第一篇：企業(yè)文化案例

公司的企業(yè)理念

價值觀

【崇德】

公司以德立企，弘揚中華美德，塑造職業(yè)品德。全體公司人應(yīng)：

正于心：忠誠企業(yè)，廉潔從業(yè)；為人誠實，言而有信；工作講原則，做人有底線；公正處事，公平待人；尊重同事，孝敬父母，關(guān)愛家人。

忠于事：隨公司齊發(fā)展，與公司共榮辱；敬業(yè)奉獻，不怕吃虧；盡心盡力，勇于擔當；腳踏實地，追求實效。

敏于行：心存危機，戒驕戒躁；開拓視野，與時俱進；自我突破，適應(yīng)環(huán)境；系統(tǒng)思考，快速行動。精于業(yè)：干一行，愛一行，精一行；在解決問題、克服困難中體驗快樂，追求卓越。

【協(xié)同】

公司強調(diào)團隊制勝，鼓勵基于專業(yè)化的主動協(xié)同。全體公司人應(yīng)增強：

全局心：個人服從團隊，局部服從整體，反對本位主義。

內(nèi)省心：遇事先自我反思，查找自身不足，反對外部歸因和推諉扯皮。

包容心：尊重他人，求同存異，反對“以自我為中心”和“老好人”現(xiàn)象。

主動心：積極溝通，主動配合，互幫互助，及時補位，發(fā)表建設(shè)性意見，反對消極被動，反對只提問題不解決問題。

服務(wù)心：快速響應(yīng)協(xié)作需求，徹底解決問題，避免反復(fù)，反對配合別人工作是“幫忙”的思想。

【鼎新】

公司弘揚創(chuàng)新精神，包容探索中的失誤，全體公司人應(yīng)：

善積累：在實戰(zhàn)中學習和總結(jié)，舉一反三，切磋共享。

善鉆研：甘于寂寞，吃透問題，不斷創(chuàng)新技術(shù)、方法和工具，更有效地解決問題。

善改進：尋找差距，更高標準地達成工作目標。

善優(yōu)化：既遵循規(guī)范，又不束手束腳，持續(xù)優(yōu)化管理體系。善創(chuàng)造：認準目標，敢打敢拼，努力開創(chuàng)新領(lǐng)域，探索新道路，創(chuàng)造新業(yè)績。

組織建設(shè)原則

依法治企

建設(shè)完備法治，實現(xiàn)依法治企。公司堅持：

規(guī)范化管理：不斷提升制度化、流程化和精細化水平，規(guī)避人為因素造成的波動與風險，推動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

規(guī)范與創(chuàng)新結(jié)合：以規(guī)范完善創(chuàng)新機制，以創(chuàng)新提升規(guī)范水平，使人人充滿激情，組織充滿活力。責權(quán)利統(tǒng)一：依法落實并履行責任，依法授予并行使職權(quán)，依法創(chuàng)造并分配利益，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

法理情相諧：“法”為本，以完備的制度規(guī)范行為；“理”為核，以公平、公正、廉潔的管理凈化環(huán)境；“情”為魂，以人性化的關(guān)愛凝聚人心。

事業(yè)目標

公司集團：締造公司品牌，拓展國內(nèi)、國際市場，成為具有全球影響力的，以**為主業(yè)、適度多元化的產(chǎn)業(yè)集團。

**業(yè)務(wù)：鞏固中國**第一品牌，成為國際主流**供應(yīng)商。

***業(yè)務(wù)：以提升主業(yè)競爭力為己任，打造***領(lǐng)域具有技術(shù)創(chuàng)新能力的專業(yè)***供應(yīng)商。

****業(yè)務(wù)：致力于打造業(yè)務(wù)組合健康、在多個細分市場數(shù)一數(shù)二的****制造企業(yè)，逐步躋身國內(nèi)第一集團軍行列。

房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：以住宅項目開發(fā)為核心，兼顧商業(yè)、辦公項目，貫徹省域重點城市戰(zhàn)略，成為省際一流房地產(chǎn)企業(yè)。

經(jīng)營管理理念

不斷創(chuàng)造具有質(zhì)量、服務(wù)和成本綜合優(yōu)勢的產(chǎn)品是公司競爭優(yōu)勢的源泉，不斷培育忠實客戶是公司事業(yè)長青的基礎(chǔ)，不斷提升員工的職業(yè)化素養(yǎng)是公司持續(xù)發(fā)展的不竭動力。三者的有機結(jié)合，構(gòu)成公司的核心競爭力。

【以客戶為中心】

以客戶的成功為中心，為客戶創(chuàng)造更大價值。

以客戶為中心不是無條件地滿足和盲目迎合，而是敏銳洞察和深入挖掘客戶本質(zhì)的、潛在的需求，實現(xiàn)對客戶需求的主動適應(yīng)和有效引導。

以客戶為中心，必須以對客戶高度負責的態(tài)度，堅持為客戶創(chuàng)造價值，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和高標準的服務(wù)，鑄就最佳客戶體驗。

【以員工為中心】

篤行人性化管理，最大化地調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性。關(guān)心員工成長，搭建成才成功舞臺；關(guān)愛員工生活，建設(shè)和諧幸福家園。

堅持公司與員工雙贏，既反對單純?nèi)蝿?wù)導向，又反對“老好人”的做事方式；既嚴格管理，又做好服務(wù)。制定和執(zhí)行政策應(yīng)充分考慮員工的體驗和感受；開展工作應(yīng)尊重個性和差異，充分發(fā)揮主觀能動性；帶領(lǐng)團隊應(yīng)關(guān)注員工成長和進步。

利益相關(guān)者價值

【與合作伙伴共贏】

與合作伙伴相生互助，共贏發(fā)展，打造產(chǎn)業(yè)價值鏈協(xié)同優(yōu)勢。

【為客戶創(chuàng)造價值】

以客戶為中心，提升響應(yīng)速度，完善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，創(chuàng)造最佳客戶體驗。

【造福社會】

壯大民族產(chǎn)業(yè)，做優(yōu)秀企業(yè)公民。

【富裕員工】

以員工為中心，建設(shè)職業(yè)發(fā)展平臺，幫助員工成就人生理想。

【回饋股東】

兼顧股東長、短期利益，樹立各方稱道的資本市場口碑。

第二篇：企業(yè)文化案例

海爾的經(jīng)營模式 服務(wù)和質(zhì)量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個字：速度、創(chuàng)新。2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉(zhuǎn)折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進行的創(chuàng)新數(shù)量有時多得驚人，但它們未必和經(jīng)濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報 1.8 個專利，天出一個新產(chǎn)品，1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業(yè)務(wù)收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元； 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元，格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元； 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5％，格力和美的分別為 18.72％和 12.48％。同時，海爾的國際化進程也不像預(yù)計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設(shè)計和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。通過業(yè)務(wù)流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？

2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。“2 小時之內(nèi)走人” 初春 3 月，是萬物復(fù)蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想 的新動力”。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯(lián)想有關(guān)的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時之內(nèi)走人”！一個員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領(lǐng)導者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評 說。

柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯(lián)想確實有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責任確實歸結(jié)于領(lǐng) 導”。但是話鋒一轉(zhuǎn)，則說出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說，“聯(lián)想作為一個年營業(yè)額 30 億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企 業(yè)，必須堅定地

向國際大型企業(yè)的目標前進。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領(lǐng)導的聯(lián) 想在向預(yù)定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業(yè)務(wù)多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經(jīng)驗教訓，而付出的代價并不大。” 這樣，一個事關(guān)幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團隊偏偏要等到 3 年期結(jié)束以后，才來蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯(lián)想公司不能早一點發(fā)現(xiàn)偏離了目標而早一點糾正呢？ 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個故事來解惑。幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數(shù)碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現(xiàn)代公司的起碼糾錯機制。手機業(yè)務(wù)虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當回事。結(jié)果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。大規(guī)模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。核心競爭力是管理？ 我現(xiàn)下關(guān)心的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個目標，依據(jù)聯(lián)想的管理團隊和公 司基礎(chǔ)已經(jīng)不可能實現(xiàn)，為什么沒有及時修訂？以管理見長的聯(lián)想，怎么非要等計劃期結(jié)束，才草草地說一通一般公司都會對目標做出調(diào)整之類的話？一個大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點理清楚，還有什么事會讓他們往心里去？一個負責任的經(jīng)營團隊，一個負責任的董事 會，怎么可以不管不問？他們在等什么？他們在拖什么？他們在跟誰較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實現(xiàn)？

“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯(lián)想管理經(jīng)驗。聯(lián)想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復(fù)幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內(nèi)外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗、資金，再花上十多年時間，就能培養(yǎng)出幾個小聯(lián)想來。” 定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。

第三篇：企業(yè)文化案例

企業(yè)文化案例

我們的德思勤，本著一個企業(yè)信條，那就是值得信賴的合作伙伴，這條企業(yè)理念也是德思勤經(jīng)過這么多年的打拼，客戶給予的最高贊譽，我們的企業(yè)精神，德為先---信譽 責任 實力

思而行---創(chuàng)新 唯實

勤于業(yè)---天道酬勤 效率 進取

以往的市場規(guī)則是大魚吃小魚，而今是快魚吃慢魚，速度慢就有被吃的危險。長遠來看，唯一能持久的競爭優(yōu)勢，就是你的組織有能力比對手學習得更快。沒有一種外力能搶走你這個優(yōu)勢。任何人想模仿你，在他們的模仿中，你又超越了他們一大步。

企業(yè)最怕的就是喪失了創(chuàng)業(yè)初期的激情，每個人都應(yīng)擁有永恒、持續(xù)的創(chuàng)業(yè)激情，我們渴望這樣一種生命狀態(tài)。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有導向、激勵、協(xié)調(diào)、凝聚等多種功能，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標志。真正的企業(yè)文化本身是建立在企業(yè)目標之上的崇高的精神追求，她蘊藏于企業(yè)一切活動之中，又凌駕在企業(yè)一切活動之上；她不是工作，而是對工作的感情；她不是金錢，而是對金錢的態(tài)度；她不是權(quán)力，她是權(quán)力與權(quán)力之間的協(xié)調(diào)。

“德為先，思而行，勤于業(yè)”，我認為道德是一種意識，是一種行為規(guī)范，從個人角度來說，道德體現(xiàn)的是一個人的素質(zhì)、修養(yǎng)、內(nèi)涵與精神面貌，是評論一個人內(nèi)心的正義與邪惡，無私與自私，勇敢與懦弱，執(zhí)著與放棄的積分盤，是生存于世必需的基本價值與意義。

作為一家房地產(chǎn)投資公司，如果沒有最基本的道德約束，又怎能保證工程質(zhì)

量合格，讓消費者信任，立足于眾多房地產(chǎn)公司之中？作為德思勤眾多員工中的一名，這三個月以來，讓我深深的體會到了“德”這個字的真正含義，無論做任何事情，必須以德律己，我身為德思勤的一份子，應(yīng)時時處處為公司著想，德就是付出，只有認真的付出才能得到應(yīng)有的回報，才能體現(xiàn)自我的價值，所以，我堅持以德為先。

“有德無才辦小事，有才無德辦壞事，德才兼?zhèn)滢k大事”，所以，做一個德才兼?zhèn)涞娜耍瑘猿衷诟黜椆ぷ髦写_立道德優(yōu)先的原則，方可長久持續(xù)發(fā)展。“行而有思，思而行遠”在日常工作中，思是前提，行是結(jié)果；行是基礎(chǔ)，思是升華，有形而無思，則行不遠矣，有思而無行，則思不達矣。“知止而后能定”，也就是掌握了事物的規(guī)律和方法，明確了做事的目標，則志向定；明確了目標，也就是明確了努力的方向。比如說

“業(yè)精于勤，荒于嬉；形成于思，毀于隨”，對待工作，要有認真的態(tài)度，明確目標，克服各種困難，必要時，應(yīng)不吝向他人請教，而在德思勤，看到眾多同事為了一個共同目標而努力奮斗，這種鼓舞人心的精神也一直激勵我在今后的工作中要更加勤奮。

如果我多行動一步能更好的服務(wù)于公司，服務(wù)于大家，則是對我工作積極性最大鼓勵，我將努力按時完成各項工作，繼續(xù)為大家保持良好的辦公及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。在今后的工作中，我一定努力地去學習，扎實地去工作，多一份主動，少一分被動。

一份耕耘，一分收獲，德是付出，思想是指引，積極的行動才能有更好的回報。

第四篇：企業(yè)文化案例范文

海爾企業(yè)文化案例分析

姓名：徐媛

班級：工商管理

學號：

105班 201001035

5目錄

第一章

1.1 海爾企業(yè)產(chǎn)品簡介

1.2 海爾和目標，愿望，使命，內(nèi)涵

1.3海爾的四個品牌信仰

第二章

2.1 海爾的核心價值觀

2.2 海爾的兩創(chuàng)精神

2.3 海爾的共贏策略

第三章

3.1 海爾企業(yè)文化案例分析

第一章

1.1

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界企業(yè)500強企業(yè)前50名。海爾在全球建立了25個制造基地10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超7萬人，海爾集團2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價值已達207.65億元，連續(xù)六年蟬聯(lián)《中國品牌500強》榜首，2011“中國最有價值品牌”于9月9日發(fā)布，海爾集團以907.62億的品牌價值連續(xù)十年位居榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。

1.2

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，成為全球白電行業(yè)的規(guī)則制定和引領(lǐng)者、由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的典范、全流程用戶體驗驅(qū)動的虛實網(wǎng)融合領(lǐng)先者，創(chuàng)造世界級品牌。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

1.3

海爾的四個品牌信仰

創(chuàng)新：海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決

方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。

可持續(xù)發(fā)展：海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創(chuàng)意、制造、服務(wù)、物流、回收等環(huán)節(jié)堅持踐行綠色理念，積極引領(lǐng)消費者、合作伙伴乃至各行各業(yè)共同承擔對環(huán)境的保護與關(guān)愛，為社會長久發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

客戶至上：海爾深刻洞察人們對現(xiàn)代生活的需求：優(yōu)質(zhì)生活和優(yōu)質(zhì)生活環(huán)境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠的 態(tài)度，在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、服務(wù) 等每一個細節(jié)中傾心而為，發(fā)揮全部潛力和創(chuàng)造力，盡力滿足客戶的需求，實現(xiàn)以客戶為中心的創(chuàng)新。

縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費者的生活需要，而且深入考慮對環(huán)境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關(guān)的 業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對各產(chǎn)品、服務(wù)、居家環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)等進行全面整合，為消費者量身定制系統(tǒng)化的現(xiàn)代生活解決方案，創(chuàng)造更豐富的生活體驗和更優(yōu)質(zhì)的生活環(huán)境。

第二章

2.1

海爾的核心價值觀：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

2.2

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時代發(fā)展而復(fù)制。

這一基因加上每個海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，成為自己的CEO；

創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價值。新的價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。

2.3

海爾是所有利益相關(guān)者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。

每個員工通過加入自主經(jīng)營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對人性的充分釋放。

人單合一的自主經(jīng)營體為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

第三章

3.1

海爾企業(yè)文化案例分析如下：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。1998年集團出口創(chuàng)匯達7665萬美元，集團內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達15.2億元之多、集團資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。

9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰(zhàn)略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內(nèi)家因為在這次兼在短時間內(nèi)就中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀70年代末，1995年總產(chǎn)量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當時總?cè)萘窟_900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產(chǎn)量顯然只是一個不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴大生產(chǎn)能力。

第五篇：企業(yè)文化經(jīng)典案例

企業(yè)文化經(jīng)典案例

從心的一致到行的一致

――記×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化管理

2006年1月，我們開始面對《×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化建設(shè)項目招標邀請函》。函中明確標明：“

二、項目內(nèi)容及需求

1、對×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化現(xiàn)狀進行梳理、診斷、分析，形成×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化診斷報告。

2、根據(jù)×××建設(shè)有限公司要建設(shè)成為以建筑業(yè)為主，房地產(chǎn)開發(fā)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化，經(jīng)營規(guī)模化，管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的管理技術(shù)密集型現(xiàn)代化集團公司的發(fā)展目標，對公司進行企業(yè)文化等主要內(nèi)容的策劃，形成×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化手冊。

3、在×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化手冊的基礎(chǔ)上制定企業(yè)員工手冊，將企業(yè)文化理念“落地”執(zhí)行。

4、規(guī)劃出×××建設(shè)有限公司的個性特征鮮明、可執(zhí)行度高的VI體系，形成×××建設(shè)有限公司VI手冊；并根據(jù)VI手冊對《×××建設(shè)有限公司文明施工形象設(shè)計指南》進行修改。

5、對公司員工進行企業(yè)文化培訓。

6、對公司企業(yè)文化體系的執(zhí)行及定期評估、完善與維護。

公司會議室，對于如此的一個有關(guān)企業(yè)文化咨詢項目的需求，我們該如何應(yīng)對？我們都很清楚，我們一致堅持以下基本觀點：

1.企業(yè)文化不是策劃出來的，因為企業(yè)文化本身是管理思想和管理實踐的有機結(jié)合，需要的是系統(tǒng)的梳理和提煉；

2.企業(yè)文化不是僅僅靠建設(shè)，靠的是管理，企業(yè)文化管理的關(guān)鍵在于找到一個組織的核心，這個核心在企業(yè)文化層面就是關(guān)鍵的核心價值，在戰(zhàn)略層面就是核心競爭力，之后一切圍繞這一核心去展開，這就是企業(yè)文化管理；

3.企業(yè)文化不是CIS，CIS僅僅是企業(yè)文化管理的一個載體而已。

4.……

在會議室的成員看來，×××建設(shè)有限公司對于企業(yè)文化的認知代表了太多國內(nèi)企業(yè)的看法。他們好于一般的企業(yè)，但離我們對于企業(yè)文化的認知同樣還有一定的距離。面對×××建設(shè)有限公司的項目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶的需求去加以滿足；二是，向客戶清晰的傳達我們的聲音，以及系統(tǒng)闡述我們建立在此認識基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化管理的基本路徑和具體項目運作思路。研討的聲音沒有太多的不同，大家一致性的認為我們應(yīng)該選擇后者。

2006年2月底，我們順利的與×××建設(shè)有限公司展開合作……

在企業(yè)文化深植階段，我們從《×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化內(nèi)部講稿》中看到以下一段內(nèi)容：“今年（2006年）上半年，公司通過招標方式選擇咨詢公司與我們共建企業(yè)文化。當時，有5家公司參與了投標。5家公司各有千秋，評標時，評委們很快淘汰了3家，但在剩下的2家中卻難以抉擇。一家VI設(shè)計上實力很強，其法人代表是中央美術(shù)學院畢業(yè)的；一家屬實力派，其“沒有最好的企業(yè)文化，只有最合適的企業(yè)文化”“企業(yè)文化不是策劃出來的，而是從企業(yè)發(fā)展歷程中提煉出來的”觀點被我們所認同。到底選擇哪一家，經(jīng)過反復(fù)考慮，評委們還是選擇了××公司與我們合作。為什么？因為企業(yè)文化建設(shè)不是CIS建設(shè)，不是企業(yè)形象變了，就是有了文化，VI視覺只是企業(yè)文化物質(zhì)層面的一部分，它的作

用是體現(xiàn)和物化企業(yè)文化，但絕不是企業(yè)文化建設(shè)的核心，企業(yè)文化建設(shè)的核心是用統(tǒng)一的價值觀和理念來指導企業(yè)的經(jīng)營行為和員工的行為。”。經(jīng)過一個項目的運作，雙方的觀點竟是如此的一致。

一、梳理提煉企業(yè)文化（找到核心）的前提是充分深入的調(diào)研

任何一個組織都有自己的文化，這也就不存在文化策劃的問題了。因為不管是否有咨詢顧問和咨詢大師的到來，組織都會客觀存在它固有的文化。我們怎么能憑空的給一個企業(yè)策劃出它的文化來呢？我們又怎能不充分考慮公司固有文化的阻力和動力來實施和執(zhí)行策劃出來的文化呢？看來，正確的做法是充分調(diào)研一個企業(yè)（畢竟有了調(diào)研才能有發(fā)言權(quán)嘛），了解其文化的強弱，文化的優(yōu)勢，文化的劣勢，文化對于公司戰(zhàn)略的匹配等，在此基礎(chǔ)上，去摒棄文化的弱項，強化文化的優(yōu)點，以使之更好的服務(wù)于公司的戰(zhàn)略，提升公司的價值才是正確之舉，也才是企業(yè)文化提升的關(guān)鍵。因此，細化調(diào)研，強化調(diào)研是這一項目成功的前提，也是這一項目之所以成功的關(guān)鍵。

1、清晰梳理×××建設(shè)有限公司文化歷程，提煉文化基因

半個多世紀，×××建設(shè)有限公司歷經(jīng)誕生、成長、變遷、改革，逐步發(fā)展壯大，尤其是十五期間，公司的生產(chǎn)經(jīng)營、精神文明、企業(yè)文化、品牌建設(shè)等均獲得快速穩(wěn)健的發(fā)展，逐步形成了自己獨特經(jīng)營模式和管理思想，這些經(jīng)營管理的認知，都通過言傳身教和共同遵循而蘊涵于×××建設(shè)有限公司各項經(jīng)營管理活動中，有的已經(jīng)通過一些形式展示出來，象顆顆珍珠散落在企業(yè)的各個層面：企業(yè)精神：開得動，打得響，過得硬。

經(jīng)營理念：“誠商理念”誠心待人、誠懇做人、誠實做事、誠信經(jīng)營、持力于誠、持續(xù)于誠、持久于誠。愿景基礎(chǔ)：理清思路，理順關(guān)系，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新管理，努力提高發(fā)展的質(zhì)量，經(jīng)營邁向產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化、集約化和國際化之路，管理由勞動密集型向技術(shù)密集管理型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)公司的持續(xù)、穩(wěn)定與和諧發(fā)展。

經(jīng)營管理主線：始終把發(fā)展作為第一要務(wù)，并看作是解決一切問題的基礎(chǔ)；始終把調(diào)整市場開發(fā)領(lǐng)域作為工作的重心，并看作是保持發(fā)展的前提；始終把以人為本作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略，并看作是穩(wěn)定發(fā)展的保證；始終把管理方式的調(diào)整作為手段，并看作是加強監(jiān)控的有效途徑；始終把提高效益作為管理工作的中心，并看作是經(jīng)營企業(yè)的根本；始終把維護員工的利益作為工作的落腳點，并看作是構(gòu)建和諧企業(yè)的歸宿。

……

這些優(yōu)秀而獨特的管理理念如同珍珠般散落在×××建設(shè)有限公司的各個方面，需要進行系統(tǒng)挖掘、梳理、歸納、整合、凝練和清晰化，并進行提升。

經(jīng)過細致調(diào)研，誠信，強烈的使命感和責任感，吃苦耐勞、無私奉獻，開得動、打得響、過得硬的企業(yè)精神，強烈的市場意識，精細管理，不斷學習和創(chuàng)新是×××建設(shè)有限公司優(yōu)秀的文化基因，這也是×××建設(shè)有限公司文化提升的基礎(chǔ)。其不良基因則包括：工作相對缺乏效率，團隊支持不夠明顯，新技術(shù)開發(fā)呵應(yīng)用相對較差等。這些成為×××建設(shè)有限公司未來文化轉(zhuǎn)變的注意點。

2、細致調(diào)研外部認知，深刻認識業(yè)主反饋

外部認知部分的分析主要依據(jù)對×××建設(shè)有限公司業(yè)主及合作方的訪談?wù){(diào)查，通過對這些調(diào)查的整理和分析，歸納出公司外部對于×××建設(shè)有限公司的認知與期望。

我們堅信，任何一個組織的工作內(nèi)容一定包括兩個重要部分：內(nèi)部運營和外部發(fā)展，其中外部發(fā)展占有相當大的比重。客戶（業(yè)主）對于×××建設(shè)有限公司的認知和期望在很大程度上將決定了×××建設(shè)

有限公司未來文化的定位。

細致調(diào)研外部認知，深刻認識業(yè)主反饋是本次項目的重點。調(diào)研得出的結(jié)論，外部感受到的優(yōu)秀文化元素主要是：

1.吃苦耐勞，團隊，敬業(yè)，奉獻精神，能夠一起攻克困難；

2.服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量很好；

3.市場觀念轉(zhuǎn)變比較快，市場意識較為強烈；

4.誠信，比較直爽；

5.比較注重結(jié)果。

認為需要提升的方面包括：

1.精細化管理不到位，做事比較粗放，不細致；

2.成本管理比較粗放，對于企業(yè)成本控制很不利；

3.結(jié)構(gòu)質(zhì)量抓的很嚴格，對于細節(jié)上抓的不好；

4.文明生產(chǎn)、文明施工不到位；

5.安全管理做的不是很好；

6.人才流失非常嚴重；

7.體系和程序的執(zhí)行不好；

8.企業(yè)外部形象上一般，很普通；

9.技術(shù)力量中等偏下；

10.各個管理層次都應(yīng)該負起相應(yīng)的責任。

3、關(guān)注員工期望，界定個性特征

全體員工的期望在很大程度上反映出×××建設(shè)有限公司未來文化的重點。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工期望×××建設(shè)有限公司的未來包括以下文化元素：

1.誠實守信、注重信譽和品牌形象塑造，可信賴；

2.務(wù)實、穩(wěn)重；

3.目標導向，用工作業(yè)績說話，講究快速高效;

4.為業(yè)主服務(wù)，滿足業(yè)主需求，強調(diào)業(yè)主滿意；

5.不斷變革和學習創(chuàng)新，成為業(yè)界的領(lǐng)頭羊。

員工期望的文化類型是：以團隊支持導向為主，其它導向均衡發(fā)展的企業(yè)文化。即員工期望能夠更多地參與公司的管理，得到更多的信任和授權(quán)，希望×××建設(shè)有限公司培養(yǎng)團隊意識，實行親情化、人本化管理，加強有限公司和分公司之間、公司內(nèi)部各部門之間、員工與員工之間的協(xié)作。

綜合自我認知、外部認知和期望認知，對于×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化個性特征進行清晰界定：市場意識，客戶導向，誠實守信，敬業(yè)拼搏，團結(jié)協(xié)作，務(wù)實，開得動、打得響、過得硬；這些文化的個性特征其實就是×××建設(shè)有限公司的價值觀的真實反映，是在公司幾十年的發(fā)展過程中逐漸形成和得到廣大員工普遍認知認同的。需提升的個性特征包括：精細高效，學習創(chuàng)新。而這些是公司在今后的發(fā)展過程中需要提升的價值導向，是公司未來文化導向的重要組成部分。

當然，對于員工期望的文化類型這一塊，是否員工期望的就一定是×××建設(shè)有限公司未來文化提升的方向？答案是否定的。對于未來文化的定位，還需要綜合考慮目前×××建設(shè)有限公司主要問題和戰(zhàn)略對于文化的影響這些重要因素。

4、定性定量結(jié)合，確定現(xiàn)狀文化類型

充分運用企業(yè)文化定量測量工具，結(jié)合細致的訪談?wù){(diào)研，×××建設(shè)有限公司的現(xiàn)狀文化類型為層級規(guī)范、市場績效和團隊支持導向并重為主、靈活變革導向較弱的企業(yè)文化。在整個公司管理方式來看，是以過程控制為主，層級規(guī)范文化、團隊支持文化和市場績效文化在整個公司上下得到了充分的體現(xiàn)。同時，作為一個建筑施工類企業(yè)，×××建設(shè)有限公司這幾年任務(wù)較重，技術(shù)人員相對來說比較缺乏，創(chuàng)新能力不強。

顯著特征、對員工的管理、領(lǐng)導風格、凝聚力、戰(zhàn)略重點、成功標準的分析和訪談?wù){(diào)研結(jié)果顯示：×××建設(shè)有限公司現(xiàn)狀文化類型一致性較差。這意味著×××建設(shè)有限公司文化在不同方面不太一致。也就是說，在×××建設(shè)有限公司的不同方面強調(diào)著不同的文化導向。即在公司戰(zhàn)略重點、領(lǐng)導風格，獎勵系統(tǒng)、員工管理的方法和支配性特征等方面，在強調(diào)著不同的價值觀。我們和其它的一些研究機構(gòu)發(fā)現(xiàn)，一致性文化雖然不是成功的必須要求，但其與不一致性文化相比更有可能導致高的績效。消除這種不一致性也成為本項目執(zhí)行過程的重點。

5、充分考慮公司戰(zhàn)略對于文化的需求

既定的企業(yè)文化一定會在方方面面影響到公司戰(zhàn)略的選擇和決策，相反，一旦公司戰(zhàn)略確立，企業(yè)文化則需要進行相應(yīng)的變革和提升以支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這是我們一再堅持的文化和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。對于×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化管理咨詢項目的定位，一定要充分考慮到既定戰(zhàn)略的要求。通過對競爭性環(huán)境和公司戰(zhàn)略進行綜合分析，可以得到×××建設(shè)有限公司對未來企業(yè)文化的需求是：在優(yōu)化層級規(guī)范和市場績效導向文化的基礎(chǔ)上，以團隊支持和靈活創(chuàng)新為文化的主基調(diào)，重視團隊建設(shè)、加強團隊協(xié)作，強調(diào)人本管理、開放的心態(tài)、不斷學習和靈活創(chuàng)新、提高管理效率和經(jīng)營績效、通過精細管理和文明施工管理（競爭的軟實力）開展工作，做優(yōu)質(zhì)工程，保工程進度，滿足客戶需求。

6、詳盡公司問題，試圖發(fā)現(xiàn)問題背后的問題

×××建設(shè)有限公司的企業(yè)文化蘊涵于日常的管理實踐和管理行為當中，而企業(yè)文化的建設(shè)也要針對并能夠解決×××建設(shè)有限公司目前存在的管理問題，以達到打造優(yōu)秀團隊，增強企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的能力，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目的。從文化的角度來看待×××建設(shè)有限公司目前存在的管理問題，旨在分析管理問題產(chǎn)生的根源，以及如何通過企業(yè)文化的建設(shè)加以改善和解決。只有清晰界定管理問題，才能明確什么樣的文化能夠有利于這些管理問題的解決。

×××建設(shè)有限公司目前呈現(xiàn)的問題，歸納起來主要是人力資源管理、培訓和學習創(chuàng)新、溝通管理、企業(yè)文化管理四個大方面的問題。我們調(diào)研認為公司應(yīng)該清晰地梳理和提煉出系統(tǒng)的企業(yè)文化，形成×××建設(shè)有限公司特有的企業(yè)文化體系，從文化管理的角度去倡導一種團隊支持（人本管理、團隊承諾、服務(wù)意識倡導等）和靈活創(chuàng)新導向的企業(yè)文化。在一種親情化文化氛圍下去指導公司制定更加合理的激勵機制、績效評價和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓體系，去加強內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，激勵全體員工不斷開拓創(chuàng)新，從而不斷地加強和提高公司的管理績效，擴大公司的品牌形象，形成上下一致性較強的企業(yè)文化，把公司真正建設(shè)成為一個國際知名的現(xiàn)代化企業(yè)集團。

二、×××建設(shè)有限公司文化定位的原則是科學準確

結(jié)合×××建設(shè)有限公司個性特征、現(xiàn)狀文化類型、員工期望的文化類型、主要管理問題、競爭環(huán)境和戰(zhàn)略對文化的需求分析，可以得出×××建設(shè)有限公司的未來文化發(fā)展方向是：持續(xù)優(yōu)化層級規(guī)范和市場績效導向的文化，在此基礎(chǔ)上，強化團隊支持和靈活變革文化導向。文化核心強調(diào)市場意識，客戶導向，誠實守信，敬業(yè)拼搏，團結(jié)協(xié)作，精細管理，務(wù)實高效，學習創(chuàng)新，開得動打得響過得硬。

三、文化體系務(wù)必清晰簡單實用有效

綜合×××建設(shè)有限公司的歷史文化基因、員工的滿意程度、文化核心的認知度和認同度、現(xiàn)狀文化類型、期望文化類型、主要管理問題對文化的需求、外部客戶對文化的需求、競爭環(huán)境和戰(zhàn)略對×××建設(shè)有限公司文化的需求等分析，我們提出：×××建設(shè)有限公司必須以“誠信、精細、高效、創(chuàng)新、執(zhí)行”等核心價值觀和“開得動、打得響、過得硬”企業(yè)精神為核心的文化體系，具體說來，×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化體系的核心內(nèi)容包括：

使命：與客戶共發(fā)展與員工共成長與社會共和諧

愿景：多元化的十五冶國際化的十五冶人性化的十五冶

核心價值觀：至誠至信求精求效創(chuàng)高創(chuàng)新

企業(yè)精神：開得動? 打得響? 過得硬

企業(yè)形象宣傳語：誠筑基業(yè)

價值觀是關(guān)于企業(yè)價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的共享觀點，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用，是指導組織行為的一系列基本準則和信條。也是企業(yè)文化手冊的核心。

如何讓×××建設(shè)有限公司核心價值觀落到實處？圍繞這個中國企業(yè)文化建設(shè)普遍性問題和突出問題，《×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化手冊》借鑒國際企業(yè)文化管理經(jīng)驗，在核心價值觀中具體寫法中得到了很好的體現(xiàn)：針對每一個核心價值觀，首先是這一核心價值觀是什么？之后是怎么做？再有就是員工自己的感受和認為應(yīng)該補充的關(guān)鍵行為準則？為更好的讓企業(yè)文化手冊成為員工工作的指導，能夠更好的踐行，我們在核心價值觀部分加入了“自我檢查表”和“自我成長計劃”，這為企業(yè)文化的深植、企業(yè)文化手冊真正成為指導員工行動的指南奠定了堅實的基礎(chǔ)，做好了充分的準備。

四、文化深植緊密結(jié)合管理，提升員工行為和組織行為

定位×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化核心，確立企業(yè)文化發(fā)展導向，撰寫×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化體系，這僅僅是×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化工作的一個部分。更為重要的是，×××建設(shè)有限公司要在繼承過去企業(yè)文化工作成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化的深層次轉(zhuǎn)變，即由一般性的企業(yè)文化建設(shè)和策劃轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)×××建設(shè)有限公司未來發(fā)展的企業(yè)文化管理，真正實現(xiàn)×××建設(shè)有限公司文化的深層次落實和提升。

其工作重點之一是×××建設(shè)有限公司全體員工在我們咨詢師指導下，圍繞文化體系，重點針對《×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化調(diào)研報告》中所提出的問題進行重點討論，分析問題背后的原因，提出落實到每一位×××建設(shè)有限公司人工作、行為上的具體解決方案。并將這些整改落實計劃一式兩份，一份留存員工，用于工作的對照和改進，一份交由部門領(lǐng)導，用于監(jiān)督和考核。這改變了目前企業(yè)文化管理工作無考核、或者有考核但流于形式的現(xiàn)狀。也收到了很好的效果。

其工作重點之二是手把手教會×××建設(shè)有限公司相關(guān)中高層領(lǐng)導、企業(yè)文化工作條線相關(guān)人員企業(yè)文化管理的方法論和工具。我們深知：授之以魚的同時，一定要授之以漁。作為管理咨詢、管理顧問機構(gòu)，我們雖然在業(yè)界倡導三年的跟蹤輔導，但是這對于企業(yè)自身的企業(yè)文化管理咨詢工作來說還是遠遠不夠的，關(guān)鍵是要企業(yè)內(nèi)部有盡量多的人員懂得企業(yè)文化管理的方法。

其重點之三是對于×××建設(shè)有限公司VI按照系統(tǒng)規(guī)范的要求，對所有涉及到VI的地方進行規(guī)范和系統(tǒng)化，對于各二級單位和項目部VI進行詳盡的規(guī)范，達到了預(yù)定的效果。

在以上幾個重點工作的指引下，我們和×××建設(shè)有限公司一起制定了《×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化實施與推進管理辦法》，真正將企業(yè)文化和公司方方面面的管理和工作緊密結(jié)合，將企業(yè)文化管理工作納入公司考核體系，統(tǒng)一全員的思想和理念（心的一致），統(tǒng)一各組織和全員的行為（行的一致），保障了企業(yè)文化體系正確、有效運行。

“這次和貴司的合作在很大程度上提升了我部門在公司的地位，也使得我們承擔了更多的責任，對此非常感謝！”――×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化部部長。“文化核心的提煉是非常適合我們企業(yè)的實際情況的，到目前為止，我可以很肯定的說，這個項目取得了巨大的成功”――×××建設(shè)有限公司董事長、總經(jīng)理在企業(yè)文化深植第一次測評訪談時語錄。這些簡單而樸實的話語是對我們整個項目工作的最好認可，也是作為一個管理咨詢?nèi)藛T最深感欣慰的事情。

松下幸之助曾經(jīng)如是說：“我只要走進一家公司七秒鐘，就能感受到這家公司這月的業(yè)績?nèi)绾巍！边@位日本經(jīng)營之神用來測量一個公司成就的工具，既不是財務(wù)報表上的數(shù)字，也非掛在墻上的曲線圖，而是他在瞬間所捕捉到的一種氣味，一種感覺，一種渲染人心的力量，它就是－－企業(yè)文化。

今天，我們在2006年全面調(diào)研×××建設(shè)有限公司、公司進行了一年的企業(yè)文化深植工作之后再次到×××建設(shè)有限公司進行了為期10天左右的調(diào)研，我們同樣看到了×××建設(shè)有限公司的變化，也感知到了×××建設(shè)有限公司的文化、×××建設(shè)有限公司的氛圍，同樣，我們也清晰的看到了×××建設(shè)有限公司的業(yè)績和值得憧憬的未來。

經(jīng)過一年艱苦卓絕的工作，經(jīng)過×××建設(shè)有限公司人的共同努力，經(jīng)過×××建設(shè)有限公司人對于信念的追求，我們看到的確確實實是太多企業(yè)文化深植后正面的影響和對于未來的希望。因為我們看到的、感到的是：×××建設(shè)有限公司人對于企業(yè)文化的深刻的理解和感悟（比如，將企業(yè)文化管理納入考核，對于愿景的理解，對于價值觀的理解等等）、對于×××建設(shè)有限公司文化高度的認知和認同、上下一致的對于企業(yè)文化工作的重視和參與、對于×××建設(shè)有限公司未來的科學合理設(shè)計和憧憬、對于未來共同愿景的執(zhí)著和追求……

從一個旁觀者的角度，我只能嘆服、只能贊美、只能欽佩，嘆服×××建設(shè)有限公司人在企業(yè)文化管理上的執(zhí)行力，贊美×××建設(shè)有限公司人對于中國企業(yè)文化管理所做出的貢獻，欽佩×××建設(shè)有限公司人在企業(yè)文化管理上所取得的些許成就……

企業(yè)文化管理咨詢的路依舊很長，我們將繼續(xù)和包括×××建設(shè)有限公司在內(nèi)的很多客戶一起上下而求索！