第一篇：2011經營戰略管理思路

2011經營戰略管理思路

——針對金字市場管理和巴瑪品牌初步運作（草案）

為了弘揚“金字”企業文化，塑造巴瑪高端品牌形象，拓展公司直營連鎖，擴大市場經銷加盟，提升公司銷售業績，根據初步的行業評估和市場調研，結合對公司網站相關信息分析，現依據與公司主要領導溝通得知的2011年公司經營發展意圖，擬按如下戰略發展思路開展工作。

立足華東打造直營覆蓋全國擴大聯盟

拓展外銷提升品牌加大宣傳引導消費

規范管理塑造形象抓緊培育招聘人才

調整結構運作模式整合資源突破提升

一、立足華東打造直營：華東是中國經濟發展的重要區域，任何品牌產品的市場拓展都離不開華東地區，金華火腿不但在省內有它深厚的文化底蘊，作為地方特產它在華東區域和國內的部分地區消費者心目中已有很深的認知度，為了樹立“金字”招牌在同行中的標桿形象，確立“金字”產品在消費者心目中的核心地位，我們應該挖掘潛力，積極投入，擴大直營形象門店在浙江省內以及華東地區的覆蓋面。對門店選址方面要針對我們產品的特點、價位和消費群體，可以利用高檔社區、重點商圈、旅游景點和機場車站，以及大型商超和高檔酒店的人氣優勢在周邊或酒店、商超內，開設形象門店或店中店。就拿杭州而言，比如：蕭山機場、港城車站、九堡中心站等，商圈和社區可初步鎖定在武林廣場、慶春廣場、和平廣場等區域進行門店選址。在著力打造省內直營標桿旗艦店的基礎上，重點開發上海、南京、廈門等一二級市場。以發展直營、樹立

標桿、擴大影響、提升銷售為主要目的，并按擬定的新開直營店年度目標規劃，組織市場開發團隊，逐步分頭落實。

二、覆蓋全國擴大聯盟：金字作為近二十年的品牌企業，在消費者的心目

當中已有良好的口碑，金字火腿的品牌已經深入人心，在國內已有相應的品牌認知度和巨大影響力，所以從企業發展角度考慮，立足華東打造直營標桿形象，擴大覆蓋國內連鎖加盟是很有必要的。可以在深圳、重慶、北京、大連等國內重點省份地區建立連鎖加盟分支機構，利用金字股份上市公司和產品品牌的影響力，通過多種媒體形式大力宣傳經銷加盟優勢，快速培育一、二線市場的銷售網絡。在提升銷售的基礎上，也可全面提升企業品牌形象，從而影響和促進全國連鎖經銷加盟發展。

三、拓展外銷提升品牌：金華火腿即以色、香、味、形“四絕”馳名中外，早在清朝就已遠銷日本和東南亞各國。曾在1915年巴拿馬國際商品博覽會上榮獲商品質量特別獎。從上世紀三十年代開始，金華火腿就暢銷英國和美洲等地。現從公司的網站信息了解得知，公司意式發酵火腿、低鹽發酵火腿、傳統金華火腿、火腿制品四大類，銷售已經涉及全國和東南亞、港澳臺地區，但對歐洲市場似乎還沒有涉及，為了弘揚和鞏固國內的行業產品品牌核心地位，打造國際品牌形象就必須利用各種渠道，重點利用網絡渠道拓展外銷市場，著力開發和培育歐洲市場，并把意式發酵火腿和低鹽發酵火腿（巴瑪品牌產品），適合歐洲人口味的高端產品首先打入國際市場，然后再逐步培育帶動傳統產品銷售，以逐步提升巴瑪和金字火腿在國際市場的知名度。

四、加大宣傳引導消費：金字火腿作為快速消費品行業，它的品牌形象隨

著公司的上市，在消費者心中雖有一定認知程度，但就其火腿的食用營養價值就不是每個人都有所了解的，金華火腿起源于宋代，距今已有800余年的歷史，據清代趙學敏編纂的《本草綱目拾遺》記載：“金華火腿有益腎、養胃、生津、壯陽、固骨髓、健足力等功能。在日常生活中，病人恢復元氣，老人益壽延年，婦女產后養身，吃點火腿，既能促進食欲，增添口福，又得到滋補，增進健康，一舉兩得，妙不可言。”現代人生活水準在不斷提高，消費食用品的理念也從解決溫飽向營養養身觀念轉變，所以要想提升產品的銷售業績，擴大產品的消費群體，就必須抓住巴瑪火腿低鹽發酵的產品特點，以及“至尊品味，紅酒絕配”的火腿發展和食用文化進行重點宣傳，培育高端品味的客戶群體，從而達到引導消費擴大銷售之目的。

五、規范管理塑造形象：要想拓展市場，擴大和培育高端消費群體，我們

上面提到了要“立足華東打造直營，覆蓋全國擴大聯盟”，我們在開設門店的過程中要不斷完善門店的規范化管理，作為品牌形象門店，運作好了，開一個店可能會樹立一塊牌子，運作不好，開一個店可能會砸一塊牌子，所以規范管理、塑造形象就顯得非常重要，我們一定要在拓展直營門店的同時，要全面建立健全門店內部運作管理機制和規范管理服務標準。如：新店選址評審標準運作流程、新店籌建策劃運作管理流程、客戶服務規范管理流程、直營店設計裝修規范標準、產品陳列管理標準、員工工作行為規范、門店營運督導管理標準等。并要對門店的布局結構和人員的配置結構進行合理設置，例如：設立VIP高端客戶接待區和顧客對產品品鑒專區，配置門店接待品鑒和產品知識介紹服務專員等。

六、抓緊培育招聘人才：在公司剛剛上市，高速發展的過程中，公司的整

個管理將面臨階段性運作管理的挑戰，所以為了適應上市公司前期運作到中期發展的過渡式管理，公司一定要加強對現有管理人員的提升性素質培訓，使每個管理者都能對現代企業管理有所充分理解和認知，從傳統的管理模式和管理意識中蛻變出來，從而與公司階段性發展管理用人標準相匝配，在此基礎上，要不斷地招聘挑選優秀先進的管理人才，建立上中下各階管理人才梯隊，把先進的管理思想充分融入到現行的經營管理中，再通過“鯰魚效應”來激活或打破不適應現代企業管理的傳統理念，從而使整個管理團隊面對市場的挑戰，能具有較強的生命力和戰斗力。

七、調整結構運作模式：作為金字企業來講，已有多年的經營管理經驗積

累，但作為巴瑪來講是一個新組建剛運作的企業，運用原來金字的品牌運作模式顯然不可能高速拉動快速提升，所以要從金字企業的運營管理模式中進行深化分析，找出原來企業經營管理功能化運作中的優缺點，在借鑒原來企業好的體系流程、規范制度的基礎上，摒棄一些制約企業發展的傳統管理理念和思維管理模式，尋求突破，逐步提升，全面蛻變。當然，以上說得都是理論化、理想化的運作結論，要想真正地達到現代企業可以面對市場各種變化，積極應對市場挑戰，從而適應企業管理的運作模式一定要深入企業各條管理渠道進行了解分析評估，不斷探索、不斷進取，才能制定出真正適合企業運作的管理模式，達成理想的運作效果。

八、整合資源突破提升：在巴瑪這個新的實體誕生的時候，我們就要想到

整合、借助原來金字企業的一些有效、有利資源，進行全面運作，尋求突破。在原有的統一設備采購、統一設計裝修、統一商品配發、統一監控調度、統一行政管理的支稱下，要抽調組合行業經營開拓的精英骨干力量，形成人才、人力的優勢互補，統一調配，組成一支快速反應、積極行動、大膽創新的管理和開發團隊，一門心思搞市場經營開發，一門心思搞區域品牌運作，一門心思搞產品銷售。根據各商圈位置、門店大小、客戶群體等具體情況進行全面評估分析，認準一個區域，突破一個區域，使品牌運作能夠以點概面擴大影響、以偏概全營造聲勢，把適銷對路的產品找準它的客戶群體進行有針對性的宣傳，引導消費，使其品牌產品能在特定的區域市場快速的火熱起來，以達到“星星之火，可以燎原”的態勢，實現突破性提升之目的。對門店管理方面實施統一標準，規范、歸口管理，如：巡店督導、服務流程、員工形象、客訴處理、財務管理、績效考核、薪資核算等。從門店的品牌推廣、形象提升方面要統一策劃運作落實，確保在資源整合、統籌運作的前提下，能使公司的品牌形象和銷售業績得到全面提升。

以上是本人初次接觸、了解公司后，所提的淺薄見解，讓公司領導見笑了，懇請各位領導審閱后多多提出指導性寶貴意見，以提升本人對貴公司的了解，增長見識，促進自身的管理水平提升。謝謝！

張永全

二○一一年二月二十二日

第二篇：餐飲經營與管理思路

餐飲經營與管理思路（草案）現今階段，xx酒店業競爭日益激烈，消費者也變的越來越成熟，這就對我們酒店餐飲經營提出了更高的要求。在本酒店開業來臨之際，我計劃對我們易園酒店餐飲經營管理作出一系列的考慮，吸引消費者到我們酒店店消費，提高我店經營效益。酒店業市場格局多元化的今日，酒店業的每位高管人員無不面臨著市場機遇與競爭的選擇，一個酒店的生存、成長、發展、壯大，急需在體制上求生存，在競爭中求發展，管理上求效益，我們只有站在行業的高處，從管理上著手，內強素質，外素形象，經營上以優質服務謀生存、以開拓創新求發展，齊心協力來實現酒店既定的經營目標和管理目標。

綜上所訴本人根據本店做了個不成熟的經營思路（敬請領導參考）：

一、經營思路

1.市場、菜品經營定位

根據目前承德餐飲經營狀況，建設本酒店宴會包廂主要以高端菜為主，本地地方菜為輔，兼有粵、湘菜及地方特色菜，而且兼顧了中、高檔菜的搭配，同時也能體現出比較好的經濟效益；大廳以婚宴、團隊、會議消費客人為目標、宴會廳以中高端宴會為目標。

二、營銷思路

1.以營銷為中心，做好宣傳、做大銷售

（1）營銷中心不單指營銷部，更是全員營銷，酒店無論處在什么階段，營銷意識、策略、方法是我們共同面臨的任務，且必須始終堅持人人是營銷員，個個是銷售員；

（2）主題酒店、特色酒店的餐飲建設有利于宣傳、更有利于銷售，沒有主題、特色。也就是沒有宣傳的側重點，更沒有待定的目標市場、第二目標市場；

（3）建立完善的營銷體制、目標、客戶檔案，使營銷的市場不斷擴大，挖掘的市場新資源也不斷增加；

（4）明確銷售的產品的主題及特色，就是能明確銷售方向及市場消費目標人群，是政府要員，企事業單位、住客、訪客為主還是外籍客人；

1.市場、菜品經營定位

根據目前承德餐飲經營狀況，建設本酒店包廂主要以高端菜為主，本地地方菜為輔，兼有粵、湘菜及地方特色菜，而且兼顧了中、高檔菜的搭配，同時也能體現出比較好的經濟效益；大廳以婚宴、團隊、會議消費客人為目標、宴會包廂以中高端宴會為目標。

2.以創新為中心，質量提升為活力

（1）主題酒店、特色酒店餐飲也需創新，這樣才能使得餐飲文化更加豐富、內涵，而創新的基礎是圍繞主題、挖掘新特色或升華原有特色，這樣才能保持市場的競爭力和影響力；

（2）創新的前題又是以提升原特色及新特色的質量為重心，并結合市場文化、市場需求、來吸引更多的消費客戶

3.加強經營理念的更新、打造酒店餐飲的新特色、新亮點

（1）根據市場需求及季節的不同，可以整合聯手其它酒店優良品牌產品推廣有號召力、影響力的產品吸引新客戶，穩定老客戶（特別是外省酒店或是國際餐飲品牌拳頭產品）

（2）打消高星級酒店餐飲經營的概定模式，結合高檔社會餐飲的優勢，推出市場前沿產品。

三、本店亮點

1、三樓的8個宴會廳包廂主要以菜品高端化出現，在本店的周邊有幾家類似與本店的菜肴也就是有了競爭對手，硬件與菜肴類似的情況下如何擊敗對手？也就是取決于我們亮點。我們的亮點就取決于軟件服務也就是優質服務。何為優質服務？優質服務包含了：

（1）、良好的禮儀、禮貌

（2）、優良的服務態度

（3）、豐富的服務知識

（4）、嫻熟的服務技能

（5）、快捷的服務效率

（6）、建立良好的顧客關系

也就是規范服務+超常服務=優質服務。

2、一樓大廳以接待婚宴、團隊、會議的形式出現，我們的亮點

就是有專業的婚宴場地和配套設施及菜肴豐富飽滿。

據市場調查本市的酒店接待婚宴都有兩大弊端：

（1）、多數酒店內無專業場地和配套設施，就形成了消費者委托婚慶公司來酒店布置場地及設備，也就是消費者多增加了一部分很大的費用。

（2）、多數酒店的婚宴、團隊餐的菜肴都不是很飽滿，讓消費者感覺達不到物有所值的想法。

所以我店把一樓大廳做成了專業婚宴、團隊、會議的場地也就是為消費者省去了這筆開銷加上飽滿的菜肴讓消費者感覺到本店消費能達到物有所值，誰不愿意用最少的費用做出最好的宴會那。也就為我店形成了一個無形的廣告。

四、管理思路

1.以建設為中心，突出風格，塑造品牌

A.基礎設施建設

酒店能使有形載體和無形載體形成企業文化，特色酒店能使硬件和軟件形成風格，有了主題和特色，才能形成品牌文化；

B.員工隊伍建設

（1）管理以人為本，一流的員工創造一流的企業、一流的企業培養一流的員工的服務理念，塑造優質服務的團隊。

（2）以完善的體制、規范的制度來加強日常工作管理，才能體現督導層的務實工作作風。

（3）定期加強員工服務意識、服務細節，專業技能知識培

訓才能更好的提供特色服務，個性化服務、驚喜化服務給客人。

（4）親情化管理、提高員工福利、減少員工流動率，才能保持和提高對客服務水平

D.以成本為中心，經濟效益為目標，降低非經營性費用

（1）經營性范圍的基礎是樹立餐飲成本控制意識，制定嚴格的成本控制標準，建立成本控制管體系

（2）有效控制成本的根本是節約和利用，節約是成本控制的關鍵，利用又是提升利潤的關鍵（特別是廚部和管事部）

（3）成本控制的制勝法則是培養每位員工的節約意識，做到財務先行，獎罰分明的模式

總而言之，酒店競爭的關鍵是特色管理和經營理念的競爭，只有三方兼具，我相信，明天的客戶在酒店內部經營、管理中來。

第三篇：經營思路

經營思路

浴場管理的根本在于如何讓浴場的利潤最大化。作為管理者要把員工整體素質培訓和適時的營銷方案合理的結合起來，在不同的經營時間為浴場創造最大的利潤。

在經營淡季時以培訓為主抓員工綜合素質，從員工心態抓起，培養員工主人翁意識，本質上改變員工對服務的看法，激發其主動服務的欲望，進行服務技巧技能的專業培訓，使員工能嫻熟的掌握各種服務技能。服務人員的素質與經營收入密不可分。服務人員的各項標準必須嚴抓不怠，同時工作重心應趨向與經營。當浴場的服務操作達到一定水平，員工素質上升至某個高度后，作為浴場的管理者，所面臨的首要任務是如何使浴場長期發展下去，在競爭激烈的洗浴行業立于不敗之地。是否盈利是浴場賴以生存的生命線。長遠的來看牢牢把握中層以上消費客源是維持浴場生存的必要條件。國內消費人群依舊是喜歡“湊熱鬧”，在規模檔次裝修價位等相近的情況下，人們都比較喜歡去人多的地方消費。所以如何吸納客源是浴場管理的重中之重。

廣告效應

廣告在現代社會中扮演著舉足輕重的角色，大街

小巷，電視報紙那里都充斥著廣告的身影。消費者在對某浴場一無所知的情況下，所依據的是廣告的信息。廣告所展現的形式大致有：1電視 2報刊雜志 3廣播4網絡5戶外廣告等等大眾耳聞目見的媒體可稱為“硬性”廣告。

通過朋友，熟人等傳遞著某件商品或某種消費場所滿意度頗佳的為“軟性”廣告，也就是我們說的“顧客口碑效應”。就一般洗浴中心而言，在“硬性廣告”上投入較少。而由于客源不穩定“軟性廣告”效果又不佳。解決方案：

1在流動人口較多的車站、商場、路口豎立醒目廣告，主要為宣傳企業知名度，提高品牌形象。比如于火車站，汽車站或者主要街道十字路口豎立廣告牌，使地理位置原本優越的條件得以充分發揮。在市區內的公交車廂內做車體廣告，使顧客在乘車的同時，了解洗浴中心。

2逢年過節加大 在本地區電視、報紙的宣傳力度。

3信息時代注重信息的實效性。在網絡建立XX洗浴中心的網站，使人們在網絡上也可及時了解本浴池的信息。對于本中心的品牌形象，加大我浴場在顧客心目中的可信度，都不失為一個極好的建議！

二對于“軟性廣告”也不容忽視

顧客對于口頭傳播的訊息可信度要大大高于硬性廣告的宣傳模式。

最根本的解決方法：

1管理上下工夫，通過員工培訓、鼓勵、激勵、獎勵等方式加大員工推銷力度以及與客人的友好度，通過技師的培訓與要求建立良好的固定客戶群體

2建立社會效益

在一年的旺季甚至淡季期間，尤其是各個節假日，推出不同的營銷方案，擴大浴場知名度鎖定中高端消費人群。節假日，采取一定優惠政策。主要節日，如五一，十一，春節期間，端午節，中秋節，甚至情人節，五一勞動節，等等，以各種活動吸引顧客，比如五月一當日，凡現金結帳者，可有5折至9折優惠，顧客抽取此獎，按獎項所設立折數收取打折后現金（此活動不與其他優惠活動同時進行，如儲值卡、套票等）。當然演藝和游戲也會為酒店創收不少與經銷商合作

可在浴品——香皂、沐浴露、洗發水或手提袋等經銷商進行“項目開發”。諸如在本洗浴中心的品牌廣告牌。于電梯內，浴區內，總之是一切可以利用的有利空間，但也不要搞成超市促銷的那種場面。征詢顧客意見

我們對于客人真實情況的了解，全部依賴客人的反饋回來的寶貴意見。如果我們忽視客人的意見，那么，即便是自身的錯誤也需明白癥結之所在。通過的渠道主要為兩種：

①員工本身

員工在一線工作，對于客人經常遇到的問題是比較了解，經常地征詢員工意見，對我們完善浴場服務無疑會起到很大的幫助，但員工對于某些問題還是帶有主觀情緒的反映，不能完全反映客人的全部的心態。經營者要明白對員工意見的取舍。

②顧客意見

前廳放置賓客意見薄，作為企業本身，迫切希望了解正常洗浴的客人正確客觀的意見，因此一份顧客意見薄理所當然的成為企業與顧客溝通的一架橋梁，大凡經營者，往往不注重與顧客的誠心對話，其間也是有一部分原因的，諸如痞子，無賴的無理要求，往往使一些對企業長遠發展的意見無法匯總，既然敞開大門的談問題，就要抵得住一些無理的意見。意見的利與弊，取與舍，實施與否的主動性，完全在管理者手中。

對某些建設性意見，可以聽取顧客的意見，留下其聯系方式則是一個好的前提。顧客是一個有血肉，有思考能力，文化水平修養各不相同的整合體。因此其不是永遠正確與客

觀的，對于決策者來說有所取和有所舍，在眾多意見中取其精華，去其糟粕。即便不能解決，那么顧客調查表是給顧客的發泄不滿的一個瀉洪口。同時營銷部利用顧客意見薄上的電話，對顧客進行回訪和新活動的介紹也會起到很好的效果。

浴場想長期發展，須把好節省關

節省顧名思義。節約，省下。員工在處理垃圾時，扔掉的牙刷、酒瓶、紙箱、毛巾較多，如果能收起來集中賣掉也會給酒店帶來一些小利潤，如果用一小部分錢買成書籍等獎勵員工，那么員工的積極性會提高很多。像是香皂頭等可再次利用的物品收集起來代替打掃衛生時的洗衣粉不就又省下一點嗎。小錢雖小但是積少成多，但很多時候取決于經營者的思維，這與管理密不可分。

經營目標的實施絕大部分取決于管理。花有盛敗

時，企業在一年當中的利潤是隨季節變化而改變的，正如我浴池而言，冬季乃旺季，夏季是淡季。一邊客流的必然減少，一邊員工崗位的臃腫，在此期間，可以實行員工培訓，擇精去劣！冬夏季的工資不是一成不便的，根據季節的不同調整員工的工資組成也會起到良好的效果。只有在長期要求員工養成節約的習慣，才會起到一定的效果

五知己知彼，百戰不殆

大凡企業經營狀況都應與其競爭對手相較，菏澤洗浴行業較大的有：@@@@####%%%%%&&&&&&&等之多，如何在眾多商家占有一席之地？

創業難，守業更難，創立一家企業實非不易，保持企業現有經營水平的發展，而不被淘汰又是一個難題。創業伊始，浴場的所面臨的問題較多，但隨著大家的齊心協力，處理突發事件相對有了進展。一個浴場的實力須從整體來看：服務，技師，衛生，設施，人員素質，凝聚力等等一套多種因素。

自身的缺點知道一些，如同其他家相比，又如何否盡善盡美呢？對周邊同檔次的浴場進行調查，從該浴場的客流量、收入、管理體制、推出的優惠政策及幅度，設施及內部宣傳上考慮其經營的大體思路，及時準確的制定適合本浴場的營銷方案。

作為老板您要的是結果，作為管理者我們付出的是過程，當然更需要老板的大力支持，希望在您的信任下我們攜手再創浴場昨日輝煌。

2009-5-26

第四篇：經營戰略

一,公司經營理念和發展方向

經營理念:

以市場為中心,科技為先導,質量求生存,誠信求發展

和平,和諧相處(良好的談判態度)

信息互遞,持續改進,質量至上,客戶滿意

信息互遞:溝通要求(良好的開端就是成功的一半)

持續改進:持續不斷(努力的方向和方法)

質量至上:企業目標(企業文化的實質)

客戶滿意:客戶需求(最終目的)

發展方向:

第8年做P1、P2產品,研發 P３、P４產品，占領本地市場，打開國內市場：

第９年做P２、P３、P４產品，占領國內市場，打開國際市場。

二,公司文化

經營宗旨:品質為本,財富為果;互惠互利,共同發展.企業精神:以仁為善,忠誠待人,恪守信用,執事有恒.企業目標:先進科技,創新進取;始于顧客需求,終于顧客滿意.企業使命:管理持續改進,技術不斷創新,為客戶創造價值.企業文化:自我提升,良性競爭,相互欣賞,相互支持,群策群力,集思廣益.三,公司戰略目標和經營目標

遠馳電子科技股份有限公司經營戰略規劃與目標:

(一)公司戰略目標:全力依靠技術進步和科學管理,技術創新,成本創新,管理創新,服務創新,爭創行業一流,成為有規模有競爭力的高科技企業.(二)公司經營目標:

1,創建一流的企業技術中心;

2,具備預研一代,開發一代,改進一代的研發能力;

3,與市場需求實現同步開發.遠馳電子科技股份有限公司是一家本地的電子制造企業,作為技術型的電子產品供應商,遠馳正朝著成為卓越的電子產品供應商穩步推進.我們將以技術革新為契機,全面提高企業核心競爭力.——占領本地電子產品市場,開發國際電子產品市場,延伸拓展企業產品鏈條,豐富企業的產品線,啟動新的利潤增長點.——進行企業信息化和研發中心改造,全方位提升企業的綜合管理和營運水平,加強研發投 入,不斷提高產品技術含量,并進行前瞻性的技術和產品儲備.——全力打造,建設,完善,高效營銷骨干網,贏得細分市場,開拓國際市場,不斷提高產品出口比例.(三)遠馳電子科技股份有限公司在未來兩年或更長一點時間內的總體發展戰略是: “一堅持,二轉化,三實現”

——“堅持新優特;相關多元化;實現優,強,大”.先科戰略第一層——“堅持新優特”是強調“靠什么發展”(發展所依托的優勢或手段);先科戰略第二層——“相關多元化”是強調“如何來發展”(發展所采取的途徑或路線);先科戰略第三層——“實現優,強,大”是強調“要到達哪里”(所選擇的目標或方向).1,堅持新優特

遠馳的“堅持新優特”就是著名戰略管理學家麥可·波特提出的四個基本戰略之一——集中差異化戰略.該戰略強調將企業的戰略重點集中到一個相對狹窄的領域上,在這領域中營造出差

異于競爭對手的,對用戶極有價值的競爭優勢來(窄覆蓋,高品質).實施“堅持新優特”是先科實現所選擇新的企業目標和定位的成功之本,必然成為先科的新世紀企業戰略的核心性的內容.2,相關多元化

遠馳的“相關多元化”戰略包括兩層涵義:一是強調必須跨出現事業域往外發展,實施多元化經營,以克服原事業域市場容量過小對企業進一步發展所造成的制約;二是遠馳多元化不是一種隨機性的多元化,而是在多元化過程中堅持新事業與現事業域的高度相關性.多元化的方向是其現有核心競爭力能充分發揮作用的領域,或者通過培育,引進和吸收新的關鍵技術來豐富和發展現有核心技術的內含物后能同樣使企業擁有競爭優勢的領域.企業要抓緊獲取能與現有核心技術相兼容的新關鍵技術使創奕能捕捉更大的市場機會,具有更大的多元化可行空間的選擇.對相關度不大的多元化發展市場機會,創奕堅持一貫的謹慎性做法,必須做更深刻的分析研究,努力把這種多元化發展的風險和對主事業域的負面影響降低到盡可能小的程度.3,實現優強大

“實現優強大”不僅是遠馳的企業戰略目標,而且更是遠馳的企業戰略的重要內容.“實現優強大”強調在發展過程中,發展的質量永遠是處在首位上的.只有“做優”,才能“做強”;只有“做強”,才有可能“做優”;而“做大”是“做優做強”的必然結果.在未來的一段時期內先科必須壯大規模實力,但先科絕不以犧牲發展的質量來追求規模的擴大.這就要求創奕必須:在把現有的核心事業域做得更強的同時,開拓新的事業域;在新的領域中要盡快培育技術優勢,形成自己的特色優勢.不能僅僅憑借市場機遇來發展,而是要依靠自身的競爭能力來占領市場;區分好核心性領域和非核心性領域,在公司資源優化配置過程中確保核心性領域的需求;非核心性領域的發展主要依靠外部資源和企業內部暫不屬于關鍵性的資源,不可動用核心性領域的關鍵戰略資源.四,實現戰略目標與經營目標的行動計劃

(一)創建泛亞的產業基礎,形成能使現有各種可利用資源有效配置的,互補的, 多元化的產業結構,奠定可持續發展能力.1,改造遠馳電子科技股份有限公司的產權結構,推進遠馳電子科技股份有限公司的產權多元化,發展社會化,管理職業化,經濟一體化,形成有自己的科研開發力量,生產制造能力,市場銷售網絡,穩定的現金流量和外部資金支持,政府政策傾斜的各種優勢相對集中的緊密型的高科技企業集團.2,充分利用多面現有的生產,經營,盈利能力,以遠馳電子科技股份有限公司新的面貌接過原有市場,統一組織進一步開發國內外市場,逐步培育,擴大市場份額.3,用機制,機遇,效益,分配,挑戰和使命感共同作用的綜合效應吸引,凝聚,留住轉制而來的科技人員,在此基礎上形成,培養,造就零創電子股份有限公司的科技隊伍,保持企業的發展后勁.(二)以市場為取向,建立遠馳電子科技股份有限公司的市場營銷體系,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰略.建立泛亞的市場營銷網絡,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰略.為了集團的生產經營任務,擴大市場占有份額,實現集團的長期發展目標,必須建立泛亞市場營銷網絡,形成體系,這是集團的戰略要求.由于市場體系的創建在很大程度上有賴于生產經營體系的建立和完善,所以必須分兩步走.第一步,即第八年下半年,主要任務是借勢,造勢,形成市場影響.第二步,即從第八年底到第九年底,著手建立泛亞的銷售網絡體系.經營建國內銷售網絡,是一項投資行為.應該量力而行,循序漸進.根據集團的生產經營規模有重點,按計劃,分區域分期分批地紋波狀實現幅射,建網.形成公司—經銷商—技術服務中心或維修站的階梯形分布發散的網狀營銷服務體系.(三)強化集團研究開發部的職能,增強企業發展的內勁,形成遠馳電子科技股份有限公司的科研開發隊伍.1,目前集團已經確定的主營產品以及新申報立項的項目范圍內,加大科研開發力度,特別是在M3的應用開發方面,盡快綜合,吸收,消化兩院一所已經取得的成果,研究解決在產業化過程中遇到的技術問題,并爭取能有國內同行業的技術領先水平.2,盡快建立研究開發部的信息技術情報系統,廣泛匯集公司經營領域內的行業動向,科技政策,技術水平,經營動態,國內外工業標準,產品技術標準,行業規范,工藝標準等技術情報,為科研開發和公司投資決策服務.3,尋找,引進,聘請擁有發明,專利,技術成果或在專業領域內有成就的專家,技術人員,充實公司的研發隊伍.聘請公司經營領域內權威的專家組成顧問機構,作為強大的外圍支撐.同時,爭取在今明兩年參加與集團經營業務相關的行業技術協會,真正進入行業領域,專業領域,才能進而進入行業市場,專業市場.(四)以公司為基點,逐步有計劃地開辟海外窗口,為實現公司的經營目標,拓展國際市場準備條件.以公司確定的產業目標和產品構成來看,在積極擴大國內市場份額的基礎上,拓展國際市場是根本出路.一定要走出去,真正進入世界經濟圈,才是中國企業應該追求的企業家境界.在公司創業的初始階段,公司承擔著歷史使命,責任重大,關系重大.第八年到第九,公司肩負如下使命:

1.利用中心的優勢,與國家和地區(包括與我國沒有建立外交和經貿關系的國家和地區)的企業(特別是中小企業)建立聯系,為公司尋找新的代理產品和貿易機會;

2.利用中心的環境,與金融界,法律界,會計界,咨詢服務業等建立業務聯系,創造條件,尋找機會,為公司海外融資,海外上市,資本運作,吸引投資發揮作用.

第五篇：中小出版社經營戰略管理論文

摘要:本文從戰略管理角度入手,就當前中小出版社的發展困境進行了歸納分析,指出其經營之道在于實施戰略管理,并進一步闡述了以“戰略管理”取勝的幾點建議。關鍵詞:中小出版社 經營 戰略管理 “先天不足,后天失調”是中小出版社的通病,而轉企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆風順的“康莊大道”。隨著文

化出版體制改革進入深水區,出版社的市場化、企業化已成定局。在出版形態正處歷史變革、國際競爭白熾化的當下,中小出版社的經營、管理及其發展可謂有苦難言,困難重重。面對“內憂外患”的嚴峻局面,究竟是生存還是毀滅,這是中小出版社迫切需要抉擇的現實問題。對于各家中小專業出版社來說,認清現狀是基礎,如何定位是關鍵,而實現經營戰略管理,則是存廢之本。

一、中小出版社的發展“困難重重”

“中小出版社”指年銷售碼洋在1億元以下的出版社,且主要是一些專業性質較強的出版社。轉企改制之前,它主要包括一些直屬中央部委管理的出版社、大學出版社以及地方出版社。對于大多數中小出版社來說,轉企改制就像一座獨木橋,非過不可,別無選擇,其中的難度有多大、困難有多少,只有出版人心知肚明,以至于業內人士用“九死一生”來形容轉企改制過程中的艱辛。當前,中小出版社的發展現狀,一怕被重組吞并而喪失其自身獨立地位,二怕被淘汰出局而無處藏身,三怕人才流失、管理不善而難以為繼,四怕成為新一輪文化產業進入者的合作對象。種種擔憂不無道理,而種種跡象也表明,我國中小出版社的發展并沒有像國外中小出版社那樣能夠在狹縫中求得生存。

從20世紀90年代后期出版社改制至今,一大批有資產優勢、行業優勢的大社逐漸成為書業大鱷,在堅持主業的同時,擴大了出版范圍,向社科、教育等領域拓展。與此同時,隨著書號市場的逐步開放,出版社喪失了壟斷地位,書商在經營、價格上的優勢令剛剛脫去國字號的眾多中小出版社望塵莫及。加之出版行業逐漸向民營資本開放,擁有雄厚資本支持的民營資本組建出版集團,高舉數字化出版的旗幟大力進軍出版市場,擠壓了中小出版社的市場空間。反觀轉企改制后的中小出版社生存狀況,用一句話概括就是“苦不堪言,困難重重”:一是中小出版社生產的多為專業圖書,圖書專業太強而導致閱讀受眾面太窄,市場容量非常有限,沒形成規模經濟;二是歷史遺留問題多,如離休人員因為未被納入社會保險,產生的巨額醫藥費怎樣報銷?轉企改制后的管理制度、薪酬制度如何設計?對不合格的員工怎樣辭退等等;三是人才、資金缺乏,既不能開展耗資巨大的數字化出版業務,也無法產出令讀者滿意的圖書資料等等,單靠僅有的一點行政資源無法實現自我造血功能;四是對新技術的掌握有限,管理基礎薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求經濟效益而忽視社會效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的經營“有道可循”

新形勢下的中小出版社要想取得長足發展,須找尋適合自身發展規律的經營管理模式。綜觀國內,大型出版集團憑借自身雄厚的資金、優秀的人才及豐富的渠道資源,可在保持核心競爭力的同時,發展多元化的出版產業鏈條。隨著網絡化、數字化、全球化出版時代的到來,幾乎所有出版社都在重新進行戰略定位、流程再造、機制創新和品牌推廣,以適應新的競爭格局。在國外,中小出版社聯合起來對抗大出版公司的事例值得借鑒。這樣的做法有利于發揮中小出版社群體信息靈通、廣泛的優勢,降低成本,獲得經濟效益,其采用的是“戰略聯盟”法。此外,國外一些中小出版社在金融危機的沖擊下仍可化“危”為“機”。如在20世紀30年代經濟危機的美國,像藍登書屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好調頭”的優勢,在出版經濟蕭條的形勢下渡過難關,最終成為世界出版企業領頭雁。與大型出版集團相比,中小出版社正是由于其“小”而“輕”,能夠“迅速調整管理模式和運行機制,更快地適應市場變化,降低成本支出,創新盈利模式,打造核心競爭力”。由此可見,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可經營得有聲有色。

此外,中小出版社正是由于其“專業”,才更加“專注”;而由于“專注”,才更加“出色”。這里的“出色”,意指中小出版社完全可以憑借其長期專注于某一領域的出版定位以及高質量、特色圖書產品而享譽業界,贏得消費者的青睞。如以出版學術專著形成品牌優勢的商務印書館、中華書局等,就是因為沒有像其他出版社那樣,什么賺錢就跟風做什么,而是一直堅守在高質量、高品位的學術專著領域而“出色”。相關學者的分析表明,中小出版社還是具有一定的行業優勢的,可憑借其行業壟 斷、專業人才優勢以及系統的銷售渠道而“為對價格相對不敏感的用戶提供某產業中獨特的產品與服務”。通過以上分析可以看出,國內外中小出版社并非總是身陷絕境而無力自拔,眾多的成功案例正說明中小出版社的經營是“有道可循”的,其生存之道就在于要實施戰略管理。只不過這條道路的實現,有時會讓人感覺“山重水復疑無路”,但 只要能夠認清形勢,明確定位,抓住機遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小變大、由弱變強,實現長久經營。

三、中小出版社的管理以“戰略取勝”

既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去實現之?國內外大型出版社往往采取多元化策略,在產品、市場、投資區域和資本等方面實施多元化戰略。如中南出版傳媒集團的業務涵蓋書報期刊、音像電子、網絡動漫、框架媒體等多個領域,集編輯、印刷、發行各環節于一體,形成了圖書、傳播媒體、互播媒體及印制、發行、投資六大產業格局。國外的如貝塔斯曼集團,不但出版圖書、音像、光盤、雜志,還涉足電影、廣告,并在世界各地經營書店、讀者俱樂部。固然,中小出版社的戰略管理不能像大型出版集團那樣采取多元化、寬領域的策略,但可以結合自身的實際,從“內在修煉”“外在拓展”入手,向精、尖、特、強方向發展。

其一,業內學者曾提出中小出版社應采取“對標管理戰略”的概念,即中小出版社經營管理者應“尋找和學習最佳管理案例及運行方法”,并將之進行創新應用。

最受企業歡迎的第三大戰略管理方法(另外兩個分別為流程再造、戰略聯盟),對標管理已獲得普遍采用,并幫助眾多企業獲得新生乃至巨大成就。我國中小出版社經營管理水平總體上相對落后,無論是管理理念、管理手段,還是管理方法、管理機制,都與歐美發達國家出版企業差距較大,即便是與國外中小出版社相比,也是步人后塵。對標也稱“標桿追尋”,指通過對行業內領先企業進行規范而連續的比較分析,跟蹤、學習競爭對手的長處,從而幫助本企業超越競爭目標。中小出版社應確立標桿管理的戰略與理念,“研究主要競爭對手的優勢模塊,尋找并縮小差距,進行標桿突破,提升企業的綜合競爭力”,同時,注意在不同的階段實施不同的戰略,有戰略的全局觀念,在圖書產品的初創、快速成長、成熟三大階段選擇與之相適應的發展戰略。

其二,中小出版社須形成品牌戰略理念。

出版是文化發展的主要實體,而品牌是彰顯實力與潛能的核心戰略問題。中小出版社要想在強手如林的行業中立足,絕不能拿自己的短處去“雞蛋碰石頭”,而應善于使用自己的“利刃”去攻擊對方的“死穴”。這把“利刃”,即品牌特色。鮮明的特色圖書、獨特的個性產品,對中小出版社來說尤為重要。有了個性和特色,中小出版社才擁有了自身的核心競爭力。著名出版人泰勒有言:“個性是出版的主要標志。”由于中小出版社多是專業性社,所出版的圖書專業技術性較強,如果出版的圖書質量不高,其專業領域的消費者都會流失。事實上,隨著市場的不斷發展,讀者的需求也在日趨個性化。長尾理論告訴我們,任何小眾市場都具有可開拓的空間。“創新的特色選題是品牌經營的根本”,”中小出版社若能找準定位,做出特色,能將自身領域做深、做細、做精,也能形成相對壟斷的市場。臺灣著名出版人郝明義喜歡拿出版與餐廳作比,他說做小出版公司就像張羅一家小飯館一樣,“哪天聽見某人放下筷子,嘆了一句‘這一家的紅燒肉做得就是不一樣’,那就是最大的快樂和收獲了”。小并不可怕,可怕的是沒有自己的專業特色。

其三,要想形成品牌,除特色圖書出版外,最為重要的一點就是懂得宣傳,要善于讓公眾知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我將要做什么、我的產品如何,這就要求中小出版社要樹立宣傳戰略意識。

由于受眾面有限,一般的公眾對專業性較強的中小出版社不甚了解,更不用說知道該出版社的圖書產品了。《中國圖書商報》發表的一項調查結果表明,30%以上的讀者在進入書店前就知道需要購買什么圖書了,他們的信息獲取,依賴的就是有效的圖書宣傳舉措,如報刊、網站、廣告中的新書推薦、書評、圖書排行榜等。在銷量有限的情況下,中小出版社更應把握好圖書宣傳策略,實施高效、低碳的宣傳戰略。一是要做足圖書書訊工作,充分利用電子報、手機報、網站、QQ、微博、飛信、微信、移動通信等互聯網絡開展全方位的網絡營銷;二是形成整體宣傳概念,要站在整體營銷、文化產業的高度,對圖書、編輯、裝幀、作者等出版品牌進行整體推介,而不是單

一、單個的圖書宣傳,要有意識地朝著出版社品牌方向發展。

內容為王,贏在終端,已是出版界的共識。

中小出版社的戰略管理不可忽視的第四個戰略即“渠道”,渠道和產品猶如出版社的兩扇翅膀,缺一不可。這里所說的渠道,包括圖書出版發行的營銷渠道和企業發展的融資渠道兩大方面。在出版發行的營銷渠道方面,值得關注的做法之一就是實行外包戰略。該策略的實施既能適應中小出版社精簡的內部要求,又能確保出版業務的高效運轉。中小出版社可通過外包某個環節或工序來獲得戰略伙伴的創新能力和專業技能,以實現自身難以完成的新圖書開發和市場的開拓,迅速地把握住市場機會。“出版企業應通過外包獲得眾多單項優勢的聯合,從而更是縮短了新圖書從策劃、編輯、校對、排版制作到發行的時間,使新圖書能以最快的速度打入目標市場,滿足目標讀者的需求。”另一方面,在融資渠道方面,相對于大型出版集團,中小出版社也不具優勢,但還是可以做足做實這方面工作的。首先,中小出版社可在“文化大發展大繁榮”的政策框架下,充分利用國家給予中小企業的優惠貸款項目;其次,中小出版社可以優質圖書出版項目爭取引入出版產業投資基金。分析表明,出版產業可借鑒成熟資本市場“創業投資基金”的運作方式,通過向多數投資者發行基金份額設立基金公司,由專業機構管理基金資產并按照投資收益分成,從事實業投資。再次,中小出版社可利用當前金融市場正在放開的中小金融公司的貸款資金,發展經評估之后切實可行的高收益圖書出版項目。