第一篇：中國手機行業營銷渠道分析

中國手機行業營銷渠道分析

在國內手機企業檢討渠道政策的同時，手機渠道鏈條上的從業者也在重新定位自己的生意方式 國內手機企業過去賴以成功的渠道武器正在變成它們沉重的負擔。2005年3月19日，波導股份(600130)發布的2004年年報顯示，該公司利潤總額與2003年相比下降近三成。同時，由經營活動產生的現金流，也從2003年的8.55億元下降到2004年的5418萬元，下降了93.67%。而外界認為，波導利潤下降的一個重要原因是波導過于龐大的營銷隊伍。渠道輪回 2005年，在整個手機行業持續的大調整當中，在利潤產生最直接的渠道環節最清晰地體現出這個行業的前進思路。業內有人把跨國公司最初的銷售方式比喻為“扔貨”。愛立信、諾基亞、摩托羅拉這樣的跨國公司通過中郵普泰、峰星通訊等國包商(國家級包銷商)往外扔，而由眾多的地方渠道來哄搶，而它們再往外扔，再由終端賣場來哄搶。幾個回合下來，價格已經被抬得很高了，但是產品在賣場里面，依然是要被消費者“哄搶”。國內企業在手機市場上的崛起也正是從改變這個產業“扔貨”的銷售方式開始的。波導、TCL/Index.html'>TCL、夏新等企業通過建立更為立體的銷售方式，依靠多個渠道將產品送到終端賣場。而當跨國公司還在“扔貨”的時候，忽然發現過去那種哄搶的局面已經沒有了。波導、TCL/Index.html'>TCL等國內企業直接將自己的渠道一級一級延伸到跨國公司所觸及不到的地方市場、甚至是農村地區，而在終端賣場里，則大量使用銷售人員。幾乎所有的國內手機企業都在拼命地招聘銷售人員，而終端賣場則在拼命地擴充自己的銷售隊伍。波導的銷售渠道網絡在業內更是號稱“中華第一網”，這也直接促成了波導在國內市場份額的提升。為建立自主的營銷服務網，波導在1999年成立波導銷售公司。隨后迅速在全國建立28家分公司和300多個辦事處，形成遍布全國的營銷服務網。2003年是國產手機市場最旺的一年，就在2003年3月，波導為進一步拓展市場，新設立13家子公司，全國分公司達到41家之多。“在過去的幾年時間里，國內手機企業將手機渠道的人海戰術演繹得淋漓盡致。而且從效果來看，率先在渠道方面作出改變也在一定程度上促成了國內手機企業的成功。”有渠道商介紹說。但是，這種階段性勝利的基礎并不牢固，國內手機企業的渠道技術對跨國公司來說也并不十分復雜。從2003年開始，諾基亞、摩托羅拉等跨國公司也在開始采用更為靈活的渠道策略，而許多分析也認為，正是這一調整幫助這些跨國公司有力地阻擊了中國本地企業在市場份額方面持續的上升勢頭。另一方面，在手機生產銷售的多個環節中，搭建營銷渠道耗費的成本是最高的。在整個手機行業利潤下跌嚴重的狀況下，從去年開始，波導等國內企業都在力求精簡自己的銷售渠道，波導已經將自己的41家銷售公司縮減到38家。在“成也渠道、敗也渠道”的輪回當中，被改變的不只是國內外制造企業的成敗局面，手機渠道自身也在同整個產業一起經歷著一個劇烈的調整時期。觸動渠道機關 利潤永遠是商業變革最敏感的要素，在整個國內手機行業發生根本性變化的時候，渠道的鏈條也在利潤的遷移過程當中發生改變。2005年初，在南方某手機大廠的渠道會上，有人指著一位正在發言的渠道商介紹說，別看此人現在一出手即是幾百萬元，但是他最初的發家經歷只是從廣州將手機周轉到北京。而在那個時候，一塊電池就能賺到上千元的利潤。在那個手機行業最最“黃金”的階段，手機業的機會幾乎俯拾皆是。有人認為，那個時候“只要手上有貨，肯定能賺到錢，而手握大批貨源的國包商更是要賺大錢。”現在許多業內響當當的人物最初的起家也就在那個時候，包括原熊貓移 動總經理馬志平等人，而這些人的經歷看上去都相當的簡單和雷同。當時，對于手機制造企業來說，只要能夠將產品鋪到渠道當中去，就能保證自己的產品完全被市場所消化，所以誰的渠道規模大也就保證了誰的市場份額更大。但是，現在則不一定，如果產品不行的話，貨鋪得越多也就意味著渠道的庫存越多。有渠道商介紹，包銷商在同制造企業簽定銷售合同之前一般都需要將產品現款預付給制造企業。而在銷售給終端渠道的時候，一般需要通過賒銷的方式。這樣一來其現金流也就面臨著相當大的考驗。而在過去的一年當中，由于銀行貸款難度加大，大包銷商的日子也就更加不好過。2004年隨著上海易美科技等企業倒閉，以及其他國內企業陷入困難局面，一批已經預付了貨款的渠道商有的已經輸得血本無歸。另外，運營商介入的不確定性因素也有可能會影響到手機渠道格局的變化，2004年由中國移 動、東方通信等公司聯合成立的中移鼎訊已經正式成立。而根據一些渠道商的消息，中移鼎訊的具體走向目前并不明朗，在安徽、四川等地，中移鼎訊的確有不錯的表現，但是要想將過去各地獨立的銷售公司整合到一起，中國移 動仍舊需要一定的時間。但是不管怎樣這已經充分表明運營商在手機定制的方式之外，也在將自己的觸角伸及到銷售渠道當中。強勢的賣場 同跨國公司“扔貨”的時代一同過去的還有國包商、省包商的好日子，現在手機制造企業越來越多地采用多元化的渠道政策，而在市場上，國美、蘇寧等連鎖家電企業又異軍突起，越來越顯示出優勢。2005年3月1日，家電連鎖巨頭國美對外宣布采購20多家國內外企業70.77億元的手機產品，而就在幾天前，另外一家大型的連鎖企業蘇寧也拋出了500萬臺的手機訂單。由于能夠帶來龐大的銷售量，國美、蘇寧這樣的大型零售賣場在手機行業內顯得相當強勢。2004年，當一家韓國手機企業希望進入到某一賣場的時候，該賣場的負責人當即報價進場費80萬元人民幣。由于產品表現不佳，在進場三個月之后，該企業被告知清場，而進場費概不退還。手機零售連鎖企業的影響力由此可見一斑。但是，對于零售賣場的地位，手機制造企業并不是從一開始就認可。而對國美、蘇寧等連鎖企業超低價的銷售策略，制造企業一直都有怨言。2003年底，因為不滿于國美的超低價銷售策略，一度有消息說摩托羅拉等企業會采取措施封殺國美。但是，最終證明這只是一次地方性的價格搏弈而已—雖然雙方在價格方面的分歧的確存在。消除這樣分歧的條件只有一個，那就是國美、蘇寧等企業的銷售規模。在國美一口氣簽下了幾十億元的采購合同之后，有人認為國美很有可能將成為國內最大的手機零售企業。這樣的銷售能力在國內外手機企業庫存壓力激增的狀況下，就越發顯示出其重要性。對于2005年，國美的目標也非常的明確，繼續提高自己的銷售規模。國美電器采銷中心李俊濤說，2005年國美將新開門店300家，屆時門店總數將超過500家。如此規模的銷售網絡，將支撐廠家在國美銷售的紀錄提升。而國美董事長黃光裕給手機銷售所制定的三項硬指標也都與規模有關：銷售臺數從去年360萬臺增長到620萬臺，銷售金額從去年47億元增長到78億元，手機占國美的銷售份額從去年的20%提高到35%。值得注意的是，國美、蘇寧此次的大規模采購更多地采用了從廠商直接訂貨的方式，其中諾基亞10.6億元、摩托羅拉8.6億元、索愛6.7億元、三星5.9億元。這樣大規模的直接采購方式對于包銷商來說也就意味著自己生存空間的減少，越來越多的大型分銷企業趨向于建立自己的終端銷售賣場。而有些同國內手機企業關系不錯的銷售商通過型號買斷或者直接向廠商提方案訂貨的方式來獲得更多利潤，一些手機渠道甚至直接將產品貼上了自己的品牌。而像奧盛這樣的公司則干脆進入到手機的研發、制造領域，廣州海納則一度通過控股中科健的方式希望深層次地進入手機市場。在利潤遷移的指揮棒下，手機渠道的鏈條已經非常明顯地開始有所變動。在手機渠道的多個突圍方向當中，互聯網電子商務的渠道也是其中之一。渠道“黑客” “整個手機產業的打法已經變了，也包括我們渠道在內。” 北斗手機網董事長譚文勝說出這句話的時候，他在北京西單百貨頂層的手機電子商務賣場落地店開業已經有一個多月的時間了。出于對傳統的手機銷售方式的擔憂，譚文勝在2001年的時候就試圖將自己傳統的手機銷售生意與互聯網銷售結合起來，在沈陽成立了北斗手機網，到2005年3月，他已經將自己的落地店鋪到了長春、北京、上海等十二個城市。在業務領域方面，北斗手機網涉及到分銷(B2B)和零售(B2C)兩個業務層面，同時涉及到電信增值等業務領域。而在譚文勝的身邊，另有一些規模較小的互聯網銷售公司也都在熱切地期待著手機渠道新一輪的變革，就像當初的國美一樣。他們認定，由于電子商務平臺省去了庫存、房租的成本，因此在價格方面肯定要比傳統渠道具有優勢。從2001年第一家互聯網手機賣場開業，到今天，譚文勝認為自己已經看到了這一業務的未來。在經營北斗手機網的第一年，他陪進去了36萬元。現在再問他經營情況，譚只笑不說：“反正是盈利了。” 目前，北斗在長春沃爾瑪的終端店月銷售已經達到3000臺，而在92平方米的店面里，譚文勝認為單面積銷售指標已經相當不錯。譚文勝的目標是將北斗手機網擴張到一個更高的規模上去，最終實現在納斯達克上市的目的。然而到目前為止，并不是所有的人都像譚文勝這樣充分地看好北斗手機網的前景。索愛公關部總監寧述勇在談到互聯網銷售渠道的時候，出言非常的謹慎。他認為，目前互聯網銷售的啟動將有可能給手機企業的價格體系、物流體系等帶來一系列的變革，而目前還很難斷定其發展方向。他同時透露，索愛目前也正在同幾家網絡銷售渠道就合作的可能性進行溝通。而這也在一定程度上代表了多數企業目前的看法。“在國美等連鎖企業最初出現在手機銷售渠道當中的時候，一些手機制造企業也曾經抵制過它們。但是現在，大家在一起爭奪國美、蘇寧的銷售合同。”譚文勝拿國美的成長經歷自況。而從國美、蘇寧的成長經歷來看，改變自己叛逆形象最有效的方式也就是在規模上超過傳統渠道當中的競爭對手。而這也正是譚文勝和他的電子商務同行所面臨的挑戰。

第二篇：手機行業渠道分析報告1

手 機 行

渠 道 分

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一、手機市場渠道特點和發展趨勢分析 業 析

（一）渠道特點

綜觀當前手機渠道市場，由于手機行業的差異性，造成了手機市場具有其獨特的特征：1.渠道模式多樣化，格局復雜。2.產品種類繁多，市場變化迅速。3.地區差異大。其行業特點也決定了其渠道特點。目前，國內手機營銷渠道可以分兩大類：分銷渠道和直銷渠道。

分銷渠道主要包括全國總代理商、區域代理商以及網上代理商。

直銷渠道主要包括自建銷售網絡、家電連鎖商場（國美、蘇寧、永樂、大中等）、手機連鎖銷售店（中復、迪信通、中域等）、電子商城（賽博、太平洋等）、大型 超市（家樂福、沃爾瑪、華聯、物美或當地大超市等）、移動運營商營業廳、手機商城、手機一條街或通信專賣街以及小型手機專賣店（只賣手機的小店，主要在縣 城、集鎮）等。

（二）發展趨勢

手機行業銷售渠道發展不但受到外部因素的影響，并且存在企業發展的內部驅動。這些綜合的作用使得手機銷售在未來將逐步市場走向扁平化，規模化，品牌化和復雜化。

1、手機分銷渠道扁平化。目前國內手機市場已經呈現扁平化的特點，而未來必然是向更為縱深的扁平化發展。渠道扁平化通過對流通環節的壓縮，使得代理層次減少，渠道寬度增加，以及直銷的式比重加大。

2、手機分銷零售規模化。手機分銷零售以分地區的手機賣場和家電連鎖企業為主，小的手機零售店被整合，并購，手機分銷企業走向連鎖化，規模化。規模化具有資金、品牌、服務等多方面的優勢，其大批量的進貨和銷售方式既給廠商減少了庫存的壓力，又保證了產品的種類繁多和價格優惠。

3、手機分銷渠道品牌化。在手機日趨同質化，和消費者日趨個性化的今天，手機分銷渠道的發展必將走向品牌化營銷。因為品牌的推廣可以為消費者提供附加價值，提高與競爭對手差異化的機會。

4、手機分銷模式復雜化。主要表現為：市場上多種分銷模式并存；同一手機廠

商采用多種分銷模式；不同分銷模式的交叉應用等。

二、諾基亞和三星的渠道運營模式比較

（一）諾基亞渠道運營模式

諾基亞作為手機強勢品牌，假如不能達到一定的市場覆蓋，其市場占有率是得不到提升的。這就決定了在中國市場必須實施全覆蓋、全競爭的渠道體系。諾基亞在中國所采取的主要分銷形式為：代理制（包括：全國代理商分銷，專賣店分銷以及區域代理商分銷）和直供制（包括：直供商分銷，區域直控分銷以及全國直控分銷）。

由于購買力、貿易業態、行業發展的變化，手機渠道一直在變化之中。諾基亞渠道變化主要有有以下幾個特征：

1、隨著產品生命周期從引入期到成長期、再到成熟期，具有購買力的人逐漸增加，由于購買人群地域分布特點，使得銷售渠道的建設重點從一級城市開始，逐漸下沉，一直深入到二級、三級城市，終極擴張到盡大多數縣級城市和部分鄉鎮市場；

2、從生命周期成長期后期開始，行業利潤率逐漸下降，促成渠道變革，變革的核心是降低渠道本錢，方法是渠道扁平化。總代理制不能適應渠道“下沉”的要求，同時渠道本錢太高，于是逐漸過渡到區域代理制。而在一級城市，直供逐漸取代分銷；

3、零售業態本身的發展會觸發并影響手機渠道的變化，大型專業連鎖賣場擴張到哪里，哪里的分銷渠道就會萎縮，直供的比例就會加大。

（二）三星渠道運營模式

在三星手機業務突生變故時，三星中國手機部門對其中國手機銷售渠道結構做出調整，改變所有產品均通過國代商總代理銷售的模式。三星中國手機銷售渠道結構調整具體方案為，三星計劃將部分產品對主要的全國家電連鎖零售商、部分手機專業連鎖零售商和部分區域手機零售商進行直供或者通過平臺進行直供，即對該部分產品采用“直供＋平臺直供＋分銷”并存的渠道結構。而初步估計，擬直供或者

平臺直供的零售商當前的市場規模約占三星國內手機市場整體規模的40%左右。同時，為保證現有優質合作國代商代理銷售規模不受明顯影響，計劃減少合作國代商數量。

三星手機的模式變化主要體現在一下幾方面：

1、三星廠商擴充分支機構營銷人員，自身掌握更多可控資源，對市場終端與銷售渠道監控力度加大；

2、三星手機銷售渠道扁平化，國家代理商與省級代理商的職能角色扮演產生轉換；

3、以分銷代理、連鎖直供和運營商定制三大塊相結合的手機渠道模式出現。

三、手機行業運營問題及解決方案

近年來，市場經銷區域劃分和省級直控分銷政策為諾基亞和三星等大品牌贏得地方市場和高增長做出了貢獻，但是如今市場已經發生了變化：首先，受金融危機影響，以諾基亞為代表的手機通訊市場面臨萎縮；第二，隨著通訊行業競爭的日益激烈和市場銷售量的增大，經銷商日益增多，手機利潤逐漸被攤薄，經銷商面臨更大的市場壓力；第三，諾基亞和三星等大品牌已經由上升期發展到平穩期。

廠商與經銷商是一根繩上的螞蚱。在金融危機背景下，各大廠商應該采取更好的措施，在經營合作戰略、經銷策略上做出改變，積極利用經銷商的力量，齊心協力來開拓市場。主動尋求渠道的變革，尋求一種既經濟、又實惠的渠道模式。

手機廠商可以在各大區、各重點省市相關終端推廣小組協助代理商進行市場推廣、終端形象建設、終端促銷活動等，更好地服務經銷商，協助經銷商進行渠道、終端的管理。這樣既避免“人海戰術”帶來的高營銷成本，也能夠很好地處理“單一代理制”的單兵作戰、市場管理不到位的缺陷。

手機廠商還應進一步強化以客戶為導向的經營策略。對每一家經銷商進行專業的輔導和管理，隨時協助各經銷商進行重點賣場的建立，及時掌握手機市場信息的反饋，及時提供客戶服務，并積極進行各地市場推廣和品牌的宣傳。

四、渠道分析對整個行業運作的啟示

分銷渠道的發展受到幾點因素的制約，產品特性，市場結構，市場競爭情況和技術因素等。

產品特性：手機屬于通用型大眾化產品，大眾化產品購買頻率高，應走便民路線，同時手機的價格相對于普通消費品略高，所以專業的知名度較高的賣場比較適合，這樣就促進了手機分銷的規模和品牌化經營。同時手機的品種繁多，利潤具有時效性的特點，也提出了對手機分銷扁平化的要求。

市場結構：目前現有的手機分銷市場容量很大，同時我國的手機產業正從成長期走向成熟期,并將走向完全成熟期。處于導入期和成長期的產業，對渠道的依賴程度高，它需要依賴中間商打開市場和區域化管理。而進入成熟期后，主要依靠自己的網絡分銷。目前我國手機產業的發展情況決定了手機分銷市場上多種分銷模式并存和向直銷模式傾斜的趨勢。

市場競爭：手機市場競爭激烈，不但存在廠商間的競爭，并且存在分銷商之間的競爭。競爭促使企業向品牌經營發展，同時競爭也帶動了企業間的并購，重組，形成“大魚吃小魚”的發展勢態，導致手機分銷市場的規模經營。

技術因素：核心技術的匱乏使得國內手機廠商只能偏重于“渠道”競爭，技術層面的問題從而引發渠道競爭的激烈化。物流技術和信息化技術的高速發展給手機分銷渠道發展帶來便利。

面對以上發展受限因素，手機廠商和手機渠道代理商都應該在日后的行業運營中做出更多的努力。

對于手機廠商來說，隨著手機市場日益成熟，手機市場的門檻門檻越來越低，因而手機銷售渠道的優劣對于手機廠商越來越重要，對于國外手機廠商，應該進一步將渠道扁平化，加強對手機零售終端的控制；而對于國產手機廠商，則要注意控制渠道的成本，以免渠道成本過高，成為企業的負擔。

移動運營商正大力介入手機銷售市場，手機廠商應該抓住移動運營商介入手機市場的機會，借助運營商的市場推廣能力，提升手機廠商的品牌，提高手機銷售市場份額，降低銷售運營成本，和移動運營商進行緊密的戰略合作，是手機廠商在未來市場競爭中獲得勝利的重要保證。

由于手機渠道呈現規模化趨勢，不少小的渠道代理商將被市場所淘汰，而具有

良好的品牌和比較大規模的渠道代理商將具有比較好的發展，和這些渠道代理商結成比較良好的合作關系無疑能夠很大程度上幫助手機廠商拓展市場。

加強渠道信息化建設，用先進的信息化方式管理渠道，以提高渠道效率，降低渠道成本。

對于手機渠道代理商，首先應該加強與移動運營商的合作，移動運營商在整個移動產業鏈中的主導作用越來越強，渠道代理商加強和移動運營商的合作，無疑能夠提升自身的品牌，而且和移動運營商合作，能夠拓展自身的業務范疇，增加收入來源，這樣能夠很大程度上加強手機渠道代理商的競爭力。

其次還要加強與手機廠商的合作，手機渠道代理商通過與手機廠商的合作，通過直供、包銷、定制、買斷等多種合作方式可以以比較低的成本從手機廠商處獲得手機，從而加強了渠道代理上的競爭力，提升手機渠道代理商的利潤空間。

手機產品的功能越來越復雜，而國家“三包”政策的出臺也對渠道代理商的服務水平提出了更高的要求，這就要求渠道代理商要加強渠道建設和培訓，加強渠道管理和員工專業知識的培訓，給最終用戶提供更加快捷和優質的服務。

在未來幾年中，手機銷售的利潤還將持續下降，如果手機渠道代理商還僅僅只有手機銷售的單一業務，無疑風險也比較大，手機渠道代理商可以選擇合適的時機將自身的業務多元化，以增加收入來源，提高自身抵抗風險的能力。

第三篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團營銷渠道的管理現狀

3.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，它的創業者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創業只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。到2000年，公司產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產量的37％，主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產了15個新品，5個產品通過省、市、區級科技成果鑒定，新產品銷售收入達到40多億元，實現凈利潤9億元，新產品的利潤貢獻率得到40%。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達能達成以30億元人民幣的對價換取達能撤出娃哈哈合資公司，結束雙方之間的10年“聯姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創的“聯銷體”銷售渠道模式

如果現在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，重復出現的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯銷體營銷網絡，是集團公司總經理宗慶后從1994年開始打造、歷經十余年苦心經營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上。該模式通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經銷商和企業形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業成本，營造了價格優勢，加快了市場發展的速度[7]。

聯銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯合營銷共同體內，使廠商形成了聯合體，變1家企業在市場上與人競爭為3000家企業合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯銷體走農村保衛誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網絡結構是是這樣的：總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當的利息，在每次提貨前，結清上一次的費用。特約一級批發商在自己的勢力區域內發展特約二級批發商和二級批發商，他們的區別在于特約二級批發商要打一筆預付款給特約一級批發商以爭取到更優惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經銷商有2000多家，特約二級批發商有20000多家。

娃哈哈的營銷網絡經歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀90 年代中期。在該期間,中國計劃經濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發公司及其下屬的二級、三級批發站緊密合作,借其現有的渠道推廣娃哈哈集團的產品,娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經濟改革力度的加大,國有企業壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業及農貿市場的興起而迅速改變,個體私營的批發商憑借其靈活多變的經營機制優勢取代了原有的國營批發商,中國農村城鎮市場出現了一次大重組。娃哈哈集團及時根據這一變化調整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯手,重新組建市場網絡。正是通過大大小小的經銷商,娃哈哈集團的產品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農貿和專業市場為基礎的分銷模式中逐漸嚴重的多頭經銷、竄貨現象導致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯銷體”網絡。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀90年代，“三角債”已經成為制約整個國民經濟正常運轉的嚴重障礙，國務院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業，宗慶后決定自己解決和控制債務信用問題。為確保企業與經銷商資金鏈安全運轉,1994 年初,娃哈哈集團的總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經銷商先付貨款,企業后交貨。當初設立保證金制度的時候，許多經銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調動了經銷商的積極性，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈的產品。變一家企業在市場上單打獨斗，為數千家企業合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經銷商，提高了娃哈哈聯銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經銷商經過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯銷體營銷網絡，是建立在“信用契約”的基礎上的，宗慶后苦心經營十幾年，最為尊貴的便是與經銷商達成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構筑的基石，是一切交易得以持續的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風險。娃哈哈的經銷商賣不掉的產品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯銷體”網絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網，把遍布全國的經銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經銷商之間建立了一種超乎商業的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環節都有錢賺

在“聯銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據不同銷售區域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環節的渠道成員都得到相應的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產品而言一般有三到四個環節—之間的利益分配。有序地分配各級經銷商層析的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產品來確保渠道理論”，據有關數據顯示，2005年，營養快線上市當年就實現了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內也實現了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產品幾乎是推一個成功一個。

對經銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應，即使其他企業推出類似的產品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產品的時候，正是老產品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產品線，以及新產品較快的更新速度保證了經銷商資金的周轉速度，風險也是很小的。只有保證長期為經銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發展娃哈哈與其經銷商的良好的長期合作伙伴關系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯銷體

聯銷體是指制造商與銷售商通過協議規范自身行為,雙方實現風險共擔、利益共享的經濟聯合體。娃哈哈集團在聯銷體這一分銷渠道模式的建設上主要包括以下內容:

首先,繼續實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區域銷售責任制。為了擴大銷售和引進競爭機制，大多制造商會在一個區域內選擇三到四個經銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權經銷，公司派員無償地幫助其開展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權的獨家經銷商必須預付貨款，并不折不扣地完成銷售任務、實施促銷活動。公司根據經銷商的能力和他們當地的客戶關系,對所有經銷商進行區域合理布局,嚴格劃分責任銷售區域,努力消滅銷售盲區,以徹底杜絕竄貨現象。同時避免了因經銷商銷售區域交叉導致的內耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業的市場督導隊伍和督導制度。為此,娃哈哈集團制定了一套銷售業務員工作規范，并建立了一支專業的市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執行。營銷聯合體模式并不是對所有企業都有效，要使營銷聯合體產生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業需要有較高的營利水平；(2)企業產品適銷對路、成長速度很快；(3)企業實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產品越區銷售，也是對分銷區域任務和權利的模糊和混亂而導致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據竄貨的區域，竄貨可分為同一市場內的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴明的獎罰制度，并將相關條款寫入合同。另外，在企業內部業務員之間也簽訂不“竄貨”協議。同時制定嚴格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產品包裝區域差別化。在產品跨區域分銷時，為防止竄貨產生，在不同區域間分銷的不同產品采用不同的包裝標志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關系的維持提供持久動力。(5)建立規則的執行機構。娃哈哈集團專門成立一個機構，巡回全國，嚴厲查處經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產生實效的關鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統利：與經銷商共成長

對于娃哈哈來說，現在的許多經銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經銷商，如今不乏做到數億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經銷商的情況，尤其是我們這些老經銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經銷商孫俐在接受《財經觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養經銷商對企業的責任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發生。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經銷商信守諾言，為此每年經銷商都踴躍地向娃哈哈預交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任。他們為經銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經理和理貨員，幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業經營的一個

環節，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環節都會影響企業經營效率與渠道優勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領導人宗慶后的領到力

目前來看，雖然“聯銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領導人換屆所出現的問題、使企業制度不斷規范，也許不僅僅關系著娃哈哈的整個銷售網絡,更是其能否繼續走下去的關鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業開始不斷建立以市場為導向以消費者為中心的銷售戰略、策略，當然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業的市場份額，所以控制銷售終端對于企業來說至關重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經銷商為中心，把經銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網絡營銷的不斷發展而帶動物流成本的提高，企業必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯銷體分銷體系中,所有經銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統一分配給各分廠生產,并由分廠負責運輸到經銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺,其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸,而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作,由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題,給整個渠道網絡的良性發展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業品牌差距拉大

在一、二線城市經過長期的努力，占領主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農村”市場，同時，統一、康師傅等國內企業也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛自己的領地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業的挑戰準備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由于領導人的更換給銷售網絡帶來的沖擊。

4.2.2 促進渠道的扁平化、深度化發展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉鎮市場，因此要深

化對終端網點的開發、管理和維護。

4.4.3進一步完善產品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業建立長期的合作伙伴關系，避免各級經銷商各自為政而導致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業也考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。

4.2.4 加強品牌建設,建立起品牌資產

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內的無論是國營還是民營企業都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠無法趕超的銷售網絡,也沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己得來的利益及長遠的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結論

通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結論：(1)娃哈哈的分銷渠道結構以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設計。(2)娃哈哈獨創的“聯銷體”營銷網絡模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發展發揮了至關重要的作用，同時對我國飲料企業的發展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環境的變化而不斷進行動態優化調整。(4)在我國現階段的國情和行業的發展條件下，應采取加強對渠道控制的策略，提高企業在渠道建設中的參與度，根據公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結合，深化與渠道成員的戰略聯盟關系，加快渠道的建設力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻：

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第四篇：營銷渠道分析

天津大學管理與經濟學部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學

單

專目 者 號 位 業營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經濟學部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學 管理與經濟學部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業。在企業初期，王老吉只是一家在兩廣地區略有業績的民營企業，但在隨后幾年卻迅速占領了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區域，以達到銷售目的的流通路線。也是連接企業和消費者的通道，企業的產品或服務最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創業初期一直走不出兩廣地區，銷售受到了嚴重的阻礙。所以在其后面的發展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設。一般情況下，商品的營銷渠道設計會隨著產品特點、企業狀況、市場條件和競爭環境因素的不同而做出變化。讓生產經營者生產的產品或是提供的服務能夠在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的形式、送給恰當的人。因此王老吉為了能夠快速發展，采取了現代、傳統、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現代渠道

隨著網絡的不斷發展，現代渠道已經成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現階段現代渠道往往依附于龐大的商業集團，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務信用。其主要包括大賣場、超級市場、網絡等。在現代渠道營銷方面主要采取產品由當地經銷商直接供貨，并將產品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現代渠道最大程度地解除了經銷商的后顧之憂。在一般情況下，現代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統一采購、統一配銷、統一結算。基于強大的資金實力和財務杠桿的能力，現代渠道以其巨大的產品吞吐量為廣大生產廠商所側目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發展，就必須要打通現代渠道。但王老吉在現代渠道的建設中，并沒有一味的只是在做產品的銷售，而是在做產品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現代渠道銷售一點點的走進了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當王老吉的產品進入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產品一定是最好最新的。在當地經銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰采取了著重細節的策略。在產品陳列上不斷推陳出新，同時在企業內外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產品更好的銷售業績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統渠道

傳統渠道雖然是最原始的渠道，但在現階段的發展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當長的一段時間內，常規渠道仍然是產品銷售的主要渠道。王老吉常規渠道的成員包括經銷商（代理商）、批發商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網絡。

如何保證傳統渠道的穩定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產品達到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經銷商掙到錢，企業才能保證擁有穩固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。當然與渠道伙伴共同成長本就是企業也不容辭的責任。王老吉在每個省設1個總經銷商，總經銷商下面可以發展多個經銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優點是能夠保障各個分銷環節的高利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。王老吉給省級經銷商任務一般在3000萬元／年左右，區域經銷商一般在300萬元／年左右，在經銷商完成銷售任務后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發展過程中，正因為其定位不準導致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場。并為這些商家設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業，我們經分析得出結論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業每年都以兩位數以上的速度發展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發展。

2.容易推廣

餐飲行業是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產品的推廣。

3.示范效應

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產品和品牌，形成放射性的傳播效應。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經讓消費者產生“審美疲勞”，而且企業之間在價格上互相擠壓，使產品的利潤逐年下滑。傳統渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進行。除了常規的導購、提供品嘗品之外，還進行了聯合促銷，如與啤酒搞聯合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網吧工作人員進行收集拉環兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業時，王老吉成功的避開了飲料行業中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴張的同時，對于營銷渠道的挑戰也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續以一個高速的狀態運行，都將決定王老吉的發展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發揮辦事處的職能，加強辦事處的財務管理。加強辦事處的業務人員績效管理，優化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統。

2、推陳出新

隨著時代的進步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領域研發。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業的前面，也才能走的更遠。

參考文獻

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經大學出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第五篇：中國的汽車營銷渠道分析

市場營銷071班冷長江2007213034

中國的汽車營銷渠道分析

1汽車生產企業自建的營銷渠道

從改革開放以來，汽車生產企業逐步由純生產型向生產經營型轉變，逐步建立了自己的營銷渠道。各主要大型生產企業均建立起自己的營銷公司和營銷網絡，擔負著直銷和對經銷商批發的營銷業務。尤其是1994－2000年其間隨著自身實力的增強和專營代理的實行，汽車生產企業與實力雄厚的流通企業合資建立的聯營、聯合公司，實行代理專營，成為各汽車生產企業的主要經銷體系，并得到進一步發展，其銷量約占汽車總經銷量的60～70％。如上海汽車工業銷售總公司在全國建立的35家一級排他性專營合資公司（省級），77家二級排他性專營合資公司（地市級），以及2家獨資公司共114家的汽車銷量占其總銷量的70％。

2國有大型汽車營銷公司

?原國內貿易部系統的汽車營銷渠道

該渠道主要包括中國汽車貿易總公司和中國機電設備總公司。至1999年其中中汽貿在全國設有10個地區性直屬分公司，25個二級子公司，42個聯營企業，1008個營銷網點。

?中國汽車工業銷售總公司系統的營銷渠道

中汽銷下設10個直屬公司，在全國擁有松散關系的營銷網點700個，維修網點60家。上述二個渠道在體制改革之前，特別是在計劃經濟體制下，一直是我國汽車流通的主渠道，自1994年開始由于汽車生產企業自建營銷體系的實力進一步加強，其主渠道的地位變得越來越不重要直至進入2000年后的不復存在。而且作為從屬單位與生產企業建立了各種各樣的合資專營代理公司，進入了國有汽車銷售渠道的改制過程。

?中央各行業主管部門的物資經銷企業

主要包括特種車和改裝車生產部門組成的營銷網絡，以經銷體系內自產和自用車輛為主。

3各地的汽車交易市場

如北京亞運村汽車交易市場、北方汽車交易市場等。從80年代中期，自國家批準在主要中心城市建立汽車交易市場以來，這種交易市場迅速發展，作為一種新型的汽車交易手段，雖然在其形式上受到部分汽車生產企業的排斥，但是由于其具有營銷量大，并實施銷售、保險、上牌照等一條龍良好的服務，逐漸為汽車生產企業和用戶所認可，成為我國汽車營銷流通領域中的最重要的汽車營銷力量，他們發展迅速，成為各省市汽車零售龍頭及我國汽車銷售行業的睛雨表。

市場營銷071班冷長江2007213034

4買斷經銷制營銷渠道

隨著汽車行業的日漸成熟，進入2002年之后，國內新起了一部份民營汽車制造企業，他們的興起更進一步的打破了營銷模式，把聯營、聯合等模式徹底的取消，實行了買斷經銷制，并且引進了一批當時串車的商販成為正式的汽車品牌經銷商，從某種程度上他們的出現進一步的規范了國內的汽車市場的營銷模式。尤其是自2002開始中國的汽車消費進入了前所未有的井噴時期，全國各地建立起了以企業形象為主導的4S店。為使營銷流通體制更加規范化，汽車生產企業對專營合資、聯營公司不僅提出了專營的要求，還要求有條件的統一門面顏色、統一標準、統一名稱，在提供良好服務同時，樹立良好的企業形象，并逐步成為集整車營銷、零配件供應、整車維修、信息反饋等四功能為一身的經銷商（四位一體）。這些的改變說明，汽車生產企業的專營經銷商功能正在向4S方向發展。同時更多的流串拼車的個體商販，也逐漸的步入正軌，建立起以品牌銷售為主的專賣店，自此也完成中國汽車營銷真正的買斷式銷售，也標志著中國的汽車營銷模式逐漸的開始走向規模。近幾年隨著中國汽車工業的越發成熟，大部份汽車廠家也有意識的開始建立起對銷售店實行了銷售能力、管理能力等一系列的培訓。從而使我們中國汽車營銷渠道能力從最初的價格競爭轉向全面的價值競爭。

5區域代理成為主要發展方向

隨著代理制的實行，許多汽車生產企業為了建立穩定的經銷體系和良好的營銷秩序，已開始按代理制的要求，在全國一些大的區域建立營銷總代理（一級代理），并在此基礎上逐步向二級代理和三級代理發展。從而使這些代理經銷商能夠在定特地區穩定地開拓市場，開展汽車經銷業務。

例如從1998年1月第一汽車集團開始對自己下屬的第一汽車貿易總公司和一汽大眾銷售有限責任公司的營銷渠道市場進行了調整，其主要做法是按不同品牌和車型進行了重新定位。將原來的二個渠道分成了三個渠道、三個品牌，即一汽－大眾銷售公司負責“捷達”轎車品牌銷售與管理，一汽貿易轎車有限公司負責“小紅旗”轎車品牌營銷與管理，一汽貿易總公司負責“解放牌”重、中、輕型載貨車營銷與管理。同時撤銷原來的7個地區性分公司，改設24個駐省公司，由駐省公司分別負責各地經銷商的財務結算和中轉儲運工作。同時這些駐省公司不直接經營批發和零售業務。

那么近年來隨著汽車消費理性化，以及營銷理念的更進一步發展，包括汽車行業競爭的日趨白熱化，各大汽車廠家分別提出了，“無網不勝，無點不量”的觀點，隨著這些銷售渠道布置的觀念提出，導致各汽車廠家紛紛出現網點搶灘趨勢。