第一篇：跨國企業文化及員工培訓

跨國公司的人力資源及文化管理研究

工之間的文化沖突成為管理者面臨的問題。本文通過指出跨文化管理的主要策略，并主要針對如何進行人力資源跨文化管理作了較為詳細的論述。

關鍵詞：跨國公司 人力資源 文化管理

目 錄

一、跨文化管理的含義和挑戰

2二、跨文化管理的策略2

（一）、本土化策略

2（二）、文化融合策略

（三）、文化規避策略

（四）、文化創新策略

三、人力資源跨文化管理策略

（一）、人力資源跨文化管理的內涵

（二）、人力資源跨文化管理的策略

1、樹立企業的核心價值觀

2、進行人力資源的培訓與開發

3、全新的人力資源管理方式

4、建立適應全球化競爭的人力資源管理組織系統

四、結束語

5五、致謝

5六、參考文獻63 3 3 3 4 4 4 5

5用國際資源，壯大經濟實力的必由之路；人才的國際化是企業吸納人才增強競爭力的重要途徑。跨國公司的子公司遍布世界各地，公司員工更是來自四面八方。在這種背景下，國家之間以及不同國家的員工之間在文化方面存在的差異必將給企業組織經營和人力資源管理產生極大的影響。跨國文化的差異給企業開展國際運營帶來了機遇，而更多的卻是巨大的挑戰。因此，企業跨國經營的成功與否，很大程度上取決于企業跨文化管理的好壞。

一、跨文化管理的涵義和挑戰

跨文化管理又稱為交叉文化管理，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從民族文化背景差異和雙方企業文化風格不同，便會不同程度地影響跨國公司的日常運作。

研究發現，跨文化管理不好經常會導致員工的不滿和低工作績效。因此，對來自不同國家、有經濟全球化過程中的跨文化管理是一個非常具體、關鍵的問題，對于跨國公司來說，將會遇到越來越多跨文化管理的挑戰。當國際企業管理者進入另一文化的社會時,就可能面臨文化沖突,甚至產生煩惱和不安全感。造成這種文化沖突的原因主要有以下幾種:優越感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化差異等等。如果管理者不熟悉或不能正確對待以上幾種問題的話,就往往產生四種結果:(1)極度保守。管理人員按章辦事,員工工作效率低,不思進取；(2)溝通中斷,導致管理人員與員工之間互不理解；(3)非理性反應,雙方憑感情用事,產生爭斗手段；(4)懷恨心理,彼此互不信任。這些后果都會帶來交易成本的上升。而且,跨文化管理對于跨國公司全球戰略的成功有著非常緊密的聯系。

二、跨文化管理的策略

文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位的、全系統、全過程的。作為跨國公司的管理者，首先要做到的就是承認并理解文化差異的客觀存在，克服狹隘思想。重視各國語言、恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，實行積極有效的跨國文化管理策略：

一是本土化策略。這里所說的“本土化”，是指把當地文化理念融會于經營管理之中，通過一體化管理達到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業跨國經營的人力管理、產同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入當地，并被當地社會認同。實踐證明，“經

營本土化”是最能適應異域文化和最能避免激烈文化沖突的跨文化管理模式。“本土化”戰

賀歲包裝等營銷方式等。

二是文化融合策略。跨文化經營組織中的跨文化人力資源管理在管理理念、管理職務、人事政策上完全超越國家和文化界限是不可能的，任何一種文化都不會變得與另一種文化完全一樣。需要在兩種文化之間求得浮動平衡，這種平衡過程的開展，就是跨文化經營組織所面臨的跨文化范疇的相互融合的過程，逐漸形成具有東道國特色的經營模式，進而創造出一種新的“文化重新組合”的企業文化。

三是文化規避策略。當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個子公司的運作中可以占據主體，但又不能忽視或冷落東道國文化存在的時候，就必須特別正視雙方文化的重大差異而進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。四是文化創新策略。文化創新策略即對母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同文化的相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化之間構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎，從而形成跨國企業競爭優勢。

三、人力資源跨文化管理策略

隨著跨國公司活動在全球范圍內的快速擴張，國際化的含義更多地表現在人力資源的競爭上，企業必須更多地關心、研究國際人力資本市場規則和動態，在全球范圍內優化人力資源配置。

1、人力資源跨文化管理的內涵

所謂人力資源跨文化管理，具體來說，是指以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等一體化管理的過程。人力資源跨文化管理是跨文化管理的一部分，之所以把他拿出來單獨介紹，是因為員工之間的文化沖突是跨國沖突最重要的組成部分，而且也是人力資本在企業組織經營中的重要地位所致。

人力資源跨文化管理包括3個層次：

1、雙方母國（或民族）文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業和跨國企業為主要對象。

2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼并、收購、重組的企業中特別明顯。

3、個體文化差異。這是跨文化

差異的微觀層面，年長與年輕、男性與女性、上級與下級、不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。

2、人力資源跨文化管理的策略

人力資源跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態的文化相互碰撞、相互排斥的感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態度等等。一份對不同文化背景員工的調查顯示：如果對不同文化背景的員工管理不利，會導致企業嚴重的內耗，決策不當，效率降低，從而對企業的日常基本運作產生影響。從表面上看，跨國企業是不同國家技術、資本、管理的結合，但從內涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。對于跨國公司來說，它的子公司遍布世界各地，員工往往達數萬甚至數十萬。如何統帥好這些不同民族、不同價值觀念的人員，是跨國公司管理方式必須解決的。

面對這一問題，作為企業的管理者，要處理好解決文化沖突，做好員工之間文化管理，必須找到不同文化的結合點，實施平衡的管理模式。為此，企業應該做到：明確提出自己的創業精神即公司文化，尋找并建立共同的觀念作為企業的核心價值○觀。這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為。并且加強團隊協作精神與公司凝聚力，培養團隊的合作精神、獨立思考和決策能力。進行以公司共同價值觀為核心的企業文化培訓，營造一種良好穩定的人際氛圍，這可以為員工提供更加廣方式。如美國IBM公司的創業精神是“IBM意味著服務”；日本松下公司最高原則是“認清我們身為企業家的責任，追求進步，促進社會大眾的福祉，致力于世界文化的長遠發展”。在一個非常復雜、權力分散的公司里，企業文化成為激蕩著公司進步的內在動力，使得即使技術原則被破壞，公司暫時面臨困境，但公司仍能繼續存在，并保持旺盛的生命力。② 進行人力資源的培訓與開發。首先，通過有效的培訓，培養可以適應不同文化并具有積極的創新精神的經理人。羅杰斯在創新涉及理論的研究中認為，新思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內部相對比較容易，而在文化背景不同的群體之間交流很困難。而通過培訓可以減少駐海外經理可能遇到的文化沖突，使之盡快適應當地環境。可以促進當地員工對公司經營理念及習慣的理解。其次，進行跨文化培訓。跨文化培訓是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解、雙方語言的溝通、雙方管理方式的融合、跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。通過諸如此類人力資源管理活動，可以減少駐外經理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速融入當地環境并發揮有效作用；能大大促進雙方的溝通和理解，改善員工關系，保持企業內良好的人際關系，保障有效溝通；實現當地員工對企業經營理念的理解與認同，提高團隊合作精神，推動企業的持續發展，等等。

求人力資源管理方式發生重大變化，企業與員工、管理者與被管理者之間，將按照新的游戲規則來處理各種關系，主要表現在如何在溝通的基礎上達成公識，如何在彼此信任的基礎上彼此達成承諾，尊重員工的個性，如何在自主的基礎上達成有效的管理，尤其是如何對團隊提供一種支持和服務，企業如何著手建立一種創新機制，如何建立學習型組織，如何進行團隊合作等等。

④

建立適應全球化競爭的人力資源管理組織系統，全面實施人才戰略。發達國家的人

資源是企業成功的關鍵。

隨著經濟全球化的推進，跨國企業越來越多，跨國企業的人力資源管理問題已經是人力出國門走向世界。經濟全球化給我們帶來的不只是經濟上的沖擊，更有文化上的挑戰。對于一個跨國企業來說，做好跨文化管理，做好人力資源的跨文化管理對于企業的生存和發展將是至關重要的。致謝 這次畢業論文感謝老師對我的關心和支持，在我對論文很多方面感到困惑時是老師對我的論文耐心指導，悉心講解。在本次論文設計過程中，老師對該論文從選題，構思到最后定稿的各個環節給予細心指引與教導，使我得以最終完成畢業論文。在學習中老師嚴謹的治學態度、豐富淵博的知識、敏銳的學術思維、精益求精的工作態度以及誨人不倦的師者風范是我終生學習的楷模。指導老師高深精湛的造詣與嚴謹求實的治學精神，將永遠激勵著我。在此，謹向老師們致以衷心的感謝和崇高的敬意！

最后，我要向百忙之中抽出時間對本文進行審閱、評議和參與本人論文答辯的各位老師表示感謝。另外，也感謝校方給予我這樣一次機會，能夠獨立完成一個課題，并在這個過程中給予我各種幫助，使我在即將畢業的時間里能夠更多學習一些實踐應用知識。再一次感謝所有在這次畢業論文中給予過我幫助的人!謝謝！

[1] 余凱成，程文文，陳維政，《人力資源管理》，大連理工大學出版社，1999

[2] 楊文士，張燕，《管理學原理》，中國人民大學出版社，200

4[4] 彭紅霞，達慶利.跨國公司人力資源系統、企業文化與創新績效關系的實證研究[J]，《國際貿易問題》，2007（4）

[6] 王勇，黃新建，劉艷.跨國公司人力資源本地化研究[J]，《商場現代化》，2009（1）

第二篇：員工培訓與企業文化

摘要：員工培訓是企業發展的根本，現在企業之間的競爭其實就是人才的競爭，誰掌握了人才這個資源，誰就會在競爭中立于不敗之地。其中員工的培訓又可以分為對員工技術知識的培訓和對員工進行企業文化的培訓，如果員工的價值觀與企業文化相適應，則會隨著企業的發展一起成長，使企業可以健康持續的發展。一個好的組織文化能夠大大減少企業的培訓費用，使員工按照內部和外部的環境要求進行自我的培訓發展。

人才是企業最大的資本。毛**說過，人是世界上最寶貴的東西，只要有了人，什么人間奇跡都可以創造出來。這里所說的人，當然是指千百萬各式各樣的人才。事實上，管理人才、善待人才、用好人才是一個企業或一項事興旺發達的根本之根本，關鍵之關鍵。各種各樣的工作都是由人來制定計劃、由人來操作完成并控制其完成的效果的。員工的培訓發展，應該隨著企業的成長而成長，是企業可持續健康發展的根本。百年大計，樹人為本，所以員工培訓，是企業的根本工作。

雇員和管理人員的技能和績效必需不斷提高，以適應社會和企業的發展。隨著全球化、信息化等等外部環境的迅速變化，這些因素深刻地影響著員工的發展，企業的發展。企業之間的競爭其實就是人才的競爭，為了使企業持續健康發展，在競爭中取得成功，必需做好員工的儲備以及發展計劃，使員工能夠與企業共同發展進步，這樣就必需做好員工的培訓發展工作。員工培訓一般指使教育水平較低的員工知道怎樣完成本職工作，而發展是指提高管理人員和專業人員更廣泛的技能，使他們不僅做好現在的工作，還要做好將來的工作。培訓的第一階段包括必要性評價，即分析確認某個崗位、人員和部門是否需要培訓。崗位分析和績效評估是實現這一目的的有效方法。第二階段是設計培訓方案。在必要性評價的基礎上，確立培訓的目的和內容。第三階段是確立培訓方法。第四階段是培訓的具體實施，績效考核以及培訓績效的反饋。其中，員工的培訓可以分為兩種：技能的培訓和文化的培訓。技能的培訓是培養員工怎么做事的能力，而文化的培訓則是培養員工應該作什么事的能力。

公司進行技能培訓投資的目的是加強員工的績效，提高組織生產力。公司的培訓應該從招聘新員工開始，公司要挑選合適的人選，這樣才能使雇員與組織工作相適合，因職用人，充分發揮員工的效用。如日本三澤公司招聘員工的標準是：經理財會人員要認真細心，一絲不茍；營業行銷人員須能吃苦耐勞，有饑餓精神；設計技術人員則應善于獨立思考，有創造性1.然后是對員工的技能培訓，對員工的技能培訓主要包括定向培訓，團隊培訓和多樣化培訓。定向培訓是對新員工進行訓練使他們熟悉新工作、新的工作單位和新組織的典型方法。團隊培訓是著重于幫助員工個體共同工作。而多樣化培訓的目的是使員工對他人不同的工作采取認同的態度，減少偏見，建立起與不同工種的員工一起工作的技能。

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：當今世界已經進入了信息、知識和文化經濟時代，當今經濟競爭的核心已經變成了文化的競爭2.現代企業之間的競爭，不僅僅是財力、物力之間的競爭，更重要的是智力的競爭，是企業文化水平的競爭。

公司對組織文的培訓應當是培訓的根本，因為企業文化建設已經成為企業在市場競爭中成功的關鍵因素，已經成為了企業經營之魂，管理之魂，對企業的發展起著至關緊要的作用。一個好的組織文化能夠促進組織的健康持續的發展，是一個企業得以延續的保證。組織文化已經成為使一個企業團結一致共同對付巨大的～浪潮的一個強有力的手段3.如果企業沒有自己的組織文化，企業就缺乏價值、方向和目標。組織文化是區別于其他組織的根本標志；組織文化表達了組織成員對組織的一種認同感；組織文化有助于增強社會系統的穩定性，組織文化作為一種粘合劑，它通過組織成員提供言行舉止的標準，而把整個組織聚合起來。

文化是一種無形的、隱含的、不可琢磨的而又理所當然（習以為常）的東西。但每個組織都有一套核心的假設、理念和隱含的規則來規范工作環境中員工的日常行為。除非組織的新成員學會按照這些規則做事，否則他不會真正成為組織的一員。不管是高級管理階層，還是一線員工，只要有人違反這些規則，他就會受到大家的指責和嚴厲的懲罰。遵守這些規則是得到獎勵和向上流動的基本前提4.組織文化的培訓首先應該從招聘員工開始，為了維護和睦的組織文化環境，招聘員工的價值觀應與組織文化相合，或員工有培養的潛質，能夠使之認同本企業的組織文化；剔除與組織文化嚴重背離的員工。接下來是對新員工的培訓，使新員工認同組織文化，自覺的按照組織文化的要求來辦事。這個培訓過程可以分為兩個階段，第一個階段是對新員工的集中培訓，這一階段主要是新員工對公司規章制度的學習，明確員工應該干什么，不應該干什么，什么行為受到獎勵，什么行為會受到懲罰。因為公司的規章制度是一個公司組織文化的一種具體體現。還可以通過故事、儀式等形式使員工社會化，認同并按照組織文化辦事。第二個階段是新員工集中培訓后在實際工作中潛移默化的培訓。這一階段主要是使員工行為的習慣的改變和養成，使員工自覺的按照組織文化行事，達到無為而制的效果。這一階段的潛移默化的培訓主要受周圍員工以及管理者的言行舉止等方面的影響。

現在的世界正像《誰動了我的奶酪》中所說的：變化總是在發生，他們總是不斷地拿走你的奶酪5.生活在這樣一個快速、多變和危機的時代，每個人和每個企業都可能面臨著與過去完全不同的境遇，人們時常會感到自己的奶酪在變化。各種外在的強烈變化和內心的沖突相互作用，使人們在各種變化中茫然無措，對新的生活狀況無所適從，不能正確應對并陷入困惑之中難以自拔。如果你在各種突如其來的變化中，總耽于失去的痛苦、決定的兩難、失望的無奈……那么競爭的環境和生活本身就會成為一種障礙。如果企業和個人不能隨著變化而變化，時間久了企業和個人就懶得變動，或者是沒有勇氣和激情再去變動和追尋。組織文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導和塑造員工的態度和行為，反過來影響員工的培訓，影響企業的發展。現在我們處于一個全球化的大環境中，各種信息以一種爆炸的方式遞增，環境的各種因素變化迅速。不是我不明白，而是世界變化太快.在這個變化迅速的大環境下，如果企業要想健康持續的發展，必需以組織文化為根基，創建良好的組織文化。要使組織文化鼓勵創新，鼓勵嘗試，鼓勵變化，容忍失敗。無論我們的企業和個人害怕或喜歡改變，變化總是無處不在。如果我們呆在原地固步自封，拒絕改變，忽略外部的不斷變化，就會使我們陷入麻煩困難之中；但如果我們能盡快調整自己適應變化，我們應該可以做得更好，取得更大的成功。

所以組織文化的培訓的重點應該與現在變化的環境相適應，現在唯一不變的是變化。應該提倡不斷的變化、創新的組織文化。因為良好的組織文化能夠最大限度的發揮員工的潛能。首先，我們的組織文化應該使員工認識到我們處于一個快速、多變和危機的時代，如果我們不與時代同變化，我們就有可能被時代所拋棄。所以，現在組織文化的培訓重點應該是培養員工一種學習的能力，一種隨著變化而時刻變化的能力，這樣就會使組織對員工的培訓變為員工要求自覺的培訓變化以跟上企業和時代的變化發展。在此培訓過程種可以創建一種緊迫感，危機感，如果企業和個人不與環境共同變化發展就不會取得成功；激發雇員必勝的斗志；鼓勵雇員為企業共同的目標而奮斗，使員工的個人目標與組織目標相結合，組織目標的完成，同時也是個人目標的成功。在培訓過程中更應該培養員工的持續學習的能力，持續學習是建立可更新的競爭優勢的關鍵之路。要做到持續學習，公司就要樹立學習新技能的清晰的戰略目標，營造持續學習的組織文化，并且真正的投入持續不斷的試驗。持續改進是通往出色表現的鑰匙，那些正努力達到世界級水平的公司及個人更應該持續進步。持續進步被豐田汽車公司發揮到了極至，它在各方面更進一步的不懈努力：尋找開發新的高品質產品的更快、更有效、更節約的方法。當豐田汽車公司制造出低成本、無缺陷的汽車時，它成為了質量的標準6.組織文化的培訓應該建立一個學習型組織，增強企業的適應能力。學習型組織是一種更適應人性的組織，由學習團隊組成的社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力和實現夢想的共同力量。學習型組織是一個不斷開發適應與變革能力的組織。學習型組織中員工有一個共同的愿景，員工會為了共同的愿景共同努力；在解決問題和從事工作時，會摒棄舊的思維方式和常規程序；作為相互關聯系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和與環境的相互作用進行思考；人們之間坦率的進行溝通（跨越縱向和水平界限），不必擔心受到批評和懲罰7.現在的企業為了更好的適應環境的變化，企業應該積極穩妥地實行組織文化的變革，使組織文化與時俱進，增強企業和員工的適應力和競爭力。

總之，現在的企業要想取得成功，關鍵是人才的利用，企業的競爭就是人才的競爭，要想企業在競爭中立于不敗之地，必需做好人才的儲備和發展計劃。而組織文化作為企業員工共同遵守的價值觀更是起到不可替代的作用，所以，對員工的培訓，更應該注重對其進行組織文化的認同培訓，并且組織文化應該與時代的要求相結合，使員工從組織要求的被動培訓變為自己自覺要求的主動培訓發展，這才是企業成功的基本保證。

第三篇：員工企業文化培訓心得體會

聽了韋老師兩次的課程培訓，我的收獲是頗多的。生活中，我們每個人都面臨許許多多選擇，我們可以選擇自己的職業，也可以規劃自己的未來。由于每個人的閱歷不盡相同，所以大家對生活的理解也不同，彼此的思想觀念也有很大的差異。人就這么一輩子!因此有人選擇了索取與享受，而有人則選擇了給予與奉獻，還有大量非常善良但心態與行動卻一直在搖擺的尋常百姓。這也就形成了日常的文化差異。

李總提出我們xx公司管理的核心是“以人為本”，有人這樣說，一個企業應是一所學校、一支軍隊和一個家庭，這種比喻確實有其道理，他告訴我們一個企業要擁有一個能使自己的員工能通過學習，不斷提高自身素質的環境，這也許是企業人才來源的最好的途徑。首先我們應該認識到，什么樣的人才是企業優秀的人才?一個企業的優秀人才，應該是深知企業的文化，在思想上能有機地溶入企業的文化中成為一個整體，同時具備能創造性地、出色地完成本職工作的能力，特別是前者尤為重要。

來到xx公司就職，我們每個人都有一種期待：希望通過自身的奮斗來實現自我價值，同時獲得合理公平的回報。這種回報不僅僅是物質上的，而且也包括精神上的。有時，絕對公平是沒有的，但如果失去了基本的公平，一個團隊就不可能團結，分崩瓦解只是遲早的問題。怎樣讓xx這個團隊擰成一股繩，發揮出最大最好的效應，是我們迫切需思索的問題!

我們在工作的過程中應該貫徹“堂堂正正為人、兢兢業業做事”的原則，而不是把它當成一種口號，而是把它切切實實地融入到具體的工作和公司的經營活動中。

創新、超越、團結、務實這是xx公司的企業文化的一種體現，以服從組織、團隊合作、責任敬業、誠實守信和自我批判等的企業價值觀和文化為依據，這種文化與管理，是公司發展過程中多年經驗的積累與沉淀，是xx公司人集體智慧的結晶。

一個企業如何建立自己的企業文化，我認為沒有固定的模式，我們要通過工作的實踐來不斷的學習，積極地注意吸納其它企業的先進思想，結合公司的實際和自己的員工來共同建立的一種文化。如經營理念、管理理念、服務理念、風險理念、人才理念等等一系列形成企業文化的一個組成部分。

一個擁有優秀文化的企業，在今后的市場競爭中，才可能得以生存和發展，其資本才可能不斷增加，而且成為真正有價值的資本，否則，再多的資本也不過是一堆廢紙，因為它會在今后的市場競爭中逐漸喪失。

公司的企業的文化是開放的、包容和不斷發展的，所以只要我們繼承這種文化，并將其發揚光大，集體團結一致共同奮斗，我們有理由相信xx的明天會更好!

第四篇：企業文化和企業員工培訓手冊

企業文化和企業員工培訓手冊

一、加強企業文化建設，為企業發展提供精神動力；加強企業培

訓，提高員工素質；加強職業道德教育，促進企業精神文明建設；加強企業制度管理，提高企業執行力；統一思想統一行動，提振信心共渡難關。

二、人管人累死人沒效率，制度管人有效率沒人情，文化管人有

共同目標效率最高，企業文化管理是企業管理的最高層次，企業文化是企業長期形成的具有自身特色的不可隨意復制的管理經驗、經營理念、經營智慧、經營精神的結晶，是企業長期穩定發展文化保障、精神保障、制度保障，是企業員工共同的目標，共同的方向，共同的精神，共同的價值觀，是建設百年企業的精神文化保障。既是企業長久取勝和長久發展戰略，又是企業當前生產經營的發展策略，應該讓全體員工熟知理解，并付諸行動，才能起到提振精神、克服困難、促進企業發展、實現精神變物質的主導作用和引導作用。

二、企業精神：團結拼搏，求實創新

三、企業精神實質：艱苦奮斗的創業精神，甘愿奉獻的犧牲精神，克難攻堅的拼搏精神，顧全大局的團隊精神。

四、企業經營宗旨：科技創新，質量第一，用戶至上，回報社會。

五、企業經營戰略：以質量求生存，以信譽求發展，以人才為支

撐，以效益為目標。

六、企業經營方針：質量興企，名牌興企，人才興企，科技興企。

1七、企業質量方針：滿足顧客期望，誠信創造價值。

八、企業質量目標：產品設計評審驗證率100%,機器原料半成品

檢驗合格率95%以上，機器成品試機合格率100%，顧客售后安裝使用滿意率90%以上。

九、2013年全廠工作重點和目標：引進技術人才和銷售人才，提

高產品性能和質量，降低產品成本和價格，建立產品銷售基地和試驗改進基地，加大傳統媒體廣告宣傳投資力度，拓寬網絡銷售、網點銷售、展會銷售和安裝人員銷售各種銷售渠道，力爭銷售額達到1000萬元以上。

十、質量是企業的生命，產品的競爭就是質量、價格、服務的競

爭；競爭是企業成功的必經之路，企業的競爭就是人才、技術、管理的競爭；創新是企業的靈魂和前進的動力，企業的創新就是觀念、技術、制度的創新。

十一、實施質量管理體系，完善質量檢驗制度，是提高產品質

量、投標競標銷售的根本途徑。

十二、質量管理體系文件包括質量手冊、作業指導書、產品國

家標準和企業標準。

十三、質量管理體系第一責任人是法人代表，執行人是管理者

代表，執行部門有領導層、中層管理部門、各班組和與質量有關的全體員工。

十四、產品質量包括設計質量、制造質量和售后服務質量，產

品設計質量是產品質量的前提，產品制造質量是產品質量的基礎，產品安裝質量是產品質量的關鍵。

十五、產品質量層次有三層，合格產品、優質產品、名牌產品；

產品標準有三種，企業標準、行業標準、國家標準，企業標準高于行業標準，行業標準高于國家標準。

十六、影響產品質量的關鍵因素是人員、設備、工藝、標準，車間管理中心是質量和成本，車間管理對象是人員和設備，車間管理目的是創造勞動價值和社會價值。

十七、標準在我心中，工藝在我腦中，質量在我手中。

十八、不合格的原材料不能入庫，不合格的半成品不能記工，不合格的產品不能發貨。

十九、原材料不經檢驗驗證不能投入生產，半成品不經檢驗不

能流入下道工序，成品機器不經檢驗試驗不能出廠。

二十、推行ISO9000質量管理體系，貫徹產品質量法律法規。二

十一、質量檢驗是質量管理的措施，而不是目的；質量是生

產出來的，不是檢驗出來的。

二十二、生產必須安全，安全才能生產；安全來源于長期的謹

慎，事故來源于瞬間的麻痹。

二十三、遵守章程安全，蠻干野干出事。安全是家人的幸福，安全是個人的利益，安全是領導的責任，安全是企業的效益。二

十四、企業選擇員工，員工選擇企業；企業發展，員工才能

發展；企業用戶雙贏，社會各方才能多贏。

二十五、心有多大，舞臺就有多大；心有多遠，人才能走得多

遠。

二十六、先做人后做事，做人不成功，做事不成功。

二十七、員工行為準則：提倡同心同德，反對離心離德；提倡

積極向上，反對消極悲觀；提倡團結協作，反對拆臺單干；提倡打造成功團隊，反對人個壟斷事業；提倡下級服從上級，反對軟磨硬抗；提倡開拓創新，反對固步自封；提倡精益求精，反對應付了事；提倡廣開言路，反對偏聽偏信；提倡統一思想統一行動，反對思路不清行動不一；提倡遵章守紀，反對自由渙散；提倡按制度辦事，反對按人情管理；提倡按規律辦事，反對隨意性管理；提倡民主科學決策，反對主觀盲目行動；提倡服務顧客服務大局，反對個人利益部門利益；提倡部門相互協作，反對部門相互指責；提倡企業利益至上，反對個人利益第一；提倡多努力多溝通多開會多理解，反對不通氣不支持不配合不落實；提倡持之以恒堅持到底，反對朝三慕四遇難而退；提倡認真細致深入落實，反對粗枝大葉淺嘗輒止；提倡虛心學習，反對盲目自大；提倡尊重人才，反對心胸狹窄；提倡相互信任相互尊重，反對冷潮熱諷報復打擊；提倡厚德鼎信明禮篤行，反對不講情義無德先信；提倡同甘共苦共存共榮，反對見利忘義損人利已。

二十八、弘鑫公司員工行為準則：

提倡同心同德積極向上，反對離心離德消極悲觀；

提倡協作打造成功團隊，反對單干缺乏團體精神；

提倡計劃主動優質高效，反對沒有計劃沒有效率；

提倡開拓創新精益求精，反對因循守舊應付了事；

提倡統一思想統一行動，反對思路不清行動不一；

提倡服務顧客服務大局，反對個人利益部門利益；

提倡多努力多溝通多理解，反對不通氣不支持不配合； 提倡持之以恒堅持到底，反對朝三慕四遇難而退；

提倡認真細致深入落實，反對粗枝大葉淺嘗輒止；

提倡虛心學習不斷提高，反對盲目自大自我滿足；

提倡尊重知識尊重人才，反對心胸狹窄嫉賢妒能；

提倡相互信任相互尊重，反對冷潮熱諷報復打擊；

提倡厚德鼎信明禮篤行，反對不講情義無德無信；

提倡同甘共苦共存共榮，反對見利忘義損人利已。

二十九、員工偉大，勞動光榮；尊重知識，尊重人才。三

十、兄弟同心，力可斷金；精誠團結，共創大業。

三

十一、團結一致向前看，困難之中見真情。創業艱難百戰多，長征路上情意深。團結一致勇往前，凝心聚力共發展。三

十二、靠待遇留人、靠感情留人、靠事業留人，不如靠文化

留人、靠共同理想留人；物質需求是人基本需求，尊重需求和文化需求才是人的高級需求。

三

十三、企業用人原則：德才兼備，提拔重用；有德無才，培

養使用；有才無德，謹慎使用；無德無才，堅決不用。任人唯賢，任人唯才，任人唯德，任人唯能，任人唯勤。

三

十四、企業決策原則：兼聽則明，偏聽則暗；民主討論，科

學決策。

三

十五、企業薪酬原則：多勞多得，少勞少得；貢獻大多得，貢獻小少得；管理者多得，被管理者少得；創新者多得，守舊者少得；團結者多得，分裂者少得；吃苦耐勞者多得，懶散抱怨者少得。

三

十六、企業制度原則：人人參與制定，人人參與執行；民主

科學制定，集中獨斷執行。工作目標一抓到底，制度落實斬釘截鐵；制度面前，人人平等。

三

十七、員工培訓主要內容包括，職業道德培訓、質量體系和

質量標準培訓、專業崗位技能培訓、安全操作規程和安全生產培訓；員工考試包括，入廠考試、理論考試、實踐技能考試。員工入廠需要培訓和考試合格后，才能簽訂用工合同或協議。

三

十八、宏揚愛崗敬業、誠實守信、服務群眾、奉獻社會的社

會主義職業道德，實現企業精神文明和物質文明的雙豐收。三

十九、人無誠信不立，家無誠信不和，業無誠信不興，國無

誠信不寧。

四

十、樹立正確的世界觀、價值觀、金錢觀，在發展企業中實

現個人的人生價值。

第五篇：員工培訓試題企業文化部分

員工培訓試題

（文化建設）

一、名詞解釋

1、企業：企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。

2、企業價值觀：是指企業及其員工的價值取向，即企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。

3、企業文化：是企業在長期的實踐活動中所形成的，為企業成員普遍認可和遵循的，且有本企業特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總合。

4、執行力：指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。

二、填空

1、現代社會國家與國家的競爭，就是經濟實力的競爭，而經濟實力則完全取決于國家中企業的發展。因此如何造就一大批成功的企業也就是國家發展的命脈。

2、我國《公司法》規定了公司分為兩類，即有限責任公司和股份有限公司。

3、三流的企業做產品，緊跟市埸；二流的企業做品牌，領導市 1

埸；一流的企業做文化，定標準，引領市埸。

4、一個優秀的落實型組織，必然有一群不計利害得失、全力追求目標的人，他們的忘我精神將帶給整個組織樂于奉獻的風氣。

5、沒有榮譽感的團隊是沒有希望的團隊，沒有榮譽感的員工不 會成為一名優秀的員工。

6、德宏愛眾燃氣公司作為愛眾股份公司在省外的第一家控股子公司，是總公司“第二步發展戰略”中的重要舉措，我司也將成為總公司做大做強在省外的橋頭堡和載體。

三、簡答題：

1、公司的主要經營范圍有哪些？

答：有液化石油氣、人工煤氣、天然氣（含CNG和LNG）、車用CNG天然氣、瓦斯氣的輸入、儲存、供應，燃氣管道設計、安裝和維護，燃氣器具銷售、安裝、維修，氣體流量表零售、校驗、安裝、調試和維護。公司取得了整個德宏州天然氣及副帶業務30年的特許經營權。

2、企業發展經歷了哪三個時代？其特點為？

答：

第一個時代——經驗管理（人治）

18世紀60年代，工業干命。

自發的、原始的，靠管理者的經驗，強勢領導來實現。

第二個時代——科學管理（法治）

19世紀末20世紀初至上世紀70年代。

代表人物為泰勒（美國）——《科學管理原理》、德魯克（管理學之父）、亨利.福特等，把經驗轉變為知識，把秘決轉變為方法論。第三個時代——企業文化（文治）

20世紀80年代至今。始于日本，創于美國。

科學管理使管理成為一門科學，而企業文化管理則更多地讓管理變成了一門藝術；

將管理從技術層面向文化層面轉變，將強制管理轉變為人們的自覺意識，因此是高層次的管理。

3、現代企業與傳統企業最大不同是什么？

答：現代企業是——

產權清晰權責明確

自主經營管理科學

4、企業文化“四性三化”

答：

四性：傳統性——有用的慣例、傳統、做事方式，多被沿襲；地域、歷史被傳承。

先進性——先進而非落后的。在海爾，被稱為張瑞敏文化，去

華為，可以感受到員工佩服任正非的厲害。

真實性——高效的企業文化標志著員工的高工作率、激昂的創

新能力、對企業極高忠誠度。

個性——優秀的企業文化諸多相似，但更應有別。

三化：大眾化——被人理解并要傳達到位。

人性化——人的愿望。融入日常生活，符合人性特征。利益化——保障大多數人利益，倡導公平、合理。

四、論述題

1、如何加強企業執行力建設？

2、談談你對團隊文化培養的見解。