第一篇：2014年中**嬰用品行業(yè)營銷渠道分析

2014年中**嬰用品行業(yè)營銷渠道分析

智研數(shù)據(jù)研究中心網(wǎng)訊：

內(nèi)容提要：嬰幼兒服裝市場經(jīng)過多年的發(fā)展，一二級(jí)城市的嬰幼兒服裝市場已經(jīng)成熟穩(wěn)定，在一二級(jí)城市中嬰幼兒服裝消費(fèi)的品牌已經(jīng) 有了較高的集中度。

隨著市場環(huán)境的變化，我**嬰產(chǎn)品行業(yè)市場狀況出現(xiàn)了波動(dòng)，不同產(chǎn)品呈現(xiàn)出了不同地域、不同環(huán)境和不同發(fā)展趨勢的變化。

我**嬰用品行業(yè)未來發(fā)展趨勢分析

1、嬰幼兒服裝三四級(jí)城市爭奪成焦點(diǎn)。

嬰幼兒服裝市場經(jīng)過多年的發(fā)展，一二級(jí)城市的嬰幼兒服裝市場已經(jīng)成熟穩(wěn)定，在一二級(jí)城市中嬰幼兒服裝消費(fèi)的品牌已經(jīng) 有了較高的集中度。中小品牌想要進(jìn)入一二級(jí)城市并奪得一定的市場份額已非易事。而三四級(jí)城市除了好孩子品牌服裝消費(fèi)較高外，其他品牌服裝的消費(fèi)程度相當(dāng)。三四級(jí)城市已經(jīng)成為眾多品牌爭奪的焦點(diǎn)。內(nèi)容選自智研數(shù)據(jù)研究中心發(fā)布的《2014-2019年中國嬰幼兒服裝市場深度研究與投資前景調(diào)研報(bào)告》

2、嬰幼兒奶粉行業(yè)格局發(fā)生變化，國產(chǎn)品牌形象重塑任重道遠(yuǎn)。

受到三聚氰胺事件影響，伊利已經(jīng)從嬰幼兒奶粉消費(fèi)量第一的位置退居到第二的位置。伊利現(xiàn)在正處于市場恢復(fù)期，消費(fèi)者的信心也在逐漸回升。

但消費(fèi)者對(duì)于奶粉等食品安全造成的影響仍是心有余悸，這種背景下，人們出于慎重考慮，消費(fèi)時(shí)仍會(huì)傾向國外品牌；國外品牌也可能就此發(fā)難國產(chǎn)品牌，同時(shí)國外品牌將會(huì)進(jìn)一步加速在中國的戰(zhàn)略推廣和布局。

3、網(wǎng)絡(luò)將成為針對(duì)母嬰人群的重要宣傳銷售渠道。

網(wǎng)絡(luò)所提供的快速、便捷、高效，被他們廣泛認(rèn)可。低齡嬰幼兒家庭出行不便，而通過網(wǎng)絡(luò)能夠減少出行，從而減少各種安全隱患，因此在低齡嬰幼兒家庭中網(wǎng)絡(luò)的接觸更加頻繁。

從發(fā)展趨勢上看網(wǎng)絡(luò)接觸相對(duì)電視接觸保持著一定的優(yōu)勢，而且這種趨勢將會(huì)擴(kuò)大。因此網(wǎng)絡(luò)將成為針對(duì)母嬰群體重要的宣傳和銷售渠道。

第二篇：國內(nèi)孕嬰童行業(yè)用品淺析

國內(nèi)孕嬰童行業(yè)淺析 信息來源: 深圳市嬰童用品商會(huì) 信息作者: 更新時(shí)間: 5/23/2011一、一個(gè)比新經(jīng)濟(jì)還要新的行業(yè)在國內(nèi)，以IT業(yè)為代表的新經(jīng)濟(jì)已差不多有20年了，而我們?cè)袐胪袠I(yè)至今不過十幾歲，其實(shí)是一個(gè)比新經(jīng)濟(jì)還要新的行業(yè)；這是僅就國內(nèi)而言，對(duì)于歐美國家而言，孕嬰童則早已是成熟行業(yè)了。因國情、觀念等原因，孕嬰童行業(yè)較國外比，起步太晚了。

二、目前孕嬰童行業(yè)所處階段十幾歲還是處于成長期階段，距離三、四十歲的成熟期，中間還會(huì)有一個(gè)色彩波瀾的青春期階段。人有生命的歷程，產(chǎn)品有生命的周期，行業(yè)也是如此，行業(yè)的發(fā)展是離不開歷程的。孕嬰童行業(yè)即將進(jìn)入青春期階段，這是國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，痛苦的是，國外成熟期的企業(yè)與我們成長期的國內(nèi)企業(yè)同場競技，競爭中國這個(gè)即將是世界上最大的孕嬰童市場，孕嬰童行業(yè)注定要經(jīng)歷是一個(gè)殘酷的青春期。不過，國內(nèi)企業(yè)可以學(xué)習(xí)Quidsi公司，2005年成立的小公司如今讓亞馬遜都感到了威脅。

三、孕嬰童行業(yè)當(dāng)前業(yè)態(tài)孕嬰童業(yè)產(chǎn)品類別包涵服裝、食品、用品、營養(yǎng)保健品、玩具、教育及服務(wù)7大類共56小類，門類眾多，也決定了上游生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量巨大；國內(nèi)人口占全球的四分之一，孕嬰童的消費(fèi)人群龐大，也決定了零售終端數(shù)量巨大。聯(lián)系行業(yè)上下游的中間渠道商，相比兩頭就小很多，所以，目前的孕嬰童業(yè)呈現(xiàn)出啞鈴型的業(yè)態(tài)，渠道成為行業(yè)目前的發(fā)展短板。渠道商的分銷效率是當(dāng)前行業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵。其次，生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量追求與研發(fā)創(chuàng)新也是一塊短板，仍延續(xù)著把拼價(jià)格當(dāng)核心競爭力的傳統(tǒng)慣性，這就與本行業(yè)的消費(fèi)者要求高品質(zhì)、人性化產(chǎn)品的需求有落差，導(dǎo)致終端銷售不暢；在創(chuàng)新研發(fā)方面，產(chǎn)品設(shè)計(jì)觀念的轉(zhuǎn)變還不夠，就如同國外的大人都會(huì)主動(dòng)蹲下來與孩子講話溝通，而我們還是要延續(xù)大人站著訓(xùn)導(dǎo)孩子聽大人話一樣，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念需要更貼心、更人性化。

四、關(guān)于孕嬰童流通渠道本行業(yè)目前成長期的啞鈴型業(yè)態(tài)，造成流通道路擁堵。相比于其它行業(yè)如家電、家居等，都具有專業(yè)性和服務(wù)性強(qiáng)的特性，多年發(fā)展后，都各自形成本行業(yè)的專業(yè)流通渠道，孕嬰童行業(yè)特性相似，未來流通效率高的渠道型公司，假以時(shí)日也會(huì)脫穎而出，推動(dòng)行業(yè)進(jìn)入快速。但行業(yè)的發(fā)展是不能在假設(shè)中等待的，渠道擁堵如同城市堵車，北京是城大路寬，卻擁堵不堪；香港是城小路窄，卻已開快車聞名，天壤之別，其中折射出規(guī)律、規(guī)則的重要性。目前的孕嬰童行業(yè)流通渠道雖短小，但把還不連貫的省級(jí)渠道、市級(jí)渠道以共識(shí)的行業(yè)規(guī)則連結(jié)起來，按流通規(guī)律辦事，也可以非常經(jīng)濟(jì)性地解決無全國渠道網(wǎng)的現(xiàn)狀，對(duì)于眾多中小上游生產(chǎn)企業(yè)，可以說將是一個(gè)福音，而渠道網(wǎng)中的各省、市級(jí)渠道，流通量大大提升，會(huì)是一個(gè)多贏局面，行業(yè)的發(fā)展也會(huì)大大提速。

五、關(guān)于國內(nèi)孕嬰童行業(yè)展會(huì)國內(nèi)的省會(huì)級(jí)城市幾乎都已開過一輪的孕嬰童行業(yè)展會(huì)了，我們的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)達(dá)到不需要進(jìn)展館就能知道展會(huì)好壞的程度，只要在展館入口處看見媽媽帶著孩子填表入場的，展會(huì)的效果都不會(huì)好，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)很準(zhǔn)的，因?yàn)槠髽I(yè)參展是來談生意的，不是來擺攤促銷的，展會(huì)的本質(zhì)有些都沒搞清。國內(nèi)的孕嬰童業(yè)展會(huì)，必然與區(qū)域消費(fèi)水準(zhǔn)、制造業(yè)水平、區(qū)域輻射力直接相關(guān)。所以，從宏觀層面看，有影響力、生命力的行業(yè)展會(huì)一定出自京津塘、長三角、珠三角這些地區(qū)。目前北京、上海以及杭州的展會(huì)都已在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了一定影響力，分別出自京津塘和長三角。珠三角因企業(yè)一直重于外貿(mào)，所以至今沒有樹立有影響力的行業(yè)展。近幾年全球經(jīng)濟(jì)形勢的變化，促使更多的企業(yè)逐步重

視內(nèi)銷，對(duì)珠三角孕嬰童行業(yè)展的呼聲也越來越高，今年勵(lì)展華博這種有全球展覽背景的外資公司將在深圳舉辦孕嬰童專業(yè)展，據(jù)悉該公司之前已調(diào)研籌備了近2年的時(shí)間，將其展會(huì)定位于華南國際展，并提出組建國內(nèi)代理商渠道聯(lián)盟，每年召開中國孕嬰童渠道高峰論壇，格局確實(shí)不凡，看來是充分調(diào)研了生產(chǎn)企業(yè)的切實(shí)需求，結(jié)合了近二十年舉辦“中國禮品家居第一展”的成功經(jīng)驗(yàn)，理解展會(huì)的本質(zhì)是為企業(yè)提供商機(jī)，展會(huì)的買家與賣家比例標(biāo)準(zhǔn)將超過16：1，展會(huì)能提供這樣的價(jià)值，一定會(huì)受到眾多中小企業(yè)擁護(hù)的，依此定位發(fā)展，必定會(huì)在孕嬰童行業(yè)展中占據(jù)重要的一極。孕嬰童行業(yè)即將進(jìn)入青春期，有人生經(jīng)歷的人都懂得，青年時(shí)多結(jié)交些志同道合的朋友，未來將對(duì)自己的事業(yè)之路幫助很大，所以，孕嬰童企業(yè)多利用展會(huì)的平臺(tái)，多尋找商機(jī)，多與同行交往，能夠意識(shí)到競合比競爭的力量更強(qiáng)大，會(huì)令企業(yè)更順利地走進(jìn)發(fā)展壯大的成熟期。以上是對(duì)孕嬰童行業(yè)現(xiàn)狀的一些淺見，歡迎行業(yè)同仁批評(píng)交流。

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第三篇：孕嬰用品市場潛力分析報(bào)告

孕嬰用品市場潛力分析報(bào)告

來源： 中國孕育網(wǎng)|5721諧音母親愛你 關(guān)注傳播

孕嬰用品在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，各種商品琳瑯滿目，各種專營店、專賣店幾乎占據(jù)每個(gè)市場角落，按市場發(fā)展必然規(guī)律及我國一系列的政策傾向（如計(jì)劃生育、優(yōu)生優(yōu)育等政策）也必將在祖國大陸市場迅速崛起。事實(shí)上，在沿海及文化基礎(chǔ)較好的一些城市已經(jīng)在迅猛發(fā)展，勢不可擋。

一、巨大的市場潛力基礎(chǔ)分析

1、理智型消費(fèi)者大幅增加：隨著現(xiàn)在嬰兒父母的年齡下移（以5歲之前兒童為限，一般為30-35歲）、知識(shí)文化的提高、健康意識(shí)的增強(qiáng)，加上他們?cè)谠袐胗B(yǎng)的專項(xiàng)知識(shí)上卻嚴(yán)重缺乏，促使他們需要借助更多、更全的護(hù)理用品。

2、專賣店有消費(fèi)安全保障：孕、嬰是人生中健康最脆弱的兩個(gè)年齡段，國家投入大量精力進(jìn)行優(yōu)生優(yōu)育宣傳使現(xiàn)代父母對(duì)用品的衛(wèi)生條件要求近乎苛刻，但市場上大多常用品（如奶瓶、奶嘴）的銷售點(diǎn)多為雜牌拼湊起來的賣場如雜貨攤無安全感。

3、孕嬰品牌產(chǎn)品需求增大：在市場上孕用品幾乎為零，“嬰用品=奶瓶+尿片”的觀念統(tǒng)治時(shí)代隨著人們文化水平和生活水平的提高已經(jīng)逐步終結(jié)，伴之而來的是對(duì)多功能、多樣化的產(chǎn)品需求。

4、孕嬰市場消費(fèi)急劇提高：我國的計(jì)劃生育政策，使孩子寵居成為家中的“小皇帝”，是全家人圍繞的中心。據(jù)《南方周未》載的市場調(diào)查顯示中等城市的新生兒每年消費(fèi)在2-5千元（不含食品）之間。

5、群體消費(fèi)優(yōu)勢顯著：消費(fèi)者雖然是孩子，可具有決定購買權(quán)和購買力的人卻有5-10人之多，如：父、母、爺爺、奶奶、外公、外婆、舅、姨??等。再則，中國的傳統(tǒng)禮儀文化也繁衍出大批消費(fèi)群體，如同事、同學(xué)或鄰居的小孩出生、生日（滿月、周歲）等都必須送上一份禮品。

二、市場現(xiàn)狀

1、實(shí)用性品牌專賣店尚屬空白

除了少數(shù)依附大型商場或（購物中心）高檔的專賣店（或店中店）外，幾乎都是雜牌拼湊

起來的、沒有安全感的、個(gè)體戶行為的小鋪面，無嚴(yán)格意義上的品牌。在二級(jí)市場或小型居民區(qū)或商業(yè)區(qū)中，幾乎沒有獨(dú)特品牌個(gè)性的形象的有一定售后服務(wù)的專賣店；一些地方仍將奶瓶、奶嘴等衛(wèi)生條件要求極高的哺乳健康用品隨著普通日用百貨（如開水瓶、唐瓷碗勺）一起銷售，隨著消費(fèi)者健康意識(shí)的增強(qiáng)和消費(fèi)觀念的成熟，使之成為亟待發(fā)展起來的新興的業(yè)態(tài)模式。

2、孕嬰用品的購物環(huán)境局限性大

孕嬰用品的主導(dǎo)消費(fèi)者（除禮品性商品外）為懷孕6-10個(gè)月期間的孕婦（準(zhǔn)媽媽）和新生嬰兒的新媽媽這兩類特殊階段的特定消費(fèi)群，消費(fèi)的共同特點(diǎn)為：

行動(dòng)不方便、對(duì)安全感需求特別強(qiáng)，所以她們希望能在交通方便的附近購物且人流不捅擠的安全環(huán)境下購物，而現(xiàn)在的品牌專賣店大都依附大型商場或購物中心（以專柜或店中店的方式出現(xiàn)）。經(jīng)調(diào)查絕大多數(shù)的店中店設(shè)在人流不斷、捅擠嘈雜的商場的樓上，有的商場設(shè)在四樓（如武漢的武廣）或更高，以至消費(fèi)者在出于安全及品質(zhì)的雙重因素下購物具有很大的局限性，而對(duì)出現(xiàn)在家門口的雜牌店中購物又感不安全怕買到偽劣商品（2001年曾有全國多家媒體報(bào)道：不法商人已將黑心棉用于嬰兒的枕頭、棉被中）。因此，消費(fèi)者對(duì)有安全感的、價(jià)格適中的專賣性品牌店愈加渴望。

3、商品缺乏綜合組織性，相對(duì)單一

孕嬰用品涉及行業(yè)眾多（如服飾、塑膠、輕工、電子、醫(yī)療器械、紙品?? 數(shù)十個(gè)行業(yè)），且又各自為政，無專門分類組織，所以急待有品牌的組織者給消費(fèi)者營造一個(gè)有充分信任感的新興行業(yè)。現(xiàn)有的品牌店內(nèi)主營的功能性服飾、紡織品類及哺乳用品類等百余種商品也難統(tǒng)一品牌及售后服務(wù)。

4、雜牌店缺乏安全感且銷售方式呆板

雜牌店雖然因在進(jìn)貨渠道的因素(絕大部分是就在當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場零散 進(jìn)貨)在直觀的價(jià)格上相對(duì)便宜些，但其信譽(yù)、服務(wù)、安全感相對(duì)真正意 義的專賣店來而言都要差很多，消費(fèi)者除了因急用或找不到其他稍好的 去處外，也不是很樂意上這里來。而且，這類店在銷售方式上呆板和不 科學(xué)（有的店為了節(jié)約開支甚至讓五十多歲的、長期從事家庭主婦的家 人作營業(yè)員），市場經(jīng)營主要為“守侯式銷售”。如送貨上門、附屬社區(qū)機(jī)構(gòu)、會(huì)員制銷售等尚未出現(xiàn)。

5、品牌店價(jià)格偏高

現(xiàn)商場內(nèi)的專柜中的同類商品零售價(jià)是在出廠價(jià)的基礎(chǔ)上加了300/100-500/100的毛利（如一只廠價(jià)為4.5元錢的125毫升的奶瓶，到了商場專柜上要賣到16-28元），其價(jià)格之高是可想而知的。

綜上所述，發(fā)展孕嬰用品市場在近幾年內(nèi)是具有巨大潛力的行業(yè)。

嬰幼用品質(zhì)量問題成金豬年投訴焦點(diǎn)

作者： 不詳 發(fā)布時(shí)間： 2007-03-30 點(diǎn)擊： 71 次

小背心100元、益智玩具300元、寶寶照500元、小床2000多元??嬰幼兒用品市場目前已成為最賺錢的行業(yè)之一，龐大的出生人口大大刺激了嬰兒用品市場。日前，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》從閔行區(qū)消保委獲悉，隨著今年嬰兒用品市場的異軍突起，消費(fèi)投訴也越來越多，主要為嬰幼兒產(chǎn)品的質(zhì)量問題和網(wǎng)上購物的三包問題。

國外嬰幼品牌看中中國市場

有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在我國，每年將近2000萬左右的新生兒出生，僅0至4周歲幼兒，消費(fèi)群體高達(dá)8000萬之多，以每個(gè)消費(fèi)對(duì)象每年消費(fèi)1000元來計(jì)算，就有一個(gè)800億元的市場。“我就是信賴進(jìn)口奶粉，盡管它價(jià)格高。”在某兒童用品商店購物的吳先生表示。據(jù)工作人員介紹，在他們每天賣出的奶粉中，七成以上都是洋品牌。

記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，目前在市面上的孕嬰童用品中，國外品牌占了絕大部分，除了中國作為巨大消費(fèi)市場的誘惑之外，還因?yàn)榻暝跉W洲、日本等地區(qū)和國家，人口出生率正在大幅下降。市場的縮小使商家對(duì)中國消費(fèi)市場充滿期待。

嬰幼用品質(zhì)量問題突出

面對(duì)如此巨大的市場，加強(qiáng)對(duì)嬰幼兒用品市場的監(jiān)管顯得尤其重要。

上海市質(zhì)監(jiān)局2006年對(duì)兒童用品的市場檢查顯示，玩具合格率為93%，童車合格率為66.7%，兒童服裝45種合格率為僅為64.4%。

此外，八成以上準(zhǔn)媽媽們都會(huì)選擇的防輻射服到目前為止還沒有出臺(tái)國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在上海市消保委的防輻射服比較試驗(yàn)中，15家生產(chǎn)企業(yè)僅有7家企業(yè)制訂并提供了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

選擇新興用品留意售后服務(wù)

為此，上海市消保委建議消費(fèi)者，在購買嬰兒用品時(shí)要特別注意用品的安全性，要選擇有資質(zhì)的生產(chǎn)廠家和正規(guī)的銷售商，并查看相關(guān)的產(chǎn)品說明。在選擇新興的嬰兒用品時(shí)要特別注意安全性和留意他們的售后服務(wù)水平，保存好發(fā)票，使用時(shí)要注意查看使用說明書。

第四篇：營銷渠道分析

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 《渠道策劃與管理》報(bào)告論文

題

作

學(xué)

單

專目 者 號(hào) 位 業(yè)營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導(dǎo)教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績的民營企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費(fèi)者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費(fèi)者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強(qiáng)化營銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營銷渠道設(shè)計(jì)會(huì)隨著產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)男问健⑺徒o恰當(dāng)?shù)娜恕Ｒ虼送趵霞獮榱四軌蚩焖侔l(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，因?yàn)檫@樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財(cái)務(wù)信用。其主要包括大賣場、超級(jí)市場、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時(shí)的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動(dòng)化程度都較高，實(shí)行的是集中式、計(jì)算機(jī)化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算。基于強(qiáng)大的資金實(shí)力和財(cái)務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點(diǎn)，這樣就會(huì)形成免費(fèi)的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒有一味的只是在做產(chǎn)品的銷售，而是在做產(chǎn)品的銷售的同時(shí)，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費(fèi)廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現(xiàn)代渠道銷售一點(diǎn)點(diǎn)的走進(jìn)了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進(jìn)入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時(shí)，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時(shí)間的，面對(duì)此情況，王老吉保證在各大賣場里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會(huì)及時(shí)把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費(fèi)者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

同時(shí)王老吉在面對(duì)這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內(nèi)部競爭方面，王老吉加大對(duì)外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動(dòng)，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運(yùn)會(huì)、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費(fèi)者手中之前，先讓中間商賺到錢。因?yàn)橹挥邢茸尳?jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個(gè)省設(shè)1個(gè)總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個(gè)分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級(jí)經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時(shí)王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點(diǎn)，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個(gè)冰箱貼，正是這種強(qiáng)力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因?yàn)槠涠ㄎ徊粶?zhǔn)導(dǎo)致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時(shí)選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動(dòng)，并且把這些消費(fèi)終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場。并為這些商家設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送，讓消費(fèi)者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實(shí)惠的同時(shí)，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費(fèi)也在逐年大幅度提升。同時(shí)王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時(shí)讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

3.示范效應(yīng)

消費(fèi)者很容易完成初次的嘗試性消費(fèi)，體驗(yàn)產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價(jià)比較高

廠家的資源投入集中，費(fèi)用相對(duì)比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對(duì)于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費(fèi)用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費(fèi)用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動(dòng)已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價(jià)格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會(huì)，歌舞廳，酒吧中進(jìn)行。除了常規(guī)的導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈(zèng)送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費(fèi)，提供品嘗品，提供冰桶，對(duì)網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動(dòng)。這些銷售手段大大加強(qiáng)了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發(fā)展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對(duì)可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時(shí)，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強(qiáng)勁的對(duì)手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時(shí)作為涼茶性飲料的王老吉相對(duì)于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)于營銷渠道的挑戰(zhàn)也會(huì)不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個(gè)高速的狀態(tài)運(yùn)行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個(gè)完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項(xiàng)制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強(qiáng)辦事處的財(cái)務(wù)管理。加強(qiáng)辦事處的業(yè)務(wù)人員績效管理，優(yōu)化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時(shí)代的進(jìn)步，消費(fèi)者的選擇也越來越多，對(duì)其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對(duì)現(xiàn)階段的消費(fèi)者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時(shí)代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經(jīng)營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第五篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個(gè)新品，5個(gè)產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級(jí)科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤9億元，新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號(hào)，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對(duì)價(jià)換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險(xiǎn)難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過三個(gè)。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè)。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營的成果，它最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營造了價(jià)格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉儲(chǔ)、市場，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時(shí)至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實(shí)的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ诿看翁嶝浨埃Y(jié)清上一次的費(fèi)用。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級(jí)經(jīng)銷商有2000多家，特約二級(jí)批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個(gè)階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起而迅速改變,個(gè)體私營的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營機(jī)制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時(shí)根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實(shí)行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國務(wù)院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會(huì)議。身為國家顧及不到的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運(yùn)轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會(huì)上宣布實(shí)行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對(duì)手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時(shí)淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個(gè)法則：信用是一切營銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會(huì)因?yàn)橥薰呢涃u不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因?yàn)檎沁@份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)有非凡意義的口號(hào)：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價(jià)差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng)作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。

所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個(gè)產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個(gè)思路，即“以新產(chǎn)品來確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個(gè)成功一個(gè)。

對(duì)經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費(fèi)者認(rèn)可。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí)候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險(xiǎn)也是很小的。只有保證長期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營銷政策。

其次,著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競爭機(jī)制，大多制造商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨(dú)家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實(shí)施促銷活動(dòng)。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時(shí)避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價(jià)差體系。

第四,建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項(xiàng)營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯(lián)合體模式并不是對(duì)所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個(gè)條件：(1)企業(yè)需要有較高的營利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對(duì)路、成長速度很快；(3)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對(duì)分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內(nèi)的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問題而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度。面對(duì)竄貨行為有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時(shí)制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價(jià)格級(jí)差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵(lì)措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動(dòng)力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長

對(duì)于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國各個(gè)區(qū)域跑個(gè)遍，幾乎熟悉每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經(jīng)銷商孫俐在接受《財(cái)經(jīng)觀察》采訪時(shí)說。

廠商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會(huì)議，會(huì)上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對(duì)聯(lián)銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個(gè)營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費(fèi)者越來越多的受到零售終端市場活動(dòng)影響。制造商及零售商都開始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對(duì)缺乏對(duì)零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對(duì)手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對(duì)于消費(fèi)者來說，其是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺(tái)

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營銷的不斷發(fā)展而帶動(dòng)物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái),其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問題,給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過長期的努力，占領(lǐng)主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場，同時(shí)，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個(gè)市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對(duì)著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對(duì)于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財(cái)力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計(jì)劃[10]。

4.2 對(duì)聯(lián)銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會(huì)滲透到縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深

化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系，避免各級(jí)經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問題，國內(nèi)的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因?yàn)闆]有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象，建立獨(dú)特的品牌資產(chǎn)。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因?yàn)槲覀冇兄袊俗约旱目蓸罚嬲目蓸贰?/p>

結(jié)論

通過對(duì)娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計(jì)。(2)娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對(duì)娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時(shí)對(duì)我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對(duì)渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實(shí)際情況和地域的特點(diǎn)，將各種分銷渠道模式的理論與實(shí)際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運(yùn)行效率。

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