第一篇：企業文化案例培訓

企業文化案例培訓

講師：譚小芳

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歡迎進入著名企業培訓專家譚小芳老師

課程《企業文化案例培訓》！

助理：***

官網www.tmdps.cn

培訓時間：2天

培訓地點：客戶自定

培訓對象：企業中高層管理者

培訓背景：

——歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的《企業文化案例培訓》主要有以下特色：涉及的案例既有成功企業的經驗，又有失敗企業的教訓；既有跨入世界500強的大公司，又有名不見經傳的小公司；既涉及企業理念塑造、企業營銷文化、管理文化、華商文化、跨文化的融合與沖突，又涉及企業環境文化、企業科學發展觀、企業社會責任、企業循環經濟等內容。

譚小芳老師的《企業文化案例培訓》課程主內容概括：

第一部分 企業社會責任與科學發展觀

第一講 西子：全國第一家系統地實施企業社會責任的民營企業

第二講 江蘇電力：以科學發展觀統領企業發展

第三講 洛鉬集團：貫徹“循環經濟”，實現企業可持續發展

第四講 塔里木油田：實施人文指標量化體系

第五講 三星集團的儒家企業倫理和社會責任觀

第二部分 企業理念塑造

第一講 海爾的文化戰略和理念營造

第二講 摩托羅拉的全球文化戰略

第三講 通用汽車企業的倫理危機及其解決

第四講 IBM的企業理念：搶占制高點

第五講 通用電氣的奇跡是如何誕生的第六講 惠普的價值觀

第七講 博益的理念：集團文化與個人生涯規劃的統一

第八講 榮事達的“和商理念”塑造

第九講 東方通信的企業理念導入

第十講 雅戈爾的理念：裝點人生

第三部分 營銷文化

第一講 戴爾直銷：以客戶為中心的文化策略 第二講 索尼公司營銷文化的變革

第三講 杉杉的綠色意識和品牌文化

第四講 耐克的個性化營銷

第五講 麥當勞以文化征戰全球

第六講 微軟：商界“終結者”

第七講 娃哈哈：面對假冒，如何實施營銷文化戰略 第八講 希爾頓的賓至如歸

第九講 施樂：穩扎穩打，步步為營

第四部分 管理文化

第一講 杜邦管理文化模式的變革

第二講 松下公司的管理哲學

第三講 柯達的建議制度和科學管理

第四講 奔馳：品質制勝

第五講 豐田的企業文化和人力資源管理 第六講 硅谷：高新企業的創業文化與氛圍 第七講 人保信用管理：以誠信為核心理念

第五部分 華商文化和跨文化管理

第一講 王安公司：家族情結與跨文化反思 第二講 廣州標致：跨文化的融合與沖突 第三講 肯德基進軍海外市場的理念審查

第四講 大眾汽車跨文化管理的先驅：諾德霍夫 第五講 萬向的“四為”戰略和跨文化管理 第六講 愛立信：文化沖突與共融

第七講 同仁堂：百年老店的奧秘

第八講 聯想集團：沒有家族的家族企業 第九講 新東方：敢拼才能贏

第六部分 環境文化與企業倫理

第一講 孟山都公司的環境理念

第二講 本田：環境和企業倫理戰略

第三講 三洋的企業生命論

第四講 福特：創造舒適的產品和環境

第五講 五糧液的環保創新

第六講 蘇泊爾的企業倫理定位

第七講 本田：啟動綠色革命

第八講 寶鋼：實施環保領先戰略

企業文化案例培訓總結

第二篇：電信企業文化培訓案例

北京八九點管理咨詢，與電信企業領導們一起分享，我們的培訓成果希望能給你們的企業帶來幫助。

電信企業文化培訓案例

案例一

北京八九點為山東日照移動提供《卓越班組建設和班組長勝任素質能力提升》項目后續現場輔導。

日照移動《卓越班組建設和班組長勝任素質能力提升》內訓課程培訓結束后, 八九點日照移動項目組及時和日照移動班組建設小組聯合下發了關于培訓后期效果轉化的倡議和計劃安排表，搭建了線上網絡催化平臺，如日照移動班組建設論壇、班組建設QQ群，線下電話直接輔導和以郵件回復的形式，及時對班組建設過程中產出的成果予以總結梳理，對出現的問題及時給予答復，有利地推進了班組建設活動的順利進行。

為了能夠促進日照移動班組建設活動更加全面深入的開展，八九點日照移動項目組喬華、王荻、王瑜以及趙楠一行4人，于2010年12月17至18日分3個工作組分別深入莒縣、五蓮、新市區等5個區縣對近40個班組工作現場進行了走訪，對不同類型班組產出的班組建設成果進行總結提取;且對在班組建設推進過程中，班組遇到的問題現場予以指導，提出可行性的建議和下一步措施。為下一步樹立班組建設標桿奠定了基礎。

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案例二

八九點為中國移動內蒙古有限公司提供《卓越班組建設與班組長勝任素質能力提升》內訓課程。

2011年1月9-12日，八九點管理培訓研究網(以下簡稱八九點)與內蒙古移動聯合組織了針對基層優秀班組長的《卓越班組建設與班組長勝任素質能力提升》為期4天的內訓課程。此次培訓由八九點管理培訓研究網首席培訓師江廣營教授與八九點高級培訓師楊帆主講，訓導師趙楠助教。

培訓前，八九點總裁首席培訓師江廣營，高級培訓師楊帆，咨詢師喬華以及項目經理馬紅親自到內蒙古移動公司與戰略部王總進行了多次詳細溝通，最終達成共識。八九點內蒙古移動項目團隊針對內蒙古移動班組長能力現狀，結合公司的總體發展戰略目標，對培訓課程內容設置、培訓方法、培訓課堂現場運作管理、培訓效果產出等方面進行了針對性的開發。

培訓的整個實施過程主要由江老師和楊帆老師聯合完成。培訓課程中設計了學員可以通過親自參與、親身體驗的管理活動，并在老師的啟發下感悟出管理真諦。在暢所欲言中，激發了班組長的活力和潛能，最大化的實現了知識到達率。同時在培訓現場在老師的指點下，北京八九點管理咨詢歡迎你的咨詢我們的網址是(www.tmdps.cn)北京八九點管理咨詢，與電信企業領導們一起分享，我們的培訓成果希望能給你們的企業帶來幫助。

每個小組根據不同的主題，先后模擬演練了班組早晚例會、案例管理法實操和班組看板的設計，這樣使他們在培訓現場就初步形成了班組例會模式，以及不同的班組管理文化園地建設。培訓現場共產出學員精彩感悟近500條，管理案例64個和班組例會管理模式3個

案例三

八九點為日照移動分公司提供《教練型班組長課程暨班組建設成果匯報大會》。2011年4月13-15日，八九點管理培訓研究網(以下簡稱八九點)與日照移動聯合策劃和組織了針對基層優秀班組長的《教練型班組長能力訓練暨班組建設成果匯報大會》。

參與此次培訓的班組長是在班組建設項目催化階段班組建設成果突出，并作為后期標桿班組長和內訓師資的儲備人員。在《教練型班組長能力訓練》培訓過程中，八九點班組建設專家團隊通過與現場學員的互動，不斷啟發他們的思維，用深入淺出的語言講授了教練的技術和方法。培訓結束后，學員紛紛表示滿意。

日照移動《五型班組建設》項目，從啟動到成果匯報歷時共計4個月，經過這4個月的系統規劃、培訓賦能、行動轉化、現場輔導，班組建設碩果累累。15日上午，參加成果匯報的代表電廠路營業廳、市場部投訴外呼中心、東港分公司等帶著豐碩的成果，懷著喜悅激動地心情向日照移動王總等中高層領導，進行成果展示發布。發布會現場不時響起掌聲和歡笑聲，與會的各位領導對此次培訓成果予以了高度肯定，對八九點班組建設專家團隊表達了誠摯的北京八九點管理咨詢歡迎你的咨詢我們的網址是(www.tmdps.cn)北京八九點管理咨詢，與電信企業領導們一起分享，我們的培訓成果希望能給你們的企業帶來幫助。

謝意。此次項目的順利結束，也為八九點同日照移動長期的合作奠定了基礎。

上課中的圖片

案例四

八九點管理咨詢公司為中國聯通某省公司提供《新班組建設與班組長勝任力提升》項目服務。

2011年6月25-27日，八九點管理咨詢公司(以下簡稱八九點)為中國聯通某省分公司提供了為期3天的《新班組建設與班組長勝任力提升》的培訓課程。擔當本次培訓實施的師資是北京八九點管理咨詢歡迎你的咨詢我們的網址是(www.tmdps.cn)北京八九點管理咨詢，與電信企業領導們一起分享，我們的培訓成果希望能給你們的企業帶來幫助。

八九點班組建設培訓專家和八九點訓導師資團隊。

八九點培訓專家團隊根據前期與該省聯通人力資源部負責人進行了溝通，結合中國聯通集團的要求，在深入分析了該省聯通的基層管理現狀的基礎上，八九點培訓專家團隊為該省聯通度身開發了《新班組建設與班組長勝任力提升》的培訓課程。師資團隊以集中授課、現場演練、案例互動討論、情景模擬、現場點評指導、影像視頻等多種方式，引導學員正確認知班組長的角色定位，啟發班組長轉變心智模式，傳授如何搭建管理平臺，提升了班組長管理能力和營銷能力。

在3天的培訓當中，所有學員全身心的投入到培訓當中，參與其中。培訓結束后紛紛表示學有所獲，希望將培訓的內容轉化到實踐工作中去，更好的建設班組，提升工作績效

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案例五

八九點為中國聯通安徽省分公司提供《新班組建設與班組長勝任力提升》的培訓課程。

2011年7月2-4日，八九點管理咨詢公司(以下簡稱八九點)再次為中國聯通安徽省分公司(以下簡稱安徽聯通)提供了為期3天的《新班組建設與班組長勝任力提升》的培訓課程。擔當本次培訓實施的師資是八九點班組建設培訓專家和八九點訓導師資團隊。本期培訓應安徽聯通的建議和要求，八九點專家根據首期培訓的反映及本期學員的特點，對課程內容和培訓形式作了針對性的調整，主要增加了營業廳主動銷售方面的內容，同時還對培訓現場總結進行了調整。

整個培訓取得了良好的效果，培訓結束時，安徽聯通人力資源部李總親臨現場并對本期培訓進行了總結發言，對八九點提供的后期轉化相關文案，給予了高度的贊揚并追加了一期培訓

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案例六

八九點為中國電信某省分公司提供《新班組建設與管理實踐》主題培訓。

2011年6月17、18日，八九點為中國電信某省分公司實施了為期兩天的“新班組建設與管理實踐”培訓。培訓在省營銷與服務中心魏主任的講話中拉開序幕，學員包括來自全省各個地市的優秀廳經理和主管等。

培訓現場搭建了八九點特有的培訓道場模式，并針對通信企業特點，引入班組長的角色定位，班組日常管理的七大機制和兩大平臺等班組管理模式。學員置身其中，一邊學習，一邊體驗和演練，課堂氣氛熱烈，學員感觸頗多。

兩天培訓結束后，共產出學員精彩感言1000余條，案例100余份。學員紛紛表示收獲很大，并且樂在其中!

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電信企業文化培訓總結

電信企業文化的作用在哪兒？說到底，恐怕在于提高企業的品位、提升員工的素養。這就要求企業文化要重“三品”，即品質、品格與品行。

電信企業文化的品質，主要體現在企業的價值理念。價值理念即價值觀。價值觀是個“總開關”。它不僅反映一個企業立身處事的信念、傾向、主張與態度，而且對企業起著行為取向、評價標準、評價原則和尺度的作用。企

業的這種價值理念，用通俗的話講，就是企業要奔向哪兒、目標是什么？員工要成為一支什么樣的隊伍、愿景是什么？這是一個企業發展的“綱”。只有綱舉，才能目張；只有企業品質好，才能經得起風吹浪打，耐得住時光磨礪。

電信企業文化的品格，主要反映在企業的精神支撐。精神支撐即企業的精神。精神是一種意識。意識不僅能反映客觀世界，而且能反作用于客觀世界。所以，精神具有能動性，其表現在于有活力，即“龍馬精神海鶴姿”；其本質在于能超越，即“今勝于古，后勝于今”；其最高境界在于“與天地合一”，即人與自然和諧共處，企業發展與“綠色”共行。企業的這種精神，源于企業走過的路，發展于企業正在走著的路，同時，又激勵著企業將要走的路。這種精神，是一個企業的品性風格，體現著一個企業的精氣神，預示著一個企業的明日興衰。

電信企業文化的品行，主要彰顯在企業的行為規范。行為規范即企業員工行為的準則或原則。無疑，作為企業的一名員工，既有其傳統的行為或遺傳的行為，又有其情感的行為或即時的行為，更應有其目標的理性行為或價值的理性行為。要保證企業既定目標的實現，就應該制定并遵循目標的理性行為規范；要保證企業價值理念的實現，就應該規定并執行價值的理性行為規范。這種目標與價值的理性行為規范，既表現在立身處事上，又表現在行動舉止上，還表現在姿態風度上。這種行為規范，是企業價值的心靈取向，是企業心靈的外在表現，是企業要達目標的理性選擇。

要使電信企業文化的品質、品格、品行得以實現，僅僅靠知曉并提出企業的價值理念、精神支撐、行為規范還不夠，必須要有相應的方式方法。這個方式方法，不是靠讓廣大員工死記硬背某些提煉出來的概念、條文，而是要讓廣大員工理解并能自覺執行這些理念、精神與行為要求。要做到這一點，員工最喜聞樂見的是靠大家“化”大家，即從員工中挖掘出典型案例、提煉出典型格言，從而用講故事的方法、用員工格言的方式使價值理念形象化、精神北京八九點管理咨詢歡迎你的咨詢我們的網址是(www.tmdps.cn)北京八九點管理咨詢，與電信企業領導們一起分享，我們的培訓成果希望能給你們的企業帶來幫助。

支撐口語化、行為規范具體化，以達到用身邊的事教育身邊的人、用身邊的人提升身邊的事的效果。這種方法，就如偉大領袖毛澤東同志講的《為人民服務》、《紀念白求恩》、《愚公移山》三個故事，靠張思德、白求恩、愚公三個典型，宣傳并普及了中國共產黨人全心全意為人民服務的價值理念，對工作極端負責、對人民極端熱情的青于竹、翠于松的品格和“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利”的行為準則；這種方式，還似上世紀六十年代大慶油田的鐵人王進喜喊出的格言“石油工人一聲吼，地球也要抖三抖”那樣，短短一句話，濃縮萬千情，展現出的是中國石油工人不畏困難、敢于勝利的大無畏氣概。這種“故事+格言”的方式方法，是普及企業價值理念、張揚企業精神支撐、深化電信企業行為規范的一個行之有效的好方法。

電信企業文化的作用在哪兒？說到底，恐怕在于提高企業的品位、提升員工的素養。這就要求企業文化要重“三品”，即品質、品格與品行。

電信企業文化的品質，主要體現在企業的價值理念。價值理念即價值觀。價值觀是個“總開關”。它不僅反映一個企業立身處事的信念、傾向、主張與態度，而且對企業起著行為取向、評價標準、評價原則和尺度的作用。企

業的這種價值理念，用通俗的話講，就是企業要奔向哪兒、目標是什么？員工要成為一支什么樣的隊伍、愿景是什么？這是一個電信企業發展的“綱”。只有綱舉，才能目張；只有企業品質好，才能經得起風吹浪打，耐得住時光磨礪。

電信企業文化的品格，主要反映在電信企業的精神支撐。精神支撐即企業的精神。精神是一種意識。意識不僅能反映客觀世界，而且能反作用于客觀世界。所以，精神具有能動性，其表現在于有活力，即“龍馬精神海鶴姿”；其本質在于能超越，即“今勝于古，后勝于今”；其最高境界在于“與天地合一”，即人與自然和諧共處，企業發展與“綠色”共行。企業的這種精神，源于企業走過的路，發展于企業正在走著的路，同時，又激勵著企業將要走的路。這種精神，是一個企業的品性風格，體現著一個企業的精氣神，預示著一個企業的明日興衰。

電信企業文化的品行，主要彰顯在電信企業的行為規范。行為規范即企業員工行為的準則或原則。無疑，作為電信企業的一名員工，既有其傳統的行為或遺傳的行為，又有其情感的行為或即時的行為，更應有其目標的理性行為或價值的理性行為。要保證企業既定目標的實現，就應該制定并遵循目標的理性行為規范；要保證企業價值理念的實現，就應該規定并執行價值的理性行為規范。這種目標與價值的理性行為規范，既表現在立身處事上，又表現在行動舉止上，還表現在姿態風度上。這種行為規范，是電信企業價值的心靈取向，是企業心靈的外在表現，是企業要達目標的理性選擇。

要使電信企業文化的品質、品格、品行得以實現，僅僅靠知曉并提出企業的價值理念、精神支撐、行為規范還不夠，必須要有相應的方式方法。這個方式方法，不是靠讓廣大員工死記硬背某些提煉出來的概念、條文，而是要讓廣大員工理解并能自覺執行這些理念、精神與行為要求。要做到這一點，員工最喜聞樂見的是靠大家“化”大家，即從員工中挖掘出典型案例、提煉出典型格言，從而用講故事的方法、用員工格言的方式使價值理念形象化、精神支撐口語化、行為規范具體化，以達到用身邊的事教育身邊的人、用身邊的人提升身邊的事的效果。這種方法，就如偉大領袖毛澤東同志講的《為人民服務》、《紀念白求恩》、《愚公移山》三個故事，靠張思德、白求恩、愚公三個典型，宣傳并普及了中國共產黨人全心全意為人民服務的價值理念，對工作極端負責、對人民極端熱情的青于竹、翠于松的品格和“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利”的行為準則；這種方式，還似上世紀六十年代大慶油田的鐵人王進喜喊出的格言“石油工人一聲吼，地球也要抖三抖”那樣，短短一句話，濃縮萬千情，展現出的是中國石油工人不畏困難、敢于勝利的大無畏氣概。這種“故事+格言”的方式方法，是普及企業價值理念、張揚企業精神支撐、深化企業行為規范的一個行之有效北京八九點管理咨詢歡迎你的咨詢我們的網址是(www.tmdps.cn)北京八九點管理咨詢，與電信企業領導們一起分享，我們的培訓成果希望能給你們的企業帶來幫助。的好方法。

電信企業文化的品質、品格、品行，一言以蔽之，是企業的品位。企業是一個經濟組織，同時，作為社會上的一個單位，又可以說是一個社會組織。是經濟組織，就要賺錢。賺錢要有道。黑心錢、昧心錢不僅不能賺，還要與之作斗爭。是社會組織，就要負責。不僅對企業內的員工負責，還要對與之關聯的供貨商、分銷商、社區負責，更要對養育自己的消費者和使自己安身立命的國家負責，做到既要承擔好公認的職責，又要勇挑各方期待的職責，從而使企業“不搖香已亂，無風花自飛”。也就是說，通過重電信企業文化的“三品”，不僅使企業強，更使企業“香”，且香“飛”千里，行得遠、走得久。

電信企業安全文化培訓總結

電信企業安全生產是企業永恒的主題，而班組是企業的細胞，一個班組工作的好壞將決定一個企業的發展。因此，要實現安全生產，加強班組安全文化建設尤為重要。而搞好班組安全文化建設，重在以情感人，以言服人，以行化人，做職工的貼心人、領路人、帶頭人和明白人。

電信企業的領導們學會了，做職工的貼心人

電信企業安全工作不同于其它工作，涉及工作現場的方方面面、各個角落，它需要基層班組長齊抓共管，需要班組員工群策群力，共同努力。要把先進的安全管理理念貫穿到具體的工作當中，把安全意識滲透到每一名職工的心中，努力營造一種人人重視安全、人人保證安全的良好氛圍。班組長不能以一名普通職工的標準來要求自己，所有的工作都要身先士卒，以身作則，用自己的實際行動感召班組成員。如果不能從嚴要求自己，班組工作就不可能開展好。

當好電信企業班長首先要明確自己所負的責任，不但對工作要盡心盡責，還要時刻關心班組成員的生活和工作，及時了解職工的思想動態，要做到“時時處處了解人、真心真意尊重人、實實在在關心人”。在實際工作中，要用道理啟迪、用行為召喚、用典型引路。對自己一日三省，靠人格的魅力帶動和激勵大家。如果班里的成員在某些方面遇到了困難，要想方設法盡自己的能力幫助他們擺脫困境，這樣時間久了，職工都把班組長當成他們的知心朋友，工作起來會更有默契。

電信企業的領導們學會了，做職工的領路人

電信企業班組需要培養和發揚職工終身學習的風氣，不斷進行充電，吸收新知識，創新思路。

電信企業培訓是班組安全文化建設的基礎。在抓職工培訓上，主要是要結合日常檢修工作中出現的一些不安全現象及職工出現的情緒不穩定等實際情況，有針對性地組織開展班前會、座談會、交流會、崗前培訓、崗位練兵、案例教育、觀摩學習、分析討論、預案演練等多種形式的學習，做到寓教于樂。同時，班組在培訓工作中要改變那種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”和“不出事故不培訓，出了事故才培訓”的做法。激發職工興趣，讓班組職工從培訓中不斷提升素質。

要積極倡導終身學習，提高班組全體成員的綜合素質，樹立一種不斷學習的理念，以知識重塑班組發展，為班組注入不斷發展的動力。通過班組全員的互動和學習實踐，提高職工的學習能力和創新能力。

電信企業的領導們學會了，做職工的帶頭人

抓好電信企業安全生產工作，必須做好人的工作。事故的發生不僅是人的安全技術素質不高或企業的安全投入不夠，更是人的思想在作怪。因此必須清醒地認識到抓人的安全意識是一個長期的工作，不是一朝一夕、一蹴而就的事情，應從最基礎的環節抓起，從轉變人的北京八九點管理咨詢歡迎你的咨詢我們的網址是(www.tmdps.cn)北京八九點管理咨詢，與電信企業領導們一起分享，我們的培訓成果希望能給你們的企業帶來幫助。

觀念抓起。

作為班長，應把集體利益放在第一位，要和班組成員搞好團結。班組在進行較大項目的工作以及較為敏感的獎金分配等工作時，應先同班組成員進行商量，將大家的意見集中起來，看有哪些矛盾。工作中無論遇到什么困難，都要充分發揚民主，集思廣益，討論后做出決定。例如在大修期間，考核和獎勵的力度特別大，這就會給班里的獎金分配帶來不少困難。這時就可以召開班委會，讓大家獻計獻策，商討獎金的分配問題，多次商討，制定出相應的方法。日常制度也可以在班務公開欄里公開，讓每一位職工心里清楚，以公開和公正的管理模式，使班里的民主管理制度得以體現。

電信企業的領導們學會了，做職工的明白人

電信企業安全生產、職工的生命安全與企業的改革發展和穩定息息相關，許多事故教訓使我們深刻認識到：“預防”是安全生產的一條基本原則。班組長作為一名基層管理者，既要當好領導的助手，又要當好班組的帶頭人，既要關心職工的安危，又不能辜負領導的重托和職工的信任，站好崗、把好關，要運用好“望聞問切”四診法，對癥下藥，標本兼治。

望：注意觀察班組職工的情緒。人的情緒會對安全生產造成很大的影響。在班組管理中，班組長要善于觀察每位職工，及時發現其情緒的波動。如果發現不安全的情緒因素，要及時采取方法使其工作不受影響。特別是在重大施工操作前，班組成員若有異常情緒，班組長一定不能不聞不問。

聞：傾聽班組成員的意見。班組成員是電信企業生產的主體，班組長要經常聽取大家對安全工作的意見和建議，從班組成員的言談中能得到有益的啟發，從而更好地開展工作。

問：多與班組成員進行思想上的交流。班組長要做班組成員的知心朋友，要多與班組成員談心，多了解他們的困難，并想方設法幫助解決，這樣會充分調動起班組職工的積極性。

切：抓住問題，找出解決辦法。電信企業工作千頭萬緒，都要通過班組落到實處。班組長要準確找出管理中的薄弱環節和存在的問題，積極認真地制定措施和辦法。班組長解決問題要切合實際，切忌走形式，走過場，切忌說模棱兩可的話，辦模棱兩可的事。

同時，班組長要積極推廣新技術、采用新方法，不斷吸取安全工作的新方法和新思維，將傳統的工作經驗與現代科學管理的要求有機結合起來。

事故的發生從表面現象上看往往具有偶然性、突發性和不可預見性，但事故的形成必然有一個過程。安全管理是班組工作永恒的主題和頭等大事，如何把事故消滅在萌芽狀態，這是基層班組管理者今后努力的方向，只有做到“有組織、有計劃、有布置、有檢查、有總結、有評比”，才能筑起安全生產第一道防線。

電信企業班組安全文化是一種理念，也是一種習慣行為，更是一種責任。如果我們在日常工作中，能夠形成一種講到工作就會想到工作中的安全問題，并對工作中的安全措施逐一落實的風氣，那么工作中的安全系數就會有較大的提升。反之，安全理念沒有形成，對待安全問題形成了馬虎、滿不在乎的思想，再改起來就很困難。可見對待安全工作，說起來重要，忙起來不要，工作中某一環節一旦疏忽，發生事故也就見怪不怪了。

實踐證明，電信企業班組需要安全文化，而安全文化也只有與班組建設的實踐相結合，才能充滿生機和活力，幫助企業前進發展。

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第三篇：企業文化案例

海爾的經營模式 服務和質量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對“海爾現象”的 解釋只有四個字：速度、創新。2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創新，相反，大公司里進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報 1.8 個專利，天出一個新產品，1.5 創新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業務收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元； 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元，格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元； 凈資產收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5％，格力和美的分別為 18.72％和 12.48％。同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？

2 聯想的經營模式 “建班子、定戰略、帶隊伍”，聯想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。“2 小時之內走人” 初春 3 月，是萬物復蘇的季節。聯想員工卻要以一場規模浩大的裁員，來具體展示“聯想 的新動力”。許多忠誠的聯想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯想有關的 IC 卡已經作廢，而且必須“在 2 小時之內走人”！一個員工發出“聯想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯想高層保持著沉默，任由媒體評 說。

柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯想確實有 一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責任確實歸結于領 導”。但是話鋒一轉，則說出另一番道理：做企業不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業 正常發展。柳傳志說，“聯想作為一個年營業額 30 億美元的中國企業，屬于國際上的中型企 業，必須堅定地

向國際大型企業的目標前進。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領導的聯 想在向預定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業務多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經驗教訓，而付出的代價并不大。” 這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規劃，開辟了一系列新的戰略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現，是不 是對路，是不是繼續往前走，可是聯想管理團隊偏偏要等到 3 年期結束以后，才來蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯想公司不能早一點發現偏離了目標而早一點糾正呢？ 這是偶然現象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個故事來解惑。幾年前的一天，神州數碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現代公司的起碼糾錯機制。手機業務虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當回事。結果，同樣的故事又不斷在聯想系重新上演。大規模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。核心競爭力是管理？ 我現下關心的問題是，2001 年、2002 年就已經發現這個目標，依據聯想的管理團隊和公 司基礎已經不可能實現，為什么沒有及時修訂？以管理見長的聯想，怎么非要等計劃期結束，才草草地說一通一般公司都會對目標做出調整之類的話？一個大的戰略問題都不能使他們 早一點理清楚，還有什么事會讓他們往心里去？一個負責任的經營團隊，一個負責任的董事 會，怎么可以不管不問？他們在等什么？他們在拖什么？他們在跟誰較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實現？

“建班子、定戰略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯想管理經驗。聯想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內外豪邁地表 示： “聯想有的是經驗、資金，再花上十多年時間，就能培養出幾個小聯想來。” 定戰略，這是柳傳志要拍板的。

第四篇：企業文化案例

企業文化案例

我們的德思勤，本著一個企業信條，那就是值得信賴的合作伙伴，這條企業理念也是德思勤經過這么多年的打拼，客戶給予的最高贊譽，我們的企業精神，德為先---信譽 責任 實力

思而行---創新 唯實

勤于業---天道酬勤 效率 進取

以往的市場規則是大魚吃小魚，而今是快魚吃慢魚，速度慢就有被吃的危險。長遠來看，唯一能持久的競爭優勢，就是你的組織有能力比對手學習得更快。沒有一種外力能搶走你這個優勢。任何人想模仿你，在他們的模仿中，你又超越了他們一大步。

企業最怕的就是喪失了創業初期的激情，每個人都應擁有永恒、持續的創業激情，我們渴望這樣一種生命狀態。優秀的企業文化具有導向、激勵、協調、凝聚等多種功能，是企業發展的內在驅動力，是企業獲得持久競爭優勢的基礎，是現代企業的重要標志。真正的企業文化本身是建立在企業目標之上的崇高的精神追求，她蘊藏于企業一切活動之中，又凌駕在企業一切活動之上；她不是工作，而是對工作的感情；她不是金錢，而是對金錢的態度；她不是權力，她是權力與權力之間的協調。

“德為先，思而行，勤于業”，我認為道德是一種意識，是一種行為規范，從個人角度來說，道德體現的是一個人的素質、修養、內涵與精神面貌，是評論一個人內心的正義與邪惡，無私與自私，勇敢與懦弱，執著與放棄的積分盤，是生存于世必需的基本價值與意義。

作為一家房地產投資公司，如果沒有最基本的道德約束，又怎能保證工程質

量合格，讓消費者信任，立足于眾多房地產公司之中？作為德思勤眾多員工中的一名，這三個月以來，讓我深深的體會到了“德”這個字的真正含義，無論做任何事情，必須以德律己，我身為德思勤的一份子，應時時處處為公司著想，德就是付出，只有認真的付出才能得到應有的回報，才能體現自我的價值，所以，我堅持以德為先。

“有德無才辦小事，有才無德辦壞事，德才兼備辦大事”，所以，做一個德才兼備的人，堅持在各項工作中確立道德優先的原則，方可長久持續發展。“行而有思，思而行遠”在日常工作中，思是前提，行是結果；行是基礎，思是升華，有形而無思，則行不遠矣，有思而無行，則思不達矣。“知止而后能定”，也就是掌握了事物的規律和方法，明確了做事的目標，則志向定；明確了目標，也就是明確了努力的方向。比如說

“業精于勤，荒于嬉；形成于思，毀于隨”，對待工作，要有認真的態度，明確目標，克服各種困難，必要時，應不吝向他人請教，而在德思勤，看到眾多同事為了一個共同目標而努力奮斗，這種鼓舞人心的精神也一直激勵我在今后的工作中要更加勤奮。

如果我多行動一步能更好的服務于公司，服務于大家，則是對我工作積極性最大鼓勵，我將努力按時完成各項工作，繼續為大家保持良好的辦公及網絡環境。在今后的工作中，我一定努力地去學習，扎實地去工作，多一份主動，少一分被動。

一份耕耘，一分收獲，德是付出，思想是指引，積極的行動才能有更好的回報。

第五篇：企業文化案例范文

海爾企業文化案例分析

姓名：徐媛

班級：工商管理

學號：

105班 201001035

5目錄

第一章

1.1 海爾企業產品簡介

1.2 海爾和目標，愿望，使命，內涵

1.3海爾的四個品牌信仰

第二章

2.1 海爾的核心價值觀

2.2 海爾的兩創精神

2.3 海爾的共贏策略

第三章

3.1 海爾企業文化案例分析

第一章

1.1

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界企業500強企業前50名。海爾在全球建立了25個制造基地10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超7萬人，海爾集團2010年實現全球營業額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價值已達207.65億元，連續六年蟬聯《中國品牌500強》榜首，2011“中國最有價值品牌”于9月9日發布，海爾集團以907.62億的品牌價值連續十年位居榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。

1.2

海爾創業于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，目前已發展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。依靠鍥而不舍的創新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，成為全球白電行業的規則制定和引領者、由制造業向服務業轉型的典范、全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造世界級品牌。

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾致力于打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。

1.3

海爾的四個品牌信仰

創新：海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決

方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。

可持續發展：海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創意、制造、服務、物流、回收等環節堅持踐行綠色理念，積極引領消費者、合作伙伴乃至各行各業共同承擔對環境的保護與關愛，為社會長久發展奠定良好基礎。

客戶至上：海爾深刻洞察人們對現代生活的需求：優質生活和優質生活環境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠的 態度，在研發、采購、生產、物流、服務 等每一個細節中傾心而為，發揮全部潛力和創造力，盡力滿足客戶的需求，實現以客戶為中心的創新。

縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費者的生活需要，而且深入考慮對環境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關的 業務領域，對各產品、服務、居家環境、網絡等進行全面整合，為消費者量身定制系統化的現代生活解決方案，創造更豐富的生活體驗和更優質的生活環境。

第二章

2.1

海爾的核心價值觀：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

2.2

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰自我突破自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而復制。

這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，成為自己的CEO；

創新精神的本質是創造新的價值。新的價值的創造來源于創造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

2.3

海爾是所有利益相關者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“我的用戶我創造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對人性的充分釋放。

人單合一的自主經營體為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

第三章

3.1

海爾企業文化案例分析如下：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰略階段。海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。

9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品結構，擴大生產能力。