第一篇：中國IT企業(yè)營銷渠道現(xiàn)狀分析

中國IT企業(yè)營銷渠道現(xiàn)狀分析

http://2011-06-28

中國IT企業(yè)營銷渠道的發(fā)展歷程

中國IT渠道發(fā)展的歷史是折射中國IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一面鏡子，伴隨IT產(chǎn)業(yè)的興衰，渠道一路前行。20世紀(jì)80年代中后期，中國的IT業(yè)剛開始產(chǎn)生渠道的概念到今天，中國IT企業(yè)營銷渠道已經(jīng)走過了四個階段：

第一階段（1985-1997），走出混沌時期。這一階段渠道典型的特征是：由自發(fā)的簡單貿(mào)易模式開始，IT業(yè)出現(xiàn)渠道層級，眾多的渠道層次競爭混亂。90年代中后期渠道公司加強自身管理運作，尋求核心競爭力。IT渠道“遍地黃金”的時代宣告結(jié)束?！鞍嵯渥印币辉~的出現(xiàn)，是渠道公司對原有業(yè)務(wù)模式的一種自嘲，也是IT渠道注重健康發(fā)展的標(biāo)志。線性渠道模式，即“廠商－分銷－代理”的結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)，專門從事分銷或者代理、零售的渠道公司越來越多，這種市場細(xì)分標(biāo)志著IT渠道開始走向發(fā)展期。

這個階段比較有代表性的事件是：1987年，聯(lián)想代理AST 的PC與HP繪圖儀；1994年，國產(chǎn)品牌長城電腦建立PC渠道體系。

第二階段（1998-1999），打造框架時期。這一階段渠道典型的特征是：互聯(lián)網(wǎng)的興起，讓渠道感覺了生存的壓力、DELL的興起更是把“渠道扁平”這一理念推向高潮。外部模式的固化和清晰，使得渠道商開始打造業(yè)務(wù)框架，這是對競爭逐步加劇的市場的積極反應(yīng)。這一階段，渠道層級劃分明顯，結(jié)構(gòu)開始越來越清晰。在Dell的影響下，廠商們開始壓縮渠道層次，甚至直接設(shè)立直銷店，渠道扁平成為潮流。IT產(chǎn)品的微利使得大家對銷售渠道的各項成本斤斤計較起來，在這個時期，二級渠道或者直接面對最終用戶的渠道最受供應(yīng)商的青睞，紛紛接到了橄欖枝，控制末端渠道成為一種流行。

這個階段代表性的事件：1998年3月，COMPAQ出臺渠道政策，規(guī)定只有分銷商可以直接提貨；1998年10月，英邁進(jìn)入中國，專業(yè)分銷商出現(xiàn)；1999年7月，DELL進(jìn)入中國市場，開始直銷。

第三階段（2000-2001），細(xì)化管理時期。這一階段渠道典型的特征是：在渠道架構(gòu)搭建完畢之后，中國IT渠道公司開始注重精細(xì)化管理。在2年左右的時間中，英邁中國進(jìn)入分銷市場三甲。這種迅速成長，與英邁對外宣傳的電子化渠道、供應(yīng)鏈管理等新理論相對照，整個IT渠道認(rèn)識到管理是發(fā)展的動力。渠道細(xì)化管理、電子化渠道、資本運作等與管理密切相關(guān)的內(nèi)容成為渠道的重要發(fā)展戰(zhàn)略。

這個階段代表性的事件：2000年2月，HP宣布啟用專為渠道伙伴量身定制的電子商務(wù)橋梁－－惠普商橋；2000年10月，思科通過“鴻鵠計劃”大舉招募二級代理商取得初步成果；2001年4月，和光正式開始對“BSP”業(yè)務(wù)積極探索和努力；2001年6月，神州數(shù)碼正式從聯(lián)想集團(tuán)分拆出來，實現(xiàn)在香港聯(lián)交所單獨上市。

第四階段（2002-現(xiàn)在），渠道整合時期。這一階段渠道典型的特征是：在渠道先行者解決資金的瓶頸迅速發(fā)展的時候，整體渠道對于資本的需求越來越迫切，而惡劣的市場環(huán)境，又讓其不斷審視自身，通過轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)重組，來塑造核心價值，服務(wù)越來越受到關(guān)注。由于中國市場的復(fù)雜性，企業(yè)開始對原有的營銷渠道進(jìn)行整合，以適應(yīng)不斷發(fā)展的市場需要。這個階段代表性的事件：2002年4月，英邁Intel、IBM及Cisco在渠道中推廣網(wǎng)絡(luò)解決方案、以國美、蘇寧為代表的家電零售連鎖商進(jìn)軍以PC、MP3等為主的IT產(chǎn)品銷售；2004年神州數(shù)碼與東芝筆記本分手；2004年12月，聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部。

IT企業(yè)營銷渠道目前存在的問題

國內(nèi)IT企業(yè)營銷渠道多年以來不停的在變革，但是在變革的過程中，也遺留下許多的問題。目前IT營銷渠道主要存在這樣幾個方面的問題：

一、原有的渠道模式跟不上市場的變化

市場的變化是迅即的，而企業(yè)的渠道模式卻不能隨之而改變。神州數(shù)碼，這家國內(nèi)目前最大的綜合產(chǎn)品分銷商，在2004年也是**不斷。與之合作了9年，在整體營收中占據(jù)重要份額的東芝筆記本正式宣布，停止與該公司獨家總代的合作模式。這個動作給業(yè)內(nèi)帶來的震撼，并非只是改變產(chǎn)品流向這樣簡單。

二、渠道扁平化存在很大的誤區(qū)

渠道的扁平化似乎是包治百病的“靈丹妙藥”，但是當(dāng)企業(yè)真正開始偏平化的時候卻發(fā)現(xiàn)——要扁不容易。聯(lián)想電腦在2004年初明確喊出直銷，使國內(nèi)目前最大的渠道分銷體系面臨坍塌危機。雖然后來及時修正了某些過激行為，但國內(nèi)最大PC分銷體系的變化還是給渠道業(yè)內(nèi)投下了陰影。扁平化肯定是渠道發(fā)展的趨勢，但是在操作過程中，如何“扁”、“扁”到什么程度是適宜的、最有效的是一個非常棘手的問題。

三、渠道整合難以實施

面對市場的變化，不少的IT企業(yè)喊出了“渠道整合”的口號。國內(nèi)渠道系統(tǒng)整體運作的基本規(guī)律已經(jīng)延用多年，操作手段、激勵方法、實施流程已經(jīng)跌入“老舊疲態(tài)”的循環(huán)之中。IT企業(yè)也想通過渠道整合、創(chuàng)新來改變目前不利的狀態(tài)，然而事實上并不是大家期望的那么簡單。聯(lián)想從IBM那里買來了國際市場上的營銷渠道，如何與自己的國內(nèi)的渠道相整合，相信對聯(lián)想自己也是一個難題。

四、客戶對渠道的影響越來越大

由于產(chǎn)品同質(zhì)化、信息的日益透明和廠商之間的激烈競爭，客戶在購買中的作用越來越大。IT市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變?？蛻魧で蟾侠淼膬r格，尋求更低難度和更低風(fēng)險的交易方式，尋求更豐富的品類及一站式購買，尋求更加可靠的購買伙伴，要求更完善和

周到的服務(wù)。在這種市場環(huán)境下，原來圍繞廠商、產(chǎn)品形成的供應(yīng)鏈之間的關(guān)系在發(fā)生變革，以客戶需求為中心的價值型渠道正在興起。面對客戶需求的變化，無論是知名廠商還是各區(qū)域有實力的渠道，都在調(diào)整自身的策略，用更低的成本、更快的速度滿足用戶的需求，成為衡量渠道價值的標(biāo)準(zhǔn)。

五、IT產(chǎn)品對傳統(tǒng)的渠道提出了挑戰(zhàn)

隨著IT企業(yè)對研發(fā)的越來越重視，其產(chǎn)品的開發(fā)能力也越來越強，其結(jié)果就是新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，AT&T公司新電話的開發(fā)時間從過去2年縮短為1年；惠普公司新打印機的開發(fā)時間從過去的4.5年縮短為22個月，而且這一趨勢還在不斷加強。與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。由于產(chǎn)品在市場上的存留時間大大縮短，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時間的活動余地也越來越小，這要求企業(yè)的渠道體系能夠很快的將產(chǎn)品送達(dá)客戶，為客戶所接受，并盡量協(xié)助延長產(chǎn)品生命周期。這對傳統(tǒng)的營銷渠道提出了更高的要求。

六、廠商矛盾在加劇

渠道管理對每一個IT企業(yè)來說都是一個難點。一方面，中間商已經(jīng)不滿足于僅僅賺取產(chǎn)品的價差，而希望企業(yè)對其提供全方位的服務(wù)，例如經(jīng)銷商培訓(xùn)、產(chǎn)品定制等。這對企業(yè)的渠道管理模式提出了更高的要求，因為很多服務(wù)都需要渠道的幫助或其親自完成。而另一方面，渠道沖突、竄貨、信用風(fēng)險等管理問題時刻考驗著企業(yè)的渠道管理。不能否認(rèn)的是，2004年是渠道系統(tǒng)信用水平最為低下的一年。事實上，中怡陽光、佳企天創(chuàng)等一批中盤商的大面積倒下，并不是表象上的惡意詐騙那般簡單。如何加強對中間商的管理，也是企業(yè)不得不考慮的問題

七、外部環(huán)境的變化對渠道系統(tǒng)的影響極為深遠(yuǎn)

世界經(jīng)濟(jì)的一體化以及中國進(jìn)入WTO之后日益邁進(jìn)國際市場，都使得全球化不僅僅在企業(yè)經(jīng)營管理層面影響著企業(yè)，而且也對企業(yè)的營銷渠道產(chǎn)生重大的營銷。對進(jìn)入中國的跨國IT企業(yè)以及走出去了的中國IT企業(yè)而言，全球化意味著：企業(yè)需求的全球化，需求信息是來自全球的。為了在競爭的全球化過程中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)滿足需求全球化的形式被迫向供應(yīng)全球化方向發(fā)展，從而企業(yè)的組織形式從多國企業(yè)向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)化，以便最大限度的滿足需求全球化、風(fēng)俗不同產(chǎn)生的需求個性化。需求個性化、競爭全球化、供給全球化的過程直接推動企業(yè)營銷全球化，要求企業(yè)的資源配置在全球范圍內(nèi)達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)。作為企業(yè)的重要資源之一，IT企業(yè)營銷渠道體系必須從全球高度進(jìn)行重新設(shè)計，以能夠滿足全球市場的需求，在全球競爭中占有有利地位。

IT企業(yè)渠道的發(fā)展趨勢

可以說，中國的IT企業(yè)是伴隨著渠道的發(fā)展不斷壯大起來的，而企業(yè)的成長也反過來不斷刺激著渠道的擴(kuò)展與變革。從20世紀(jì)80年代中后期萌芽最初的渠道概念，到90年代

中期渠道獲得超常規(guī)發(fā)展，以至今日渠道日益走向成熟，渠道在變幻無常的IT市場中，沿著螺旋上升的軌跡升華繁衍。80％以上的IT產(chǎn)品仍是通過渠道流向最終用戶。事實上，在目前的競爭環(huán)境下，渠道對IT廠商來講，依然是最有效的爭奪市場的手段。IT渠道已經(jīng)歷了十幾年的嬗變、發(fā)展，而今正以更精彩的筆墨書寫新的歷史。

一、渠道模式向扁平化方向發(fā)展

利潤的稀薄讓廠商和渠道不得不拋棄多級的渠道模式，扁平化的渠道模式成為眾望所歸。但以往“一刀切”的扁平化政策，簡單縮短渠道層次，反而使渠道的效率降低，給廠商、渠道都帶來負(fù)面影響。真正的扁平化是“扁掉”渠道中沒有價值的環(huán)節(jié)，從而提高整個供應(yīng)鏈的運作質(zhì)量。其實，IT渠道模式從總代理制到區(qū)域代理制，再到城市代理制，也體現(xiàn)了扁平化的要求。在這個過程中區(qū)域逐漸細(xì)化，渠道層次漸短，但是廠商面對的渠道商也在逐漸增多，渠道的管理成本也隨之加大。廠商的渠道管理能力面臨更多的挑戰(zhàn)。

扁平化仍將引領(lǐng)渠道模式的變革，但扁平化并不是最終目的，提升渠道的整體競爭能力才是廠商渠道發(fā)展的終極目標(biāo)。

二、以用戶為中心規(guī)劃渠道

渠道模式正在由線性模式向非線性模式過渡。原因是廠商需要以最容易的方式靠近用戶。過去分銷商掌管廠商產(chǎn)品流動的全部，廠商盡管可以“高枕”，但卻并不一定能夠“無憂”。在日趨激烈的競爭狀態(tài)下，掌握最終用戶的需求是贏得競爭的關(guān)鍵。廠商開始親自出馬“敲定”用戶，掌控市場，并以此確定與渠道的合作方式，由此形成完全以用戶為中心的非線性的渠道模式。

三、對二級渠道的爭奪愈演愈烈

隨著扁平化進(jìn)程的推進(jìn)，廠商爭奪渠道的層次逐漸從分銷商層面轉(zhuǎn)向二級渠道。二級渠道受到空前的重視，各類支持二級渠道的渠道計劃紛紛出臺。這已經(jīng)成為一個趨勢。廠商加強對二級渠道的管理和控制，目的很明確，就是為了更有效地了解市場信息，降低渠道運行成本，從而有效推進(jìn)產(chǎn)品的市場流通速度。區(qū)域渠道仍將成為廠商爭奪的重點渠道，二級渠道在得到廠商更加有力的培訓(xùn)、激勵等支持政策后，正成為渠道中的生力軍。分銷商可能僅僅扮演物流及資金流的角色，壓力倍增。

四、強化品牌渠道

品牌渠道是指廠商對渠道有嚴(yán)格的控制，從而形成有自身特色的渠道體系。在品牌渠道的影響下，一個代理商往往被歸類為“某某廠商的代理”。廠商的渠道計劃中，培訓(xùn)和認(rèn)證愈發(fā)被提到更加重要的位置。現(xiàn)象的背后反映出廠商正在強化自身的品牌渠道，核心就是要把資源投放到更加“忠心耿耿”的渠道身上。而渠道商在獲得有效資源后，也會對廠商更加專一，加強廠商產(chǎn)品銷售，由此形成良性循環(huán)。在強化品牌渠道的趨勢下，廠商不求量，但求質(zhì)。

五、渠道的融合和整合渠道的融合有兩層含義。其一，指用戶需求的改變、技術(shù)的融合使得渠道間的產(chǎn)品相互滲透，主要表現(xiàn)是IT的分銷商介入手機的銷售，家電渠道中出現(xiàn)越來越多的IT以及數(shù)碼產(chǎn)品等等。其二指集成和分銷渠道的融合。分銷商要走增值之路，集成商也開始涉足或加大分銷業(yè)務(wù)。

從目前的發(fā)展?fàn)顩r看，IT產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)向高端產(chǎn)品與大眾消費品兩極分化的趨勢，從而也促使渠道日益分化，而在大眾消費品渠道一端，IT零售渠道，如電子市場、專賣店等正在與傳統(tǒng)的零售渠道，如家電大賣場、商場IT賣場等相互整合，進(jìn)而將形成與商用渠道對應(yīng)的、完整的消費類零售渠道。

第二篇：保險營銷渠道現(xiàn)狀分析

保險營銷渠道現(xiàn)狀分析

保險營銷是關(guān)于保險商品的構(gòu)思、開發(fā)、設(shè)計、費率厘定、推銷及售后服務(wù)等的計劃與實施過程，對保險公司而言，保險營銷有利于了解市場需求，從而推出針對性的保險商品，進(jìn)而達(dá)到占有市場、提高企業(yè)競爭力的目的。相比較而言，我國保險公司無論在保險營銷的意識、保險營銷的理念以及保險營銷的手段上都跟國外同行存在著明顯的差距，其中又以財產(chǎn)保險公司的差距尤為巨大。在國內(nèi)，壽險公司率先引進(jìn)國際先進(jìn)的營銷理念與營銷機制，使其業(yè)務(wù)經(jīng)營日新月異，業(yè)績明顯提高的時候，財產(chǎn)保險公司仍沿用傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，導(dǎo)致財產(chǎn)保險公司競爭力下降，業(yè)務(wù)徘徊不前，經(jīng)營陷入困境，行業(yè)地位下降。為了擺脫困境，尋找新的發(fā)展出路，一些財產(chǎn)保險公司開始著手探索財產(chǎn)保險營銷方式。但由于受各種主客觀條件的制約，國內(nèi)財產(chǎn)保險公司探索營銷之路注定艱辛。

我國保險市場亟需發(fā)展，潛力巨大。無論是從保險深度、保險密度，還是保費占居民儲蓄的比重來看，我國和世界平均水平都有著非常明顯的差距，更不用說與發(fā)達(dá)國家的差距了。巨大的差距昭示了我國保險業(yè)的落后，同時也意味著我國保險業(yè)發(fā)展的巨大潛力。隨著我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，居民收入不斷提高，國內(nèi)保險需求將進(jìn)一步增長，而最近幾年我國保費收入一直以高于GDP增長率的速度增長也表明了我國保險業(yè)蓬勃發(fā)展的勢頭。

國內(nèi)財險業(yè)務(wù)自恢復(fù)以來，一直習(xí)慣于依靠公司外勤直接展業(yè)，并輔之以兼業(yè)代理等簡單的銷售方式，缺乏系統(tǒng)完善的營銷體系。目前財產(chǎn)保險公司保險營銷方式對傳統(tǒng)營銷渠道依賴性過強，而對新興的營銷渠道，例如：網(wǎng)絡(luò)營銷、保險社區(qū)營銷、滲透營銷運用很少，這樣就很難從多渠道、多方位構(gòu)建起復(fù)合型的保險營銷方式。

目前，財產(chǎn)保險公司普遍缺少保險營銷專職培訓(xùn)人員以及營銷主管，導(dǎo)致營銷培訓(xùn)不足，營銷管理滯后。很多營銷員基本上沒有接受過任何的相關(guān)培訓(xùn)，只是在實踐中邊干邊學(xué)或在簡單培訓(xùn)后匆忙上陣，業(yè)務(wù)操作不規(guī)范，責(zé)任心也不強，致使業(yè)務(wù)質(zhì)量不高，甚至出現(xiàn)截留保費、賠款的現(xiàn)象。

第三篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個新品，5個產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實現(xiàn)凈利潤9億元，新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現(xiàn)凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對價換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過實習(xí)保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦?，在每次提貨前，結(jié)清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經(jīng)銷商有2000多家，特約二級批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國計劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級、三級批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起而迅速改變,個體私營的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營機制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個國民經(jīng)濟(jì)正常運轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國務(wù)院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護(hù)這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產(chǎn)品來確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實現(xiàn)了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個成功一個。

對經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費者認(rèn)可。同時，每年推出新產(chǎn)品的時候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險也是很小的。只有保證長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競爭機制，大多制造商會在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實施促銷活動。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯(lián)合體模式并不是對所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業(yè)需要有較高的營利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對路、成長速度很快；(3)企業(yè)實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構(gòu)，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內(nèi)的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問題而采取的對策主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴(yán)明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴(yán)明的獎罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門成立一個機構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長

對于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”?！斑@么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的?！蓖薰?jīng)銷商孫俐在接受《財經(jīng)觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯(lián)銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一個

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經(jīng)營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導(dǎo)向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當(dāng)然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺,其總部的運輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運”問題,給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過長期的努力，占領(lǐng)主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場，同時，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯(lián)銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深

化對終端網(wǎng)點的開發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系，避免各級經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內(nèi)的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產(chǎn)。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結(jié)論

通過對娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計。(2)娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時對我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強對渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：營銷渠道分析

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學(xué)

單

專目 者 號 位 業(yè)營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導(dǎo)教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績的民營企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營銷渠道設(shè)計會隨著產(chǎn)品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)男问?、送給恰當(dāng)?shù)娜?。因此王老吉為了能夠快速發(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務(wù)信用。其主要包括大賣場、超級市場、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算?；趶姶蟮馁Y金實力和財務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒有一味的只是在做產(chǎn)品的銷售，而是在做產(chǎn)品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現(xiàn)代渠道銷售一點點的走進(jìn)了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進(jìn)入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時在企業(yè)內(nèi)外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內(nèi)部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個省設(shè)1個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因為其定位不準(zhǔn)導(dǎo)致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場。并為這些商家設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

3.示范效應(yīng)

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進(jìn)行。除了常規(guī)的導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發(fā)展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴(kuò)張的同時，對于營銷渠道的挑戰(zhàn)也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個高速的狀態(tài)運行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強辦事處的財務(wù)管理。加強辦事處的業(yè)務(wù)人員績效管理，優(yōu)化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時代的進(jìn)步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現(xiàn)階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經(jīng)營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第五篇：中國的汽車營銷渠道分析

市場營銷071班冷長江2007213034

中國的汽車營銷渠道分析

1汽車生產(chǎn)企業(yè)自建的營銷渠道

從改革開放以來，汽車生產(chǎn)企業(yè)逐步由純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，逐步建立了自己的營銷渠道。各主要大型生產(chǎn)企業(yè)均建立起自己的營銷公司和營銷網(wǎng)絡(luò)，擔(dān)負(fù)著直銷和對經(jīng)銷商批發(fā)的營銷業(yè)務(wù)。尤其是1994－2000年其間隨著自身實力的增強和專營代理的實行，汽車生產(chǎn)企業(yè)與實力雄厚的流通企業(yè)合資建立的聯(lián)營、聯(lián)合公司，實行代理專營，成為各汽車生產(chǎn)企業(yè)的主要經(jīng)銷體系，并得到進(jìn)一步發(fā)展，其銷量約占汽車總經(jīng)銷量的60～70％。如上海汽車工業(yè)銷售總公司在全國建立的35家一級排他性專營合資公司（省級），77家二級排他性專營合資公司（地市級），以及2家獨資公司共114家的汽車銷量占其總銷量的70％。

2國有大型汽車營銷公司

?原國內(nèi)貿(mào)易部系統(tǒng)的汽車營銷渠道

該渠道主要包括中國汽車貿(mào)易總公司和中國機電設(shè)備總公司。至1999年其中中汽貿(mào)在全國設(shè)有10個地區(qū)性直屬分公司，25個二級子公司，42個聯(lián)營企業(yè)，1008個營銷網(wǎng)點。

?中國汽車工業(yè)銷售總公司系統(tǒng)的營銷渠道

中汽銷下設(shè)10個直屬公司，在全國擁有松散關(guān)系的營銷網(wǎng)點700個，維修網(wǎng)點60家。上述二個渠道在體制改革之前，特別是在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，一直是我國汽車流通的主渠道，自1994年開始由于汽車生產(chǎn)企業(yè)自建營銷體系的實力進(jìn)一步加強，其主渠道的地位變得越來越不重要直至進(jìn)入2000年后的不復(fù)存在。而且作為從屬單位與生產(chǎn)企業(yè)建立了各種各樣的合資專營代理公司，進(jìn)入了國有汽車銷售渠道的改制過程。

?中央各行業(yè)主管部門的物資經(jīng)銷企業(yè)

主要包括特種車和改裝車生產(chǎn)部門組成的營銷網(wǎng)絡(luò)，以經(jīng)銷體系內(nèi)自產(chǎn)和自用車輛為主。

3各地的汽車交易市場

如北京亞運村汽車交易市場、北方汽車交易市場等。從80年代中期，自國家批準(zhǔn)在主要中心城市建立汽車交易市場以來，這種交易市場迅速發(fā)展，作為一種新型的汽車交易手段，雖然在其形式上受到部分汽車生產(chǎn)企業(yè)的排斥，但是由于其具有營銷量大，并實施銷售、保險、上牌照等一條龍良好的服務(wù)，逐漸為汽車生產(chǎn)企業(yè)和用戶所認(rèn)可，成為我國汽車營銷流通領(lǐng)域中的最重要的汽車營銷力量，他們發(fā)展迅速，成為各省市汽車零售龍頭及我國汽車銷售行業(yè)的睛雨表。

市場營銷071班冷長江2007213034

4買斷經(jīng)銷制營銷渠道

隨著汽車行業(yè)的日漸成熟，進(jìn)入2002年之后，國內(nèi)新起了一部份民營汽車制造企業(yè)，他們的興起更進(jìn)一步的打破了營銷模式，把聯(lián)營、聯(lián)合等模式徹底的取消，實行了買斷經(jīng)銷制，并且引進(jìn)了一批當(dāng)時串車的商販成為正式的汽車品牌經(jīng)銷商，從某種程度上他們的出現(xiàn)進(jìn)一步的規(guī)范了國內(nèi)的汽車市場的營銷模式。尤其是自2002開始中國的汽車消費進(jìn)入了前所未有的井噴時期，全國各地建立起了以企業(yè)形象為主導(dǎo)的4S店。為使?fàn)I銷流通體制更加規(guī)范化，汽車生產(chǎn)企業(yè)對專營合資、聯(lián)營公司不僅提出了專營的要求，還要求有條件的統(tǒng)一門面顏色、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一名稱，在提供良好服務(wù)同時，樹立良好的企業(yè)形象，并逐步成為集整車營銷、零配件供應(yīng)、整車維修、信息反饋等四功能為一身的經(jīng)銷商（四位一體）。這些的改變說明，汽車生產(chǎn)企業(yè)的專營經(jīng)銷商功能正在向4S方向發(fā)展。同時更多的流串拼車的個體商販，也逐漸的步入正軌，建立起以品牌銷售為主的專賣店，自此也完成中國汽車營銷真正的買斷式銷售，也標(biāo)志著中國的汽車營銷模式逐漸的開始走向規(guī)模。近幾年隨著中國汽車工業(yè)的越發(fā)成熟，大部份汽車廠家也有意識的開始建立起對銷售店實行了銷售能力、管理能力等一系列的培訓(xùn)。從而使我們中國汽車營銷渠道能力從最初的價格競爭轉(zhuǎn)向全面的價值競爭。

5區(qū)域代理成為主要發(fā)展方向

隨著代理制的實行，許多汽車生產(chǎn)企業(yè)為了建立穩(wěn)定的經(jīng)銷體系和良好的營銷秩序，已開始按代理制的要求，在全國一些大的區(qū)域建立營銷總代理（一級代理），并在此基礎(chǔ)上逐步向二級代理和三級代理發(fā)展。從而使這些代理經(jīng)銷商能夠在定特地區(qū)穩(wěn)定地開拓市場，開展汽車經(jīng)銷業(yè)務(wù)。

例如從1998年1月第一汽車集團(tuán)開始對自己下屬的第一汽車貿(mào)易總公司和一汽大眾銷售有限責(zé)任公司的營銷渠道市場進(jìn)行了調(diào)整，其主要做法是按不同品牌和車型進(jìn)行了重新定位。將原來的二個渠道分成了三個渠道、三個品牌，即一汽－大眾銷售公司負(fù)責(zé)“捷達(dá)”轎車品牌銷售與管理，一汽貿(mào)易轎車有限公司負(fù)責(zé)“小紅旗”轎車品牌營銷與管理，一汽貿(mào)易總公司負(fù)責(zé)“解放牌”重、中、輕型載貨車營銷與管理。同時撤銷原來的7個地區(qū)性分公司，改設(shè)24個駐省公司，由駐省公司分別負(fù)責(zé)各地經(jīng)銷商的財務(wù)結(jié)算和中轉(zhuǎn)儲運工作。同時這些駐省公司不直接經(jīng)營批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。

那么近年來隨著汽車消費理性化，以及營銷理念的更進(jìn)一步發(fā)展，包括汽車行業(yè)競爭的日趨白熱化，各大汽車廠家分別提出了，“無網(wǎng)不勝，無點不量”的觀點，隨著這些銷售渠道布置的觀念提出，導(dǎo)致各汽車廠家紛紛出現(xiàn)網(wǎng)點搶灘趨勢。