第一篇：企業文化專題培訓

公司企業文化專題培訓班工作總結

根據新的形勢與要求，對企業員工加強培訓已是一項深入持久的重要任務，為了繼續提高企業員工的企業文化素質，在集團公司《關于印發廣西樹立電業集團有限公司企業文化培訓辦法（試行）的通知》（桂水電司文[2010]49號）文件精神的指導下，作為..發電分公司的企業文化官、文化專員，我們經過統一部署和精心組織，在2010年12月9日和2010年12月10日召開了德保發電分公司全體員工企業文化專題培訓，現將這次企業專題培訓的情況總結如下： 企業文化官***總經理講解了課題為《打造軟實力促進企業發展》等內容，企業文化專員***總經理主要講解《加強企業文化宣傳實現文化落地生根》的內容，通過這次培訓取得了以下成果：

1、采取《企業文化建設必需與企業可持續發展的戰略相結合》的理念。企業的發展離不開企業文化的建設，企業最后的競爭就是文化的較量。通過培訓促使使員工解放思想，圍繞科學發展，不斷創新更新，與時俱進，讓革新成為一種自覺的行為。革新精神的行動力來自于強有力的學習和培訓。提出了“強企業塑造強人才，強人才創造強企業”的行動目標，認為只有培養出具有強執行力的人才，才能夠認真貫徹企業的文化。提出做事速度要比別人快30%，成果要比別人高30%的概念，從而積極推進工作效率，使革新活動

進一步顯現，推動企業更好地發展。

2、企業文化是指企業物質文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和。使員工深入認識到企業文化對于企業的發展的重要性。從而使員工積極推進企業文化，有力地提高員工工作的積極性和工作效率。塑造良好的企業文化:以人為本的管理理念;以做人以誠為本 以實為先、做事以廉為本 以勤為先、儉以養德 廉以養身、大事小事 秉公辦事、大節小節廉字為節 的行為準則來約束自己;以民主治企、獎評激勵、監督約束等制度執行;以教育培訓、開展活動豐富精神文化。使企業文化能滲透到企業的各個角落生根發芽，成為企業的成長動力。作為集團旗下發電公司企業文化專員，必需把企業文化建設納入企業戰略規劃，擺上重要議程與教程，力求企業文化完善提高與宣貫。

3、全體受訓人員能夠積極參與，學習態度端正，切實做到認真聽課，做好筆記，按時獨立全面完成培訓前后作業，培訓中學員之間坦誠交換意見，相互交流溝通，相互借鑒學習，團結協作。達到了培訓預期效果。

2010年12月12日

第二篇：企業文化培訓

企業文化培訓: 企業文化培訓:核心價值觀管理 培訓 在聯想,企業文化培訓被稱之為“入模子”;在平安保險,以“員工同化管理”體現;在南方李錦記,高層則 以“麻辣火鍋”來比喻……這樣的文化案例,多在擁有強勢而嚴謹的企業文化模式中體現得淋漓盡致.企業 文化培訓被提升到極高的地位進行管理,其重要性不言而喻.在經盛管理咨詢的企業文化管理咨詢實踐中, 我們認為企業文化培訓體系的搭建實則系核心價值觀認同的管理過程.澄清理念,統一共識,行動一致是 企業文化實效的檢驗標準;而企業文化培訓正是達成如上目標的最重要手段.很多擁有先進管理思想的公 司,尤其是跨國公司,新員工培訓最重要的一環就是企業文化培訓.這些公司設計了完整的集中培訓計劃, 向員工系統地宣講企業文化理念,并要求員工明確什么是企業提倡的,什么是企業反對的,使員工在未來 的工作中遵從企業價值觀,盡快融入到團隊當來.例如在寶潔公司,為了背景不同,性格各異的員工們能 依照公司的核心價值觀精誠團結,有效地合作,公司會選拔那些認同本企業文化的員工,并在新員工進入 公司之后不斷地將企業文化灌輸給每一位員工,并使其貫穿影響在整個組織之中.心一致,行動一致 戰略與文化管理模式日漸受到中國企業的重視,并已經被上升至高端決策的高度進行系統應用.可惜的是 時至今日,不少企業管理者對于企業文化的理解仍然膚淺.企業形象,品牌,以人為本,人性化管理,柔 性管理這樣的詞匯經常掛在他們的嘴里,但言行不一致是他們最大問題.企業所有的問題多將歸結到人的 問題上.企業文化的重要性就在于統一思想,鼓舞士氣,凝聚人心.而企業文化要落到實處,需要有系統 規劃,運行體系,同時更要認識到企業文化工作應當抓住的是共同價值觀管理.為什么?員工采取什么樣 的行為模式最終取決于價值判斷.文化的背后是理念,理念統一,才能達致共識.尤其是在不斷吸納新的 團隊成員加入的過程中,相信絕大多數企業都有這樣痛心的經歷:留不住人才最關鍵的并非能力問題,而 是價值觀沖突而造成巨大的溝通成本以及執行成本,最后雙方都不得不放棄.人力資源管理者是否能夠依 據企業個性文化,尤其是核心價值觀在選拔及磨合之初即進行價值觀的甄別,將大大降低企業的人力資源 投資成本.在我們的咨詢客戶中,不乏這樣的客戶,新員工大部分在試用期第一個月內流失,其中很大的 比例在第一周就不辭而別,這是一個令企業管理人員迷惑不解難以接受的局面.而另外一個極端的客戶則 采取大浪淘沙的做法,試用期新員工很多,并且企業進行極為主動的文化灌輸,價值觀轉變工作,然后即 使是過幾關進

來的新員工,仍然保留 10%的轉正率,留下來的就視為精英重點培養.針對這個過程,企業 文化培訓的應用及考核是非常好的管理工具.將價值觀認同進行到底 很多企業文化管理者經常迷失在文化的汪洋大海中,感覺到文化工作很難做.事實上那是因為沒有抓住價 值觀認同這一文化實施的關鍵問題.企業文化建設,不從價值觀認同入手,反而沉醉于浮華的文字,無效 的形式,這對企業來說,這樣的文化建設毫無意義.企業文化落實需要通過企業文化培訓的體系持之以恒 地進行.而企業文化培訓的關鍵就在于核心價值觀管理.圍繞核心價值觀,整合企業理念,明確建設方向, 匯編文化教材,設計培訓體系,檢驗培訓成效.聯想集團在企業文化培訓方面應當講走在中國企業的前列,“入模子”是新員工進入聯想的第一步,不進入 聯想的老君爐,被聯想的企業文化同化的人,是不能成為聯想人的.按照聯想的傳統,每一個聯想員工,在入職以后 3 個月的試用期內,都必須參加“入模子”培訓,否則不能 夠如期轉正,“入模子”的成績記入新員工檔案成為重要依據.這是聯想從 1991 年開始堅持不懈的,聯想的 各級干部,也有自己的“模子”,得到提拔的新任經理,總經理,必須參加相應的培訓班.

企業文化培訓的形式必須要“像白居易的詩, 老太太都能懂”;企業文化培訓的過程, 就“好象廣州人褒亮湯, 不煲足時辰,味道就出不來”;企業文化培訓要形成“吵辣椒的效果,只要一聞,不想流眼淚也得流”.只有 價值觀認同的基礎上才能達成如上的培訓效果,但僅僅有價值觀的認同仍然不夠.在企業文化理論和實踐 中,我們經常討論這樣的問題:在一個強力型的文化狀態下,認同與追隨是不同的價值觀融合程度.認同 通常指不提倡也不反對,只是接受現狀,較為被動;而追隨則是指鮮明擁戴,全心付出,主動奉獻.因此 企業文化培訓不能僅停留于新員工同化流程,在職員工的文化培訓同樣非常重要.

“文化”貴如油,潤物細無聲 那我們到底應該如何開展卓有成效的企業文化培訓呢? 第一,確定方向:整合以核心價值觀體系及輔助價值觀為主的企業文化理念,使之成為企業文化培訓的基 本標準;同時,應當結合公司中長期發展戰略規劃確定文化現狀與未來的差距性分析,明確企業文化培訓 的重點內容.第二,系統規劃:在公司戰略要求下,配合文化戰略規劃,建立文化運行體系,進而設計企業文化培訓體 系.企業文化培訓的內容及授課方式是直接影響培訓效果的,所以要分基層,中層及高層設計不同類型的 內容及方式,同時在內容上還應包括企業文化理論知識以及企業個性文化理念兩個部分.第三,方式方法:企業文化培訓的開展既要狂風暴雨,更要潤物細無聲.強

第三篇：企業文化培訓

企業文化培訓

講師：譚小芳

培訓時間：2天

培訓地點：客戶自定

課程目標：

公司文化是一種資源，提高了企業的整體素質。

凝聚作用：以良好的人際關系減少了內部的摩擦與消耗，增強了內聚力。

導向作用：用共同的價值觀產生的內在號召力，引導員工朝共同方向努力。

培訓背景：

行業現狀——

很多企業在企業文化建設和企業文化管理中都或多或少地遇到了下面這些問題： 如何建設落到實處的企業文化？

如何準確地挖掘企業傳統文化的優秀因子？

如何使企業文化真正融入到企業的經營管理實踐中去？

當現有的企業文化不能支撐企業戰略發展時，如何變革企業文化？

在企業界，我們會看到這樣一種現象。有些企業能夠辦成百年老字號，長盛不衰，始終保持旺盛的生命力。而有些企業只有三五年的壽命，曇花一現后，就銷聲匿跡了。就連一些借助政策優勢、市場機遇一夜成名的大型企業也逃脫不了如此命運。為查找這些企業衰敗的原因，西方一些企業管理大師們通過認真研究，發現這些企業都有一個共同的特點：就是缺乏內動力，沒有先進的企業文化領航。在這個經濟全球化的時代，今后企業間的競爭將不僅僅是經濟實力、科技實力的競爭，說到底，是文化力和文化優勢的競爭。

縱觀古今中外，無論多么新的產品都會成為文物，無論多么高的科技也必將成為歷史。在歷史長河中，惟有文化可以流芳百世，歷久彌新。中外成功企業的實踐證明：誰擁有文化優勢，誰就擁有人才優勢、科技優勢、效益優勢和發展優勢。反之，不重視企業文化的企業就不可能擁有長久的生命力和競爭優勢。如果文化根基發生了動搖，精神支柱坍塌了，再強的企業也會垮臺。歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的《企業文化培訓》課程！講師簡介：

譚小芳老師介紹

專業經歷：

著名營銷策劃人

著名國學企管導師

著名領導力訓練專家

全球500強華人講師

亞太地區十大金牌講師

中央電視臺《對話》節目嘉賓

被眾多媒體譽為中國領導力訓練“教母”

北大、清華、復旦、人大總裁班特聘教授

她是領導力研究五大家之一：長期以來，由于缺乏市場規范，所以也造就了領導力培訓領域魚龍混雜。可不管再混雜，有這么五位大師，都是業內公認的領導力培訓權威。他們是——東曾，曾仕強、西余，余世維、南楊，楊思卓、北王，王育琨、中譚，譚小芳。這個“中”，指的就是中原流派杰出代表、河洛文化管理應用導師、國學領導智慧的集大成者——譚小芳老師。

她曾任麻省理工學院國際研究中心訪問學者，全球品牌網、《銷售與市場》、和訊商學院、新浪財經等多家專業媒體專欄作家，發表文章已達數百萬字。著有《博弈影響力》、《博弈領導力》、《策動旅游》、《忠誠來自孝經》、《弟子規企業讀本》、《中國農村經濟組織融資問題研

究》、《接待與洽談口譯》等，據統計，世界500強企業中超過200家接受過她的訓練。她在企管咨詢行業中首創“三力工程”，全面提升了高層的決策力、中層的在職力與基層的執行力。她踐行“強國必先強企，強企必先強人”的理念，10年間足跡遍布東南亞與國內各地，幫助500多家企業解決了管理難題，培養了10，000多名企業高管、7000多名管理顧問和培訓講師，進一步證明與奠定了譚老師在領導力訓練發展領域的卓絕地位。

她拒絕空洞言教，她用結果證明所說的一切，講自己所做，做自己所講。她的《總裁領導力》課程，被譽為企管界十大必上課程之一，在全亞洲開設各類公開課2000多場，受訓人員達50萬多人，受訓企業都得到極大改變，全面業績提升30%—200%，多次接受國內“中央電視臺”、“人民日報”、“新華日報”、“香港明報”、“香港大公報”、“中國經營報”、“新華網”、“搜狐網”、“新浪網”、“新華網”等各大媒體采訪。

課程大綱：

課程導入部分：

為什么你的企業內部總是有矛盾？

為什么你的企業執行總是不到位？

為什么你布置的工作屬下總是做不好？

您是否為您的企業團隊沒有凝聚力而困撓？ ——以上所有問題的根源在于：企業文化！

一、企業文化的概念

1、企業文化的結構與內涵

2、企業文化的形成與發展

3、企業文化的作用

4、企業文化的要素

5、企業文化的分析與診斷

二、企業文化建設與企業發展戰略的關系

1、企業文化建設與品牌文化

2、企業文化精神層（觀念）的分析與診斷

3、企業文化制度層（行為）的分析與診斷

4、企業文化物質層的分析與診斷

5、企業文化建設的常見誤區

三、誠信領導與誠信企業文化

1、譚小芳論誠信領導

2、誠信做人重于誠信經商

3、學習修煉提升誠信能力

4、誠信文化造就誠信領導

5、重塑企業形象/弘揚企業精神

6、加大塑造力度/突出誠信形象

7、改革發展目標/定位誠信企業

8、提高經營水平/迎接入世挑戰

9、創建學習型企業/實現跨越式發展

10、運用企業誠信文化/統領公司一切工作

四、企業文化：永久的“團隊凝聚劑”

1、做能創新的“火車頭”

2、創新讓團隊永葆活力

3、和諧成就高效團隊

4、妥善處理團隊沖突

5、信任是高效的第一步

6、實行有效的績效管理

案例：企業文化管理——美國公司的秘密武器？

分享：向巴菲特學習——用企業文化建起經濟護城河

五、企業文化專項診斷評估工具

1、企業文化自我評估問卷

2、員工工作價值調查問卷

3、員工滿意度評估問卷

4、工作滿意度調查

5、工作描述指數評估

六、企業新文化的導入

1、企業文化形成的內在動因

2、企業文化形成的機制

3、員工對新文化形成積極態度的過程

4、企業文化建設的主要環節

5、企業價值觀的形成案例：企業文化管理——美國公司的秘密武器？

分享：向巴菲特學習——用企業文化建起經濟護城河

七、企業文化建設的評估與重點策略

1、企業文化建設的評價指標

2、企業文化建設的三級評價體系

3、企業文化建設的重點策略 案例與比較：

美國公司文化核心--“導彈模式” 日本公司文化核心--“家庭模式”。韓國公司文化核心--“方陣模式”。新加坡公司文化核心--“火箭模式”。德國公司文化核心--“網格模式”。港臺公司文化核心--“菱形模式”。大陸公司文化核心--“圓圈模式”。

八、企業文化建設規劃

1、企業文化戰略規劃編寫

2、企業文化發展綱要編寫

3、企業文化規劃編寫

4、企業文化專項規劃編寫

九、企業文化形象設計

1、企業文化形象設計

2、企業文化精神層設計（MI）

3、企業文化制度層設計（BI）

4、企業形象識別設計（VI）

十、企業文化變革

1、企業文化變革的一般模式

2、企業文化變革方向

3、企業文化變革的推進

案例討論：IBM公司的文化變革

十一、企業文化實踐篇

1、企業文化建設的策劃

2、企業文化建設的重點

3、企業文化建設的方法

4、企業文化建設的創新

5、企業文化建設中要注意的幾個關系

6、企業文化建設成功的衡量標準

十二、企業文化落地實操

1、內化于心——理念傳播有方法

2、固化于制——人人都要OEC3、外化于行——自我經營效果好

4、氛圍營造——目視系統理念清

5、身先士卒——干部帶頭群體動

6、寓教于樂——活動組織聚人心

十三、企業文化常青之路

1、文化是競爭力的支撐

2、文化是管理的最高境界

3、文化是企業忠誠的動力

4、文化管理勝于一切手段

十四、企業文化案例篇

案例：日本東京公司文化

案例：韓國公社倫理綱領

案例：華電國際十里泉發電廠：“三立”文化使老廠久盛不衰

第四篇：企業文化培訓

客戶第—

概述：客戶是衣食父母

要求：

尊重他人，隨時隨地維護公司形象；

微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題；

與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉；

站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意；

具有超前服務意識，防患于未然。

團隊合作

概述：共享共擔，平凡人做非凡事

要求：

積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作；

決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論。決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持；

積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難；

善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則；

有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。

擁抱變化

概述：迎接變化，勇于創新

要求：

適應公司的日常變化，不抱怨；

面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；

對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事；

在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路；

創造變化，并帶來績效突破性的提高。

誠信

概述：誠實正直，言行坦蕩

要求：

誠實正直，表里如一；

通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點。表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱；

不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導,對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”；

勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正；

對損害公司利益的不誠信行為正確有效地制止。

激情

概述：樂觀向上，永不放棄

要求：

喜歡自己的工作，認同企業文化；

熱愛工作，顧全大局，不計較個人得失；

以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績；

始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊；

不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求。

敬業

概述：專業執著，精益求精

要求：

今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情；

遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復錯誤；

持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向；

能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事；

遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。

第五篇：企業文化培訓

企業文化培訓

企業文化的三個層次

創造了企業的老板是偉大的，畢竟老板創業時承擔了很多風險，受過很多苦難。因此每個老板都把企業看得很重，這是可以理解的，老板要通過管理來運作企業，也要通過文化來影響企業的員工。因為企業是老板的延伸，有的老板說：“企業是我的親兒子，叫別人來調教怎么放心？” 在國內企業中，華帝的七老板，集體退出歷史舞臺，聘請職業經理人來管理企業，這樣的例子太少了。與親兒子類比的企業文化，是老板個性和精神的延伸。站在企業的立場來看企業文化、來講企業文化的人和書已經很多了，現在站在旁觀者的立場上來談一下，企業文化對企業的意義和價值。

1、企業文化是包裝：

企業文化是公司的包裝。

企業是產品，企業文化是產品外面的包裝，詳細的“核心價值觀、基本價值觀等”是包裝上的說明文字。這樣的包裝，有利于推廣企業這個產品，樹立企業形象，增加企業在市場中、在政府中、在客戶中、在員工中的競爭力。

站在老板的角度上，企業文化是傳達老板思想的最好方式。也可以說，企業文化是老板的軟性廣告。老板的思想，如果由老板直接給員工灌輸，一方面老板時間有限，成本太高；另一方面員工可能有很多抵觸，畢竟老板是說教多于說理。對外界也是一樣，企業文化可以把老板的思想，準確地傳達給銀行、經銷商、政府等。因此老板用企業文化，這樣“軟性的廣告”的方式來給員工灌輸。這樣推銷老板思想的作用，效果要比單純推銷企業產品好很多、也比老板直接推銷自己好很多，起碼顯得“正規”和有“水平”。一個沒有企業文化的企業，老板是沒有思想的，有自己思想的老板，企業一定有自己的性格和特點，有某種文化。

所以站在企業是個產品的角度來看，企業文化是企業的包裝。

2、企業文化是規矩

企業文化是公司中不成文規矩的集合。

老板要統一整個企業的思想，要求大家按照老板的意志動作。因此企業中制定了很多規章和制度。但是所有這些規章和制度，都有一個基礎，這個基礎是老板的思想。但畢竟制度不能規定所有的事情。在企業中還有很多不成文的規矩。把這些規矩進行集中，進行提煉，就總結出了企業文化。

中層管理人員在處理彼此關系時，要遵守一定的規定，還要符合某種約定俗成的規矩。大家對“服從、專業、創新、以人為本等”文化概念的理解，要盡可能保持一致，這樣在互相合作的過程中就可以減少摩擦，減少了交易成本，企業將更加有效。這個時候，企業文化就是潤滑劑的作用。在管理層對待員工時，也是這樣，共同認可的企業文化，可以使得雙方保持溝通平臺，減少企業中的紛爭。

就這樣，企業文化和管理制度，相互配合，使得企業降低管理成本，提升了企業的執行力。

3、企業文化是宗教。

說到宗教，很多人很怕，為什么怕？宗教是充滿力量的。宗教的力量是無限的，相信宗教的人是狂熱的、充滿激情的、人生充滿了快樂和幸福。有種說法是說，掌握了人的精神，就掌握了他的一切。企業文化就是企業中的宗教，企業老板就相當于企業中的教皇，他把自己的思想，進行宣講和傳達，就是在傳法、布道。

有個故事是說青島的一家企業，很厲害，全國聞名，企業文化也很出色。一個女工身患癌癥，臨去世時，說：“我死后，請把我繞廠一周，我要最后看看我們廠子，這是我最后的心愿。”這個故事要讓西方資本家聽到后，一定感到不可思議。這就是企業文化的力量，也是這家企業成功的法寶。

企業中有多少人是自覺自愿地工作呢？有時候我們抱怨“愚民政策”。但有多少“民”是有自己思想的呢？很少。與其讓這些人精神上沒有歸宿，不如用企業健康的文化來引導他，可能最后企業和個人都受益，其實他也愿意被引導。所以企業文化就是企業的宗教，老板要學學宗教的發展，掌握宗教傳播的技巧，實踐在企業中，建設、提升出優秀的企業文化。

總的來看，企業文化對外部是企業的包裝；對管理層是企業在規章制度之外的規矩；對員工來說是宗教。從這三個層次上理解企業文化，可能是一個全新的角度，可能更透徹，從而更好地貫徹企業文化，創造出企業更優良的業績。企業文化——有限忠誠

從小我們都接受忠誠教育，“忠誠于國家、忠誠于黨、忠誠于人民。”參加工作了，企業教育我們要“忠于公司”。有些企業的文化非常強調員工忠誠，尤其是山東的企業。我的一個朋友前一段時間去青島辦理戶口。去了從前工作過的某大型企業，辦一些相關的證明文件。家電行業的競爭已經到了殘酷的境地，價格戰把利潤都打沒了，這家企業也出現了危機。于是決定把工廠搬遷黃島去。他三年前離開的時候，很多人都罵他：“企業對你那么好，你還要走，也太沒有良心了。你對企業不忠誠，是企業的叛徒！”現在企業遷到黃島，一部分員工留守，裁員幾百人，剩下的員工遷到黃島去。遷到黃島的員工，工作和生活條件都比較艱苦，以前在青島時，晚上和老婆在家睡，在黃島工作，晚上一個人睡上下鋪。于是很多人非常后悔：“我觀念有問題，我想依靠這家企業，原來企業是殘酷的，現在工作和生活條件這么差，還隨時面臨下崗的危險，真后悔，還是我自己沒本事。”

有很多人開始羨慕我的朋友，說：“還是你聰明，看到不對，早早就走了，現在也不錯，磨練了幾年，經驗和能力都有了，在哪兒都有好機會。”到底在企業工作的人，對企業要無限忠誠嗎？怎樣辨證地看待這個問題呢？

1、溫情的背后：

表面上溫情的企業，實際上是最殘酷的企業。

很多人都聽說煮青蛙的故事。一種辦法是把青蛙放在冷水中，在下面慢慢加熱，青蛙對溫度的升高沒有察覺，于是最后沒有了跳出來的力氣。另外的辦法是直接把青蛙放在熱水中，青蛙受到了刺激，于是很快地跳了出來，安全地活了下來。溫情的企業就是在用慢火煮青蛙，青蛙就是員工。在溫情的企業里面工作久了，就會失去熱情和沖動，更不要說專業水準的下降了。

嚴酷的自然環境鍛煉人的意志，增強人的體質。表面上殘酷的企業，可以增加員工的耐力，錘煉員工的專業素質，提升員工在人才市場上的競爭力。

所以越溫情的企業，越殘酷。越殘酷的企業，越人道。

2、首先對誰忠誠？

在工作之外，要忠誠于自己的家人、忠于朋友。這些理念每個人的理解都不一樣，這里就不詳細說了。作為一個企業人，首先要忠誠于自己的專業。

我們是為自己負責的，公司用我，因為我有利用價值，因為我是專業的人。因此專業是我們每個人生存和發展的基礎，也是取得事業成功的第一保證。有個說法是老板要用“奴才+人才”的人，其中的“人才”就是說，這個人是專業的人。“天救自救者”，一個連自己都不忠誠的人，一個連自己的專業都不忠誠的人，怎么能取得別人的、企業的忠誠呢？所以在工作中要有這樣的理念，我首先忠誠于我的專業，專業是我存在的價值。

其次的忠誠是給公司的。企業有企業的發展軌跡，個人有個人的發展軌跡，任何職業生涯規劃都不可能讓兩者完全重合，所以企業人和企業的“交集”不過兩到五年時間。所以企業人要有這樣的心態，我為公司工作，公司付我薪水，公司給我提供了這樣的發展空間，我要充分利用這個空間發展自己的專業技能，提升我的市場價值。有這樣想法的員工，會給有良好的職業心態，為公司做出很大貢獻，因此要首先忠誠于專業，其次才忠誠于企業。

3、要互相忠誠

員工忠誠于企業以后，會給企業做出很大的貢獻，這個是不用細說的。但忠誠是相互的。員工對企業要忠誠，企業也要對員工忠誠。

站在員工的角度上來看，是“苦讀10年書，賣于帝王家。”一般來說，員工相對公司是處在弱勢的位置上，所以員工首先要對企業忠誠，來換取企業對自己的忠誠，員工忠誠的回報是更高的薪水、更好的機會、更高的職位等。如果員工長久忠誠沒有得到相應的回報，自己也沒得到公司重用，那就是說老板看不上你，不賞識你，為什么還要繼續忠誠呢？還是努力錘煉自己的專業技能吧，尋找更好的發展空間吧。這里不要把責任心和忠誠混淆，責任心是每個職業人所必須具備的素質，而忠誠是奢侈的。所以聯想的柳傳志倡導：“基層員工要有責任心，中層員工要有上進心，高層員工要有事業心。”作為一個普通員工不要奢望公司會對你忠誠，因為市場不對任何人忠誠，所以還是努力錘煉自己的專業素質為上策。

總之，作為企業人，首先要忠于自己、自己的專業，其次才是忠于企業，只有這樣的心態，才能取得事業的成功和人生的幸福。企業文化——以人為本

很多企業都在強調“以人為本”的經營理念，標準的說法是：“客戶滿意是我們追求的目標，但是首先要有滿意的員工，這些滿意的員工才能服務好客戶，才能有滿意的客戶，滿意的客戶給企業帶來長久而豐厚的收益。企業的發展才是長久的。”這樣服務客戶的企業，奉行“以人為本”的理念，也有些企業把“以人為本”作為企業文化的核心，諾基亞的廣告上說：“科技以人為本，諾基亞。”但往往企業在宣講企業文化時，不能講解透徹，很多員工對“以人為本”這個理念的認識產生偏差，經常發出這樣的感慨：

“我是公司的老員工了，已經做了兩年，干工作也是盡心盡力，銷售業績還可以。為什么其它銷售代表，待遇比我高？為什么新進入公司的，提升機會比我多？為什么一有了問題，出了狀況，承擔責任的總是我，這哪里是什么“以人為本”，我怎么沒覺得？純粹是騙人！”

這些抱怨放下不提，其中有很多個人的情緒，下面的一個真實故事可能更說明問題。不久前一次內部培訓是在深圳郊區的一個酒店里舉行。兩天以后，培訓結束，返回深圳的時候。

一個學員找到培訓助理，說：“我剛剛發現自己的邊防證過期了，您看怎么辦，幫幫忙，下午我就要回湖南了，六點的火車。”

培訓助理說：“這個我幫不了，我在培訓通知上已經說了，要帶齊自己的證件，尤其是身份證和邊防證，現在出了狀況，來找我，我也沒有辦法。”

學員說：“哦，是這樣。您看，能不能讓公司送一張邊防證過來呢？以前客戶大會時就送過很多次。”

培訓助理說：“來接我們的車已經出發了，我不可能讓公司另外出車，為你送邊防證。這超出了我的權限，即便車隊肯送，送到這里最少也要40分鐘，你是要這30個人等你40分鐘？”

學員：“我可以自己走，跟另外一輛車走，我到總部還有事情要辦。”

助理說：“我還是沒有辦法，你自己想辦法吧。”

于是，這個學員走開了，我聽到他在嘟囔：“企業文化講要以人為本，我的邊防證出了問題，沒人管。真是說得一套，做得一套，哪里有什么企業文化！”

當時我在旁邊聽了這話很有感慨，也不怪這個員工對“以人為本”產生抱怨，是企業沒有把這個理念講解清楚。下面是從側面來看“以人為本”的理念。

1、我是員工，員工不是我：

員工和我個人是一個宏觀和微觀的概念區別，你是員工，但員工不是你。企業講究“以人為本”，是以全體員工為企業生存和發展的根本，或是以“核心層和骨干層”為企業的根本，并沒有說要以你這個具體的員工為根本。所以企業在宏觀上強調“以人為本”和你個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者并不矛盾。

就單單說員工這個概念，不同企業的理解是不一樣的，有的企業認為是全體的員工，有的企業認為是企業中的某些員工。其實“以人為本”中的員工是個標準員工的概念，標準員工是老板心目中希望找到的員工，或企業中老板賞識的員工，這些員工才是企業的根本。公司制定的政策、策略是以這些標準員工為根本，滿足他們的需求是公司的愿望。實際上公司制定了一個政策，就會發現，有些員工的需求超過了標準員工的需求，公司沒有滿足他們的需求，所以他們就想：“這是個什么公司，我的付出沒有得到合理的回報，我的需求沒有滿足。”有的員工的需求比標準員工少，他們就想：“這個公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了獎勵。”

因此企業里面，只有少數的標準員工是滿意的。我們看到的現象是，總監不滿意、經理不滿意、基層員工也不滿意，而正是這些不滿意，才使得所有的人努力，向老板要求的標準員工看齊，才能促使企業發展。

因此在企業里，要有這樣的心態。我們都是員工，但可能不是標準員工，所以你可能不是公司的本，更不要以為是“以你為本”。安心工作，并努力成為標準員工，不要抱怨“以人為本”，因為對于標準員工來說它是對的。

2、標準員工是不斷變化的：

標準員工是老板心目中的理想員工和現實管理中的骨干員工，但是這個概念是在不斷變化的。為了適應市場的發展，老板必然一方面引進更加專業的員工，另一方面希望老員工不斷成長。所以企業中，標準員工的“標準”也是不斷變化的，今天你是企業的標準員工，明天就可能不是了。所以你可能有時候感覺企業很溫暖，確實是“以人為本”；有時候感到企業很冷酷，但所有的時候，老板都在宣傳“以人為本”的理念，根本的原因就在這里。塑造員工習慣來打造企業文化

一個企業有兩個輪子，一個是制度，一個是企業文化。制度就是那些明文寫出來的、大家一定要執行的，甚至要去稽核的項目；而企業文化則是無法形之于文的。如果說制度是圈內的，那么所有圈外的就是企業文化。一般來說，所有的管理問題在找不到答案的時候，就被歸結為企業文化。對于企業文化的研究至今還沒有提出具體的、可操作性的方法。

所以，從員工習慣入手找到一條務實的、可操作的門道，那就是通過塑造員工習慣來打造企業文化。因為習慣就是企業文化。從習慣入手做好團隊工作

習慣是企業文化，企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其它的管理理念和方法才有可能奏效。

企業文化和習慣就像一輛汽車的慣性一樣，假設你要去推動一輛沒有發動機的汽車，因為慣性很大，根本無法推動它。所以，習慣不改變、企業文化不改變，企業的管理者特別是新任的管理者就無法對團隊進行有效管理。【案例】

某天某外企的兩個部門經理同時去找總經理裁斷，這兩個經理一個是生產模具的，另一個是使用模具的。兩個經理各執一詞，一個說：“你自己來拉。”另一個則說：“你給我送過來。”

這個外資企業的老板對這兩位經理說：“你們先回去，一小時以后我來幫你們拉。”言外之意是一小時以后兩個經理都不必呆在公司了。

類似情況在很多企業都存在，這其實就是一個企業文化或者說員工行為習慣的問題。

人們對這個案例的認識不盡相同，有人認為應該先確定一種制度，還有人認為對那兩位經理應該各打50大板，甚至還有人認為“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了”。

第三種看法被許多管理者所接受，“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”聽起來很像一句名言——做一次好人容易，做一輩子好人比較難；做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就比較難。但是二者表達的意思可謂截然相反，前者是躲避責任的觀點，后者則是號召人們承擔責任。

對于我們的很多觀念以及我們平常的行為習慣，當我們沒有去檢討的時候，一般都認為是對的，而其實卻可能是錯的，這就是一種似是而非。比如“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”這個觀點就是錯誤的。看起來也沒有錯，但它的真實意思其實就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一種逃避工作和責任的思想，很顯然是錯誤的。

要是一個企業有太多類似這樣的錯誤觀念，這個企業就沒法管理。很多職業經理人新到一個企業卻無法開展工作，固然有類似能力、戰略、自身管理手段等很多其它的因素的影響，但其對企業文化的把握也是其中一個很重要的因素。

“秀才遇到兵，有理說不清。”一個職業經理，即使曾在跨國公司工作過，即使有非常多的經驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業文化去了解事件背景，也很可能既不能解決問題，又不知道從哪里去解決問題。

從這里我們還看到：

（1）制度不能解決所有的問題：“智者千慮，必有一失。”

（2）制度也不需要解決所有的問題：總經理沒有興趣去為二人定制度，你的工作心態不可以改一下嗎？換一下心態，二人就“搞定了”。

（3）在工作的“中間地帶”，每人主動往前半步，團隊力量就形成了。反之，就會“一個人是一條龍，一群人是一群蟲！”

（4）這就是一個人的工作心態、工作作風，對一個群體、企業來說，那便是“企業文化”。

（5）請別以為這是唱高調：那些求職面試的人，你問他“能吃苦、工作積極嗎？”他說“絕對！”——你以為進了公司，就不可以“炒你魷魚”？ 共同的習慣越多，企業越好管理

企業還可以被比做一個金字塔，金字塔有兩面，一面是制度，我們把它叫做陽面；一面是企業文化，我們把它叫做陰面。不管是陽面還是陰面，都要有一個建設的過程。

制度分為兩層，最下面的一層是寫出來的制度，然后往上是沒寫出來的制度；企業文化也是一樣，分為沒有共識和共識兩部分。比如說一個企業開會的時候或者吃飯的時候，有些話在有些公司是不可以說的，在有些公司就可以說，那就是因為企業文化不同。在不能說的公司，他們有共識——即這種觀點是錯誤的，10個人當中8個人都知道它是錯的，所以這種觀念一般就不敢再說了。

已固化的制度越多，這個企業越容易管理；形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就越好管理。用金字塔來表示，就是處在底層的共識越多，上面的自由的、似是而非的不確定就越少，這個企業管理起來就越容易。正像一個職業經理人，到達一個新企業之所以會出現秀才遇到兵的情況，就是因為不確定的部分太多。

作為職業經理人，對于企業文化如果沒有一種覺醒、一種分析，沒有從一種高境界來看待企業文化，這個職業經理人可能就會是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在這個意義上說，好的習慣、好的企業文化就是生產力。八個與企業相關的行為習慣

◆追求效率

有些員工有一個錯誤的觀念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的價值越大。要做的東西在桌上堆了一大堆，會讓這些員工覺得很有成就感。

外資企業是非常講究效率的。它不需要一個部門經理或者一個管理者整天一副很忙的樣子。你的主管或者你的老板，如果看到每一項工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丟出去了，他會認為這就是你能力的象征，就會認為你是干將的代名詞。

我們以前也許是受大鍋飯的影響，總覺得手上工作堆得越多，桌面上放滿亂七八糟的東西，就會顯得自己很能干，但是在外資企業，你的桌子越干凈越利索越好。

◆主動回話

在國營企業，往往是交代一項工作之后，老板要問下屬要結果。但是在跨國公司，如果我交代給你一項工作，你主動來回話，我就會給你加分；如果等到我來向你要結果才回話，這項工作就要給你扣分，甚至扣到這項工作白做了。

◆恭敬

恭敬主要是一種做事細致周全的態度。比如寫報告，在一個沒有規范化作業的環境中，我們的很多干部習慣于跟自己的主管作口頭匯報，即使是有什么建議的時候也是用口頭表達。但是，在外資企業，你的主管很忙，他希望你將報告或建議訴諸于文字，直接用書面報告來給他匯報工作。原因有兩點：其一，你去找他匯報或提建議的時候，可能他正好在思考別的問題；其二，口頭匯報容易遺漏信息，因為主管不能保證可以將你的建議都存儲在他的腦子里。

主管往往非常重視書面報告，因為他隨時可以查閱，這樣，你的建議他永遠不會忘記。

【案例】

小茅在一家外資企業中做老總秘書，她曾經給老總提交過一份推行電腦的書面建議報告。這份報告半年以后還放在老總的桌上。

老總的桌上一直放著未處理的事項，他出差一趟或從外面回來，小茅就會把里面最重要的報告抽出來全部瀏覽一遍，然后將它們放在面上，馬上處理。半年也就是100多天的時間里，老總每天翻他的這些資料，但是在這個過程當中，他并沒有把小茅的報告扔掉。其中的原因就在于我們做事本身的那種恭敬心或者叫敬業到位的那種習慣。

◆上司也需要你的跟蹤

以前有很多干部，在做某件工作、提某個建議或者遇到什么困難時就跟老板匯報，匯報完了，就認為自己沒事了。其實，這種觀念是非常錯誤的。原因在于：

第一，老板比你忙，甚至于很多老板一個小時可能會相當于你200個小時，在這樣的情況下，你耽誤老板半個小時就意味著你要花100、200個小時去把一項工作做好；

第二，老板很忙的時候，他需要你去張羅這件事，需要你去跟蹤，甚至于連他要配合你的事情也都要你去跟蹤他。

因此，如果認為向老板做完匯報就沒事了是非常錯誤的，你要跟蹤到底，甚至連老板也要你去跟蹤。

◆得理不饒人

我們以前習慣在同事之間保持一種溫情浪漫的關系，但實際上在工作的交接當中，一些工作需要對抗，甚至于需要把界線劃分清楚，所以，外企就強調要當仁不讓，而且得理不饒人。

在外資企業，如果你真能做到得理不饒人，你的上司就會非常歡迎你，因為你的認真意味著結果的產生，這樣老板那邊的管理力度就可以小一些。有些工作如果你讓主管來協助你或讓另外一個部門做，都是可以的，但是卻都不是好方法。因為，你自己的力量可能推不動另外一個部門，如果你要通過主管叫他做，在某種意義上你的行為就是動用了老板的“存款”。因為老板或者你的主管的那種權威和信用與銀行的存款一樣都有一個數額，你最好不要輕易動用他的存款，而是要設法增加他的存款，這才算是你的本事。

◆官本位和事本位不同

在外資企業，只要是一件工作在某個人的手上，這個人就有權利或說有權力。在外資企業，職位高沒有用，如果這件事情是你該做的，你就得做。不能說類似“你的職位又不比我高，為什么我要聽你的”這樣的話。

否則只能表示你是一個官僚主義的干部，你不適合在外資企業生存。這就是官本位。

事本位有點像積極分子，工作就是你的尚方寶劍。如果你手上有工作，你就有尚方寶劍，任何地方都不敢阻攔你。

跨國公司、外資企業都是求生企業，以上所有的行為習慣都是建立在這種求生企業的環境之下。求生企業意味著整個效率、客戶對整個公司的滿意度，整個效率和客戶的滿意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基礎。

◆主動一點

管理者要想把自己的企業做大，就要學會主動與別人搶活做。只有積極主動地參與競爭才能獲得成功。如果總是對工作推脫，根本無法使企業強大起來。

◆全局觀念

全局觀念是管理者在一個企業里最基本的生存前提，管理者要學會高瞻遠矚，不因小失大，不與人斗，與自己斗。

局部觀念會令管理者喪失發展時機，與其與別人就一些無聊之事一爭短長，還不如抓住時機迅速發展。用優秀的企業文化管理人

一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因，就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。

用價值觀念感召人

價值觀作為組織的經營理念和信仰，構成了企業文化的核心。幾乎所有成功的企業，不論企業發生了什么樣的變化，他們的企業文化是基本不變的，或者說，企業文化的核心價值是不變的。這是企業賴以生存的基礎，因為價值觀為全體員工提供了共同的行為準則，企業的成功源于員工對組織價值的確認、信奉和實踐。

在具有濃厚企業文化的公司中，特定的價值觀得到了充分的體現。這些公司的企業文化贊成什么價值觀，它們的管理人員就在組織的各個層次上調整或保持這些價值觀。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之處。通用電氣公司所賴以維系的是職員的“所有權觀念”，即是公司授予現場人員以許多權力，讓他們對自己職權范圍內的事負完全責任。這種充滿分權化的企業家精神，才是通用電氣公司得以強大的核心力量。

這些代表企業文化價值的“口號”，看似非常簡單，但卻蘊含著創造一個充滿競爭力和活力的強大公司的力量。“口號”可以成為催化劑，使人的潛能發揮出來，這種發揮與創新、與發展生產力等密切相關。如果我們想要在公司內創造新的文化，就首先必須決定要依靠哪些價值觀來建立這種文化，比如企業究竟應該如何看待企業的權力人的問題。我們時常聽到管理層討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理層認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。如果你要營造一個使每一位員工都努力工作而不問報酬的環境，那么你應該首先想一想，為此你對員工承擔了什么？如果你要員工忠于企業，那么企業對員工的承諾又是什么？

一句話，要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最重要的在于員工能否分享企業成長所帶來的好處。只有在這種企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。用企業英雄示范人

一個公司所形成的“企業文化”，實際上往往就是領頭人的風格、精神，以及其經營理念的傳播和貫徹。韋爾奇上任之初就認識到，要使他們的體制改革、產業結構調整等行動得以落實和見成效，就必須同時采取一些與它們相配合的理念，以整合被重新創造的通用電氣公司。在韋爾奇的心目中，重新塑造公司文化的推動力并非在財務上，也不是員工要求提供更令人滿意的工作環境。韋爾奇在20世紀80年代初就提出“追求卓越”的理念，并對其進行最好的詮釋：它是一種“超越過去我們對品質要求的極限，我們要做得比我們認為最好的還要好的信念”。他認為，“卓越”并非是一種成就，而是一種精神。這種精神會掌握一個人或一個公司的生命與靈魂，它是一個永無休止的學習過程，本身就帶有“創造性不滿足”。“卓越”是因為有能力學習而產生的，也就是有能力以積極的方式來適應一個人所處的環境。在他的帶動之下，公司內形成了一批帶有“追求卓越精神”的高級管理者。他們能根據改變而做調整，也能領導改變，把“求新求變”等信念引入公司文化之中，并發揚光大。

韋爾奇是全世界公認的企業英雄。企業在發展過程中是需要英雄的，企業的文化是造就英雄的土壤。如果說價值觀是企業文化的靈魂，那么“英雄”就是這些價值觀的化身和組織機構力量的集中體現。企業中的英雄向人們傳達的一個重要的信息是，“我們這個企業提倡的是什么，應該像誰一樣才是最好的，這就是我們企業的行為模式和行為標準。”同時，“英雄”的作用還在于，他在企業中有一種持久的影響力，為企業今后的發展和克服遇到的困難起到了不可估量的作用。用文化活動凝聚人

一個優秀的企業往往通過舉辦各種文化活動來凝聚人。這些文化活動雖然很少像公司政策那樣有成文的規定，但它們的作用是類似的。它們向員工表明它們是怎樣正式或非正式地互相影響著。由于業務領域不同，需要開展的活動也各有差異。重視企業文化的管理者們除了重視公司的計劃或預算活動之外，還將大量的時間花在組織中象征性的活動上，他們隨時尋找并抓住各種可能的機會慶祝、獎勵和表彰員工符合企業文化的行為。與此同時，他們還非常重視利用員工在公司內娛樂的時間，通過組織員工健身、娛樂、聯歡等活動，增進員工之間的友誼，消除沖突，加強團結，以增強團隊的凝聚力和感召力。

此外，公司還可通過舉行各種儀式慶祝取得的成就。利用人員的變動，來凝聚和鼓舞人。例如，立即為得到提升后的員工更換高級家具；舉辦退休人員聯誼會，以便提供交流和敘舊的機會。在一些極富競爭力的公司，甚至開除員工也要舉行儀式，讓大家珍視自己的飯碗；與即將離去的員工一同進餐，表示支持他們未來的事業。重視規模宏大的文化活動能夠產生積極而深遠的影響。例如，新產品揭幕儀式、慶祝員工取得卓越成就的慶功大會，以及邀請富有鼓動性的演說家舉行展望未來藍圖的演講會。在這些活動中，可以安排豐富多彩的表演、娛樂活動和競賽項目，以增強企業文化。

企業文化的建立和重塑，是管理層最重要的事，是人力資源管理的核心任務，它關系到整個組織系統的運行和發展系統工程。管理的問題是人的問題，主要是管理者的問題，關鍵在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特別是高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在企業文化中，管理者是企業利益的代表者，是群體最終的責任者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者。總之，在企業文化建設中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。

“企業文化如水”論

首先，企業文化是“柔情似水”

企業文化相對于管理制度而言，它屬于非制度管理內容，它對員工的管理作用主要是通過精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素，與制度相比它并不具有強制性的作用力，它的效果側重“柔”而不是“剛”。

其次，企業文化是“水滴石穿” 企業文化的作用不可能一蹴而就，在短期內企業文化建設的效果不太明顯，但從長期效果而言，通過文化的作用，培養企業的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規范，最終對企業績效發揮作用，因此從長期來說它對企業有水滴石穿的作用。

第三，企業文化是“如魚得水”

企業有了優秀的企業文化，正如魚有了水一樣，可以說企業文化對企業的影響像水對魚的影響一樣。平常在生活中水無處不在，當你經常用它的時候不會覺得有多么重要，但一旦離開了水你就無法生存。在企業中，只要有一個團隊，就一定有一種文化，但如果你沒有留意，可能就感受不到。但一旦一個團隊沒有一個共同的文化，就會失去凝聚力，企業將無法生存。

第四，企業文化是“滴水之恩，涌泉相報”

優秀的企業文化對員工的牽引作用非常大，通過精神的引導，員工形成對企業較強的凝聚力，這種文化形成的企業凝聚力對企業的作用正如中國傳統文化所說的“滴水之恩，涌泉相報”。

第五，企業文化是“水到渠成”

企業文化建設難度很大，關鍵在于企業領導人的堅持不懈和員工的共同參與，只要有信心和決心，企業文化建設就一定會“水到渠成”。

最后，企業文化是“水能載舟亦能覆舟”

企業文化是一把雙刃劍，正如俗話所說“水能載舟亦能覆舟”，優秀的文化能使企業長期繁榮，沒有優秀文化的企業最終逃脫不了短命的下場。在商界的搏斗中，企業就像逆水行舟，只有全體員工同心協力才能發展下去。

讓企業文化更加深入人心

企業文化是企業員工共有的價值體系，但是，企業要真正做到本企業的文化能集中體現員工的價值觀，并能使其深入人心，也不是件容易的事情。要使企業文化深入人心，發揮指導精神的作用，我認為，企業文化應該與企業的人力資源管理密切結合，使企業文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終。因此，企業文化不能是空中樓閣，要有可操作的東西，要與人力資源管理結合，使人力資源管理成為企業文化推廣的重要手段之一，強勢推動，起到引導企業向前發展的作用。

具體的企業文化建設與人力資源管理結合的做法可以從以下幾方面出發： 第一、將企業的價值觀念與用人標準結合起來

這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業文化認同較高的人員。聯想在使用人才的時候對企業文化的考察就有獨特的看法。聯想通常用兩個維度來分析人才。一個維度是看他是否認同聯想價值觀，認同企業文化；另一個是看他是否出業績。從這兩個維度來判斷，他們把員工分成四類，一類是既認可聯想價值觀又出業績的，這當然是最好人才；第二類是能力非常強，能不斷出業績，但未必認可企業文化的，對這類人他們在人才管理和開發方面采取的是不同的用人策略；第三類是很認可聯想價值觀，但是做不出業績來的人，對這類人，他們著力采取的策略是加強培養培訓；第四類是又不認同聯想價值觀又不出業績的人，聯想就不會保留他們，就會請他們離開聯想去干他們自己能干的事業。第二、將企業文化的要求貫穿于企業教育培訓之中

人力資源管理可以通過員工教育培訓方式來推廣企業文化。這種教育培訓即包括企業職業教育培訓，也包括非職業教育培訓。尤其是非職業教育培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育培訓取得了很大的成果。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業教育培訓，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育培訓，可以使受教育培訓者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育培訓，從而培養出高水平的人才。豐田公司采取的非正式的各種活動中有一個重要的方面是：公司內的團體活動。“公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這樣做的目的是培養員工的團隊意識。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時間，向不同職務的會員進行交流的場所。

第三、企業文化的要求要融入員工的考核與評價中

大部分企業在評價員工時，以業績指標為主，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。我們可以把對企業文化的考評作這樣的量化考核。對于企業價值觀，可細分為7個可量化的指標：對顧客需求的重視程度；對投資者合法權益的重視程度；對企業員工利益的重視程度；對管理人員領導才能和領導藝術的重視程度；對技術創新及技術人員的重視程度；對人的尊重程度及員工對企業管理的參與程度；員工和企業的冒險精神、革新意識及創造力的發揮程度。對企業行為規范可設定的量化指標是：規章制度；職業道德；員工紀律；工作態度；工作作風；敬業精神；集體協作精神；領導方式；經營方式。對企業形象可以設定的量化指標是：服務態度；產品質量；企業信譽；領導形象；知名度；企業場所容貌；技術裝備；職工精神狀態；儀表；企業的社會行為等等。

第四、企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合

只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。與下屬溝通的方式有很多，我們來看看深圳中集集團是如何與下屬溝通、如何把自己的理想和價值觀傳遞下去的。首先，深中集在整個公司中樹立講共同的理念、價值觀，形有良好的文化氛圍；第二，抓好穩定高層管理人員的工作，使高層管理人員相對穩定，滿足他們的成就感和對社會地位的需求；第三，致力于與員工建立利益共同體來實施公司的戰略，提出“國富民強、共同提高”，希望員工與公司一起發展；第四，采取多樣的方式與員工溝通。高層次的是理念口號，如“盡心盡力盡善盡美”，這是要求員工為人處世、對待工作的基本態度。還通過企業CI、文化活動、培訓、座談會等形式作溝通。另外有月刊，作為與員工溝通的渠道。企業文化咨詢

企業文化理論是80年代初期創立并迅速發展起來的，它是從文化的角度詮釋企業，并用建設優秀的文化手段提升企業管理的層次，代表了當代企業管理理論與實踐發展的最新趨勢；企業形象，也稱企業形象識別系統，發動于50年代，在70～80年代得以盛行和發展，目前已成為企業戰略理論的重要組成部分，成為企業贏得市場、提高整體競爭力的法寶。

從實踐上講，我國企業的文化意識和形象意識較為淡薄，應用上述兩種理論還不夠廣泛，企業文化建設和企業形象塑造還處于普及階段，對于咨詢業來講，為企業進行文化建設與形象策劃咨詢還是一個新的課題。正因為我國企業在文化建設和形象塑造上存在著差距，需要通過成功地咨詢，像醫生為病人準確地切脈開方一樣，找出企業在文化建設和形象塑造上存在的問題及原因，為之提供解決問題的辦法和途徑。

企業文化建設與企業形象策劃咨詢意義主要表現在：

（1）從文化的視角揭示企業運轉效率不高、效益欠佳的內在原因。在市場經濟的件下，企業是一個復雜的開放系統，影響企業效率與效益的因素非常多。從內部管理系統角度講，有硬件系統和軟件系統兩大類因素，在管理硬件系統，如組織結構、規章制度、管理手段與管理方法等達到較高水平的情況下，管理軟件系統可能成為制約企業效率與效益提高的主導因素。通過文化建設與形象策劃咨詢，可以幫助企業透過經營管理表象，從經營理念、道德規范、人際關系、群體氛圍等文化現象人手，剖析和揭示企業效率與效益不高的內在原因，同時也幫助企業跳出“自我”，觀察社會對企業的認知度和信任度，找到企業形象上的缺陷，為提高企業整體管理水平創造條件。

（2）明確企業自身的文化優勢和劣勢。一個企業經營的成敗、管理的優劣、作風的好壞、人際關系的親疏，最終都是由這個企業的文化決定的。通過咨詢，可以幫助企業找出自身文化的優勢和文化的劣勢，找到成功的經驗和失敗的教訓，明確建設優秀企業文化的突破口和切入點，通過培植優秀文化，促使企業經營特色、管理風格的形成和良好人際關系、工作作風的形成。

（3）找到企業形象自我評價與社會評價的差異。企業形象既反映企業員工自身對企業經營管理的評價，又反映社會公眾對企業的整體印象與評價。而這兩種評價往往出現差異性，或企業自我評價過高，社會公眾不認可；或企業在社會上獲得美譽、創造了較高的知名度，而員工卻對企業缺乏信心。通過咨詢，科學地對企業內外形象做出客觀評價，有利于企業克服形象危機，把內在形象與外在形象統一起來。

（4）明確企業提升文化與形象的最佳途徑。通過調查研究，在分析現有企業文化適應性和形象輻射力的基礎上，明確企業文化與企業形象定位，可以從根本上擺脫傳統經營管理模式，從一個全新的角度，提高管理的水平，樹上嶄新形象，凸顯企業個性，增加無形資產價值，創造級差效益。

某軍工企業CIS導入的幾點建議

企業導入CIS系統的最大目的是改變每一位員工的心智模式，形成有利于公司發展、社會經濟發展的行為習慣。而此中的關鍵是公司CIS的成功導入，否則所謂的CIS系統將呈一紙空文。

企業要成功導入CIS系統必須明確以下幾點：

1、尊重員工心理接受模式；

2、CIS的導入應循序漸進；

按照普通大眾心理接受模式來分析，我們可以發現以下幾種現象：

1）可量化，可執行且大眾易于接受方面，用強制制度執行，如嚴格按照BI來規范員工的行為，嚴格按照VI的執行建議在全公司導入VI系統；

2）普遍大眾難以理解方面或者難以接受方面，公司就應建立正規的教育培訓體系，如圍繞該企業的核心理念所建立的培訓戰略部署；

3）中國人都有虛榮之心，如果我們對外界有較大影響，外界也對我們有較高評價，從另一方面來說就滿足了公司員工虛榮之心，從而較容易接受公司的理念，這就是圍繞CIS導入進行對外公關活動的好處； 4）普遍大眾一般在心情愉快時較易接受新的事物或理念，這就要求公司經常圍繞CIS系統開展各種文體活動；

5）要改變員工的心智模式，形成有利于公司發展的行為習慣，就必須把某些先進理念以某種固定模式固定下來，如建立一系列有助于理念落實的平臺；

6）普遍大眾一般易于接受與自己有關的事項，這就要求公司根據CIS導入系統設計一套解決實際工作問題的戰略部署；

7）普遍大眾接受新鮮事物、新的理念是容易改變的，這就要求公司根據CIS系統設置專門的部門進行宏觀指導。

根據某軍工企業實際情況，對某軍工企業CIS導入提出以下幾點建議（BI與VI的執行這里不涉及）：

1、培訓方面

文化培訓：

CI導入最難的一步是落實，就象現在大多數企業存在制度好，但難以執行一樣。根據組織行為學理論，人先有需求，然后產生動機，最后由動機轉變為行動。因此將企業文化與員工的需求聯系在一起是一個很好的突破口。如何聯系在一起呢？我們先分析一下員工的需求，根據長期觀察發現：員工最想得到的是錢，因為只有有錢生活才能得到保障。其次員工希望得到尊重，在精神上得到滿足（在調研中了解到，員工普遍有“當別人說某軍工企業好時很驕傲，當別人說某軍工企業不好時很慚愧”的心態）。下來我們再分析一下CI導入的目的，CI導入的目的是使某軍工企業變強，使員工富裕起來。可以看出“使員工富裕起來”滿足了員工的第一需求，“使某軍工企業變強”滿足了員工的第二需求。這樣我們就能很好的將CI導入與員工的需求緊密的聯系在一起了。因此我們的培訓首先應明確的告知員工導入CI的目的。使員工明白CI導入最終目的就是使某軍工企業變強，使員工富裕起來。下來我們再將CI的內容細分到每個崗位、每個人身上。使員工懂得為什么要這樣做，這樣做對某軍工企業有什么好處，企業好了對自己有什么好處。具體來說，企業應先增強員工的憂患意識，從而增強他們的需求心理，最后達到員工主動去執行CI要求的目的。例如：通過企業電視、報紙、會議等方式，宣傳當前國內改革開放的局勢，WTO對中國的沖擊（中國企業與國外企業無論在技術，還是管理上差距還很大。他們現在唯一的瓶頸問題就是國外文化很難與中國文化對接，海爾就是通過文化成功的。在2005年全面開放后，只有擁有獨特文化的企業，才能抵御國外企業的強大攻勢。）、西部開發的進程及對企業的影響（西部開放過程中會有很大一批企業倒閉，只會有少數企業會存活下來做大做強）。通過以上的宣傳使員工產生危機意識，明白再這樣下去只有死路一條，只有拼搏才會有希望。

技能培訓：

思想上有了轉變，但干著急也沒有辦法，所以我們要通過培訓使員工掌握實用技能，讓壓力轉變為生產力。企業應為員工多提供一些學習機會，為員工創造一種良好的學習氣氛。例如：請一些具有先進管理經驗的管理者、高級技工為企業的領導及專業技術人員做培訓，使其迅速提高工作效率。將一些優秀人才派往先進企業取經或進入學校再學習，使其迅速成長起來（首先要將企業文化深入人心，否則這樣很容易造成人才流失，為企業造成很大的損失）。而且不要將眼光只盯在外部學習上，應深挖企業自己的資源。某軍工企業在40多年的成長過程中造就了許多精通技術的人才，我們可以將他們（一大部分已經退休，但他們擁有很好的技術，同時對企業有很深厚的感情，所以他們會很樂意，將自己畢生經驗成果毫無保留的，獻給企業在職員工）請出來為員工做培訓，講經驗。這樣做可以為企業節省大量的資金而且針對性更強。具體形式可以是，培訓課、經驗交流會、外出學習、外出考察等。應鼓勵員工鉆研技術，鉆研管理，對提出合理化成果的員工進行獎勵。

2、企業文化的對外傳播方面

企業的先進文化也應經過不斷的對外交流與溝通來影響客戶、供應商、社會、國家等外部環境，讓社會公眾認可我們的精神、道德。首先，處事方式等。然而外部環境畢竟是不可控的，企業要以先進的文化去爭取客戶、供應商、社會、國家的支持與信任，就必須密切地關注社會、抓住時機，從用戶利益、社會效益角度開展一系列信息輸出、信息反饋活動，即結合企業文化對外開展一系列的對外公共關系策劃。

溝通形式。作為軍工企業，該公司對外關系更多表現為與國家、社會以及客戶之間的關系，因此溝通形式也可按以上三個層次來分析：

與國家溝通。某軍工企業與國家的溝通更多體現于軍品上，公司可借助兵工集團的檢查、國家領導人的視察等時機制造新聞，向外傳播企業的先進文化。

與社會溝通。作為軍工企業，某軍工企業可以以贊助公益事業、贊助科研活動、贊助文化活動等形式，向社區、公眾倡導擁軍，進行愛國主義教育等，從而傳播企業先進的文化。

與客戶、供應商的溝通。公司可以以技術交流會、客戶溝通會等形式與客戶、供應商溝通，介紹公司先進的文化、公司取得的成就等，3、文體活動方面

a、每月公司內各部門應舉辦至少一次文藝活動，每半年舉辦一次文藝活動。例如：詩歌朗誦會、演講會、歌舞會、小品等綜藝性活動。其內容應圍繞企業的MI理念。

演講會的具體運作

（1）先進行征文活動，如：《企業新面貌》、《企業的未來》、《我看西部大開發》等。字數在8000字左右。

（2）通過報紙、板報將文章刊登出來進行評選。

（3）將優秀的文章篩選出來，大概10篇左右，兩周后進行演講會，對前三名進行獎勵(證書+獎金)。

（4）對結果進行反饋，評估所起效果，尋找改進辦法。

b、每季度公司各部門應舉辦至少一次體育活動，每半年舉辦一次。例如：羽毛球賽、乒乓球賽、象棋賽等活動。

以上活動應由文化部統一安排，按計劃進行。活動內容由文化部確定，活動形式由各部門確定最后報文化部審批。對舉辦得好的應給予獎勵。

要點

⑴活動內容一定要健康向上，符合企業的企業文化。

⑵不能是為搞活動而搞活動，而應讓大家真正能放松身心，使盡量多的人樂于參與進來。⑶讓員工家屬參與進來，這樣可以使家屬更好的支持其工作。同時企業對員工家屬的關心使其能感受到企業的溫暖。

c、每年春季應有計劃的組織員工春游。可增加一些拓展項目使春游達到更好的效果。

目的

⑴使員工在心理上可以得到放松，感受到企業對員工的關心。

⑵增進凝聚力，增強協作精神，使團隊能得到更好的協調。

4、理念落實平臺方面：可開辟報紙、廣播等媒體進行先進事例、典型人物的宣傳專版，開辦固定的刊物，展示宣傳企業文化，也可行成公司固定的儀式，如升旗儀式，員工發泄室等；

5、解決實際工作問題的戰略部署方面

按照國家政策，公司下一步將剝離資產，建立主要以軍品為主的企業，但仔細分析軍品的發展，可能最終也會走向國內或國際招標市場，參與國際競爭，因此，不管是軍品、民品還是自救必須迅速建立起自己的核心競爭力，結合公司實際BI建立戰略為：首先，質量和成本將是我國企業最大的優勢，然而這兩點三個系統卻做的不好，我們必須在全體員工中樹立起全面質量觀念和全面成本觀念。第二，對于公司自救部門不管是重新規則為軍品，還是轉為民品，最終將不存在。但是對于軍品公司和民品公司從上面分析可以看出，科研實力都弱，這就需要企業建立正規的長遠發展規劃，這方面軍品主要涉及市場定位和產品研發戰略，而民品還應包括戰略戰術的選擇。第三，長期國有體制對企業產生了很大負面影響，嚴重阻礙了行政管理服務方面內部客戶意識的建立，高級人才緊缺而普通工人太多的現代人力理念的建立，以及適合公司發展的培訓體系，學習型組織投資觀念等的建立。

以上是軍品、民品以及自救三大系統內部問題的共同解決辦法。然而這三大系統畢竟各有不同。首先，對于公司與民品子公司約束與保護之間的矛盾，我們必須以現代化公司制度規范來解決；第二，對于公司與自救部門間的矛盾，我們提出拯救自救運動來解決，先拿出一部分錢，鼓勵有切實可行贏利模式的部門來爭取；第三，在員工心態方面，由于軍品和民品所面對實際情況不同，民品與公司必須讓全體員工樹立起市場意識，我們在問題BI中提出“全員下山運動”，然而對于軍品危機意識不強，我們則不能采取強硬措施，只能以潛移默化的“文化下鄉運動”來改變。

6、企業文化執行部門方面：

文化下鄉運動：

某軍工企業長期計劃經濟體制，已嚴重固化了員工的頭腦，面對如此激烈的市場競爭，大家并不是主動出擊，而是等、靠、要，而且現在企業部分核心中層，人事管理能力有余力而經營管理不足。在這種環境下，猛烈變革必將導致負面影響，要想真正導入CIS，必須以文化去潛移默化人們的思想，所以“文化下鄉運動”是非常必要的。然而企業文化部畢竟是公司新成立的部門，文化的傳播有一定難度，我們應采取切實可行的方法。

首先，組建我們自己的團隊。仔細分析國內外一些著名的企業，都有自己正規的企業文化部。他們負責收集和整理公司好的文化，引導本企業先進文化的發展，是企業健康發展的保障。此次CIS導入是我們的一個約好機會，借此在企業內部建立起正規的文化聯絡員隊伍，開展各種活動，鍛煉我們的團隊，具體為：

1、發動各文化聯絡員組建相應項目組，以公司內部部分先進單位為重點，進行CIS導入的試范運作，并進行相應的報道和宣傳；

2、總結經驗在本部門成功導入CIS；

3、進一步發展成為記者，傳播自己周圍的行進管理或文化，并進行提煉和報道，并在全廠范圍內推廣；

4、組織記者經常出去參觀交流；

5、建立定期記者相互溝通交流會，大家在一起商討文化的作用、文化的本質、文化的表現，以及現在社會出現的行進文化等。

第二，必須對企業文化部進行正確定位。

1、企業文化部是指公司經濟發展服務和傳播推廣行進文化為目標；

2、培訓和引導各個記者成為這方面的專家，如：管理方面、營銷方面、心理學方面等；

3、報紙、電視等媒體宣傳必須獨立于一切權勢之外，公正客觀地報道公司內的各種不正之風；定期出版一期該企業的企業文化手冊。文化攻略，找準你的位置

在企業的發展進程中，不同的團隊組合和行業催生了不同的企業文化類型，由于其差異性導致企業行為方式不同，進而產生不同的文化優勢。因此，隨著市場競爭的日益激烈，企業有必要明確文化的實質并對自己的文化進行系統總結，以期能在自己的“一畝三分地”上有效地開墾與耕種。從較高的層次上講，文化為企業提供了一致的價值觀和實踐慣例，相當于“我們希望怎樣做身邊的事情”。從較低的層次上講，文化描述了一種行為風格，利用一系列基本問題總結變化的環境，并用戰略和戰術做出反應，也就是說通過一套核心價值觀能對始料未及和前所未有的情形做出判斷。根據組織內部與外部聯系的兩種行為與行動方式（個人－集體、主觀－客觀），企業文化可大致歸納為四種類型：競爭文化——對成就的驅動、控制文化——對權力與安全的渴望、合作文化——對聯系的需要、培育文化——對自我實現的追求。

競爭文化：“表明你能”

競爭文化欣賞由客觀數據證實的個人成就，它的本質是駕馭成就動機，通過激勵個人和團隊追求卓越的愿望來創造優秀的工作成果。競爭文化開始于“如何”的問題，戰勝競爭對手是競爭文化的基本動機，而不總是出于對它們的利益。這些組織最突出的表現是他們在策略上十分靈活，然而在執行上卻非常糟糕。當需要對市場變化做出反應時，競爭文化依賴于個人來發現變化、分析變化、提出修改的行動路線、并做出反應。競爭文化的優勢在于能激勵成員對變化采取迅速果斷的行動，其缺點在于對員工要求過多，給員工的強度過高。

在競爭文化中，領先性取決于可顯現的專業技術和已被證明的執行能力。也就是說領先者必須將他們的提議明確而有說服力地表述出來，他們喜歡數字，特別是量化的、可觀察的標準，任何人都可以向他們提出挑戰。

這樣的公司奉行典型的以工作為中心的精英統治，圍繞項目組織人員并根據其能力安排升遷。在這一體系中，由于人們因工作需要從一個團隊轉到另一個團隊，連貫性因素是工作本身的要求。它成功的關鍵在于雇傭最好的人員，并保持他們按高標準不斷前進。標準被設定得很高，但并不是高不可及。典型的績效管理包括加強對人員的評級，超額獎勵表現突出者，解雇表現落后者。

在公司中，設計和銷售兩個直線職能部門傾向于擁有局部的競爭文化。在這兩個部門中，非常強調衡量和證明出色表現的具體有形結果。來自于這些組織的經理喜歡這些措施所創造的清晰結果，看不起人力資源部門較為模糊的獎罰原則和缺乏優勢的標準。

控制文化：“堅持計劃”

控制文化欣賞被客觀數據所證實的計劃。它的本質是駕馭權力和安全的雙重動機，運用計劃的原則來獲得對于變化中世界的控制。控制文化開始于一個問題：什么？這里的領導和跟隨者信奉：計劃工作——推動計劃，它的成員期望清楚準確地闡明使命、目標、目的、任務、工作描述和任務定義。在這種文化中，對于計劃記錄的依靠性是獲得成功的根本動機，數據受到高度評價，更多地作為一種恰當的分類方法，最好地情況下，這種圍繞分類的方式能使組織有效擴大規模；反之，它可能陷入紅頭文件的繁瑣之中。

控制文化中的領先取決于權威，決策權緊緊地與組織中的頭銜和角色聯系在一起。領導定調，組織中的其它人被授權采用數據和論據進行充實。這造成了這一文化的最壞缺點：下屬能夠通過對他們的投入加以傾斜或保留投入來影響決策，進而影響整個文化。雇傭員工時應該尋找那些已經顯示其能夠成功完成以前計劃并能夠對上層管理表述明確的人。因此，雇傭和升遷的過程受到政治化風險的影響，導致了太多精力投入“看上去很好”的內部政治中，但對于在外部世界創造成功則做得太少。承擔風險和個人責任是這一過程中經常發生的不幸事件。

擁有控制文化的公司是典型的圍繞將工作分解為直線職能系統而組織的不同等級的命令體系。在這一體系中，連貫性因素是組織中的等級制度，首先是人，其次是安插工作。組織被激勵采取行動盡力達到每年計劃中的標準。標準來自于計劃，這造成了另一個潛在的缺點，因為它們可以被人為設定得比較低來確保安全。糟糕的是，如果市場整體超額完成了計劃中的標準，公司也可能勝利地完成了自身計劃卻仍舊落后。然而，只要這個世界不改變它，控制文化執行其計劃的確是毫無間歇的，這會增加統治優勢。

在技術主導型的公司里，生產、物流、會計和行政部門都傾向于擁有控制文化。因為它們的獎罰易于變成程序化的體系，這一體系在受到最小程度的創造性干擾時運行最好。

合作文化：“相信集體”

合作文化欣賞由主觀看法證明的集體力量。它的本質精神是控制從屬關系，通過多人團結一致完成重大的工作。合作文化開始于這樣的問題：誰？與競爭文化和控制文化不同，它把人和人際關系放在工作等其它因素之前，相信注意人會使工作自動完成。它尤其好的一點在于它能夠包容不同的才能和觀點，包括到公司外面尋找供應商、合作伙伴以及顧客，讓他們參與進來。合作文化能夠通過故事和軼聞更好地獲得對于人的性格和人際關系的主觀看法，從而為他人提供服務和讓他人為自己提供服務。在這種意義上，它為一個真正的公司提供了一個最好的平臺，但有時也可能淪為自滿自足的、不講競爭的社會俱樂部。

合作文化中集體領導居于中心地位并保持持續性，但誰是領導可以根據具體情況發生變化。穩定性來自于程序，決策要通過標準程序直到達到意見一致才做出。目標是允許個人的自然技能能夠在最適合的時機表現出其領導性。然而，如果運用不當，一致決策會使分析失去作用，合作文化需要明確授權。

合作文化的自然組織是跨職能的團隊，組織追求特定的市場機會。連貫性通過保持團隊完整來獲得。在這種文化中，職員的雇傭是依據其與其它人相處的能力。目標是使跨職能的合力最大化，通過團隊行為達到出色的成果，因此有團隊精神的成員受到高度重視并得到提升。相反，這種組織對頭號人物和明星持懷疑態度。這樣它尤其善于將他人的利益融入自己的內部計劃中。相反，合作文化也有可能因不能夠剔除其中的平庸者而失去有效競爭的能力。

在公司中，市場營銷和客戶支持部門傾向于局部的合作文化。二者都有一種力求要包容和協調多種觀點的意識，競爭文化和控制文化的成員對此沒有任何好感。工程師和銷售員沒有興趣進行營銷也不是偶然的。

培育文化：“相信夢想”

培育文化欣賞主觀洞察力證實的人類精神中的創造性表現。它的本質是駕馭自我實現的愿望，充分發揮人類潛能，讓人們釋放出自己尚不知道的能量。它通過描繪一個可能實現的誘人藍圖并號召其成員將夢想變為現實。培育文化開始于“為什么”的問題。與合作文化一樣，它把人放在第一位，但是個人而不是團隊。在它看來，團隊太易于妥協并接受現實而不是執著地追求理想。培育文化本質上是希望打破傳統的，能夠吸引富有創造性但難以忍受外部約束的獨立個人。與其它文化相比，它的成功之處在于更能夠帶來突破性的創新。

培育文化中的領導權有兩種形式：一種是極有領袖魅力的領導層吸引了一大批誠心誠意的追隨者，另一種是完全沒有領袖魅力的管理層為不稱職者創造了避難所。在兩種情況下，領導層受到一種深刻而持久的想象所激勵，他們發現這種想象不能通過普通的方法獲得。因此它避開客觀的評價和監管控制，代之以對于共同目標的忠誠和投入。權力移向聚光燈下表現出色的人們。最好的情況下，它將創造令人極度愉快的新奇；相反，它將帶來無比傲慢和越來越令人生厭的自私自利。

培育文化追求推崇個人，反對使任何成員服從其它成員。因此沒有頭銜的組織在這種文化中司空見慣。值得做的工作被視為自我組織的體系，會自動招聘和使用人才，不需要外部投入的基礎設施。標準通常被設定得令人難以置信的高，不是為了讓人們可以達到，而是為了提供一個令人希望達到的目標。只雇傭那些最好和最聰明的人員是培育文化成功的關鍵。由于受到特權的吸引，他們很難被“挖走”，提升與報酬都是次要問題。唯一形式的獎罰原則是對于一個人獲得工作所需要資源的控制。

在公司內部，研究與開發隊伍的拙劣工作是培育文化最明顯的局部顯示。它的開發隊伍通常圍繞天才設計者和建筑師形成，因為他們能雇傭并留住像他們一樣的人才。其它的人則小心翼翼地站在外圍，生怕打擾了天才的工作。然而，隨著公司擴大規模，他們變得與培育文化日益對立了，因為這種文化否定了其它文化商定的標準——記錄計劃的可靠性、個人對于團隊的服從以及對于具體可量化的目標的判斷。因此突破性創新傾向于發生在已建成組織的外圍而不是其核心。中國企業文化之根基

不管您意識到與否，文化每時每刻都在對政治、經濟、社會、生活產生著潛在的影響，發揮著不可忽視的作用。本文通過對企業文化的基本內涵、企業文化的重要性，特別是企業文化的根基的闡述，試圖讓人們認知、認識，進而重視企業文化建設，讓人們明確，只有繼承和發揚中華民族的優秀傳統文化，吸收和借鑒人類先進文化，才能建立起優秀的中國企業文化，據此才能建立起比較完善的社會主義市場經濟體制，實現興企、富民、強國的目標。

一、企業文化的基本內涵 文化，從廣義上說，是人類在社會實踐過程中獲得的物質、精神的生產力和創造的物質、精神的總和。從狹義上講，是指人類精神生產力和精神產品，包括一切社會意識形式：如自然科學、技術科學和社會意識形態等。作為一種歷史現象，文化的發展有歷史繼承性；作為社會意識形態，文化是一定社會政治和經濟的反映，同時又對一定社會的政治和經濟產生巨大的影響。

企業文化是在一定社會歷史條件下，企業在物質生產過程中形成的具有本企業特色的文化觀念、文化形式和行為模式，以及與之相適應的制度和組織結構，體現了企業及其成員的價值準則、經營哲學、行為規范、共同信念和凝聚力。企業文化是民族文化的具體體現，它從屬于民族文化，是由民族文化所決定的。企業文化作為一種新的社會現象，已經被人們所認識和重視，并正在打破國界，在全世界興起，成為新世紀企業改革、經濟發展和社會進步的重要標志。

企業文化理論吸收了行為科學、公共關系學、決策科學、管理學、哲學、倫理學和經濟學等多門學科的精華，其主要內容是在理性與科學實踐的基礎上行成的，包括：企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業道德、企業目標、企業制度、企業創新、企業形象、企業環境和企業文化活動等。企業文化的實質, 是以人為中心，以文化引導為手段，以激發職工的自覺行為為目的的一種企業經營管理思想。企業文化的根本任務, 是重視人、相信人、理解人、發動人、引導人、教育人、培養人和塑造人。企業文化的辯證法, 是來源于社會，奉獻于社會。企業文化就好像是一只看不見的手，常常在自覺和不自覺中對企業的經營管理起著重要的引導作用。

二、建立優秀的企業文化是新世紀的必然要求

——知識經濟已敲開21世紀的大門，并將以迅猛之勢，給人類的思維方式、工作方式和生活方式帶來一場深刻的革命。但是，知識經濟的巨大威力只有在既有優秀企業文化，又能夠與社會融為一體的企業中才能夠得到充分的發揮。“知本家”和“知識工人”的出現，表明了企業文化在21世紀的企業里的特殊地位、重要作用和巨大價值。

——經濟全球化的趨勢已經越來越明顯，21世紀的競爭將會因經濟全球化而加劇，超強的世界經濟的競爭，對企業的經營思想、價值觀念、思想道德、制度建設和行為規范，都將是一種嚴峻的考驗。因此，許多國家的政府和企業都紛紛調整發展戰略，以適應撲面而來的全球化經濟浪潮。要想在經濟全球化中生存并有所作為的企業，沒有優秀的企業文化，就難以在世界大市場中占有一席之地。

——企業競爭具體表現為產品的競爭，產品競爭的背后實際上是企業文化的較量。企業文化較量的實體是企業高素質的員工隊伍，高素質的企業員工隊伍來自于比較完善的企業用人機制和良好的企業用人環境。一個國家的發展離不開這個國家的文化，一個企業的發展，同樣離不開這個企業的文化。建立新世紀企業文化，是創造和諧的企業氛圍和優良的企業環境, 使企業能夠在新世紀的機遇和挑戰面前得以穩定、健康發展的根本保證。

——半個世紀的世界經濟發展實踐表明，成功的企業總是與成功的企業文化緊密地聯系在一起，優秀的企業無不有著優秀的企業文化。20世紀50年代是分權管理發展時期，60年代是跨國公司發展與管理時期，70年代是矩陣組織和戰略經營時期，80年代是企業文化興起與傳播時期，90年代是企業文化在全世界大發展時期。進入21世紀，盡管世界各國、各地區的企業性質、基礎、現狀和所處的環境都各不相同，但是企業發展中面臨的問題、所處的困境以及尋求出路和解決問題的辦法似乎都是一致的，那就是要建立新世紀企業文化。

——進入21世紀，全球信息化、跨國公司兼并、企業強強聯合，尤其是中國加入WTO，對中國的企業將會帶來巨大的沖擊。中國的企業能否在機遇和挑戰面前迅速轉變觀念和機制，關鍵取決于企業文化。因此，中共十五大確定了企業文化建設的戰略地位。明確指出：有中國特色的文化，是凝聚和激勵全國各族人民的重要力量，是綜合國力的重要標志。要營造良好的文化環境，在全社會形成共同理想和精神支柱，實現經濟、政治、文化協調發展。中國企業文化建設，作為有中國特色社會主義文化建設的一個重要組成部分，相對于經濟、政治、文化的長遠發展，其地位更加重要，作用更加突出，意義更加重大。

三、中國企業文化之根基

樹無根不活，企業文化無根不立。企業文化是民族文化的具體體現，是由民族文化所決定的。中華民族有著五千年的文明歷史和優秀的民族文化，其中最具代表性的就是儒家文化。儒家文化不僅在中華民族的發展史中發揮了重要的作用，而且對世界許多國家和地區的政治、經濟、文化、社會也產生了巨大的影響。日本、韓國、新加坡、臺灣等國家和地區經濟和社會的發展，無不得益于儒家文化。美國學者彼得·伯格教授認為：“儒家文化展現出了經濟的動力。中國移民在世界各地都很成功，尤其是在東南亞，便是個例證。”受儒家文化影響較深的是日本和韓國。在日本，企業家最喜歡讀的書就是《論語加算盤》（又名《道德經濟合一》或《實踐論語》），被當作“致富經國之大本”。該書作者澀澤榮一生創辦了五百多家企業，被尊為“日本工業之父”。他說：“我的經營中雖飽含著辛苦和慘淡，但是由于常遵孔子之教，據《論語》之旨，故使經營獲得了成功。”目前在日本，不少企業家把《論語》作為日本工商企業的“圣經”，把其中的思想作為企業經營管理的根本方針。松下電器公司迄今還在其商業干部學校中，把儒家經典作為商業道德課的教材。韓國自古以來就受到中國傳統文化的影響，它是目前世界上唯一真正祭祀孔子的國家。每年春秋兩季，韓國都要在成均館的大成殿舉行孔子的祭祀典禮，政府派高級官員參加。韓國成均館大學安炳周教授認為，儒家思想對韓國的現代化和經濟發展起到了促進作用。他說：“儒家思想對防止現代化發展中產生的私欲、利己主義等不良傾向和社會思想的墮落，可以起到調節作用。因為在價值觀方面，儒家文化倡導為別人作犧牲和忘我精神是受到普遍尊重和贊揚的良風美德，這些傳統思想正是西方所沒有的。”1988年1月，全世界諾貝爾獎獲得者在法國巴黎召開會議。在會議結束時發表的宣言中指出：“如果人類要在21世紀生存下去，必須回頭兩千五百年前，去吸取孔子的智慧。”目前，西方對東方文化非常器重，認為21世紀是東方文化的世紀。

按說，中華民族有著優秀的傳統文化，據此我們的經濟和社會應該得到較好的發展，但是我們為什么落后了？這正是因為我們背離、甚至遺棄了優秀的傳統文化！

回顧歷史，東方文化遠遠早于西方文化，并極大地優越于西方文化，而東方文化的代表就是儒學。在中國，早在商周時期就出現了儒士階層。到先秦時期，儒學成為顯學，形成了龐大的儒家學派。從漢代開始，漢武帝實行“罷黜百家，獨尊儒術”的政策，儒學取得了“獨尊”的地位，成為“官學”，長期作為中國封建社會的統治思想，并廣為傳播，在亞洲一些國家形成了“儒學文化圈”，使儒學成為一種世界性的思想學術文化流派。特別是自宋明以來，以儒學為核心，儒、道、佛三教合流，使儒學得到了長足的發展。在儒學的影響和作用下，中國古代曾在世界上遙遙領先。早在西方傳教士從遠東紛紛向西方傳播他們一知半解的亞洲見聞時，西方人對東方世界便懷著一種不同于對待美洲新大陸土著文化的驚奇、神秘和敬畏感。中國封建社會經過充分發展所達到的文明，遠遠高于歐洲的中世紀文明。東方文化出乎意料地達到了使東方人都不得不感到陶醉和驚異的高度，以至到了明清之際，統治者們開始妄自尊大，閉關鎖國，實行了禁錮思想的高壓政策和駭人聽聞的文字獄，使儒學維護統治、維系人心的作用大為削弱，中國的經濟和社會開始退步。而歐洲從15世紀開始，經過文藝復興、宗教改革、產業革命、資產階級革命和開拓世界市場等一系列社會變革，創造了新型的資本主義文明。到16世紀中葉，歐洲各國與中國的生產力發展大致上處在了一個水平上。鴉片戰爭，中國淪為半殖民地、半封建社會，西學大量流入，中國的民族、民主革命運動和反帝、反封建斗爭，把“孔孟之道”作為思想革命的重點，儒學的地位和作用再一次被削弱。

但是儒學致命性的浩劫還是“文化大革命”。20世紀50年代到70年代，是世界經濟高速發展時期，而我們在干些什么? 50年代初，新中國剛剛成立，百廢待興，就卷入了朝鮮戰爭，為此向前蘇聯借了十二億美元。到50年代末，又搞起了“大躍進”、“人民公社”，遭受了三年自然災害。到60年代初，前蘇聯強迫我們還債，使我們的國民經濟雪上加霜。到60年代中期，就人為地掀起了“文化大革命”，而且一搞就是十年光景，使我們的國民經濟幾乎到了崩潰的邊緣。人家在高速發展，而我們卻在快速退步。我們不僅在經濟上遭受了巨大的損失，在文化上遭受的損失就更大了。“文革”中，極左分子破“四舊”，立“四新”，砸孔廟，批孔孟，硬是把幾千年的優秀傳統文化的“命”給革掉了，把傳統文化遺棄了,斷帶了。沒有了優秀的傳統文化，中國人的心理迷茫了，思想混亂了，價值扭曲了，是非顛倒了。人們本來對自己都很有約束，可是到后來便肆無忌憚了。原來犯點錯誤自己就感到羞恥，到后來別人說什么都無所謂了。后來竟然發展到以敢于犯規、善于越位為能、為榮這種不知羞恥的地步！大家都變著法地鉆國家和集體的空子，想方設法地占國家和集體的便宜，反正公家的東西有我一份，不拿白不拿，直至一步步發展到貪污受賄、侵吞國有資財、腐化墮落的地步，給國家和企業造成了巨大的難以挽回的損失。這就是我們背離和遺棄優秀傳統文化所付出的成本和代價！值得慶幸的是，經過撥亂返正，中國人覺悟了，優秀傳統文化得到了應有的恢復和繼承，《論語》被編進了小學課本，國家也開始實行德政。世界覺悟了，看出21世紀是東方文化的世紀，是中國的世紀。因此，中國企業文化必須建立在中華民族的傳統文化--儒家文化基礎之上。

儒家文化博大精深，內容主要包括：仁、義、禮、智、信、忠、孝、廉、悌、中庸、知行等等。作為企業文化之根基，儒家文化應主要體現在以下三個基本方面。根基之一：宇宙人生的真相——“一體論”

“一體論”源于儒家文化的“天人合一”思想，它說明了人與自然、人與人、人與周圍的一切的關系。德國波爾教授指出：“儒家的人文主義哲學是與天道哲學相通的，這就是‘天人合一’思想，它溝通了人與自然關系中的和諧和順應。在環境污染和生態平衡遭到嚴重破壞的情況下，儒家的‘天人合一’思想可以避免人類在危險的道路上越走越遠。”所謂“天人合一”，是指天與人既分又和，非一非異。天不是人，人不是天，所以相分、非一；但人又是天的產物，又內在融合統一,所以又相和、非異。“天人合一”首先認為，這個世界是一個統一的世界，都是由天地演化而來的。人之為人本于天，人就是天的縮影。比如人的身體結構就是副天數的。天有365天，人有365個小關節；天有12個月份，人有12個大關節；天有五行，人有五臟；天有四時，人有四肢；天有晝夜，人眼有開合。又比如人的情感方式與天也是一致的。天有風雨陰晴，人有喜怒哀樂；天有金木水火土“五行”，人有仁義禮智信“五常”；天有五星，位有五等，人有五臟，地有五方，聲有五音等等。“天人合一”思想說明，自然天地好比人的父母，人人皆我兄弟，萬物皆我同伴，天地萬物與我本是一體。

第二，“天人合一”思想表明，天下萬物之間是一種全息關系，即部分映視著整體，并凝聚著整體的各種信息。孟子的“萬物皆備于我”，表達的就是天下萬理都聚集在人的身上。比如人就是整個宇宙的縮影，而人身上的各個部位又映視著人的整體。人的第二掌骨就是人整體的縮影，人體任一節支系統均有對應人體各部分的穴位，每一個部分都是一個全息單元，并每時每刻都與天地進行著物質、能量、信息的交換，構成一個龐大的生態系統。天有其時，地有其財，人有其治，人把天之時、地之財按照一定的方式組合起來，就形成了我們生活的世界。克隆技術已經證實了這一點。

第三，“天人合一”思想強調人在天地間的作用，即“天行健，君子當自強不息”這種有為的思維方式。儒家認為，“天地之性人為貴”，“人者，集天地之德，五行之秀也”，“天地人，萬物之本。天生之，地養之，人成之”。人上參天地，下化萬物，把天地萬物按照一定的規則運行起來，與天地一同合理地運轉。只不過要求人在有為的時候，要愛天愛地愛人，做到既有所作為又與之和諧相處，不損害天地和他人，達到人與天地自然、人與人、人與自身德性的和諧統一。

“一體論”揭示了宇宙人生的真相，即人與自然、人與人、人與周圍的一切都是一體的關系，是不可分割的。“一體論”強調的是“一”，即人與自然、人與社會、人與人要和諧、團結和統一，不是“二”，即不應該分別、矛盾和沖突。“一”代表覺悟，“二”代表迷誤。“萬眾一心”、“同心同德”、“一心一意”就是覺悟，“同床異夢”、“離心離德”、“三心二意”就是迷誤。說一個人“二虎”、“二的呵的”，就是說這個人分了、“二了”、迷了、錯了！

“一體論”作為社會主義市場經濟條件下企業文化建設之根基，表現為兩個特色：一是社會主義特色，主要體現在更快地發展生產力，實現經濟的可持續發展和共同富裕。社會主義就是一個利益共同體，它代表著個人、集體、社會、人類的共同利益。它要求在經濟和社會發展過程中，要人盡其才、地盡其力、物盡其用，合理利用自然資源，保護好人類生存環境，實現經濟和社會穩定、健康、協調發展，最終達到共同富裕。二是市場經濟的東方特色，主要體現在儒商精神。儒商是明末清初產生的貫徹儒道精神的商人，其主要特點是以德為本來進行商賈。儒商精神首先是引道入商的大氣魄。即“君子愛財，取之有道”，經商絕不僅僅是為了賺錢，經商的同時還要有大眼光、大手腕、大氣魄，具有大商賈的長遠戰略目標。其次，儒商精神是吃苦耐勞、敢于發展自己、善于應戰，同時又具有一種堅韌不拔，善于和光同塵、韜光養晦、等待時機的智者精神。第三，儒商精神是把個人利益與家族利益、民族利益、國家利益有機結合起來的典范。他們以家國同構的價值觀念來經商，追求個人利益與家族利益、民族利益、國家利益的高度協調和統一。

“一體論”應用于企業文化建設，主要體現在以滿足社會和顧客的正當需求和欲望為導向的企業經營哲學。它要求把企業的生產經營活動看作是一個不斷滿足社會和顧客正當需求的過程，而不僅僅是簡單制造或銷售某種產品或服務的過程。從企業構想，到商品服務的設計、定價、促銷、分銷的規劃與實施的全過程，不僅要努力滿足社會和消費者的正當需求和欲望，并由此獲得利潤，同時還要求整個經營全過程都要與消費者和全社會的長遠利益相符合、相一致。正確處理企業自身利益與消費者的正當需求和全社會整體利益之間的關系，做到統籌兼顧，全方位考慮，求得三者利益的平衡、統一。當三者利益關系發生矛盾和沖突時，企業首先考慮和保證的是社會整體利益，其次考慮和保證的是消費者的利益，最后才是企業自身的利益。社會整體利益和消費者的正當利益得到了保證，企業的自身利益也就自然在其中了。也許，企業會因此暫時犧牲一些眼前的利益，但是企業也必定會因此獲得長遠和更大的利益。這種規劃與實施不是始于產品生產之后，也不是終于產品售出或服務完成之時，而是包括了產前與售后的一系列經營管理的全過程。它不僅僅限于生產與消費之間的流通領域，而且還滲透到生產和消費領域之中，即決定生產和銷售產品的主權不在生產者和銷售者，也不在消費者，而在于三者的共同利益與全社會長遠利益的協調和統一。這是社會主義市場經濟與資本主義市場經濟最本質的區別。

根基之二：人類應有的態度——“天下為公”

“人之為人本于天”，人的本性即天性，天性是無私的，是公正的，是平等的。太陽照耀著大地，給萬物以生存的能量，卻不求任何回報；地球忍辱負重，滋養著萬物，也沒有任何所求；樹木和海洋供給著萬物以必需的空氣、水分和資源，容受的是萬物排放的垃圾，所不同的是，樹木高高在上，所以經常被砍伐，而大海所處的位置最低下，而且什么都能容納，什么都能忍受，百川都歸于它，所以永遠稱其為大。

“公”是社會主義的基本性質和根本方向，是符合天性、人性的，是正確的選擇。“公”意為“公共”、“公正”、“公平”、“公開”、“共同”等等，代表的也是一個利益共同體，是各方面利益的協調和統一。《禮記·禮運》篇說：“大道之行也，天下為公。選賢與能，講信修睦。故人不獨親其親，不獨子其子，使老有所終，壯有所用，幼有所長，鰥寡孤廢疾者皆有所養；男有分，女有歸，貨惡其棄于地也，不必藏于己；力惡其不出于身也，不必為己。是故謀閉而不興，盜竊亂賊而不作，故外戶而不閉，是謂大同。”這段話既反映了人類原始共產主義的生活，也表達了人類期望“天下一家”的共同愿望和追求，是與社會主義追求的理想和目標一致的，是社會主義市場經濟條件下企業文化的根本價值導向。

社會主義市場經濟，是社會主義的根本方向、基本國情、優秀傳統文化，與世界發達國家先進的市場經濟模式的高效率、高利潤的有機結合。在建立和發展社會主義市場經濟過程中，如何對待和處理東西方文化的關系，已成為當務之急。目前有這樣一種思想傾向，就是我們似乎過多地注重了西方國家政治、經濟層面上的東西，而忽視了其深層次的東西；過多地注重了他們的經濟模式，而忽視了其經濟模式背后的文化背景；過多地注重了對其經濟體制的模仿和實踐，而忽視了對其政治體制的研究和參考；過多地注重了人家的優點和長處，而忽視了自己的優秀傳統文化基礎和社會主義優越之處，有人還得出西方的政治、經濟體制什么都好、什么都適用，甚至要全盤西化的錯誤結論。對此，我們必須要有清醒的認識。

拿市場經濟最發達的美國來看。美國是一個只有200多年歷史的國家，雖然它能夠在政治、經濟、社會、文化等方面吸取眾長，但是其文化底蘊并不充足，有些東西我們是不能夠學習和借鑒的。如美國的價值觀念，是以現實具體的“工具合理性”取代抽象普遍的“目的合理性”的價值實現態度，開拓進取、敢于冒險的行動主義行為方式，平等獨立的“自由主義”價值取向和自由民主的社會政治理想，因此實用主義哲學已成為現代“美國精神”的核心。美國著名歷史學家康馬杰把美國的實用主義哲學描述為“權益的哲學”、“民主的哲學”、“個人主義哲學”、“人道主義和樂觀主義哲學”和“需有冒險精神的哲學”。他總結性地寫道：“實用主義的這些特點反映了美國民族的特性，??實用主義的特點是切實可行、民主作風、個人主義、機會主義、天然形成而不露痕跡、對未來抱有樂觀態度，所有這一切都奇妙地同一般美國人的氣質一拍即合。??從某種意義說，美國過去的全部經歷已為實用主義的誕生做好準備，如今好像又為它的存在提供了基礎和依據。事實上，美國本身就是一場已經贏得的賭博，一次取得成功的實驗；??美國人實際上一直就是工具主義者。??實用主義盡管遭到實力更加強大的哲學家們排炮般的攻擊，但是它仍然?找孀炒螅負醭晌攔系惱苧В饈遣蛔鬮嫻摹６悅攔死此擔滌彌饕逅坪蹙褪鞘攣锏某Ｊ叮滌彌饕宀喚鐾攔褡逍砸慌募春?而且它的推斷和結論同最真實的美國思想和諧一致。”在這里，我們必須清醒地看到，美國的這種“實用主義”、“個人主義”、“機會主義”的價值觀念，是與社會主義“天下為公”、“集體主義”、“愛國主義”的根本價值取向相違背、相矛盾、相沖突的，我們必須堅決加以反對、抵制和摒棄。

當然，以私有制為基礎的美國政治、經濟、社會和文化，也有值得我們吸收和借鑒之處。如美國人共同信仰的基督教所倡導的“不說謊”、“不欺騙”、“不偷盜”和“愛他人勝過愛自己”等，都是人類應該共同遵守的最起碼的品德。在這些方面表現最優秀的是美國第一任總統華盛頓和第十六任總統林肯。美國第一任總統華盛頓，在連任兩屆總統之后，本可以再任第三屆。但是當華盛頓看到這樣做會對美國的未來不利時，便主動提出美國總統最多只能連任兩屆的提議，他的提議得到了采納。這是一種既高尚又偉大的舍己為國、舍己為民的自我犧牲和自我奉獻精神！美國第十六任總統林肯以“誠實” 而著稱于世，被認為是美國最偉大的總統之一，他一生致力于建立“民有、民治、民享”的政府，并為此不惜犧牲自己的生命。在美國文化和優秀領導人的引導和影響下，美國人形成了重質量、重信譽、重公德、重形象的優良品質和企業文化，這是美國市場經濟如此先進、如此發達的重要原因。對比之下，應該說在這些方面我們還存在著一定的差距。受“文革”余毒的影響，在我們的政府和企業中還不同程度地存在著說假話、說大話、說空話、說套話，做假帳、報假數字、搞假審計，生產銷售假、冒、偽、劣產品，做“一錘子”買賣，甚至坑、繃、拐、騙現象；存在著公家東西小到辦公用品、公共設施，大到國家資財、水利工程，什么都敢要，什么都敢拿的行為；存在著上從國家領導人，下到企業經營者，明知自己德性、能力、水平不行，卻偏偏執意不肯主動讓位，誤國、誤企、誤民、誤己，非到實在不得已或者出了問題，才不光彩地退位的情況。如陳錫同、成克杰等。出現這些問題的原因：一是缺乏內在約束，即自我道德倫理的約束；二是缺乏外在約束，即制度和紀律的有效約束。因此，中國企業文化建設，必須繼承和發揚中華民族優秀傳統文化，堅持社會主義“公”的方向，有選擇地吸收和借鑒西方發達國家先進的經濟模式，把社會主義的根本方向、基本國情、優秀傳統文化與西方發達國家先進的經濟模式有機地結合起來。當務之急，要在企業員工中建立起共同的理想、信念，共同的價值標準、道德行為準則，建立起有效的約束和激勵機制，用公認的倫理道德約束人的心理，用比較完善的體制約束和激勵人的行為，使企業員工樹立起“為天地立心，為生民立命，為往圣繼絕學，為萬世開太平”這一崇高的人生價值觀念。所謂“為天地立心”，就是要順應自然規律，順應“天意”，“天意”即民心，就是天下為公，就是堅持社會主義的根本方向；“為生民立命”，就是要肩負起發展經濟、興企富民強國的歷史使命；“為往圣繼絕學”，就是要繼承和發揚以儒學為主體的東方優秀傳統文化，吸收和借鑒一切人類文明成果，建立起強大的道德支柱和精神動力；“為萬世開太平”，就是要實現經濟的可持續發展，科學合理地利用自然資源，保護好人類生存環境和文明成果，為子孫后代留下一份豐厚的物質和精神遺產。

根基之三：人類最基本品德——盡孝報恩

企業文化的核心是以人為本，做企業實際上是在做人。制度固然重要，但是制度都是由人定的，而且制度本身沒有完善的，都需要人去不斷地改進，需要人去具體執行。人只有自覺、自愿地遵守和執行制度，制度才能發揮其應有的作用。如果一個人執意要違犯制度，制度本身并不能夠阻止他。所以，在體制、機制和制度尚不健全和完善的情況下，人就成為企業成敗的決定性因素。企業文化的終極目標就是引導人的這種自發性，儒家文化的盡孝報恩思想能夠解決人的自覺和自我約束的問題。因此，企業文化建設要從做人的最基本品德——盡孝報恩開始。

“孝”是儒家文化中最重要和最基本的內容，是天地大道的直接體現。《孝經》說：“夫孝，德之本也，教之所由生也”，“人之行，莫大于孝”，“夫孝，始于事親，中于事君，終于立身”。“教”字就是由“孝”和“文”組成的，說明一切教育都要從孝開始。黑格而在研究中國文化時曾這樣分析：“中國純粹建筑在這樣一種道德的結合上，國家的特性便是客觀的‘家庭孝教’。中國人把自己看作是屬于他們的家庭的，而同時又是國家的兒女。”馬克思·韋伯也曾把中國儒家倫理與西方基督教做過比較分析，他說：“ 中國人所有人際關系都以‘孝’為原則。”實際上，在中國幾千年的歷史中，“孝”不僅是中國基本文化和傳統文化的核心，而且也是現行文化的靈魂。現代社會文明需要孝道，新世紀企業文化建設同樣離不開孝道。一個孝道都做不到、做不好的人，其它什么事都不可能做到和做好，因此，孝是人類必須要做到和做好的第一件大事。

孝有小孝、中孝和大孝三個層次。“敬養”謂之小孝，“不辱”謂之中孝，“立嗣有后和順應大道”謂之大孝。“敬養”是孝道的開始，是“事親”。《孝經》指出：“不愛其親而愛他人者，謂之悖德；不敬其親而敬他人者，謂之悖禮。”因此得出“只有在家為孝子，才能在朝當忠臣”的結論。但是“敬養之孝”只限于父母、子女、兄弟、姐妹之間，所以稱為小孝。“不辱之孝”，是指不傷身，不辱親。所謂“不傷身”，就是要保護好自己的身體不受到傷害。身體發膚，受之父母，體現著父母的大恩惠，子女只有使用的權利，沒有無益傷害的權利。所謂“不辱親”，是指子女的一言一行、一舉一動都要三思而后行，慎之又慎，不能因為自己的過失給父母帶來不良的影響，讓父母操心、擔心、憂心。相反，子女在工作、學習、生活和為人處世中，要盡職盡責，盡心盡力，建功立業，為社會做出貢獻，光宗耀祖，讓父母放心、安心、舒心。“不辱之孝”是孝與社會的關系，所以稱為中孝。“立嗣有后和順應大道”，是指不僅要讓家族、家業和家德代代相傳，而且還要順應天地之大道。即當祖宗利益、家族利益、民族利益、社會利益，與自己小家的利益發生沖突時，小家利益要無條件地服從大家利益；當道與孝發生矛盾時，孝要服從大道。因此，有三種情況孝子可以不服從父母之命：即當服從父母的命令會使父母處于危險境地，會使父母受到恥辱，會陷父母于禽獸狀況時，可以不從命。這就是所謂的“大孝不孝”，其實這是一種更深更大的孝。大禹治水，三過家門而不入，就是這種大孝的體現。宋朝寇準小時候家境貧寒，母親過世。后來當了宰相，皇上賜他金帛。他回到家里，奶奶看到后傷心地哭了。寇準問她為什么哭，奶奶說：“你小時候母親死了，想求得一塊絲布蓋尸體都得不到，哪知你今天卻這樣富貴了！”寇準聽了心里十分難過，從此以后，他一輩子不積蓄私財，除自己所用，全部送給窮苦人家。大禹和寇準能以天下蒼生為父母，把家庭之孝變成了全民之愛，把私愛變成了公愛，這是孝的高層次，是孝的典范。

孝不僅是人倫原則，也是人與天地萬物和諧相處的一種人倫精神。孝把天作父，把地作母，要求人類對待天地萬物要像對待父母一樣，按其本性來敬養它，這樣就能夠得到萬物的恩惠。孟子說，不違農時，糧食就吃不完；不把細密的網撒向大湖深池，魚類水產就吃不完；伐木砍樹能遵守規定的季節，木材就用不完。相反，如果人類對天地萬物不敬養，不珍惜，不愛護，最后受到傷害的，主要還是人類自己。臭氧層空洞、沙塵暴、人類生存環境的嚴重污染和破壞，就是鮮活的例證！我們接受的是同一個太陽的能量，吸收的是同一個地球的營養，呼吸的是同樣的空氣，飲用的是同一個水源，世界萬物與人類本來是一體，我們“本自同根生，相煎何太急”呀！愛護大自然和他人，就是在愛護我們自己；損害大自然和他人，就是在損害我們自己呀！

“天下為一家，中國猶一人”，是對孝的人際關系的世界運用。儒家的“四海之內皆兄弟”，充分體現了世界主義和人道主義思想。這種世界大同的思想，對于世界經濟全球化的新經濟的健康發展，具有特殊的歷史意義和現實意義。因為這種思想理念要求的是和平，而非征戰；是認同，而非排斥；是合作，而非一味地競爭；是互惠，而非利己損人。對于21世紀的中國人來說，孝還是聯結全世界五千萬華僑的心脈。新世紀中華民族經濟的騰飛，不僅是大陸之中國人的使命，同時也是全世界所有華人不可推卸的責任。華人世界的維系，孝道將起到很大的作用。

如果說孝是人類必須要做到和做好的第一件大事，那么報恩則是人類必須要做好的第二件大事。“君子施恩不圖報，知恩不報是小人”，“受人滴水之恩，他日當涌泉相報。”這些都是儒家文化的基本理念。一個知恩、感恩的人，時刻都想著為恩人做點力所能及的事情，而不會做出任何有損于恩人的事情；一個忘恩負義的人，不僅不思感恩、報恩，當個人利益與恩人的利益發生矛盾和沖突時，會不惜損害恩人的利益而保全一己之私，這樣的人最不可信、最不可靠！因此，報恩也是人類最基本的品德。

人類應報之恩主要有四種：即父母恩、師長恩、國家恩和人民恩。十月懷胎，一年乳補。經過父母二十年的精心呵護和培育，我們才得以長大成人。此恩此德，怎么報答都不為過。報答父母恩首先要養父母之身。父母辛勞勤苦了大半輩子，才把子女養育成人，而他們自己卻一年年衰老，身患疾病。對子女來說，贍養父母不僅僅是法定的責任和義務，更是報答父母養育之恩的良機。其次要養父母之心。父母年邁多病，固然需要子女精心照料，但是父母更加需要的是心靈上的慰藉。因此，子女在工作、學習、生活和為人處世各個方面，都要謙虛謹慎，努力認真，做到讓父母放心、安心、舒心，不讓他們操心、擔心、憂心。第三要養父母之志。父母一生有很多志向，有些實現了，有些沒有實現，他們把許多希望都寄托在子女身上。如果子女能夠按照父母的期望和要求，認真做人，努力做事，在學習、工作和社會上有所作為，有所造就，就是對父母恩的最好報答，父母會為此感到最大的滿足和欣慰。這是報父母恩。

父母雖能生養我們，但是如果沒有師長，我們就不懂得禮義和道理，就學不到文化、科學、知識，就不會有今天的成績和地位。所謂“尊敬不如從命”，對師長最好的報答就是要謹遵師長的教誨，牢記師長的要求和期望，不斷地學習，刻苦地專研，努力地工作，有所作為，做到“青出于藍，而勝于藍”。看到自己的學生和屬下取得了成績和進步，師長就會感到莫大的安慰和榮耀。這是報師長恩。

我們能夠在和平、安定的環境里工作、學習和生活，這完全得益于國家恩。國家培養軍隊和警察，來保護國家安全和社會安定；建立學校，讓我們能夠受到良好的教育；健全醫療機構，讓我們能夠健康地生活；建設公共福利設施，讓我們能夠得到比較充足的生活保障。此恩此德，我們只有盡心盡力，盡職盡責，加倍努力工作，并爭取做出較大的成績和貢獻，才能夠報得。這是報國家恩。

我們的衣、食、住、行和日常所用的一切，哪一樣不是人民給予？紡織工人每天勤苦織出的好布，自己卻穿著不起，而我們經常在挑肥揀瘦；農民鋤禾日當午，起早貪晚收獲得來的糧食，自己卻舍不得吃好的，而我們經常在大吃大喝中無益地浪費；有些建筑工人蓋了一輩子的樓，也沒住上樓房，而我們卻經常調來換去，還不如意稱心；有些革命老區至今不通道路，而我們有些城市的道路，今天鋪上，明天挖開，損失浪費驚人！捫心自問，沒有人民群眾，哪有我們今天的豐衣足食？沒有人民群眾，哪有我們現在的一切一切? 可是現在，我們有些人民群眾還吃不飽，穿不好，住不暖，甚至連最起碼的生活保障都得不到！我們是怎么報恩的？我們一些人民群眾仍然在艱苦中工作，在艱難中生活，而我們有些人卻一天天悠哉游哉，還這不稱心，那不滿意，吃完肉放下飯碗就罵娘！拍拍良心，我們每天都創造了什么價值？我們對社會到底有些什么貢獻？我們的貢獻真的就比人民群眾的貢獻大嗎？我們真的就應該如此地奢侈、浪費和享受嗎？現在，是我們應該仔細地想一想這些問題的時候了！這些問題想清楚以后，我們才能明確到底應該以什么樣的態度對待我們的工作，以什么樣的心態對待我們的社會，以什么樣的心境對待人民群眾。

四、結束語

最后，用三個寓言故事結束。

寓言一：從前，在喜馬拉雅山，有一種鳥身上長著兩個頭，人們叫它“雙頭鳥”。有一次，“雙頭鳥”的一個頭看到另一個頭吃了一個香甜的果子，就嫉妒起來。心想：“你吃好果子，我就吃毒果子，讓你也不好受！”它真的吃下了毒果子，結果整只鳥都被毒死了。

寓言二：從前，有條蛇的尾和頭爭吵起來。蛇尾說：“你總當頭，這太不公平了！你也該讓我當當頭啦！”蛇頭說：“我們的分工就是這樣的嘛！我不能跟你換。”他們不停地爭吵，直到有一天，蛇尾緊緊地纏到了一棵樹上，蛇頭沒法向前行走了。蛇頭爭持不過蛇尾，只好讓蛇尾來當頭，結果整條蛇都掉進了火山口里。

寓言三：從前，有個國家實行這樣一種習俗，就是人到老的時候都要被遺棄到深山里去。有個大臣實在不忍心把自己的老父親就這樣遺棄了，就在自己的家里秘密地挖了一個地道，把老父親藏在里面。后來，這個國家被另外一個國家打敗了。戰勝國的國王對這個國家的國王說：“我有兩個問題，如果你們能回答出來，我們就撤兵；如果答得不好，我就把你們全國的人都殺掉！第一個問題是，怎么區分兩只蛇的性別？第二個問題是，兩匹長著同樣顏色、一樣大小的馬，哪一匹是母馬，哪一匹是小馬？”這個國的國王回答不上來，就在全國懸賞征答，可是也沒人能夠答得上來。這時，那個大臣就來到地道里問他的老父親。老父親說：“這并不難回答。把兩條蛇放在柔軟的地毯上，四處爬動的是雄性，靜止不動的是雌性。給兩匹馬喂點草料，母馬會把草料推向小馬。”大臣把答案稟告給國王，兩個問題得到了圓滿的解答，這個國家因此得救了。當得知這些答案都是出自大臣的老父親時，國王非常感激。從此以后，國王撤消了遺棄老人的習俗，命令所有的人都要尊敬和善待老年人。人力資源管理與文化

人力資源管理作為管理的一項主要職能，它的運作和文化的因素息息相關，不同的文化假設前提下的政策有著不同甚至是相反的操作，特別是在異文化的管理背景下，文化假設差異更大，使人力資源的管理效果和風格也不同。如表14-4所示（表格請見書中）

1、人才招聘（選擇）

什么樣的人才是合適的，這是人力資源部經理最為頭疼的一事，因為這不僅僅是人才綜合素質的選擇，更是人才是否合適公司企業文化的挑選，不同價值的人才招聘重點是不一樣的。例如對于人才的性格要求上，公司是重視人才的學習成績還是綜合表現？不同的文化差異表現出不同的結果，有的公司認為學生的主要任務就是學習，所以成績是第一位的；而另一個公司可能不是這么認為，他們會把人才的綜合技能放在第一位，如有沒有參加學生會，有沒有其它表演才能，而學習只是其中一項參考指標而已。有的公司要求人才必需是全面發展的，所以他們不僅僅要精于專業知識，也應該了解其它知識內容上；相反，有的公司則看重人才的專業技能，不要求他們在不同的領域都表現優秀，因為公司的文化假設是：人的能力是有限的，只能將精力和時間放在某一方面才能做到最好。在人才的經驗要求上，有的公司非常重視人才的工作經驗，因為他們認為有經驗的人才可以很快為公司帶來利潤；有的則喜歡招聘剛畢業的學生，他們認為經驗是可以積累的，對公司的忠誠度才是能夠長遠為公司帶來利潤的因素，因此他們不喜歡到社會上公開招聘，而是到學校里去選擇符合他們價值觀的人才。

2、企業文化的同化（社會化）

社會化是指新員工進行企業后熟悉企業文化，接受企業價值觀和行為準則的過程。這個過程體現出來的文化差異更加直接，如有的公司對新員工的價值觀的灌輸是通過一種漸進性的滲透，讓新成員在工作討論會中，在新老員工的見面會中來達成目的；有的公司則通過一些典型的公司儀式，一些規章制度來告訴新員工公司的價值觀是什么，像一些保險公司通常就會利用儀式和會議來加強價值觀的宣傳。在企業文化傳播方式上，有的公司重視表層的文化傳播，在形式上做得很好，他們相信一流的企業形象是文化的直接體現；有的公司則希望把價值觀通過溝通來傳達，他們花更多的時間在內部的交流和團隊的建設上。在社會化過程中，信息的交流方式，集體主義或個人主義的倡導都因文化的不同而不同。

3、培訓

人力資源管理職能中培訓是一項重要任務，如何培訓、怎么培訓和培訓的目的都因文化的不同而不同。為什么培訓？

不同公司的側重點不一樣，例如有的公司想將員工培養成某一職能上的專家，他們會不斷給他專業的機會，而且一般不鼓勵崗位輪換；如果是想培養一專多能的人才，那么剛進來的員工會被安排先在不同的崗位上工作一段時間，然后再確定他的職務，這樣培養出來的人才對許多不同的崗位都能夠勝任。

由誰來決定培訓的內容？在“員工應該對自己的發展負責”的文化假設下，培訓內容是由員工自己來決定的，因為他才知道自己的發展應該怎么樣；相反的，文化假設是“公司應該對員工的發展負責”，那培訓的內容則是由公司的人力資源來確定，員工的意見只是作為參考。

如何學習和向誰學習？公司的文化差異鼓勵了不同的學習方式，如果提高學習的能力被看作是團隊建設的一項重要因素的話，那公司會鼓勵在內部設立一種學習的氛圍，知識的共享被認為是團隊的結晶；在提倡個人主義的文化中，學習則是高層人員享受的一種特權，公司將大部分的培訓費用都用在了高層管理人員身上。

表現評估

應該說目標管理和績效考核在人力資源管理體系中不算是什么新奇的事物，但許多的人力資源經理卻為此而傷透腦筋，不同的文化假設下的目標及考核重點并不是一件很容易確定的事。對于希望建立一種“靈活”機制的老板來說，目標管理并不需要太明確，只要將總體目標設定好，通過不斷調整和交流來確保目標的達成，目標管理中的細分事項更加可以反映一家公司文化價值觀的內涵。對于業績的評估，在倡導以忠誠為主的文化價值觀的公司里，業績所占的比例通常不是最大的，而是可以表現出員工對公司忠誠度的軟性指標才是主要的評價指標。因為在此的假設是，忠誠才是公司創造利潤的最重要因素，所以老員工的工齡是其獲得績效的主要權重，而新員工對此也認為是很正常，因為在公司的價值觀體系中，忠誠才是第一位的。相反，在以業績為導向的公司管理體系中，業績才是員工績效的唯一標準，這里強調市場的作用，沒有業績就沒有公平，而忠誠則是在業績支持下的一種表現而已。

補償和獎勵

補償和獎勵是價值觀最為直接的體現，它的導向作用足以告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的。薪水和獎金應該如何分配，這后面的潛在假設體現了價值的作用。在美國公司，例如蘋果公司，員工的薪水是沒有上限的，優秀的表現獲得相當于基本工資的兩倍月薪，這說明個人英雄主義和成就導向的文化假設。但在亞洲公司，獎金往往占的比例不會太大，基本工資才是員工的收入主要來源，按照表現來給付獎金被認為是強調個人表現，團隊精神的激勵所體現的精神是相對的平均主義，而按績效給獎金被認為是降低內部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒險和控制力上的差異，對物質和非物質的獎勵是一個公司告訴員工什么樣的核心價值觀和行為在公司提倡的。如在大多數的中國國有企業中，獎金的數量并不是完全由企業決定的，他們有工資總額的限制，所以福利是他們與其它公司（如外資公司和私營企業）最大的區別，他們不喜歡占用休息時間做一些與工作相關的事情，工作與私人的時間界限區分得很清楚；與此不同的是民營企業，他們喜歡在下班后或者周末開會，出差時間往往不是周一到周五，因為在文化的假設下，員工認為在非正常上班時間開會和出差是提高工作效率和節省時間的最好做法，加班在這里并沒有什么特別涵義，將自己的工作做好才是唯一的目的。

6、職業發展

升遷和提拔機制對于文化背景不同的公司有不同的途經，什么樣的人才是公司所需要的而又很快可以得到提升，這取決于公司的人才價值觀。具有很強的業務開拓能力還是溝通能力？性格開朗的人比較受歡迎還是沉穩的人適合公司的用人標準？有的公司的用人標準傾向于一種和諧的人際關系，有的則是注重技術能力、研究能力或者是公關能力，這些使得提升員工的管理職位變得如此復雜。公司對于人員的流動是怎么看的？在某些行業里，人員的流動是很頻繁的，行業的性質決定了員工的流動比例，因為這是職業的需要。但在另外的行業時里，人員的流動被視為是對公司的不忠，因為他們的離開有可能使公司損失嚴重，因此行業文化決定了人員的流動是否頻繁。所以這些不同的職業發展模式決定公司的管理人員主要是從內部培養還是從外部招聘，公司人員的升遷提拔機制應該樣。企業文化的核心是高績效文化

回到企業文化的原點

縱觀那些世界級的企業，我們會發現其企業文化及基本價值觀各不相同，但他們都實現了從優秀到卓越的跨越。問題是不同的企業文化為什么會支撐相同的企業成功? 通過研究對比不難發現，世界上并不存在相同的企業文化，差異性是企業文化的特征。同時我們也可以發現，那些世界級領先企業的企業文化盡管在表述上各不相同，但其內核卻存在著共性。

這些共性構成了世界領先企業文化的共同特征，它表現為：

第一，企業文化必須是對企業成功的經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對于一個企業來講，其企業文化一定要具有原創性。

第二，各個企業的企業文化表現為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背后的是企業文化的核心價值主張。

第三，企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業文化會永遠停留在假設層面。其中關鍵的一點，企業文化在外部必須與可互相連接，內部必須與企業的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯系，公司價值評價體系的關注點和薪酬體系的激勵點，必須轉移到高績效結果以及關鍵的高績效行為上。如，IBM的高績效文化體現其個人承諾考核（PBC）上，而后者又將高績效文化付諸實踐。

第四，企業文化最終必須體現在企業的組織運作、業務運作模式和員工的行為和行為結果上，也就是講，企業是否有優秀的文化，必須由企業的產品、服務和員工的行為來驗證，現實的經營管理成果是檢驗企業文化的唯一標準。

第五，一個企業文化的優劣，必須由企業可持續的長期經營實踐來判斷，尤其是當企業面臨困境時，才是企業文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優秀企業文化的標志。

接下來的問題是，構成這些共同特征背后的核心基因是什么，換言之，是什么使這些企業的文化表現如此相同的共同性？

企業文化表現為一系列的基本價值判斷或價值主張，一方面，在不同的企業因企業的特性決定了有不同的價值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價值判斷是由內在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價值判斷的核心價值主張，它是世界領先企業企業文化的本質的和共同的特征。

其核心落腳于高績效文化。

企業文化的核心定位于績效文化，從企業的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。

因為企業區別于其它組織的本質特征是功利性，企業的功利性首先在于能夠為他人帶來什么，即其基礎是企業的價值創造能力；

因為企業的生存于市場經濟體系中，市場經濟的基本規則是投入決定回報，企業要取得自己的生存價值和生存空間只能通過競爭來取得，企業之間的生存競爭本質上是效率的競爭，而效率的客觀表現是績效。

因為企業是通過經營行為滿足客戶的需要，來實現自己的功利目標的，并通過管理來提升效率實現盈利目標的最大化。企業的盈利目標能否實現，企業能否持續地生存和發展，在于組織內部成員的價值創造能力，即員工的持續的高績效行為。

企業內部管理所生成的效率成為關鍵的要素，因為唯有高效率，才能降低單位產品的成本，產品才具有價格上的相對優勢，企業才會有足夠的利潤空間；唯有高效率，才能先于競爭對手發現并滿足客戶的需求。唯有高效率，企業才能為客戶提供全方位的服務。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。

如何產生高效率？高效率來自于組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化，而這些都歸結為企業的內部管理。一個低效率的企業無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。

企業有前途、工作有效率和個人有成就，是企業的三個最初始的命題，效率（或稱績效）永遠是問題的關鍵和核心。工作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這么簡單。

這一切都落腳于績效---公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業文化的核心自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結論是：盡管在理念層面企業文化的表述各異，但不能否認一個基本的現實，企業文化的核心是績效文化。

這里所講的績效，包括點績效、線績效和面績效三個層次。

點績效：指的是個人績效，員工的責任、權利與義務就在于通過自我激勵與開發，提升績效能力，持續地取得高績效，并據此取得合理的回報。員工的行為、技能與態度固然重要，但永遠是手段，是過程。績效才是真正的目的。在IBM ,與此相聯系的基本價值觀是：“力爭取勝”，也就是我們熟知的“一次作對”。郭士納認為“所有IBM的員工都有必要認識到，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其它的選擇。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們的適合位置。”

線效率：指的是流程的效率及流程中團隊或部門的效率。首先企業的商業模型由產品或技術導向，轉向客戶導向，能夠為客戶提供端到端的快速服務；在企業內部，表現為以團隊的形式運作，使得團隊績效和部門績效最大化。

在IBM，與此相聯系的是“快速行動”和“團隊精神”兩項基本價值觀。“這是一個有關速度和磨練的事業。我們不能在執迷不悟做一個完美主義者了，因為完美主義會使我們錯失市場良機，在新IBM,成功的人士都是動手做事的人—而且是快速而有效的做事的人。”

面績效：指的是企業的整體績效，但其衡量指標不是盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎的企業生存能力，是持續的為客戶所認可的績效創造能力，是企業是否優秀和卓越。

大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。

企業文化的核心是績效文化

郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM的企業文化的魂。也就是說，他在理智地分析IBM內外部環境的基礎上，提出了自己的基本假設，并以此提出了公司新的基本假設。或者說他將IBM的企業文化作了正確的回歸，回歸到企業文化的本質，并以此整合公司的價值主張、流程變革、商業模式和內部管理。

新IBM文化的內核，就是“高績效文化”。所以，郭士納認為：

“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

“作為IBM的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、并創立高績效的企業文化”。

“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司”。GE前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”

真理都是相同的。GE的企業文化與IBM的企業文化在文字表述毫無共同之處，但兩位CEO的話揭示了表面上不同的共同點，這就是企業文化背后的共性：績效。這就是成功企業企業文化背后相同的價值主張，或言之共同的企業文化假設。

在許多企業的企業文化理念中，以人為本是一個出現頻率極高的詞，也是一個被很多的人誤讀的詞，以人為本幾乎成為企業文化的代名詞，但這僅限于中國企業。問題是什么叫以人為本？其內涵是什么?其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統一思想，相反卻造成理念的混亂。從現代人力資源管理的角度看，以人為本是一個永遠都不會錯的真理，但也是一個很難付諸于實踐的真理。許多企業正是在高揚以人為本的理念，使本來是“本”的員工成為淪落街頭的失業者。

為什么國外企業沒有把以人為本作為核心的價值理念？追根溯源，以人為本來自于諾基亞的廣告詞：科技以人為本。而其中的人指的并不是公司內部的員工，而是企業的客戶。諾基亞的企業文化理念是：

? 顧客滿意----敏捷的反應速度 ? 尊重人----尊重員工的責任感 ? 成就感----尊重員工的成就感 ? 不斷學習----自我激勵的用人管理

以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理

顯而易見，諾基亞的企業文化同樣也是績效文化，以人為本僅僅是其廣告訴求。以人為本是對那些富有責任感的創造高績效的人的重視，以人為本是結果，而不是前提。

在每個企業的文化的表述都是分層面的，在不同層面上的基本價值主張，形成了各個企業文化的差異性；而隱含于基本價值主張背后并起整合作用的核心價值觀，構成了個企業文化共性。

藍色巨人的文化轉軌

IBM在企業變革過程中的文化轉軌，為我們反思企業文化提供了一個很好借鑒。

IBM的文化是其創始人老沃森提出的，其核心價值觀是三個基本信仰：即精益求精、高品質的客戶服務和尊重個人。

但由于這是一種在一個沒有激烈競爭壓力和威脅的環境下形成的公司文化，企業文化的理念與現實的差距越來越大，IBM的企業文化已發生了質的蛻變，現實中的文化是被異化的文化。

“精益求精”由“過去對于卓越的追求，現在變成了對于完美的固執地迷戀。它導致了一種僵化的企業文化的誕生，并且是檢查、批準以及生效等這一系列緩慢的決策過程以及最終導致決策流產的始作俑者。”

“尊重個人”已背離了其原有的含義，變味為“首先培育了一種理所應得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，‘個人’不需要做任何事就可以獲得尊重——它僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。”

“高品質的客戶服務”則變成了一個假想：“仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經安排好了，我們現在的工作就是繼續向前把客戶帶到我們的下一個系統那里，而無論該系統什么時候才能研制出來。”

客觀地講，IBM的以三個基本信仰為代表的企業文化沒有什么不妥之處，但是現實與理念反差為什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只腳已經踏進了墳墓”，成為奄奄一息的大象？

問題的根本是出在沒有統合這些基本價值觀的核心價值主張，既缺乏內在和核心的企業文化的基本靈魂。所以，就單個層面而言，其每一項價值觀無疑是正確的，但其實質的問題是它沒有回答，各個價值主張的共同聚焦點是什么？沒有回答當各價值主張相矛盾或發生沖突時，在現實中核心的唯一的價值主張是什么？如當“尊重個人”與“高品質的客戶服務”發生矛盾時，以什么為依據判別其優先次序？也就是說，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一個唯一的核心價值觀，他建立了IBM的價值觀系列，因此，“IBM各個層級的官僚主義工作作風盛行，數萬人都在試圖保護自己的特權、資源以及各自單位的利益；還有數千人則在更加努力地在人群中發布命令與標準”。

郭士納在拯救藍色巨人時，明確地改變了IBM企業文化的基本價值觀，創立了IBM的新文化，這就是“力爭取勝（Win）”、“快速執行（Execute）”和“團隊精神(Team)”。與老沃森的基本價值觀相比，郭士納的基本價值觀沒有什么特別之處，但這些基本價值觀正是IBM所失落的。

更為重要的事，郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且他還提出了IBM企業文化核心，并以此核心價值觀把各項基本價值體系連接起來。

在新的企業文化的強力牽引和整合下，通過艱難的業務流程變革，藍色巨人重新走向和舞臺，郭士納解決了大象跳舞的問題。

大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。

“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。”

如果大象能夠跳舞，那么舞曲的主旋律就必須是高績效。為什么總是企業文化？

海爾和聯想一直被人們看作中國企業的優秀代表，但這不并能否認它們在經營管理方面就不存在問題，可是為什么當人們把質疑的目光投向它們時，企業文化總會成為它們最大的傷疤？ 如果是別的企業還好理解，但海爾和聯想可謂是中國企業中最為注重企業文化建設的了，象海爾的“斜坡球理論”和聯想的“螺旋文化模型”已經不知道被人們研究過多少遍了，它們的企業文化建設也被很多人譽為中國企業文化建設的標桿。為什么最為注重的方面反而出了這么多的問題呢？

要想找到問題的答案就得從企業文化的本質以及這兩家企業的企業文化建設這兩個方面入手。

先從企業文化的本質來講。企業文化是企業在長期的經營實踐中積累下來的并會在以后的實踐中繼續運用的共同行為方式。它本質上反映了企業在特定經營環境中為了實現所設定的目標，是如何整合資源、如何參與競爭的。企業文化是一種歷史沉淀，企業的經營行為會反映在文化上。簽署了TOP計劃必然會對聯想的業績有影響，但是如何執行這個計劃也會逐步反映在聯想文化上。種瓜得瓜、種豆得豆，企業經營的好壞都會在企業文化上畫上一筆，終究都要反映到文化上去的，這是文化的基本規律，而不僅僅這兩家企業的事。因此，與其說這兩家企業的企業文化出了問題，不如說這兩家企業出了問題都歸結到企業文化上了。

再來看這兩家企業的企業文化建設。企業文化是企業的經營理念在是經營實踐中的反映。這里的說的經營理念并不都是企業所提出的那些理念，而是企業在經營實踐中所貫徹的那些理念，有些是與企業提出的相符合，而有些是相反的，更多的是企業根本就沒有意識到的。無論考慮的多么周密，你也不可能把企業的全部經營理念事先都想到，想想看對于我們自己頭腦中觀念我們又能說清多少呢？但這決不是說這些經營理念是不可知的，其實不論你事先有沒有意識到，事后它們都會通過企業文化呈現出來。不僅如此，這些理念的得當與否也會通過企業文化反映出來。經營理念與企業文化的關系可以這么形容，企業文化是標，經營管理理念是本。

這種標、本關系就給企業提供了一個寶貴的契機：通過不斷的審視企業文化，就能夠及時發現實際貫徹的理念和效果，進而對經營理念或是經營理念的貫徹作出及時的調整，并最終改變文化。

由此不難看出，企業文化建設并不只是頭痛醫頭、腳痛醫腳的直接改造企業文化，而是通過對文化的不斷觀察和反思，進而對企業的經營理念、戰略乃至整個企業的調整，而企業文化的改進只是其中的一個必然部分，或說是必然的結果。

可惜的是，這兩家企業雖然很重視企業文化建設，但對企業文化建設卻沒有真正的理解，沒有發現企業在經營中存在的真正問題。

中國大多數企業的企業文化建設基本上不考慮企業現有的文化、甚至不考慮員工的感受，先是確立一套理念，然后強行的對員工進行灌輸、洗腦，即使確實發現了文化中存在的問題，但只是局限在文化本身而沒有進一步深入下去。這種企業文化建設幾乎成了套路，海爾、聯想雖然很重視企業文化建設，但沒有打破這個套路；只不過是理念更深刻一點，灌輸更深入更持久一點而已，真正的問題并沒有被發現和解決。由于企業順風順水，企業存在的問題往往被掩蓋起來了，但是等企業遇到困難時，存在的問題就會通過企業文化一下子暴露出來，而且一暴露就是一大堆。人們為什么會對這兩家企業文化中存在的問題感到吃驚？這也是一個原因。

被人揭了傷疤總是要感覺到疼的，但不能就老是記著這塊傷疤，而忘了檢討是什么原因造成了傷疤。既然從企業文化上暴露出來這么多問題，這兩家企業就要靜下心來認真審視現有的文化中并從中發現企業實際的經營理念，并根據企業當前的目標、競爭環境和資源優勢等條件認真的思考一下企業的到底需要什么樣的理念。當然也不要忘了重新定義一下企業的文化建設工作。企業文化是管理的最高境界

企業文化體現企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式。成功的企業必然得力于成功的文化。因為先進的文化比落后的文化更能適應競爭的要求，更具有生命力。

企業文化是一種氛圍，這種氛圍我們稱為管理氛圍，企業文化就是形成一種正氣，形成一種積極向上的氛圍，形成一種嶄新的精神面貌。所以我們經常可以看到，企業有沒有文化，不用看宣傳資料，看員工的表情就知道，員工的表情能夠看出他的心態。就是做企業有沒有一股精神，員工在不在狀態，在狀態是文化，不在狀態可能就有問題。企業文化就是要形成這樣一種狀態，形成一種氣勢，大家能感受到這個企業和那個企業不一樣，這就是企業文化所形成的氛圍。這種氛圍比制度的管理可能更有效。

比如說我們談到的上班在網上打撲克的問題，我們通過制度的方法來解決，可能要支付很大的成本。管理部門要起草一個上班不能在網上打撲克的決定，起草完了要交給上級審批，不知道罰50還是罰100，決定不了。可能還要開會討論，討論順利制度通過；討論不順利，還要修改這個制度。制定制度以后要宣傳，還要監督，誰打撲克，就要罰款。其中支付代價是巨大的，但還不一定從根本上解決這個問題。氛圍管理則會出現不一樣的情景：大家上班都不上網打撲克，大家都在忙，你也就不好意思打了。你想打，也得偷偷摸摸，像是作賊似的戰戰兢兢。相反，大家都在打撲克，你不好意思不打，這就是好人變成壞人。氛圍是把壞人變成好人，好人都這么干，壞人不得不這么干，這就是氛圍，這種氛圍就是文化。

企業文化是管理的最高境界，那么，它必然要隨著企業的發展而不斷得到改進。眾所周知，海爾從多個層次上創造了較為完整的企業文化。海爾的文化是優秀的文化，其強勁的推動了海爾的發展和壯大。但完整并不意味著海爾的文化就是完美的。海爾的企業文化也是不斷發展和需要改進的。因為海爾的企業文化有較重的“企業家文化”的痕跡，不少管理理念和方法來自張瑞敏本人，企業氣氛不夠活躍，缺乏團隊共建的文化；其次海爾的人力資源管理，包括競爭上崗、定額淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷，即以評劣為主的負激勵太多，壓抑部分員工的活力和勞動積極性。因此我們可以看出，企業文化不是用來取悅員工，讓員工激動起來，興奮起來就可以的，而是要用企業文化、管理和機制，驅動員工不斷地改進個人績效，提高工作效率，有效地開發人力資源。

優秀的企業文化就是一種管理，它是企業中全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念。它不是文字游戲，也不是抄襲照搬，而是企業的一種獨有的、特色的管理體系。它不是形式，而是集形象、制度、行為規范、價值觀念四個層次為一體的統一體。企業文化是企業生存和發展的內在推動力，其滲透并影響著企業管理、經營和人際關系等所有層面。但是，我們看到有很多企業的企業文化借鑒別人的多，自己獨到的少；口號形式多，主體精神少；能夠在戰略和執行層面形成體系的更是鳳毛麟角。這種沒有形成體系的企業文化，直接會造成企業文化的“虛化”，從而背離了企業文化的管理本質。

比如：大家熟悉的IT行業，我們知道聯想的創新文化、IBM的服務文化等，可是有多少人知道實達、長城、TCL、清華紫光的文化差異？有一家“新世紀電腦公司”，其價值觀宣言竟然與“柯達公司”一字不差。像這樣的企業文化就成為給人看的，不是自己用的，所以造成企業的員工以及客戶群體無法真切感受到該企業的文化，更談不上如何用文化推動管理，推動企業的發展了。

因此我們要做好對企業文化的定位，企業文化是一種管理，而且是一種管理的最高境界。我們應該認識到企業文化的建立對于企業長期業績持續增長具有很重要的價值，這需要我們每一位員工為之付出努力。

企業文化論談

企業文化的內涵是指通過教育感化使企業員工對企業的經營理念和價值觀有一個統一、清晰的認知和認同，并將這種認知和認同自覺地當作自己一言一行的行為準則，從而在企業內部形成巨大的凝聚力。

文化，企業發展的DNA

（一）、認知企業文化

1、企業文化種教化。為什么說企業文化是一種教化呢，我們知道，企業文化的“文化”兩字既不是“普及文化知識”中的“文化”之意，也不是“仰韶文化”、“三星堆文化”中的“文化”之意。而是企業經營理念和價值觀念的集中體現。企業文化的內涵是指通過教育感化使企業員工對企業的經營理念和價值觀有一個統一、清晰的認知和認同，并將這種認知和認同自覺地當作自己一言一行的行為準則，從而在企業內部形成巨大的凝聚力。所以說企業文化是一種教化。

教化就是教育感化之意。通過教育感化使某一群體的人們對某一事物在思想上達到統一的認識，并使這種認識變成自覺的行為準則，是為教化。在我國，自古以來人們就非常重視“教化”，早在孔孟之前就有很多有識之士提出了“教化是立國之本”這樣的觀點。春秋時期的管仲，他針對當時齊國人心不定，國勢不張的情況，主張從教化入手，立綱陳紀，修理國政。他對齊桓公說：“禮、義、廉、恥，國之四維。四維不張，國乃滅亡??卿建賢士，使教于國，則民有禮矣。出令不改，則民正矣。”他主張“欲使民，必先愛民”。齊桓公采納了管仲的建議，并拜管仲為相，使齊國在短時間內崛起，成為春秋時期的五霸之一（齊桓公、宋襄公、晉文公、秦穆公、楚莊王）。

我國儒家學派的創始人，中國古代大思想家、教育家孔子更是重視教化。他反對暴政，提倡仁政，興辦私學，推行儒家禮教。他勸人為善，勸學。他的“已所不欲，勿施于人”，勸學時的“學而時習之、溫故而知新、知之為知之，不知為不知，是知也”等觀點對人們行為的影響至今已有兩千余年，仍能為人們所接受。孔子用簡潔的語言，闡明了深刻的道理，在教化方面取行了巨大的成功。

企業文化也是同出一理，只不過是僅限于企業這一個局部范圍內的一種教化。企業將其經營和價值取向傳輸給每一位員工，通過教育感化，使這些企業的理念和價值觀得到員工的自覺認同，并用以作為自己的行為準則，所以說企業文化是一種局域范圍內的教化。

2、企業文化是企業這一特定群體的價值觀的集中體現。毛澤東主席倡導的“為人民服務”，我們誰都熟悉，其實這也是一種文化，一種政府文化。在當時來講，這種文化建設是非常成功的，“為人民服務”真正成為了政府公務人員的行為準則，甚至連商業等服務行業也不例外。那時人人都講“為人民服務”，誰也不說不為人民服務，因為不為人民服務是一種可恥的行為。雷鋒、焦裕祿就是在這種文化氛圍中應運而生的代表人物。那時，我們還是人之初，服務不了人民，那也沒閑著，我們學習雷鋒為人民服務的精神。“為人民服務”這一理念在那時是婦孺皆知、家喻戶曉，類似《為了六十一個兄弟》這樣的故事比比皆是。那時全民的人生觀、價值觀高度統一，不管你在哪個崗位，干什么工作，只有一個念頭（或講價值觀）：為人民服務無上光榮。我們現在的企業文化建設要是能象“為人民服務”那樣取得成功，這個企業將無往而不勝。

成功的企業文化建設能使該企業員工的個體價值觀與企業的群體價值達成統一。我們知道人們辛勤勞作的價值可分為經濟價值和精神價值。比如說理發師的工作，他為人理發，可以有經濟上的收入，同時，因為他的勞動使他人的生活得以美化，這種成就感可以帶來精神上的愉悅，這就是精神價值的體現。一個企業的行為也是這樣，在獲利的同時也能獲取精神價值。比如說微軟公司，它賺的錢不少，同時它的成果又改善了人們的工作條件和生活質量，這些成就能使微軟人感到驕傲和自豪，這就是精神價值。企業文化說的群體價值觀的集中體現也就在此。不同的人有不同的價值觀，不同的群體也有不同的群體價值觀。魯迅筆下的阿Q，他的價值觀就是人生來就是要坐牢、要被殺頭的；老子生業就是要被兒子打的。這馳是他的價值觀，不能說他沒有價值觀。我們再來看看不同行業的人們有些什么不同的價值觀，軍人的價值觀就是用青春筑就血肉長城，保家衛國；石油工人的價值觀是讓自己的汗水化為石油，讓祖國能像雄鷹一樣騰飛；教師的價值觀就是燃燒自己照亮別人；像雷鋒這樣的英雄人物就是英雄人物就是做一顆永不生銹的螺絲釘，那么作為一個現代化企業，其群體的價值是什么呢？應該是創造財富，服務社會。

但是，要注意，上面講的群體價值觀只是說應該有的，而不是人生業就的，客觀存在必須有一個相應的文化作基礎。不相信的話，我們就來看看當年蔣介石部隊里軍人的精神狀態。他們沖鋒的號角性口號不是像董存瑞喊的那樣“為了全中國的解放，沖啊！”，而是“大煙土五兩，沖啊！”這兩種口號的感召力孰強孰弱，不言而喻。為什么會出現這種情況呢，原因是老蔣的部隊缺少一種“軍旅文化”，沒有凝聚力，自然也就談不上戰斗力。有人講老蔣輸給毛澤東輸得有點冤，從這個意義上講他輸得一點也不冤。

我們再來看看當年井岡山斗爭時期的一個事實。當時革命處于低潮，紅軍避退井岡山，到處受挫，困難重重，這時就有人提出“紅旗到底能打多久”的疑問，對革命失去了信心，甚至出現了逃兵。針對這種情況，毛澤東毫不含糊地回答了這個問題“星星之火，可以燎原”，并用大量事實論證了這一觀點。這樣，紅軍的革命信念又更加堅定了，在以后的日子里，不管斗爭多殘酷，革命者都沒有退縮。是什么力量在起作用，是煙土銀圓嗎？絕對不是，那是堅定的革命信念在支撐著這些敢于犧牲，前仆后繼的革命志士。革命信念生而有之嗎？沒有，那是革命文化建設的成果，革命文化把革命志士個體的信念和價值觀與革命陣營群體的信念的價值觀統一到一起，體現出這個群體超凡的革命價值觀。企業文化建設也是這個道理，只有搞好企業文化建設，員工個體的理念和價值觀與企業群體的理念和價值觀統一在一起，企業群體的價值觀才有可能體現出來。

3、企業文化是決定企業凝聚力的重要因素

德國戴姆勒—奔馳汽車公司能經營一百多年而經久不衰，其重要的一點就是公司具有強大的凝聚力。這個凝聚力源于他們公司的企業文化。這個公司的每一位員工都認為，能在世界上第一流汽車公司工作是他們的驕傲，干活就必須力爭干得最好，而且必須用心來干活，因為公司對社會的承諾不允許他們偷懶或干活不負責任。一個企業和教化能達到這一步，復乎何求。奔馳汽車公司有過這樣一句承諾：任何人，在任何地方，一旦發現任何一輛奔馳公司生產的汽車拋了錨，電告奔馳公司，可獲一萬美元的獎勵，說這句話要有何等的底氣，不是萬眾一心，能有這等底氣？沒有育好而又濃厚的企業文化氛圍又怎么能萬眾一心。可見，企業文化是企業凝聚力的基礎，是決定企業凝聚力的重要因素。集團公司的企業文化整合重組三步曲

經過一系列的改革與重組，我國大企業集團發展迅速，不斷壯大；國家和地區都把培育大企業集團作為增強企業國際競爭力的重要手段。然而，我國企業在向大企業集團邁進的過程中，實際上是步履蹣跚，從“大”的角度來看，我國企業“做大做強”的理念不斷深入，但是，結果很多企業集團都是大而不強。以石油企業為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導下分管各自的領域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域實行壟斷。由于沒有其它競爭主體的參與，兩大集團難以通過充分競爭真正提高自身的實力。就集團內部而言，管理鏈的過長，也導致了集團難以把有效的管理延伸到基層中去。同時，在改革與實踐過程中，存在著多重利益關者，不同的利益相關者都傾向于將自己的利益作為集團公司各項活動的優先考慮對象，使得集團公司難以形成一種強勢的具有企業家精神和團隊合作精神的企業文化。社會價值觀的變遷使得利益相關者這一概念對于現代企業集團變得越來越重要，企業對包括股東、員工、顧客、供應商與銷售商、社會團體、政治家以及一些特殊的利益集團負有多重責任。這使得集團公司的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。股東的利益必須和員工的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿意之間達成一致，集團發展戰略必須迎合地區發展戰略，同時要對環境保護負有責任，如此等等。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團產生重大的消極影響。無論如何，集團公司必須在平衡這些利益相關者的基礎上，在資產重組和業務整合的同時，進行企業文化的整合與重組，營造一種氛圍、一種狀態、一種能夠充分提高效率的企業文化。

那么，集團公司如何管理多重利益相關者，進行企業文化的整合與重組呢？

第一步，承認利益相關者的權利與利益

集團企業應該承認利益相關者的角色、權利、利益及其對集團的潛在貢獻。通過承認和塑造集團公司不同利益相關者的利益，通過把這些利益連接在一起的動議，改變態度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關者中營造一種新的關系。以員工利益為例，員工在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。我們要充分肯定員工在集團發展中所扮演的重要角色，給員工以價值認同（提供物質獎勵和精神鼓勵以及晉升的機會等）從而促進員工精誠合作，完善自我、發揮主動、為客戶提供良好服務，實現企業價值觀與員工自覺行動的統一。承認股東的利益，要求管理人員采取謹慎的投資策略，以公司利潤最大化為經營目標，而不是盲目的擴張；在公司凈收入減少時，管理人員不應該繼續領取高額工資。

第二步，讓利益相關者參與到集團發展中來

在承認利益相關者的權利與利益的基礎上，應該讓各種利益相關者積極的參與到集團發展中來，重要的利益相關者的參與對集團公司的發展是非常重要的。在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產品的設計與測試中來，一方面體現了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產品開發更能貼近市場，從而有助于實現最終產品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的廣泛消費者參與的產品調研與試用測試，極大的推動了產品創新和品牌建設。集團下屬公司在獨立經營自身業務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰略規劃與文化建設中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認同、廣泛的信息溝通與團隊合作將有助于整個集團的健康發展。

第三步，利益相關者價值觀融合是關鍵

在集團公司形式下，往往會有很多不同的企業被放置在一把單一的控制傘之下。在一個單一化的企業里，管理不同利益相關者已經是很困難了，而在一個集團公司中，復雜因素又會進一步增加，集團下屬的每一個企業都有一堆它自己的利益相關者，都有它自己獨特的企業文化，而且經常都有它自己鮮明的管理風格。有效的授權可以使下屬企業自行解決子公司利益相關者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致的時候，將不同的子公司整合在一起需要進行一大堆的融合——不同利益相關者價值觀的融合——讓每個人都了解他為什么在這個集團里，他能否認同這個集團的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進集團健康發展的活動。在這當中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當它與利益相關者管理有關的時候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關者。

文化能力也是企業核心競爭力

在當今世界發展變化的新趨勢中，特別是企業競爭的新趨勢中，一個值得重視和研究的新特點是：文化與經濟、文化與經營的相互交融越來越緊密；以文化的力量作為競爭工具已經是一個不爭的事實；文化能力在企業核心競爭力中的作用也越來越突出。文化作為一種能力，也正在被越來越多的企業經營者所重視。

我們都知道，每一個民族都有自己獨特的文化個性，這種文化個性使這一民族具有一種最擅長的能力，這種最擅長的能力就是這一民族的文化能力。由民族的這種文化個性演化而成的文化能力又能夠使這一民族在某一個領域中稱雄。這種文化和思維與知識無關，它純粹是一種文化的力量。譬如，制造業特別是精密制造業，需要由規則的文化給以支持，以便使計劃、工藝、質量等一系列生產和市場的要求得到全面的實現。這樣，越是講規則的文化或民族，其制造能力就越強。日本、德國是講規則的民族，他們的制造業就發達。日本的汽車，德國的精密制造業在全世界都處于領先的地位。

在軟件領域，印度是世界第一的國家。但是，如果從經濟學或產業發展的角度看，無論如何是難以說清楚印度在軟件業上的成功。印度根本不具備軟件業崛起的經濟條件和產業基礎。今天的印度仍然有近33%的文盲，25%的人生活在貧困線以下，但印度人恰恰具有軟件設計、開發最需要的民族文化能力。印度人大多數生活在宗教的精神世界里，軟件設計是一種虛擬的產品，因而，印度人可以輕松地進入這個領域。印度人身心自由開放，生活非常自在。這種文化個性對于打造物質世界作為不大，但對于構造以符號、概念、網絡為主體的軟件業則如魚得水。印度人集體主義傾向強烈，這也迎合了軟件生產的集團協同和高速創新的生產方式。

從嚴格意義上說，美國人沒有自己的民族文化。但這個移民國家在長期的融合過程中，所形成的協調、實用、系統的文化，使美國人在大規模規劃、設計、經營、管理和營銷上所形成的系統能力超過世界上的許多國家。美國人經過10年的努力，在2萬多個公司間協同，將200多萬個零件開發、研制、組裝成阿波羅登月飛船。實際上，日本人可以造出阿波羅登月飛船的每一個零件，但是他們缺乏美國文化那種系統思維能力和系統領導能力，結果還是讓美國人占了先機。

中國人的文化，也形成了中國人的文化能力。在中國漫長的歷史進程中，識字的人不多，在大部分時間中大部分人沒有多少知識。但許多中國人對中國文化的理解與掌握是相當深刻和豐富的，因而使中國人在歷史上的許多時間里的許多領域中，憑借著中國人特有的文化所形成的文化能力，創造了眾所周知的偉績。在世代相傳的中國文化中，人們以這種文化能力應對各種社會和自然的挑戰，嫻熟而精到地處理社會和家庭、生產和生活中的各類問題。中國的經濟和社會生活所以能延續5000多年，就是中國這種文化力量的作用，就是中國這種文化能力所致。

文化能力從根本上說是一種精神力量，它深深地融會在企業的競爭力、創造力和凝聚力之中，是影響著企業核心競爭力消長的長期性、基礎性、戰略性的要素。作為企業經理人，更要掌握、提高這種文化能力，并把文化能力的打造與修煉作為企業的核心競爭力。如何培養、提高企業的文化能力，因素是多方面的，但至少要注意到以下幾點：

1、要有高度的文化自覺。文化自覺是近年來文化理論界談論較多的一個話題。意思是指生活在一定文化中的人對其所處的文化要有自知之明。要明白自己所處文化的來歷，形成過程，所具特色和發展趨向等。文化自覺理論要求每一種文化都要對自己的文化有高度的自覺，在文化對待上，要自美其美，也要美人之美。特別是在我國入世之后，隨著各國資本的涌入，各類文化也開始涌入進來。在這樣的文化環境里，高度的文化自覺，對企業和企業經理人就愈發必要與重要。企業文化是民族文化的一部分，企業中的高度文化自覺是打造企業文化能力的基礎。企業文化是與企業相伴而生的。企業之間只有文化上的自覺與自發之別和先進與落后之分，沒有有無之分。因此，經理人要善于從領導、同事、下屬的經營管理中發現本企業的文化特征，善于從本企業員工的行為中分析文化的原因，從而找出影響企業發展的根本因素。要善于進行文化審計，及時發現企業文化的病態萌芽，也及時點燃創新文化的火花。文化迂拙的經理人，既不能及時捕捉企業文化的新情況，將之積淀為企業財富，打造成企業的文化能力，也抓不住企業發展中的障礙，解不開企業發展中的文化基因密碼，因而面對企業的經營困難，常常陷于茫然而不能自悟。一個企業在發展過程中能否將文化戰略自覺地融入整體戰略中，積極營造一種具有深刻內涵的文化氛圍，善于打造本企業特有的文化能力，充分反映了這個企業經理人的文化自覺意識與水平。因此，強化企業經理人的文化自覺，特別是強化經理人對自己企業文化的高度自覺，是提升企業競爭力的重要方面。

2、要有扎實的文化能力。經理人的文化能力，包括經理人敢于、善于運用文化力量的能力與技巧；從業的抱負和信仰；堅忍不拔、執著如一的價值追求；清晰理智的企業文化思路；總攬全局，主線鮮明，不為任何外力所惑的企業文化戰略等等。經理人沒有文化能力，或者文化能力不足，就會在競爭中手足無措，就會在企業內外矛盾中窮于應付，就會在動蕩中把握不住核心工作，從而喪失工作的主動權。海爾、聯想、通用、微軟等中外大企業的經理人，都是企業文化能力很強的，因此，在殘酷的競爭中，他們能始終保持驕人的業績。在當前我們這個市場競爭非常激烈的時代，文化的力量就是讓人們在一致的價值認同的前提下去完成一件讓每個人都可能獲益的事，因此，以利益的名義，讓文化成為競爭工具已經是一件大家都認可的事情。在這樣的大前提下，提升運用文化力量的能力與技巧，不但是企業經理人文化能力修煉的必修課，也是各類管理人員提升文化能力的必修課。譬如，紐約市市長朱利安尼就以文化的力量解決了歷任市長都沒有解決的紐約中央地鐵站犯罪率下降問題。朱利安尼上任后，為了解決紐約中央地鐵站的犯罪問題，他調整了整個地鐵站的背景音樂系統，開始24小時不間斷地播放莫扎特的典雅梵音。據《紐約日報》報道，正是這些不絕于耳的貴族音樂，徹底摧毀了地鐵站原有的暗昧、混亂的犯罪空氣。小偷、吸毒販毒者、黑幫老大們在這種高尚的音樂背景下，沒有了作案興趣。久而久之，中央地鐵站的閑雜人越來越少。朱利安尼只用了一年的時間，就使中央地鐵站的犯罪率下降了33％。盡管朱利安尼不是辦企業，但企業家出身的朱利安尼以“情境管理”的理念，嫻熟地運用文化的力量，營造了一個獨特的文化氛圍。在這個氛圍中，人們不由自主地認同了某一個價值觀，人們的行為也發生了微妙的趨同性變化。這就是文化的力量，這就是文化能力的作用。

3、要提高對本企業文化的認知能力。文化是一個人群的成員賴以區別另一個人群成員的共同的思維方式。經理人要提高自己的文化能力，重要的是對自己企業的文化要有深刻的體認。為了更好地理解企業文化的內涵，我們可以把企業文化比喻為一個洋蔥頭。它有好多層，最外的一層為象征物，如人們的服裝、語言、企業的建筑等。第二層是精英或先進人物的性格。在一種文化里，人們所崇拜的精英和先進人物的性格往往代表這一文化群體中大多數人的性格。因此，了解這些人的性格，也就能比較好的理解這一群體的性格特點。第三層是禮儀，禮儀是每種文化里對待人和自然的最獨特的表達方式。最后一個層次是價值觀，是指人們相信什么是真、善、美的抽象觀念，也是文化中最厚重、最難理解的部分。各個企業的價值體系與認同的準則不同，使企業與企業之間的文化也彼此不同。經理人要對本企業的文化有非常深刻的體悟，并能把這種認知體現在增大企業產品文化含量上；提升客戶服務的文化品位上；突出企業經營方式的文化特征上；更新經理人的工作方式上；最終體現在增強企業的核心競爭力上。

4、要鍛造跨文化溝通能力。自北京申奧成功和加入WTO之后，“國際化”、“全球化”等詞匯的使用頻率就開始迅速提高。越來越多的人都認識到，實行全球化已經是未來企業發展的必然趨勢。面對來勢兇猛的全球化浪潮，作為一個經理人如何應對，很重要的一點就是應具備國際化人才的素質，而跨文化交流與溝通，則是國際化人才的重要能力。所謂跨文化交流與溝通，就是能與不同國家民族的人進行有效交往。這里重要的不但是會外語，還需要懂得所交往國家的文化，特別是他們的價值觀和判斷事務的準則。跨文化溝通的前提是跨文化理解。跨文化溝通能力的提高，一要通過學習來取得，二要通過鍛煉來提高。目前，許多大企業都十分重視員工這方面能力的提高，如西門子、富士通、三星等。他們或在國外建立培訓基地，或送員工出去體驗，或開發國際服務項目。有的跨國公司還直接建立企業學院培訓國際化人才。如摩托羅拉、臺灣宏基等公司。在這些公司中，最有名的是通用公司，其前總裁韋爾奇，在任職的十幾年中，幾乎每月都堅持用兩天時間到企業學院去講課，從而使這所企業學院成為通用公司全球化發展的引擎。

5、要提升企業文化形象的建設能力。企業文化形象建設不僅要重視從業人員個體的儀表與禮儀，還要重視從業人員的精神面貌建設，更要重視企業文化形象本身所蘊含的行業的精神內涵和文化理念的建設，即行業文化的建設。行業文化是一個行業內的從業人員在長期工作過程中所形成的行業價值觀念、行業準則、行業規范、行業道德、行業傳統、行業習慣、行業禮儀等等，是一個行業成文或不成文的各項規定。這些規定或是現行的規章制度，或是沿襲的行業習慣，但不論哪一種形式的行業文化，都是行業內從業者必須遵守的，也是構成企業文化形象的重要因素。行業文化建設是企業文化形象建設的重要內容。企業文化主要指企業的指導思想、經營管理理念和工作作風，包括組織規范、傳統習慣、組織形象等等。企業文化不但包括思想和精神方面的內容，也包括社會心理、技能、方法和組織自我成長的特殊方式等各種因素。一個企業的文化是由多個要素構成的，并在不同程度上影響企業文化的建設與發展。其中，起決定性作用的主要有共同的價值觀、行為規范、形象與形象性活動三個要素。共同價值觀是指企業員工或群體成員分享著的同一價值觀念。這一概念是企業文化的重要基礎。價值觀念灌輸到整個企業中時，企業就會存在獨特的同一性。這種獨特的同一性將構成這一企業中員工與另一企業中員工的明顯區別。行為規范是企業或群體所確立的行為標準。它可以由企業或群體正式規定，也可以是非正式規定。企業或群體為了做到別具特色，需要規范自己的行為，影響企業或群體的決策與行動。企業文化還是一種非正式的規則體系，指示人們在大部分時間里應如何行動。企業文化還是組織成員共享的信念與期望模式，推動著企業行為規范的形成。企業中的行為規范，就是這樣按照企業所期望的方式影響著企業員工的行為，包括企業文化形象的塑造與建設。在企業中，形象也用來表示企業的共同信念、價值與理想。因此，各類企業或群體都十分注重運用形象與形象性活動來創建、宣傳、發展企業文化，同時，也以形象與形象性活動來統一、規范企業員工的行為。企業的形象與形象性活動對職工形象的影響是基礎性的，決定性的。因此，企業的形象與形象性活動是影響該企業文化形象的重要因素。提升企業文化形象的建設能力，就是要求經理人在對自己企業所處的民族文化、行業文化的自覺體認的基礎上，加強企業共同的價值觀、行為規范、以及企業形象及形象性活動的建設能力。