第一篇：生產(chǎn)產(chǎn)能分析

生產(chǎn)產(chǎn)能分析

? 六色輪轉(zhuǎn)機(jī)以生產(chǎn)20厘米寬的材料每分鐘40米*60分鐘*15小時(shí)=7200平方米*每平方米8元=5。7萬每天以每平方米12元8。64萬

? 輪轉(zhuǎn)機(jī)每分鐘40米=每分鐘8平分米，每小時(shí)480平方米，每天7200平方米/單價(jià)8元一平方米=5.7萬

? 七色機(jī)每分鐘20米=每分鐘4平方米，每小時(shí)240平方米，每天3600平方米/單價(jià)7元，每天=2.5萬。

? 以上兩種生產(chǎn)的產(chǎn)品如有過

? 單價(jià)可到15元以上，如有燙金單價(jià)可到10元左右。每天產(chǎn)量在10萬左右

? 圓壓平：每小時(shí)3000印，每天450×6=2700、450×10=4500 ? 斜壓平每小時(shí)3000印，每天450×6=2700以單色為主

? 模切機(jī)每小時(shí)6000張=每天90000張=900×4=3600元或900×6=5400元

? 軋盒機(jī)每天2-3萬張，每天產(chǎn)值6萬左右

工廠管理方案

第一章：嚴(yán)格遵守六S

1整理、2整頓、3清掃、4清潔、5素養(yǎng)、6安全。

第二章：嚴(yán)格遵守規(guī)章制度

第三章：嚴(yán)格遵守品質(zhì)管理

1：每個(gè)崗位工作人員都應(yīng)該熟記工作指導(dǎo)書并嚴(yán)格遵守工作指導(dǎo)書操作

2：每道工序都應(yīng)有工作傳票和流程單。

3：每個(gè)產(chǎn)品或樣品都應(yīng)嚴(yán)格遵守樣品和樣稿生產(chǎn)。

4：每生產(chǎn)樣品和大量生產(chǎn)必須做首件確認(rèn)（首件確認(rèn)就按客戶和公司要求生產(chǎn)前品質(zhì)的一個(gè)確認(rèn)）

第四章嚴(yán)格執(zhí)行倉庫管理制度

1．嚴(yán)格遵守消防制度，預(yù)防產(chǎn)品受潮，整齊擺放原材料，易然品和各種危險(xiǎn)品獨(dú)立存放。

2庫存管理員及采購員必須對(duì)公司的庫存精準(zhǔn)的掌握，以免產(chǎn)生不良庫存，必須電腦化管理。

3遵守先進(jìn)先出原則，每個(gè)車間應(yīng)有一個(gè)物料員，領(lǐng)料送料由物料員認(rèn)真核對(duì)。

4成品庫存管理必須了解產(chǎn)品的存放期，公司營銷人員必須了解成品庫放 再按相應(yīng)數(shù)下生產(chǎn)訂單。

銷售方案管理

1.2.3.電子產(chǎn)品市場(chǎng)意向客戶：英諾爾、友達(dá)、TDK、訊光。日用品意向客戶：羅麗芬、萊蒽迪、德國海。食品公司意向客戶：漳州廚師集團(tuán)、廈門古龍食品、向陽坊、銀祥、阿喆仔、國鋒。

4.工廠意向客戶：富可汽車、大金龍空調(diào)。

針對(duì)市場(chǎng)

1電子類產(chǎn)品：面板、不干膠標(biāo)簽、高溫標(biāo)簽。

2日化類產(chǎn)品：不干膠標(biāo)簽、吊卡。

工廠人員配備

生產(chǎn)部經(jīng)理一名

生產(chǎn)部印刷車間：輪轉(zhuǎn)機(jī)白班師傅1×3500-4000學(xué)徒1×1500左右夜班師傅1×3500-4000學(xué)徒1×1500左右

七色柔印機(jī)白班 師傅1×2500-3000學(xué)徒1×1500左右夜班 師傅1×2500-3000

自動(dòng)絲印 白班2000-2500

夜班2000-2500

半自動(dòng)絲印、手工絲印=2-3人×2000左右

圓壓平、斜壓平=2-3人×2500左右（可兩名師傅一名徒弟）——5300 模切白班 1×2000-2500

夜班1×2000-2500

燙金1名×3000左右

分條1名×2000左右

裁切軋盒 1名×3000左右

曬版1名×2500左右

物料員1名×2500左右

品管部人員配備

品管經(jīng)理1×3500

檢驗(yàn)機(jī)白班 1×2000 夜班1×2000

品檢人員5名 1500-2000

巡檢人員 白班2000 夜班2000

辦公室人員配備

營銷部經(jīng)理一名

業(yè)務(wù)經(jīng)理二名

客服部客服專員二名(包括接客戶、前臺(tái)接待2000×2 工程部人員配備

設(shè)計(jì)師2名3000

人事1名2000

倉庫1名2000前臺(tái)保安1500-2000送貨2500 工資36500-39000

第二篇：生產(chǎn)產(chǎn)能分析

產(chǎn)能分析

產(chǎn)能分析即對(duì)生產(chǎn)能力的分析，一般指分析一個(gè)公司或者集團(tuán)一年或者一個(gè)月的總生產(chǎn)能力，是評(píng)估改企業(yè)產(chǎn)值的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即分析制作流程，裝備負(fù)荷能力，人才負(fù)荷才能，場(chǎng)地符合才能，等等進(jìn)行分析歸納。一 產(chǎn)能剖析重要針對(duì)哪幾個(gè)方面？

產(chǎn)能的分析重要針對(duì)以下幾個(gè)方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制作流程。

2、制程中使用的機(jī)器裝備的OEE（裝備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的尺度時(shí)間（人力負(fù)荷才能）。

4、資料的籌備前置時(shí)光。

5、生產(chǎn)線及倉庫所須要的場(chǎng)合大小（場(chǎng)地負(fù)荷才能）。

二 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計(jì)劃排程的部署應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨光陰越緊迫，越應(yīng)部署在最早時(shí)間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到器重。如有 的公司依據(jù)銷售額按ABC法對(duì)客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)雷同，機(jī)器負(fù)

荷應(yīng)斟酌，不能發(fā)生生產(chǎn)瓶頸，呈現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制作光陰愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。

三 PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的籌劃能力、節(jié)制才能及溝通調(diào)和能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)光陰不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原資料不能連接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大批堆積資料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起情勢(shì)上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是 一套，生產(chǎn)

方案基本不起作用，徒具情勢(shì)。

5、對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能剖析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理部署，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的

靈活性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變化頻繁，緊迫訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、規(guī)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度和諧不強(qiáng)，影響交貨期，下降公司名譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡

性循環(huán).四 1．公司生產(chǎn)經(jīng)營分析

公司生產(chǎn)經(jīng)營的基本目的與實(shí)現(xiàn)目的的道路

生產(chǎn)及運(yùn)作情勢(shì)對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營的影響

供給鏈環(huán)境下生產(chǎn)管理的特色

生產(chǎn)進(jìn)程及生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)掌握的核心功效――計(jì)劃與掌握

2．需求管理

顧客需求分析――只有明白顧客的需求才有可能滿足其需求

顧客交貨提前期與生產(chǎn)提前期

肯定性顧客需求的管理――定單管理

非肯定性顧客需求的管理――預(yù)測(cè)方式及其在實(shí)際工作中的利用

3．生產(chǎn)方案

粗能力計(jì)劃

主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）

物料需求籌劃（MRP）

各種生產(chǎn)類型對(duì)應(yīng)的計(jì)劃特色：定貨組裝、輪番生產(chǎn)、流程工業(yè)生產(chǎn)、專項(xiàng)生產(chǎn)等

4．生產(chǎn)進(jìn)程節(jié)制

生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)掌握的連接

看板（Kanban）的原理及其計(jì)劃功效

生產(chǎn)車間作業(yè)排程

生產(chǎn)單與派工單

車間數(shù)據(jù)的收集與剖析

5．與規(guī)劃和節(jié)制相干的績效考察

顧客需求滿足情況

資源應(yīng)用效力情形

投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性

與其它管理部門或功效的溝通和和諧關(guān)系

6、產(chǎn)生的問題及其解決計(jì)劃

MRPII / ERP利用進(jìn)程中易產(chǎn)生的問題及其解決計(jì)劃

接單

接到訂單后，PMC需進(jìn)行確認(rèn)是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認(rèn)訂單的注意事項(xiàng)(包含樣品單與量試單)，依訂單注意事項(xiàng)追蹤相干材料，確保訂單樹立與生產(chǎn)，規(guī)劃時(shí)無異常情形。

物料請(qǐng)購

MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對(duì)BOM然后進(jìn)行物料的需求狀態(tài)分析，盤算出物料的用量〔標(biāo)準(zhǔn)用量=尺度單位用量*計(jì)劃生產(chǎn)量*(1+設(shè)定尺度不良率)〕和材料的請(qǐng)購天數(shù),視頻網(wǎng)，并且根據(jù)庫存良品及實(shí)物的確認(rèn)肯定物料的請(qǐng)購量及物料的到料時(shí)間，做到不斷料，不呆料，不囤料。

物料異常

供應(yīng)商來料不良進(jìn)料品管應(yīng)發(fā)來料不及格品處理通知單，MC根據(jù)實(shí)際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時(shí)與采購確認(rèn)來料的交期。當(dāng)處理緊急物料時(shí)，MC應(yīng)提前一天通知進(jìn)料品管并要求物料來料時(shí)品管需在2H內(nèi)作出檢驗(yàn)成果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。

設(shè)計(jì)變革物料

接到變化通知后，MC需確認(rèn)是否有訂單需求并且立即對(duì)庫存進(jìn)查核。若為報(bào)廢則立即通知倉管進(jìn)行全體報(bào)廢處理。有正式訂單需求的要在第一時(shí)光下采購訂單，注明為設(shè)計(jì)變革物料請(qǐng)求采購8H內(nèi)確認(rèn)供給商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入?。若為限定使用，MC需依據(jù)限定請(qǐng)求通知倉庫作標(biāo)識(shí)進(jìn)行隔離區(qū)分，當(dāng)庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處置。若為繼續(xù)使用，MC需控制庫存的使用狀態(tài)，當(dāng)余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處理。

緊急物料

當(dāng)訂單交期較短時(shí)且物料異常較大時(shí)物料會(huì)存在供給商交期困難，MC在下PR單時(shí)需注明原由，同時(shí)請(qǐng)求采購4小時(shí)內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會(huì)相干部門。若為MC漏單，則需注明情形并且作緊急物料處置確保訂單正常出貨。MC每周需將緊迫物料列出明細(xì)，在周例會(huì)闡明并跟蹤異常情況。

訂單變化

接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對(duì)須要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會(huì)采購速通知供應(yīng)商進(jìn)行變更。對(duì)訂單撤消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)恰當(dāng)情況進(jìn)行交期延后三個(gè)月。

生產(chǎn)進(jìn)度

根據(jù)物料交期提前三天與采購確認(rèn)，有異常狀態(tài)需及時(shí)知會(huì)主管同時(shí)與技術(shù)和諧是否有替代品，與籌劃協(xié)商變革生產(chǎn)方案，及時(shí)與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認(rèn)最后的成果。

交期無法完成

找出問題所在，及時(shí)知會(huì)相關(guān)單位和上司同時(shí)在訂單交期的前三天提供延貨單報(bào)告與采購,qq聊天室，8小時(shí)后采購須確認(rèn)最終交期，MC馬上知會(huì)相關(guān)單位的訂單的最后交期。

凝滯物料

MC在每月初依據(jù)倉庫提出的凝滯物料清單作出處置看法，當(dāng)庫存周轉(zhuǎn)率極低或基本閑置不用之物料(腐化或破壞等)且金額較小應(yīng)作出報(bào)廢申請(qǐng)，金額較大的可作退廠退?，調(diào)撥，交流，并修，拆零應(yīng)用，售賣，贈(zèng)送，燒毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋榧案衿窌r(shí)應(yīng)遵循先進(jìn)先出之原則，對(duì)不夠訂單的部分重新下采購單(最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)光*每日耗用量+安全庫存)。

第三篇：生產(chǎn)產(chǎn)能評(píng)估方法

產(chǎn)能分析主要針對(duì)哪幾個(gè)方面？

產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。

2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場(chǎng)所大小（場(chǎng)地負(fù)荷能力）。

● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對(duì)客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)

荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。

● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)

計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

5、對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡

性循環(huán).1．公司生產(chǎn)經(jīng)營分析

公司生產(chǎn)經(jīng)營的根本目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑

生產(chǎn)及運(yùn)作形式對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營的影響

供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)管理的特點(diǎn)

生產(chǎn)過程及生產(chǎn)活動(dòng)控制的核心功能——計(jì)劃與控制 2．需求管理

顧客需求分析——只有清楚顧客的需求才有可能滿足其需求

顧客交貨提前期與生產(chǎn)提前期

確定性顧客需求的管理——定單管理

非確定性顧客需求的管理——預(yù)測(cè)方法及其在實(shí)際工作中的應(yīng)用

3．生產(chǎn)計(jì)劃

粗能力計(jì)劃

主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）

物料需求計(jì)劃（MRP）

各種生產(chǎn)類型對(duì)應(yīng)的計(jì)劃特點(diǎn)：定貨組裝、輪番生產(chǎn)、流程工業(yè)生產(chǎn)、專項(xiàng)生產(chǎn)等

4．生產(chǎn)過程控制

生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)活動(dòng)控制的銜接

看板（Kanban）的原理及其計(jì)劃功能

生產(chǎn)車間作業(yè)排程

生產(chǎn)單與派工單

車間數(shù)據(jù)的收集與分析

5．與計(jì)劃和控制相關(guān)的績效考核

顧客需求滿足情況

資源利用效率情況

投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性

與其它管理部門或功能的溝通和協(xié)調(diào)關(guān)系

6、MRPII / ERP應(yīng)用過程中易發(fā)生的問題及其解決方案

接單

接到訂單后，PMC需進(jìn)行確認(rèn)是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認(rèn)訂單的注意事項(xiàng)(包括樣品單與量試單)，依訂單注意事項(xiàng)追蹤相關(guān)資料，確保訂單建立與生產(chǎn)，計(jì)劃時(shí)無異常情況。

物料請(qǐng)購

MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對(duì)BOM然后進(jìn)行物料的需求狀況分析，計(jì)算出物料的用量〔標(biāo)準(zhǔn)用量=標(biāo)準(zhǔn)單位用量*計(jì)劃生產(chǎn)量*(1+設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不良率)〕和材料的請(qǐng)購天數(shù)，并且根據(jù)庫存良品及實(shí)物的確認(rèn)確定物料的請(qǐng)購量及物料的到料時(shí)間，做到不斷料，不呆料，不囤料。

物料異常

供應(yīng)商來料不良進(jìn)料品管應(yīng)發(fā)來料不合格品處理通知單，MC根據(jù)實(shí)際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時(shí)與采購確認(rèn)來料的交期。當(dāng)處理緊急物料時(shí)，MC應(yīng)提前一天通知進(jìn)料品管并要求物料來料時(shí)品管需在2H內(nèi)作出檢驗(yàn)結(jié)果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。

設(shè)計(jì)變更物料 接到變更通知后，MC需確認(rèn)是否有訂單需求并且立即對(duì)庫存進(jìn)查核。若為報(bào)廢則立即通知倉管進(jìn)行全部報(bào)廢處理。有正式訂單需求的要在第一時(shí)間下采購訂單，注明為設(shè)計(jì)變更物料要求采購8H內(nèi)確認(rèn)供應(yīng)商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入庫。若為限定使用，MC需根據(jù)限定要求通知倉庫作標(biāo)識(shí)進(jìn)行隔離區(qū)分，當(dāng)庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處理。若為繼續(xù)使用，MC需掌握庫存的使用狀況，當(dāng)余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處理。

緊急物料

當(dāng)訂單交期較短時(shí)且物料異常較大時(shí)物料會(huì)存在供應(yīng)商交期困難，MC在下PR單時(shí)需注明原因，同時(shí)要求采購4小時(shí)內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會(huì)相關(guān)部門。若為MC漏單，則需注明情況并且作緊急物料處理確保訂單正常出貨。MC每周需將緊急物料列出明細(xì)，在周例會(huì)說明并跟蹤異常情況。

訂單變更

接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對(duì)需要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會(huì)采購速通知供應(yīng)商進(jìn)行變更。對(duì)訂單取消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)適當(dāng)情況進(jìn)行交期延后三個(gè)月。

生產(chǎn)進(jìn)度

根據(jù)物料交期提前三天與采購確認(rèn)，有異常狀況需及時(shí)知會(huì)主管同時(shí)與技術(shù)協(xié)調(diào)是否有替代品，與計(jì)劃協(xié)商變更生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認(rèn)最后的結(jié)果。

交期無法完成

找出問題所在，及時(shí)知會(huì)相關(guān)單位和上司同時(shí)在訂單交期的前三天提供延貨單報(bào)告與采購，8小時(shí)后采購須確認(rèn)最終交期，MC馬上知會(huì)相關(guān)單位的訂單的最后交期。

呆滯物料

MC在每月初根據(jù)倉庫提出的呆滯物料清單作出處理意見，當(dāng)庫存周轉(zhuǎn)率極低或根本閑置不用之物料(腐蝕或損壞等)且金額較小應(yīng)作出報(bào)廢申請(qǐng)，金額較大的可作退廠退庫，調(diào)撥，交換，并修，拆零利用，售賣，贈(zèng)送，銷毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋楹细衿窌r(shí)應(yīng)遵循先進(jìn)先出之原則，對(duì)不夠訂單的部分重新下采購單(最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間*每日耗用量+安全庫存)。

第四篇：公司產(chǎn)能分析報(bào)告

XX電氣有限公司

產(chǎn)能分析報(bào)告

一、主要產(chǎn)品信息

產(chǎn)能分析報(bào)告

產(chǎn)能分析報(bào)告簡(jiǎn)述

日期

備注

JP柜生產(chǎn)產(chǎn)能

2015.1

產(chǎn)品名稱

型號(hào)

設(shè)計(jì)年產(chǎn)能

2015年需求計(jì)劃

備

注

JP柜

JP

4000臺(tái)

2500

單班

二、現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能核算

1、預(yù)訂工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)

計(jì)劃工時(shí)

計(jì)算公式：凈可用工時(shí)e=a*b*c*d

說明

a

單班時(shí)間/時(shí)

b

班次/班

c

作業(yè)率（%）

95%

d

年出勤天數(shù)/天

300

e

凈可用時(shí)間/時(shí)

28502、生產(chǎn)能力計(jì)算(單位：天)

工序名稱

設(shè)備名稱

設(shè)備編號(hào)

設(shè)備臺(tái)數(shù)

生產(chǎn)產(chǎn)品臺(tái)/

總加工時(shí)間

日加工能力

人員配置

備注

鋼板剪裁（殼體）

數(shù)控機(jī)床

HO-001

15臺(tái)

折彎（殼體）

折彎機(jī)

HO-002

15臺(tái)

手工電弧焊（殼體）

電焊鉗

HO-003

15臺(tái)

噴漆（殼體）

空氣壓縮機(jī)

HO-004

15臺(tái)

一次母線（一次裝配）

母線加工數(shù)控機(jī)床

HO-005

15套

二次配線（二次裝配）

線號(hào)機(jī)

HO-006

15套

203、毛產(chǎn)能核算(單位：天)

產(chǎn)品系列

工序名稱

工時(shí)定額

工序比例

預(yù)計(jì)產(chǎn)能

實(shí)際產(chǎn)能

備

注

JP柜

殼體

10小時(shí)

30%

一次裝配

35%

二次裝配

35%

合計(jì)

10小時(shí)

15臺(tái)

三、產(chǎn)能提升策略

1)人力資源：

A)增加班次，采取兩班制或三班制（1小時(shí)－1星期）

B)加班，適當(dāng)延長工作時(shí)間（1小時(shí)－1星期）

C)內(nèi)部支援，其他線暫時(shí)借調(diào)（1小時(shí)－1星期）

;

2)設(shè)備資源

內(nèi)部調(diào)配或快速購買（<1個(gè)月）;

機(jī)器增加設(shè)備臺(tái)數(shù)（<1個(gè)月）。

XX電子有限公司

產(chǎn)能分析報(bào)告

一、主要產(chǎn)品信息

產(chǎn)能分析報(bào)告

產(chǎn)能分析報(bào)告簡(jiǎn)述

日期

備注

T73-2繼電器生產(chǎn)線產(chǎn)能

2011.11

4100繼電器生產(chǎn)線產(chǎn)能

2011.11

產(chǎn)品名稱

型號(hào)

設(shè)計(jì)年產(chǎn)能

2012年需求計(jì)劃

備

注

T73-2

T73-2A/B/C型

6000000只

4000000

單班

4100

4100A/B/C型

8000000只

5000000

單班

二、現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能核算

1、預(yù)訂工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)

計(jì)劃工時(shí)

計(jì)算公式：凈可用工時(shí)e=a*b*c*d

說明

a

單班時(shí)間/時(shí)

b

班次/班

c

作業(yè)率（%）

95%

d

年出勤天數(shù)/天

300

e

凈可用時(shí)間/時(shí)

28502、生產(chǎn)線能力計(jì)算

工序名稱

設(shè)備名稱

設(shè)備編號(hào)

設(shè)備臺(tái)數(shù)

生產(chǎn)產(chǎn)品只/

總加工時(shí)間

日加工能力

人員配置

備注

T73組裝

T73組

裝線

T73-2SCX

1800

18000

動(dòng)簧組成型

動(dòng)簧帶料

T73-2DHDL-014

2000

20000

無

鉚動(dòng)點(diǎn)

鉚動(dòng)點(diǎn)機(jī)

T73-2MDD-015

1600

16000

鉚靜點(diǎn)A

鉚靜觸機(jī)

T73-2MJD-016A

2000

20000

鉚靜點(diǎn)B

鉚靜觸機(jī)

T73-2MJD-017B

2000

20000

軛鐵整形

軛鐵整形機(jī)

T73-2EZX-018

2000

20000

插引線腳

插引線腳

T73-2CYXJ-019

2500

25000

繞磁路

饒線機(jī)

T73-2RXJ-020

1000

16000

2班

3、毛產(chǎn)能核算

產(chǎn)品系列

產(chǎn)品名稱

工時(shí)定額

型號(hào)比例

線產(chǎn)能

實(shí)際產(chǎn)能

備

注

T73-2

A型

10小時(shí)

65%

18000

11700

B型

10%

18000

1800

C型

25%

18000

4500

合計(jì)

10小時(shí)

180003、有效產(chǎn)能

產(chǎn)品/生產(chǎn)線

毛產(chǎn)能

設(shè)備可用性

稼動(dòng)率

合格率

作業(yè)率

人員配置

現(xiàn)有人員

凈產(chǎn)能

T73-2

18000

100%

95%

99.5%

95%

16100

三、產(chǎn)能提升策略

1)人力資源：

A)增加班次，采取兩班制或三班制（1小時(shí)－1星期）

B)加班，適當(dāng)延長工作時(shí)間（1小時(shí)－1星期）

C)內(nèi)部支援，其他線暫時(shí)借調(diào)（1小時(shí)－1星期）

;

2)設(shè)備資源

內(nèi)部調(diào)配或快速購買（<1個(gè)月）;

機(jī)器增加設(shè)備臺(tái)數(shù)、開機(jī)時(shí)間（<1個(gè)月）。

第五篇：2014年全球合成樹脂市場(chǎng)產(chǎn)能分析

2014年全球合成樹脂市場(chǎng)產(chǎn)能分析 智研咨詢網(wǎng)訊：

內(nèi)容提示：全球聚苯乙烯裝置開工率預(yù)計(jì)將降低20%，但產(chǎn)量將增長1.9%，增至1060萬噸；市場(chǎng)需求也將增長1.7%，增至1060萬噸。

2014年，全球聚乙烯產(chǎn)能將達(dá)到1.017億噸/年，比2013年增長4%。全球聚乙烯產(chǎn)量預(yù)計(jì)將上升5%，平均開工率預(yù)計(jì)將升至84.2%，比去年同期高出1個(gè)百分點(diǎn)。在2015年新建生產(chǎn)裝置投產(chǎn)之前，北美聚乙烯市場(chǎng)需求將繼續(xù)保持適度增長態(tài)勢(shì)，北美聚乙烯裝置開工率將維持在90%的高位。需求增長將使得北美聚乙烯產(chǎn)量超過2007年的歷史高點(diǎn)。在中東地區(qū)，伊朗計(jì)劃在今明兩年投產(chǎn)5座聚乙烯生產(chǎn)廠；阿聯(lián)酋也將在今年建成3座石化廠，新增大量聚乙烯產(chǎn)能。

2014年，全球聚丙烯產(chǎn)能將增長6.5%以上；全球聚丙烯產(chǎn)量也將上升，但增速比產(chǎn)能稍低，為4.9%。全球聚丙烯裝置平均開工率將下降0.8個(gè)百分點(diǎn)，至81.1%，這主要是由于新建裝置投產(chǎn)。全球新增聚丙烯產(chǎn)能大部分在中國。由于中國煤炭價(jià)格相對(duì)較低，且供應(yīng)充足，因此中國新增聚丙烯產(chǎn)能主要是煤基聚丙烯。隨著中國聚丙烯供應(yīng)逐漸實(shí)現(xiàn)自給自足，聚丙烯出口商將不得不尋找替代市場(chǎng)。

然而，2014年全球聚氯乙烯市場(chǎng)卻充滿挑戰(zhàn)。懸浮聚氯乙烯產(chǎn)能將增長6%，增至5900萬噸/年。由于聚乙烯生產(chǎn)將削減產(chǎn)量以應(yīng)對(duì)需求低迷，2014年全球聚氯乙烯裝置開工率預(yù)計(jì)僅為64.8%，比2013年滑落1.1個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，全球聚氯乙烯市場(chǎng)需求預(yù)計(jì)將達(dá)4015萬噸，比上一年增長4.15%，這在一定程度上抵消了供應(yīng)過剩的不利影響。

與全球聚氯乙烯行業(yè)類似，聚苯乙烯行業(yè)2014年前行的道路上也布滿荊棘。最大的問題是原料苯和乙烯的價(jià)格將會(huì)發(fā)生寬幅波動(dòng)。