以及印刷和送出購物贈品等的資助。

再進一步說，如果制造商和連鎖商的矛盾關系不能得到解決，他們之間的溝通得不到持續(xù)的改善，他們的利益被對方所忽視，這樣最終只會使得顧客受到損失。所以，上述制造商和連鎖商的矛盾關系實際上是違背了商業(yè)的“顧客至上”的基本原則。

所以，連鎖商首先要和供應商建立一種合謀共事的合作關系。

二、“老板不是麥當勞”

當然和供應商合作會有許多風險，因為真正的競爭已經(jīng)不在于市場，而在于價格優(yōu)勢，即如何能夠從供應商那里得到最低的價格，維持最低的成本，最高的技術，最激昂的士氣與改造品質(zhì)的意愿。但是這樣的冒險非常值得一試。

這一點麥當勞做的非常成功。他把一些分散的毫不相干的中小供應商團結(jié)在麥當勞的旗幟下，讓他們不遺余力的發(fā)展麥當勞規(guī)格的產(chǎn)品。規(guī)定供應商的產(chǎn)量的至少50％必須要供應給麥當勞公司，富裕產(chǎn)量可以自行供應給其他公司。由于他們的主要客戶是麥當勞，所以對麥當勞的依賴性增強，對其忠誠不二。這樣麥當勞既達到了降低成本的目的，又為中小制造商提供了長期穩(wěn)定的訂單，形成了互惠互利的雙贏局面。

以上簡單論述了連鎖商如何同供應商建立聯(lián)盟關系，實現(xiàn)大量生產(chǎn)和大量銷售相結(jié)合的關系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，任何一個連鎖店所處的環(huán)境，面對的條件都不是完全相同的，但是戰(zhàn)略既定，就可以根據(jù)主、客觀條件創(chuàng)造出新的方式來！

三、“15萬美元”與“1美元”

供應商不僅能與連鎖商一起有福同享，還可以有難同當?shù)摹?/p>

下面這個有趣的例子就深深說明了這個道理。麥當勞的供應商就幫助麥當勞度過了幾次危機。其中一次是1973年聯(lián)邦凍結(jié)薪資及物價，但沒有限制農(nóng)產(chǎn)品價格，肉價漲了，但是凍肉價格不準漲，麥當勞漢堡中必不可少的肉餅（由凍肉做成）很可能缺貨。麥當勞的一個肉品供應商羅特曼看出這一點，便提出警告，說全國的屠肉商很可能會因為虧本而停工，并提出一項新想法：由麥當勞下訂單屠宰。麥當勞自己購買肉牛，而以比較低的價格賣給屠宰商，屠宰商便不會因為無利可圖而停工，其中的差額由麥當勞支付。

1973年夏天，麥當勞采納了羅特曼的建議，要求所有的連鎖店提出8日營業(yè)額的5％，集合了500萬美元。羅特曼拿著這筆錢，乘著麥當勞公司的飛機，每星期旅行8500公里，在全國的20間屠宰場奔走。在8個星期的凍結(jié)期間，他親自檢視7.6萬頭麥當勞訂購的肉牛順利屠宰完成，他總共花了380萬美元。

這項工作使得麥當勞在各地市場、雜貨店的肉柜幾乎全空之際，仍然保持貨源不斷。由于麥當勞成為少數(shù)在美國仍然能吃到漢堡包的地方，使得營業(yè)額增加了近15％，完全賺回了所付的5％的成本，安然度過了危機。

羅特曼在牛肉危機中所扮演的角色，象征了供應商在麥當勞系統(tǒng)中所涉之深。這以后，麥當勞公司董事長克羅克以15萬美元的顧問費酬謝羅特曼，但是羅特曼提醒克羅克，他雖然幫助了麥當勞，但是更是幫助了自己，因為他的生意全依賴麥當勞，因此他象征性的收下了一美元。

供應商和連鎖店建立的就是這種“1美元”的關系，而不是“15萬美元”的關系。基于這種關系結(jié)構(gòu)，才能共存共榮，建立長期的廣泛的合作，互惠互利，不斷地同步成長。

2、成本優(yōu)勢戰(zhàn)略

追求成本優(yōu)勢，不是在吸引顧客這一點上進行差異化。在一般情況下，微妙差異化和個性差異化是以企業(yè)間沒有顯著差別為前提的。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的成本低于競爭對手的稱本。在市場上以低成本取得領先地位，形成優(yōu)勢。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略要求企業(yè)以低價購進原材料，采用先進的技術設備，建立高效率的生產(chǎn)經(jīng)營體制，努力降低各種費用。對于連鎖企業(yè)，成本控制，主要是在物流體系中：商品采購在物流中心的整合，存在管理商品配送的每一個環(huán)節(jié)，都是成本控制的目標，根據(jù)木桶原理，在競爭近似殘酷的市場中，只要有一個環(huán)節(jié)的成本降不下來，就會影響整體成本優(yōu)勢的發(fā)揮。如果一個企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢的形式筑起壁壘,成為連鎖業(yè)中的成本領先者,它就能夠應付來現(xiàn)有或潛在競爭力量的攻擊。從目前的情況看,我國連鎖企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢的主要途徑有:

第一,進行成本分析,找出對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的幾個因素。實施成本領先戰(zhàn)略的連鎖企業(yè),首先要了解本企業(yè)的成本現(xiàn)狀,看自己有沒有成本優(yōu)勢,是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢,以及創(chuàng)造成本優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)是什么,找出那些對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的或企業(yè)降低成本潛力最大的因素。

第二,進行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標和成本控制計劃,動員全體員工,實施系統(tǒng)的成本控制。

第三,努力創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟效益。連鎖企業(yè)必須努力擴大連鎖經(jīng)營規(guī)模,發(fā)展多店鋪的聯(lián)合經(jīng)營,提高組織化程度,依靠大規(guī)模的購銷活動,提高市場占有率,實現(xiàn)規(guī)模效益。

第四,利用連鎖經(jīng)營優(yōu)勢,與供應商建立良好的合作關系,努力降低采購成本。

第五,建立自有品牌。我國的連鎖企業(yè)完全可以選擇一些雖然無名但產(chǎn)品質(zhì)量有保證的生產(chǎn)企業(yè),使之為自己生產(chǎn),并且打自己商店的牌子在自己的連鎖網(wǎng)內(nèi)以較低的價格銷售,這也有利于提高連鎖企業(yè)的知名度和競爭實力。

3、別具一格戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的核心是“特色”。即連鎖企業(yè)通過特色化經(jīng)營使自己的商品或服務成為行業(yè)內(nèi)獨有的,從而消費者愿意支付較高的價格。如果一個連鎖企業(yè)通過別具一格戰(zhàn)略為自己在行業(yè)內(nèi)建立起一個獨具特色的市場地位,那么它也可以有效地保護自己不受或少受競爭者的攻擊。我國連鎖企業(yè)實施別具一格戰(zhàn)略應從事的主要工作是:

第一,開展深入細致的市場調(diào)研,為企業(yè)準確定位。,連鎖企業(yè)提供的產(chǎn)品是服務,它是無形的,本身很難說有什么獨特的地方,因此連鎖企業(yè)的別具一格戰(zhàn)略很難體現(xiàn)在它所經(jīng)營的產(chǎn)品上,其別具一格的主要途徑是市場定位,即為企業(yè)確定一個不同于其他連鎖企業(yè)的市場地位或形象。為此,選擇別具一格戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)首先要形展深入細致的市場調(diào)研,以便為企業(yè)選擇一個獨特的市場位置。此位置:(1)能使自己與競爭對手有明顯區(qū)別;(2)構(gòu)成一定的進入壁壘;(3)能為自己提供超過競爭者的相對優(yōu)勢。

第二,進行CI設計,宣傳企業(yè)形象。連鎖企業(yè)的市場地位和形象是消費者認可的,是消費者對連鎖企業(yè)所有活動進行綜合評價的結(jié)果。但這并不是說連鎖企業(yè)的努力不起作用。連鎖企業(yè)的CI設計和廣告宣傳,就在很大程度上影響著消費者對企業(yè)的主觀評價。因此連鎖企業(yè)一旦選擇了別具一格戰(zhàn)略,就一定要根據(jù)自己所欲樹立的形象,一方面在經(jīng)營活動中體現(xiàn)這一形象,一方面通過CI設計和廣告活動宣傳這一形象,使之深入人心,求得共識,使自己的連鎖店給消費者形成一個統(tǒng)一的形象,就應該堅持不懈地抓下去,切忌朝三暮四,模糊了自己的形象。

4、目標聚焦戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的核心是細分市場,即連鎖企業(yè)通過集中其全部力量滿足某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)隔或某一地區(qū)市場的方式,為自己建立起一個良好的競爭戰(zhàn)略體系。這一戰(zhàn)略的前提是:連鎖企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一特定消費者群(細分市場)服務,從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。結(jié)果是,連鎖企業(yè)或者是通過較好地滿足特定顧客的需要實現(xiàn)了標岐立異,或者是在為這一特定顧客服務時實現(xiàn)了低成本,或者二者兼而有之。此外,目標集聚戰(zhàn)略還能夠通過目標市場的選擇,幫助連鎖企業(yè)尋找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入,避免與勢力強大的競爭者正面沖突,因此特別適合于那些勢力相對較弱的連鎖企業(yè)。

我國的連鎖企業(yè)如果選擇此種戰(zhàn)略,則需要做好下述幾方面的工作:第一,在市場調(diào)查的基礎上對市場進行有效細分。對市場進行細分,實際上就是根據(jù)消費者需求的差異性,對消費者進行分類或分組。一般一個市場可分出許多不同的細分市場,每個細分市場由需求大體相同的消費者組成,由于消費者需求大體相同,所以企業(yè)可以更有效、更周到地集中滿足他們的需求。對市場進行細分,有許多不同的標準,如地理、人口特性、行為方式、消費心理等。連鎖企業(yè)在進行市場細分時,不宜分得過細,一般可采用1～3個標準為宜。為了保證其有效性,市場細分一定要在市場調(diào)查的基礎上進行。

第二,選擇有潛力的市場作為自己的目標市場。并不是所有的細分市場對企業(yè)都有同等的價值,這就要求連鎖企業(yè)選擇較有潛力的細分市場作為自己的目標市場。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述三個條件:(1)有足夠的、尚未滿足的現(xiàn)實需求或潛在需求;(2)連鎖企業(yè)有能力提供商品或服務滿足這些需求,且有利可圖;(3)連鎖企業(yè)在這個細分市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。

第三,根據(jù)目標市場的特點,制訂連鎖企業(yè)的經(jīng)營策略。目標市場一旦選定,連鎖企業(yè)就要根據(jù)目標市場的特點,制訂經(jīng)營策略,包括確定連鎖網(wǎng)點的位置、選擇進貨渠道、選擇商品經(jīng)營范圍、進行CI設計和廣告宣傳,確定商品價格策略等等。

第四篇：文化對企業(yè)戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略管理的影響

文化對企業(yè)戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略管理的影響

10級旅經(jīng)學院旅游管理專科班顧媛媛10320308

在這個世界上文化有很多種，世界文化，國家文化，社會文化，企業(yè)文化等，不同的文化對企業(yè)有著不同的影響。企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略管理也是有很大的影響的。只有企業(yè)文化與戰(zhàn)略共同發(fā)揮作用才能使企業(yè)更好地發(fā)展。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略這兩個看似涇渭分明的概念，其間卻有著十分緊密的聯(lián)系，在企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇時，評價和考慮文化對戰(zhàn)略的聯(lián)系尤為重要，兩者之間的關系主要表現(xiàn)在以下三方面：互融與促進、制約、非相關。

1.互融與促進。所謂互融與促進，指的是企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相和諧，對企業(yè)的快速發(fā)展起到促進作用。

企業(yè)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)愿景目標的階梯，若企業(yè)文化能輔助、補充企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，那么企業(yè)戰(zhàn)略會為企業(yè)文化的建設指明方向。反之，企業(yè)文化也會因為缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的導航而偏離企業(yè)的目標，甚至導致發(fā)展的不可控，從而影響到企業(yè)的可持續(xù)性。所以兩者是互相促進互相影響的。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略也會因沒有企業(yè)文化的支撐而難以最終得到實現(xiàn)，同時它又反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印；優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀企業(yè)文化；企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調(diào)動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心；企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須利用企業(yè)文化來導航和支撐，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化打造企業(yè)品牌，用文化提升企業(yè)競爭力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎。企業(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略又是在企業(yè)文化的約束和指導下進行的一切行動指南，一切企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。

2.制約。制約指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏；尤其是當企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時，企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素。如果原來企業(yè)實施的是增長型戰(zhàn)略，而現(xiàn)在由于企業(yè)面臨困境需要對企業(yè)進行適當壓縮，那么必然會由以前的增長型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫o縮型戰(zhàn)略；從員工到管理者，甚至到企業(yè)的管理制度，由于企業(yè)文化的滲透作用，各個職能部門都會難以適應這樣的變革。一個企業(yè)的文化是通過管理者與員工的努力逐步建立起來的，在企業(yè)里是根深蒂固的。在這種情形下，如果企業(yè)文化不能對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變提供支持，企業(yè)不僅可能付出相當?shù)拇鷥r，而且有可能使企業(yè)面臨破產(chǎn)倒閉的危險，這就需要經(jīng)營管理者在企業(yè)中引導并建設能夠支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化。所以，從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出與嶄新的戰(zhàn)略相適應的催人奮進的企業(yè)文化。在企業(yè)進行新的戰(zhàn)略選擇時，必須評價和考慮文化與戰(zhàn)略的聯(lián)系，在企業(yè)文化所能包融的范圍內(nèi)進行戰(zhàn)略的變革。

3.非相關。所謂的非相關指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間無明顯相互影響。究其原因：

(1)企業(yè)尚未形成主導型文化氛圍；(2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量。除此之外，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略還主要表現(xiàn)為不相容性和沖突性。尤其是企業(yè)自身的文化與經(jīng)過兼并購并、合資經(jīng)營、縱向一體化和橫向一體化戰(zhàn)略后的企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰(zhàn)略實施的障礙，新企業(yè)在新戰(zhàn)略下兼收并蓄取長補短為企業(yè)文化進行重新定位后，才能把新的文化在戰(zhàn)略實施中得以貫徹執(zhí)行。其次，沖突性主要是體現(xiàn)在，隨著世界經(jīng)濟一體化的到來，企業(yè)國際化經(jīng)營已成為必然。

戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)文化之間的關系，更多表現(xiàn)在國與國之間的傳統(tǒng)文化、風俗習慣、員工認同及價值等方面的不同，造成企業(yè)文化難以融合甚至沖突，這段時期內(nèi)如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰(zhàn)略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業(yè)戰(zhàn)略遭遇失敗。

企業(yè)文化與戰(zhàn)略是相互影響的。當一個企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時，企業(yè)結(jié)構(gòu)、技能、共同價值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素就會相應發(fā)生變化，從而引起企業(yè)文化的改變；企業(yè)高層管理者必須及時進行企業(yè)文化的變革，最終使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達成一致。同樣，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)、技能等這些組織要素的改變而帶來的企業(yè)文化的變化也一樣會影響著戰(zhàn)略的實施，這時企業(yè)就要根據(jù)自身的文化來考慮變革現(xiàn)有的戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略的實施需要文化的支持，同時文化也引導著戰(zhàn)略的實施，兩者不可分離，相互影響。

一般來說，企業(yè)要實施新的戰(zhàn)略，組織要素必定會發(fā)生重大變化，而這種變化大多與目前的企業(yè)文化不相適應，或受到現(xiàn)有文化的強有力的抵制。在企業(yè)戰(zhàn)略與文化不相適應的情況下，企業(yè)在處理兩者關系時，可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各種組織要素的變化與企業(yè)內(nèi)部文化潛在關系作為分析變量，制作出戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分析管理圖，使得企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配。然而大量的研究表明，企業(yè)新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是企業(yè)外部環(huán)境作用的結(jié)果，是由市場力量驅(qū)動并受到競爭力量支配的。所以企業(yè)為了自身長遠利益，往往難以為了迎合企業(yè)現(xiàn)有文化而將企業(yè)新戰(zhàn)略修訂成為與企業(yè)現(xiàn)有文化相一致的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)必須重建企業(yè)文化來使其與新戰(zhàn)略相適應。但每個企業(yè)的文化各有其自身的特點，是組織記憶的結(jié)果，一旦形成則不易改變，有著極強大的慣性。為了保證新戰(zhàn)略的實施，企業(yè)不得不痛下決心改變企業(yè)現(xiàn)有文化。企業(yè)文化的急劇改變將會沖擊企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營次序，引發(fā)混亂，同樣對企業(yè)戰(zhàn)略的實施是不利的。從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化不僅為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，也會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型過程中注意鑒別現(xiàn)有文化中哪些方面對新的戰(zhàn)略實施是有利的，予以保留；哪些會形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實現(xiàn)企業(yè)新、舊文化的平穩(wěn)過度和戰(zhàn)略的有效實施。所以企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。綜上所述，企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一種動態(tài)平衡的過程，企業(yè)文化建設離不開企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)選擇、實施的戰(zhàn)略也不可避免地要考慮企業(yè)文化的影響，它們之間是相互影響相互促進的。對于尚未進行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設的基本依據(jù)。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預期的企業(yè)文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例--松下文化戰(zhàn)略

案例1松下文化入鄉(xiāng)隨俗

與其他大多數(shù)外國公司一樣，松下是在中國的改革開放以后才開始大舉進軍中國市場的。但在僅僅20年的時間里，松下在中國的經(jīng)營取得了巨大的成功。松下與中國的成功合作，引起了中外各方面的極大關注，吸引了許多來自世界各地的國際考察團前往松下在中國合資企業(yè)參觀、訪問，探求成功之道。顯然，松下在中國的經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮了其在技術、管理和經(jīng)營等方面的特長，而中方也充分發(fā)揮了人力、物力和地理方面的優(yōu)勢。但除此之外，松下的成功還有秘密的法寶，這就是松下非常重視企業(yè)文化的建設，重視員工之間思想文化的交流與溝通，相互學習、借鑒和融合，逐步形成了松下的“中國化”的企業(yè)文化。松下電器能有今天這樣的成就，歸根結(jié)底得益于松下幸之助確立的經(jīng)營管理理念，即“克盡實業(yè)家的職責，致力于社會生活的改善與提高，以期對世界文化的發(fā)展做出貢獻”。作為經(jīng)營管理理念的具體化，松下集團的經(jīng)營母體事業(yè)部制度孕育了企業(yè)文化。

松下事業(yè)部可以稱為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)”，研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等各個部門構(gòu)成一個整體，各自承擔經(jīng)營責任、實行獨立核算，是經(jīng)營活動的主體。總公司制定著眼于未來5年、10年發(fā)展的長期計劃，為全公司事業(yè)的發(fā)展確定戰(zhàn)略方向。未來3年的中期發(fā)展計劃由各個事業(yè)部制定，每個事業(yè)部都要明確自己所承擔領域中事業(yè)發(fā)展的方向。事業(yè)計劃也由各個事業(yè)部自己制定，主要是解決短期經(jīng)營的具體實施方案，檢查公司計劃實施的情況，各個事業(yè)部都要在當月做出月份決算，對實際成績與計劃的差異進行研究，并加以調(diào)整。這種事業(yè)計劃相當于事業(yè)部與社長之間的合同，如果完成不了，將被視為違反合同。因此，以事業(yè)部部長為首，事業(yè)部的全體人員都為完成事業(yè)計劃而竭盡全力。

松下集團始終不渝地以經(jīng)營理念為核心，以事業(yè)部制度為經(jīng)營母體，孕育出了自己的企業(yè)文化。其中企業(yè)文化可以概括為以下5個方面：

1、全力專注于某一專項事業(yè)的“無退路經(jīng)營”。各個事業(yè)部的經(jīng)營范圍是明確的，無論是事業(yè)部部長還是一般員工，都以自己所承擔的事業(yè)為天職，努力使自己最精通這一事業(yè)，成為同行中首屈一指的人才；通過自身努力，不斷地改進經(jīng)營活動，以取得無可爭議的成果。

2、自主責任經(jīng)營。當松下電器還是一個中小企業(yè)時，創(chuàng)業(yè)者松下幸之助就為公司制定了“社內(nèi)規(guī)定”。松下集團一直保持著這樣的規(guī)定：“無論松下電器將來發(fā)展到什么樣的規(guī)模，每個員工都不能忘記自己是作為一個商人致力于公司業(yè)務的。”公司員工不是政治家、公務員，而是實業(yè)家，因此要盡自己的本分，將自己所承擔的工作視為天職，勇于開拓進取，努力使自己成為本行業(yè)的專家。在松下集團中，這種提法被稱為是強化員工的主人翁精神。

3、集思廣益的經(jīng)營。經(jīng)營并不是由經(jīng)營領導者來推行，而是由全體員工的積極參與和籌劃來實行的，因此也可以稱為全員經(jīng)營。松下集團積極運用員工提案制度，對促進經(jīng)營的改變發(fā)揮著重大的作用。1994年共收到提案約240萬件，平均每人每年約為26件。正如松下勞工關系處的處長阿蘇津曾說過的那樣：“我們的員工在家里、在火車上、甚至在廁所了都在思索提案。”

4、顧客至上的原則。正因為顧客購買松下所制造的產(chǎn)品或提供的服務，并由此得到滿足，松下要求自己不要忘了做能讓顧客滿意的工作。在松下集團中對于公司的新員工，不管他們是大學畢業(yè)生還是高中畢業(yè)生，也不管他們從事什么工作，都要在車間或銷售店里進行3個月的實習，以加強對顧客至上原則的切身了解。

5、造就人才先于制造產(chǎn)品。松下集團并不只看重員工的學歷，提拔管理人員是為了發(fā)揮一個人的特長，認識部門采取的是靈活透明的管理方法，選拔人才做到公正嚴明。

可以說，松下集團的企業(yè)文化在本土的機關內(nèi)應用過程中取得了巨大的成功。松下這種剛?cè)嵯酀拠阑パa的“精神價值觀”成為其出奇制勝的神秘法寶。但是松下集團也清醒地認識到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在人本主題社會文化風俗基礎之上的。要想成功地在海外經(jīng)營，就必須針對當?shù)貍鹘y(tǒng)文化的特點，對其進行研究并對企業(yè)的管理做出適當?shù)恼{(diào)整以適應當?shù)氐膶嶋H情況。正是因為松下非常重視這一點，并不斷地努力改進和完善海外企業(yè)的文化，松下在海外經(jīng)營的企業(yè)也非常成功。

根據(jù)海外經(jīng)營的特點，松下集團在遵循其各本經(jīng)營理念的同時，前社長山下俊彥在1984年提出了松下在海外開展事業(yè)的基本思想：

（1）從事受所在國歡迎的事業(yè)；

（2）依照所在國的有關方針促進事業(yè)的發(fā)展，同時力爭使所在國政府充分了解公司的想法；

（3）積極推進對海外技術的轉(zhuǎn)讓；

（4）使在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和成本方面擁有國際競爭力；

（5）建立能贏利的經(jīng)營體制，自己解決事業(yè)擴大所需要的資金；

（6）努力培養(yǎng)當?shù)貑T工。總而言之，松下所從事的投資必須是受所在國歡迎的，或更明確地說，“為了所在國的人們，依靠所在國的人們”來實現(xiàn)松下的經(jīng)營理念。

在中國，松下電器集團也一貫堅持切合中國實際的經(jīng)營目標，松下集團希望通過積極培養(yǎng)和錄用當?shù)毓芾砣藛T，促進產(chǎn)品開發(fā)和設計的當?shù)鼗瑫r兼顧為中國做貢獻，促進國際協(xié)調(diào)以及國際間的人才交流，努力使松下的經(jīng)營理念和企業(yè)文化在中國得以實現(xiàn)。松下電器中國有限公司的總經(jīng)理青木俊一郎把這種做法稱為“松下經(jīng)營的中國化”，并將能否徹底實現(xiàn)中國化，看成是松下能否在中國經(jīng)營成功的關鍵。

松下公司在中國經(jīng)營的過程中，將其頗具特色的松下企業(yè)文化帶到了在我國的合資企業(yè)中，與中國的文化逐漸融合，并且在兩種文化相互撞擊和摩擦的過程中，初步形成具有中國特色的松下企業(yè)文化。在我國，許多松下投資企業(yè)中都能夠強烈地感受到這種企業(yè)文化的氛圍，成為跨國公司在海外投資企業(yè)文化的典范，這其中又以北京松下最為突出。

北京松下成立于1987年，由北京東方電子（集團）股份有限公司和北京顯象管總廠等四家國有企業(yè)與日本松下集團和集團下屬的一個企業(yè)，以全額注資的方式（中日雙方各占50%）共同創(chuàng)建，董事會由中方任董事長，日方任副董事長，總經(jīng)理由日方派出，副總經(jīng)理由中方派出。面對在不同的社會和文化背景下發(fā)展起來的企業(yè)，進行合資合作能否取得成功？很多人當時對此都存有疑慮。中日雙方在經(jīng)過深入細致地磋商和研究之后認為，合作要想取得成功，關鍵的因素在“人和”。但松下本土的企業(yè)文化所解決的只是日本本國的人和問題，而此時面臨的是不同思想、文化、法律和制度背景下兩個不同民族之間的合作與協(xié)調(diào)問題，企業(yè)文化建設的地位比以往更重要。因此，合資成敗的關鍵，其中一個非常重要的因素，就在于能否建立具有中國特色的企業(yè)文化。松下在企業(yè)文化建設方面有著豐富的成功經(jīng)驗，經(jīng)過充分地論證后，松下得出的結(jié)論是：完全照搬本土模式明顯不可取；雙方具備合作的堅實基礎和客觀條件，搞好企業(yè)文化建設是完全有可能的。北京松下以后的實踐也證明了這一點。

共同的利益是合資企業(yè)價值觀的基礎，這使得中日雙方能夠“同舟共濟”。在堅持“同舟共濟”這一企業(yè)價值觀的前提下，北京松下制定了具體的公司綱領、目標和企業(yè)精神。公司在成立初期，就把松下的經(jīng)營理念“克盡實業(yè)家的職責，致力于社會生活的改善與提高，以期對世界文化的發(fā)展做出貢獻”確定為公司的綱領。在合作的過程中，中日雙方的員工難

免要發(fā)生摩擦和爭執(zhí)，甚至面紅耳赤的相互攻擊，但最終在同舟共濟和公司綱領的指導思想下統(tǒng)一起來了。為了體現(xiàn)公司綱領的價值，北京松下又提出了公司的目標，即北京松下要精誠一致，向彩色顯象管、照明事業(yè)的國際競爭者挑戰(zhàn)。在此基礎上，還形成了規(guī)范全體員工行為的企業(yè)精神，即“工業(yè)報國之精神，實事求是之精神，改革發(fā)展之精神，友好合作之精神，自覺守紀之精神，服務奉獻之精神”。這些價值觀和行為規(guī)則在北京松下的發(fā)展過程中起到了難以估價的作用，使得中日雙方的員工能夠始終堅持同舟共濟的原則，避免進入合作的“誤區(qū)”。

北京松下認為，中日雙方的權利和責任都是100%，沒有所謂的“權限”和“責任”的勢力范圍；雙方的員工都要做到開誠布公地透明式經(jīng)營，避免相互猜疑和勾心斗角現(xiàn)象的發(fā)生。1992年，日方經(jīng)理感到北京松下生產(chǎn)顯像管的零部件都要從國外進口，成本難以降低，但減少進口就會使松下公司的一些企業(yè)降低產(chǎn)量，經(jīng)過再三思索，他率先提出彩管零部件在中國國產(chǎn)化的建議。這一建議得到了所有中方高層領導和員工的歡迎，大大地推動了彩管國產(chǎn)化的進程。

北京松下還要求管理人員和普通員工在經(jīng)營的過程中要堅持義利并舉、依法經(jīng)營的原則，并盡力服務奉獻，回報社會。他們既講利更重義，實事求是，光明正大，避免員工的單純趨利傾向。1990年7月，國家將彩管所需要的原料和零部件的進口關稅從30%降到25%，退給北京松下多上繳的關稅1.148億元。北京松下認為，這筆退回的關稅已經(jīng)打入賣給廠家的成本里，理應退給國內(nèi)各個電視廠家，于是他們分文未取，退款如數(shù)退還給廠家。這一行動不僅在國內(nèi)引起了巨大的震動，同時在員工中也有和大反響。努力奉獻，盡心回報社會也是北京松下所一直倡導的。1995年年初時，日本發(fā)生阪神大地震，北京松下的員工自發(fā)向松下集團的其他兄弟公司捐贈50萬元人民幣，在松下集團內(nèi)影響很大。松下集團社長松下正治急夫人在同年6月份訪華時，捐贈100萬美元設立“松下電器育英基金”，資助生活困難的大學生，受到了社會的廣泛稱贊。此外，北京松下還將上繳稅金后的部分利潤，按一定比例留作地區(qū)貢獻基金，向北京市提供用于基礎設施建設的資金，促進當?shù)厣鐓^(qū)的建設。

培養(yǎng)員工的市場意識是北京松下企業(yè)文化建設方面的一個重要組成部分。北京松下的員工有98%是中方人員，由于受傳統(tǒng)觀念的影響，市場意識都比較淡薄。為了增強員工的市場競爭意識，北京松下在全體員工中加強了市場意識的培訓。經(jīng)過培訓，員工的頭腦中逐漸形成了一套市場經(jīng)濟的理論。1996年下半年，國內(nèi)彩管大幅度降價，平均每只降價20%，有的品種降價幅度達到40%，全年利潤的2/3是上半年查的，按照下半年的趨勢，即使超負荷運轉(zhuǎn)利潤也降低50%，甚至虧損。在此情形下，北京松下號召全體員工找問題，查原因，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并實施了一系列重大措施，扭轉(zhuǎn)了市場價格變動給企業(yè)造成的被動局面。現(xiàn)在，在全體員工的意識中已經(jīng)逐步形成了市場競爭的概念，使得北京松下掌握了市場的主動權，在競爭中充滿了生機和活力。

培養(yǎng)員工的主人翁精神和主動參與管理的意識也是北京松下企業(yè)文化建設的重要組成部分。北京松下的企業(yè)文化建設把育人作為企業(yè)的根本任務，努力在員工中樹立“自己是本崗位最高責任者和專家”的意識。“做一流的國際同行業(yè)人”已經(jīng)成為每個員工奮斗的目標。員工們一上班就以自己是本崗位的最高責任者要求自己，全身心地投入工作，嚴格要求。“下道工序是我的用戶”、“不給別人添麻煩”、“一切工作質(zhì)量優(yōu)先”已經(jīng)成為大家的座右銘。員工們用下列三條標準來衡量自己工作的好壞：一是心情是否愉快；二是干起來是否輕松；三是是否領悟到這項工作的全部要領和技巧。員工積極性的提高不僅保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務的完成，還促進公司技術的革新和改造。僅1995年8月到1996年7月間，員工的合理化建議就有41648條，直接經(jīng)濟效益達到1.3447億元。

思考題:

1、試描述松下公司企業(yè)文化的主要特點。

2、試比較松下的企業(yè)文化與松下的“中國化”企業(yè)文化有哪些異同？