第一篇：生產計劃人員如何計算一個工廠生產產能？

生產計劃人員如何計算一個工廠生產產能？

在服裝制造，“生產能力”是由采購者選擇供應商使用的最重要的標準之一。是因為訂單的生產時間是成正比的供應商的生產能力。因此，它是非常重要的，市場營銷和規劃人員應了解他們的生產經營單位的生產能力。

主要表達的總機械廠有一個工廠的能力。其次，工廠每天生產的特定產品多少件？在一般情況下，在一家工廠的機器總數大多仍然是同一個時期。但工廠可能在本季的各類產品。根據產品類別（風格），機器要求可能會改變，每天平均生產每一種風格可能會有所不同。所以要在預訂訂單的具體規劃師應該知道到底有多少能力，他或她需要在給定時間內采購訂單。

一個工廠的產能在幾分鐘或幾小時總額或件（平均每天生產）。用來計算能力的方法已在下面的解釋。計算每日生產能力（件），需要以下信息：

1、工廠的產能在幾小時內

2、產品的SAM3、生產線的效率（平均）

：檢查工廠有多少臺機器，以及如何工廠在每天運行多小時。假1.工廠的產能計算（小時）

設，例如：

機總數= 200

每天10小時輪班

因此，工廠總容量（小時）= 200×10小時= 2000小時

2.產品（Sam）的計算：一個產品類別的清單，生產和獲得所有的產品，你從工作研究工程師（SAM）的標準分鐘。如果你沒有產品的SAM，然后計算出的SAM。或者你可以使用平均SAM產品。假設你是生產襯衫，其SAM是25分鐘。

3.工廠的平均效率：本數據收集從工業工程師。或與歷史數據計算。假設平均線的效率是50％。請問 ：如何計算生產線或批次的效率？

生產能力的計算（件）：一旦你有上述信息的使用下列公式計算生產能力。

生產能力（件）=（小時* 60/product的SAM的能力）*生產線效率

例如：假設一個工廠有8個縫紉線，每條線有25臺機器。共有200臺機器和工作的轉變是每天10小時。每天工廠總容量為2000小時（200臺* 10小時）。如果工廠只生產一種風格的SAM 25分鐘（T恤），每天200臺的生產能力，并用50％

=（2000 * 60/25）* 50％

=（2000 * 60 * 50）/（25 * 100）件

= 2400件

生產計劃其實就是縫紉的生產能力，當然我們在作產品規劃時不能只看生產能力其它數據也很重要，否則生產規劃者就有可能會失敗，將無法滿足交貨。

第二篇：生產產能分析

產能分析

產能分析即對生產能力的分析，一般指分析一個公司或者集團一年或者一個月的總生產能力，是評估改企業產值的一個標準，即分析制作流程，裝備負荷能力，人才負荷才能，場地符合才能，等等進行分析歸納。一 產能剖析重要針對哪幾個方面？

產能的分析重要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制作流程。

2、制程中使用的機器裝備的OEE（裝備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的尺度時間（人力負荷才能）。

4、資料的籌備前置時光。

5、生產線及倉庫所須要的場合大小（場地負荷才能）。

二 生產排期應注意什么原則？

生產計劃排程的部署應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨光陰越緊迫，越應部署在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到器重。如有 的公司依據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應雷同，機器負

荷應斟酌，不能發生生產瓶頸，呈現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制作光陰愈長，應重點予以關注。

三 PMC管理做得差，容易造成什么現象？

PMC的籌劃能力、節制才能及溝通調和能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產光陰不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原資料不能連接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大批堆積資料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起情勢上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是 一套，生產

方案基本不起作用，徒具情勢。

5、對銷售預測不準或對產能剖析不準，不能針對產能進行合理部署，沒有空留余地，生產計劃的

靈活性不強，生產計劃變化頻繁，緊迫訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、規劃、生產及物料進度和諧不強，影響交貨期，下降公司名譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡

性循環.四 1．公司生產經營分析

公司生產經營的基本目的與實現目的的道路

生產及運作情勢對公司生產經營的影響

供給鏈環境下生產管理的特色

生產進程及生產運動掌握的核心功效――計劃與掌握

2．需求管理

顧客需求分析――只有明白顧客的需求才有可能滿足其需求

顧客交貨提前期與生產提前期

肯定性顧客需求的管理――定單管理

非肯定性顧客需求的管理――預測方式及其在實際工作中的利用

3．生產方案

粗能力計劃

主生產計劃（MPS）

物料需求籌劃（MRP）

各種生產類型對應的計劃特色：定貨組裝、輪番生產、流程工業生產、專項生產等

4．生產進程節制

生產計劃與生產運動掌握的連接

看板（Kanban）的原理及其計劃功效

生產車間作業排程

生產單與派工單

車間數據的收集與剖析

5．與規劃和節制相干的績效考察

顧客需求滿足情況

資源應用效力情形

投入產出的經濟性

與其它管理部門或功效的溝通和和諧關系

6、產生的問題及其解決計劃

MRPII / ERP利用進程中易產生的問題及其解決計劃

接單

接到訂單后，PMC需進行確認是否為新客戶或者是新產品，如果為新客戶或者是新產品，需再確認訂單的注意事項(包含樣品單與量試單)，依訂單注意事項追蹤相干材料，確保訂單樹立與生產，規劃時無異常情形。

物料請購

MC接到審核后的訂單，首先應核對BOM然后進行物料的需求狀態分析，盤算出物料的用量〔標準用量=尺度單位用量*計劃生產量*(1+設定尺度不良率)〕和材料的請購天數,視頻網，并且根據庫存良品及實物的確認肯定物料的請購量及物料的到料時間，做到不斷料，不呆料，不囤料。

物料異常

供應商來料不良進料品管應發來料不及格品處理通知單，MC根據實際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時與采購確認來料的交期。當處理緊急物料時，MC應提前一天通知進料品管并要求物料來料時品管需在2H內作出檢驗成果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。

設計變革物料

接到變化通知后，MC需確認是否有訂單需求并且立即對庫存進查核。若為報廢則立即通知倉管進行全體報廢處理。有正式訂單需求的要在第一時光下采購訂單，注明為設計變革物料請求采購8H內確認供給商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產單位重工返修后入?。若為限定使用，MC需依據限定請求通知倉庫作標識進行隔離區分，當庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報廢處置。若為繼續使用，MC需控制庫存的使用狀態，當余量不足一張訂單則申請報廢處理。

緊急物料

當訂單交期較短時且物料異常較大時物料會存在供給商交期困難，MC在下PR單時需注明原由，同時請求采購4小時內回復，MC將最終交期知會相干部門。若為MC漏單，則需注明情形并且作緊急物料處置確保訂單正常出貨。MC每周需將緊迫物料列出明細，在周例會闡明并跟蹤異常情況。

訂單變化

接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調整一覽表，對須要交期或數量要調整的部分知會采購速通知供應商進行變更。對訂單撤消的部分且供應商已生產的物料根據恰當情況進行交期延后三個月。

生產進度

根據物料交期提前三天與采購確認，有異常狀態需及時知會主管同時與技術和諧是否有替代品，與籌劃協商變革生產方案，及時與相關人員和部門做出相應處理，并確認最后的成果。

交期無法完成

找出問題所在，及時知會相關單位和上司同時在訂單交期的前三天提供延貨單報告與采購,qq聊天室，8小時后采購須確認最終交期，MC馬上知會相關單位的訂單的最后交期。

凝滯物料

MC在每月初依據倉庫提出的凝滯物料清單作出處置看法，當庫存周轉率極低或基本閑置不用之物料(腐化或破壞等)且金額較小應作出報廢申請，金額較大的可作退廠退?，調撥，交流，并修，拆零應用，售賣，贈送，燒毀處理。有訂單需求的且庫存為及格品時應遵循先進先出之原則，對不夠訂單的部分重新下采購單(最高存量=一個生產周期時光*每日耗用量+安全庫存)。

第三篇：生產產能分析

生產產能分析

? 六色輪轉機以生產20厘米寬的材料每分鐘40米*60分鐘*15小時=7200平方米*每平方米8元=5。7萬每天以每平方米12元8。64萬

? 輪轉機每分鐘40米=每分鐘8平分米，每小時480平方米，每天7200平方米/單價8元一平方米=5.7萬

? 七色機每分鐘20米=每分鐘4平方米，每小時240平方米，每天3600平方米/單價7元，每天=2.5萬。

? 以上兩種生產的產品如有過

? 單價可到15元以上，如有燙金單價可到10元左右。每天產量在10萬左右

? 圓壓平：每小時3000印，每天450×6=2700、450×10=4500 ? 斜壓平每小時3000印，每天450×6=2700以單色為主

? 模切機每小時6000張=每天90000張=900×4=3600元或900×6=5400元

? 軋盒機每天2-3萬張，每天產值6萬左右

工廠管理方案

第一章：嚴格遵守六S

1整理、2整頓、3清掃、4清潔、5素養、6安全。

第二章：嚴格遵守規章制度

第三章：嚴格遵守品質管理

1：每個崗位工作人員都應該熟記工作指導書并嚴格遵守工作指導書操作

2：每道工序都應有工作傳票和流程單。

3：每個產品或樣品都應嚴格遵守樣品和樣稿生產。

4：每生產樣品和大量生產必須做首件確認（首件確認就按客戶和公司要求生產前品質的一個確認）

第四章嚴格執行倉庫管理制度

1．嚴格遵守消防制度，預防產品受潮，整齊擺放原材料，易然品和各種危險品獨立存放。

2庫存管理員及采購員必須對公司的庫存精準的掌握，以免產生不良庫存，必須電腦化管理。

3遵守先進先出原則，每個車間應有一個物料員，領料送料由物料員認真核對。

4成品庫存管理必須了解產品的存放期，公司營銷人員必須了解成品庫放 再按相應數下生產訂單。

銷售方案管理

1.2.3.電子產品市場意向客戶：英諾爾、友達、TDK、訊光。日用品意向客戶：羅麗芬、萊蒽迪、德國海。食品公司意向客戶：漳州廚師集團、廈門古龍食品、向陽坊、銀祥、阿喆仔、國鋒。

4.工廠意向客戶：富可汽車、大金龍空調。

針對市場

1電子類產品：面板、不干膠標簽、高溫標簽。

2日化類產品：不干膠標簽、吊卡。

工廠人員配備

生產部經理一名

生產部印刷車間：輪轉機白班師傅1×3500-4000學徒1×1500左右夜班師傅1×3500-4000學徒1×1500左右

七色柔印機白班 師傅1×2500-3000學徒1×1500左右夜班 師傅1×2500-3000

自動絲印 白班2000-2500

夜班2000-2500

半自動絲印、手工絲印=2-3人×2000左右

圓壓平、斜壓平=2-3人×2500左右（可兩名師傅一名徒弟）——5300 模切白班 1×2000-2500

夜班1×2000-2500

燙金1名×3000左右

分條1名×2000左右

裁切軋盒 1名×3000左右

曬版1名×2500左右

物料員1名×2500左右

品管部人員配備

品管經理1×3500

檢驗機白班 1×2000 夜班1×2000

品檢人員5名 1500-2000

巡檢人員 白班2000 夜班2000

辦公室人員配備

營銷部經理一名

業務經理二名

客服部客服專員二名(包括接客戶、前臺接待2000×2 工程部人員配備

設計師2名3000

人事1名2000

倉庫1名2000前臺保安1500-2000送貨2500 工資36500-39000

第四篇：流水線生產標準產能怎樣計算比較合理文檔

流水線生產標準產能怎樣計算比較合理

舉個例子，大家來分析下：

流水線有5道工序，標準工時分別是：10s.15s.20s.10s.12s，共5人，每天工作時間為：10h.每天的標準產能計算有兩種算法：

（1）（10*3600）/20=1800pcs/d

（2)[(10*3600)/（10+15+20+10+12）]*5=2686pcs/d

請教大家，那種算法合理？

順便說明一下：第二中算法是說一個人做完所有的工序每天可以生產的數量在乘以人數;第一種是選瓶頸工序的產能作為標準產能，大家來討論那個做為標準產能的制定更合理？

一般是第一種更適合,理論中也應該這么算法的,如果你自己不清楚,就那實際的對照,那個更貼近,那個方法就是合理的,實踐檢驗標準哦

二種都標準﹐第一種是計算出了此線的一個實際生產能力﹔而第二種呢是較理想的一種狀態下才能達到的目標﹐也就是說線平衡的最理想情況﹐每個工作站的TT時間都一樣﹐也是我們的一個生產目標。

正常應該用第一種算法,由于你的生產線極不平衡導致你的流水線產能過低,產能的評估作用不僅僅是來表明你的目前產能,更重要的一個作用是通過評估你現有的產能來對提高產能給予方向性的指導作用,如果用第二種算法,那存在的原因就是你的生產線很難達到平衡,不得不改成這種生產方式來提高產能了.也就無所謂流水線生產了.呵呵.第一種更標準，因為他抓住了瓶頸時間，給操作者在作業過程一些寬放時間．

若按第一種計算方法,我們公司的標準就不正確了,效率早就達到100%了;因為現場的人并不會嚴格按照所有的程序進行操作,他們自己就進行了瓶頸轉移操作!

既然是流水線生產就只能按第一種計算,要么你就采取單元化生產,不會存在瓶頸工序!20秒說白了就是你產品的下線速率.不知道貴公司的員工是如何采取瓶頸轉移操作的,如果在流水線上隨隨變變就改變作業站我想你的實際下線速率只會比20秒大而不是更少!

第五篇：2012生產計劃人員個人工作總結

生產計劃人員個人工作總結

一、工作完成情況：

我的工作主要內容是根據市場部下發的顧客訂單，結合公司鑄件南北生產部的生產能力，制訂生產計劃，確保公司重要顧客訂單都能如期完成，一般客戶能按照約定的交期交貨，且南北生產部均能滿負荷生產，不至造成資源的空置、浪費。通過做到以下幾點來完成：

1、根據訂單數量及交期，考慮生產部的技術特長，合理安排生產部的生產任務；每日將編制的生產計劃下發至各生產車間班組長。

2、跟蹤生產任務的完成情況，對于因客觀原因導致的未能按計劃完成的產品，及時跟市場部溝通，并重新下達任務單組織生產。

3、適時跟車間溝通生產過程中存在的問題，并及時協調處理。

4、對于技術相對簡單的產品，編制外協生產任務單，安排外協廠家生產。

5、對新產品及技術不成熟的產品，進行過濾。所有新產品進行批量或小批量生產必須經過各工序責任人的會簽，沒有問題方可由計劃部下達生產任務，避免技術不成熟盲目批量生產，造成不必要的浪費。

二、2010年工作經驗與教訓：

一年的工作，我充分體會了嚴格按照計劃生產的重要性。

1、鑄件北生產部，經常出現私自更改計劃，導致產品不能按照預訂的交期完成，出現顧客抱怨。我們對出現的以上情況，有很大的無力感。

計劃部應具有相應的權力，對未按計劃進行生產的部門、車間有考核的權力。

2、由于生產負荷的原因，經常導致部分產品變更生產車間，隨之而來的問題是：原先生產順利，換車間經常出現問題。建議產品應配置相應的技術文件，或注明生產中各工序可能存在的技術問題，以便技術南北生產部共享。