第一篇：企業文化案例

海爾吃“休克魚”

從上個世紀 90 年代初開始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產為 14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢?海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好;而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業;再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業;然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

點評：

1.吃“休克魚”

“休克魚”是海爾對被兼并企業的一個形象比喻。現在愿意被別人兼并的企業都是生產難以維系的企業，在將要破產倒閉的企業中，有一些企業的設備性能較好，債務也能剝離，僅僅是因為產權模糊、無人負責或經營管理不善導致的效益低下，海爾集團認為“休克魚”，可以兼并。另一部分即將倒閉的企業，海爾集團認為是”死魚”，是絕對不能兼并的，否則會連帶母體企業出問題。海爾集團在其高速擴張的過程中之所以沒有被兼并的企業拖累，并且各被兼并的子公司都充滿了活力，經濟效益不斷提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克魚”這一原則。

2.低成本擴張

海爾集團是從冰箱開始發展的，現在除滾筒洗衣機之外的洗衣機、空調、冷柜、小家電等都是通過兼并發展起來的。海爾在外地的控股式兼并是低成本擴張的典型案例。如1995年12月海爾公司用2200萬元的投資撥轉了藍波希島公司的3億元的資產。在1997年3月兼并愛德電器集團的洗衣機廠的合同中，將其原來的債務剝離，由愛德集團承債，剩下的有效資產海爾集團只是將控股的2928萬元作為向順德海爾集團電器有限公司的借款，在產品生產出來以后，分三年三次等額用海爾股份所分得的利潤進行償還，就實現了順德海爾電器有限公司60%的控股，其實質是海爾集團通過向被兼并方借入資本，實現控股，海爾一分錢也沒花，就擴大洗衣機的生產規模，使其達到規模效益，這是典型的國際通行的“杠桿兼并”方式。在1997年7月兼并萊陽電熨斗廠的合同中，海爾集團以技術、模具、型號等有形和無形資產計1100萬元入股，成為萊陽海爾電器有限公司的最大股東(控股55%)。不僅如此，該合同還規定，在將來的銷售收入中，海爾集團將提取銷售收入總額的5%為使用海爾這一馳名商標的商標費用。

海爾集團的企業兼并從1998～1997年，經歷了一個從高成本擴張到低成本擴張的三個階段，即全額資金的購買、全盤改造階段；投入部分資金，輸入管理體系階段；以無形資產盤活有形資產階段。從承擔債務式兼并到投資控股；從借款式控股到運用知識產權投資控股和商標費用的提取；從資金的大量投入到運用商標等知識產權為公司盤活資產；投入的資金越來越少，品牌的效用越來越大，盤活的資金越多越多，低成本擴張的速度越來越快。而被海爾兼并的企業之所以愿意被海爾控股兼并，主要是看重海爾的市場開拓能力、市場信譽和名牌效應，被海爾兼并后自己就有了出路。

3.用海爾的文化同化被兼并企業的職工

海爾集團自1995年以來，已經形成了具有自身特色的海爾文化，在兼并企業時，都是先注入海爾文化。海爾集團從兼并紅星電器股份有限公司開始，派往每一個兼并企業的人數只有3人，這3個人身上帶有深厚的海爾文化”基因”，他們要把海爾的文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業，使被兼并企業的員工從思想上、觀念上實現了脫胎換骨的轉換。沒有統一的企業文化，沒有統一的海爾管理理念和創新精神，海爾管理的效益就不可能產生。

4.不變模塊與可變模塊結合

海爾集團在被兼并企業的管理中，靈活地將海爾管理理念中的不變模塊與當地的具體情況相結合，喚起了被兼并企業員工的創造性。所謂不變模塊是海爾人對海爾精神和海爾管理體系的比喻。所謂可變模塊是海爾在不同地區兼并企業具體管理手段的變通。無論在哪一個被兼并的企業，海爾“敬業報國、追求卓越”的精神和包括自檢、互檢、評價一整套的質量管理體系不能變。但是每一個地區、每一個企業有自己的具體情況，其管理方法有其各自的特點。“休克魚”一類的企業并不是一無是處，它有自己的優點。海爾的管理人員到任何一個被兼并的企業，先錄找她的長處，然后根據一個典型事例，讓廣大員工自己剖析，查找自己身上的不足然后通過競爭上崗的方式選拔干部，利用當地優秀的管理人員來管理企業，使廣大員工有一種危機感的同時有一種歸屬和認同感，使之認識到，只要在本企業努力工作，就會有前途，就有越來越高的收入。

唐偉強

2014-6-22

第二篇：企業文化案例

海爾的經營模式 服務和質量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對“海爾現象”的 解釋只有四個字：速度、創新。2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創新，相反，大公司里進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報 1.8 個專利，天出一個新產品，1.5 創新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業務收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元； 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元，格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元； 凈資產收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5％，格力和美的分別為 18.72％和 12.48％。同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？

2 聯想的經營模式 “建班子、定戰略、帶隊伍”，聯想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。“2 小時之內走人” 初春 3 月，是萬物復蘇的季節。聯想員工卻要以一場規模浩大的裁員，來具體展示“聯想 的新動力”。許多忠誠的聯想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯想有關的 IC 卡已經作廢，而且必須“在 2 小時之內走人”！一個員工發出“聯想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯想高層保持著沉默，任由媒體評 說。

柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯想確實有 一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責任確實歸結于領 導”。但是話鋒一轉，則說出另一番道理：做企業不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業 正常發展。柳傳志說，“聯想作為一個年營業額 30 億美元的中國企業，屬于國際上的中型企 業，必須堅定地

向國際大型企業的目標前進。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領導的聯 想在向預定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業務多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經驗教訓，而付出的代價并不大。” 這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規劃，開辟了一系列新的戰略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現，是不 是對路，是不是繼續往前走，可是聯想管理團隊偏偏要等到 3 年期結束以后，才來蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯想公司不能早一點發現偏離了目標而早一點糾正呢？ 這是偶然現象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個故事來解惑。幾年前的一天，神州數碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現代公司的起碼糾錯機制。手機業務虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當回事。結果，同樣的故事又不斷在聯想系重新上演。大規模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。核心競爭力是管理？ 我現下關心的問題是，2001 年、2002 年就已經發現這個目標，依據聯想的管理團隊和公 司基礎已經不可能實現，為什么沒有及時修訂？以管理見長的聯想，怎么非要等計劃期結束，才草草地說一通一般公司都會對目標做出調整之類的話？一個大的戰略問題都不能使他們 早一點理清楚，還有什么事會讓他們往心里去？一個負責任的經營團隊，一個負責任的董事 會，怎么可以不管不問？他們在等什么？他們在拖什么？他們在跟誰較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實現？

“建班子、定戰略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯想管理經驗。聯想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內外豪邁地表 示： “聯想有的是經驗、資金，再花上十多年時間，就能培養出幾個小聯想來。” 定戰略，這是柳傳志要拍板的。

第三篇：企業文化案例

企業文化案例

我們的德思勤，本著一個企業信條，那就是值得信賴的合作伙伴，這條企業理念也是德思勤經過這么多年的打拼，客戶給予的最高贊譽，我們的企業精神，德為先---信譽 責任 實力

思而行---創新 唯實

勤于業---天道酬勤 效率 進取

以往的市場規則是大魚吃小魚，而今是快魚吃慢魚，速度慢就有被吃的危險。長遠來看，唯一能持久的競爭優勢，就是你的組織有能力比對手學習得更快。沒有一種外力能搶走你這個優勢。任何人想模仿你，在他們的模仿中，你又超越了他們一大步。

企業最怕的就是喪失了創業初期的激情，每個人都應擁有永恒、持續的創業激情，我們渴望這樣一種生命狀態。優秀的企業文化具有導向、激勵、協調、凝聚等多種功能，是企業發展的內在驅動力，是企業獲得持久競爭優勢的基礎，是現代企業的重要標志。真正的企業文化本身是建立在企業目標之上的崇高的精神追求，她蘊藏于企業一切活動之中，又凌駕在企業一切活動之上；她不是工作，而是對工作的感情；她不是金錢，而是對金錢的態度；她不是權力，她是權力與權力之間的協調。

“德為先，思而行，勤于業”，我認為道德是一種意識，是一種行為規范，從個人角度來說，道德體現的是一個人的素質、修養、內涵與精神面貌，是評論一個人內心的正義與邪惡，無私與自私，勇敢與懦弱，執著與放棄的積分盤，是生存于世必需的基本價值與意義。

作為一家房地產投資公司，如果沒有最基本的道德約束，又怎能保證工程質

量合格，讓消費者信任，立足于眾多房地產公司之中？作為德思勤眾多員工中的一名，這三個月以來，讓我深深的體會到了“德”這個字的真正含義，無論做任何事情，必須以德律己，我身為德思勤的一份子，應時時處處為公司著想，德就是付出，只有認真的付出才能得到應有的回報，才能體現自我的價值，所以，我堅持以德為先。

“有德無才辦小事，有才無德辦壞事，德才兼備辦大事”，所以，做一個德才兼備的人，堅持在各項工作中確立道德優先的原則，方可長久持續發展。“行而有思，思而行遠”在日常工作中，思是前提，行是結果；行是基礎，思是升華，有形而無思，則行不遠矣，有思而無行，則思不達矣。“知止而后能定”，也就是掌握了事物的規律和方法，明確了做事的目標，則志向定；明確了目標，也就是明確了努力的方向。比如說

“業精于勤，荒于嬉；形成于思，毀于隨”，對待工作，要有認真的態度，明確目標，克服各種困難，必要時，應不吝向他人請教，而在德思勤，看到眾多同事為了一個共同目標而努力奮斗，這種鼓舞人心的精神也一直激勵我在今后的工作中要更加勤奮。

如果我多行動一步能更好的服務于公司，服務于大家，則是對我工作積極性最大鼓勵，我將努力按時完成各項工作，繼續為大家保持良好的辦公及網絡環境。在今后的工作中，我一定努力地去學習，扎實地去工作，多一份主動，少一分被動。

一份耕耘，一分收獲，德是付出，思想是指引，積極的行動才能有更好的回報。

第四篇：企業文化案例范文

海爾企業文化案例分析

姓名：徐媛

班級：工商管理

學號：

105班 201001035

5目錄

第一章

1.1 海爾企業產品簡介

1.2 海爾和目標，愿望，使命，內涵

1.3海爾的四個品牌信仰

第二章

2.1 海爾的核心價值觀

2.2 海爾的兩創精神

2.3 海爾的共贏策略

第三章

3.1 海爾企業文化案例分析

第一章

1.1

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界企業500強企業前50名。海爾在全球建立了25個制造基地10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超7萬人，海爾集團2010年實現全球營業額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價值已達207.65億元，連續六年蟬聯《中國品牌500強》榜首，2011“中國最有價值品牌”于9月9日發布，海爾集團以907.62億的品牌價值連續十年位居榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。

1.2

海爾創業于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，目前已發展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。依靠鍥而不舍的創新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，成為全球白電行業的規則制定和引領者、由制造業向服務業轉型的典范、全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造世界級品牌。

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾致力于打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。

1.3

海爾的四個品牌信仰

創新：海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決

方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。

可持續發展：海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創意、制造、服務、物流、回收等環節堅持踐行綠色理念，積極引領消費者、合作伙伴乃至各行各業共同承擔對環境的保護與關愛，為社會長久發展奠定良好基礎。

客戶至上：海爾深刻洞察人們對現代生活的需求：優質生活和優質生活環境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠的 態度，在研發、采購、生產、物流、服務 等每一個細節中傾心而為，發揮全部潛力和創造力，盡力滿足客戶的需求，實現以客戶為中心的創新。

縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費者的生活需要，而且深入考慮對環境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關的 業務領域，對各產品、服務、居家環境、網絡等進行全面整合，為消費者量身定制系統化的現代生活解決方案，創造更豐富的生活體驗和更優質的生活環境。

第二章

2.1

海爾的核心價值觀：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

2.2

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰自我突破自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而復制。

這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，成為自己的CEO；

創新精神的本質是創造新的價值。新的價值的創造來源于創造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

2.3

海爾是所有利益相關者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“我的用戶我創造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對人性的充分釋放。

人單合一的自主經營體為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

第三章

3.1

海爾企業文化案例分析如下：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰略階段。海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。

9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品結構，擴大生產能力。

第五篇：企業文化經典案例

企業文化經典案例

從心的一致到行的一致

――記×××建設有限公司企業文化管理

2006年1月，我們開始面對《×××建設有限公司企業文化建設項目招標邀請函》。函中明確標明：“

二、項目內容及需求

1、對×××建設有限公司企業文化現狀進行梳理、診斷、分析，形成×××建設有限公司企業文化診斷報告。

2、根據×××建設有限公司要建設成為以建筑業為主，房地產開發并舉的，產業多元化，經營規模化，管理現代化和跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的管理技術密集型現代化集團公司的發展目標，對公司進行企業文化等主要內容的策劃，形成×××建設有限公司企業文化手冊。

3、在×××建設有限公司企業文化手冊的基礎上制定企業員工手冊，將企業文化理念“落地”執行。

4、規劃出×××建設有限公司的個性特征鮮明、可執行度高的VI體系，形成×××建設有限公司VI手冊；并根據VI手冊對《×××建設有限公司文明施工形象設計指南》進行修改。

5、對公司員工進行企業文化培訓。

6、對公司企業文化體系的執行及定期評估、完善與維護。

公司會議室，對于如此的一個有關企業文化咨詢項目的需求，我們該如何應對？我們都很清楚，我們一致堅持以下基本觀點：

1.企業文化不是策劃出來的，因為企業文化本身是管理思想和管理實踐的有機結合，需要的是系統的梳理和提煉；

2.企業文化不是僅僅靠建設，靠的是管理，企業文化管理的關鍵在于找到一個組織的核心，這個核心在企業文化層面就是關鍵的核心價值，在戰略層面就是核心競爭力，之后一切圍繞這一核心去展開，這就是企業文化管理；

3.企業文化不是CIS，CIS僅僅是企業文化管理的一個載體而已。

4.……

在會議室的成員看來，×××建設有限公司對于企業文化的認知代表了太多國內企業的看法。他們好于一般的企業，但離我們對于企業文化的認知同樣還有一定的距離。面對×××建設有限公司的項目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶的需求去加以滿足；二是，向客戶清晰的傳達我們的聲音，以及系統闡述我們建立在此認識基礎之上的企業文化管理的基本路徑和具體項目運作思路。研討的聲音沒有太多的不同，大家一致性的認為我們應該選擇后者。

2006年2月底，我們順利的與×××建設有限公司展開合作……

在企業文化深植階段，我們從《×××建設有限公司企業文化內部講稿》中看到以下一段內容：“今年（2006年）上半年，公司通過招標方式選擇咨詢公司與我們共建企業文化。當時，有5家公司參與了投標。5家公司各有千秋，評標時，評委們很快淘汰了3家，但在剩下的2家中卻難以抉擇。一家VI設計上實力很強，其法人代表是中央美術學院畢業的；一家屬實力派，其“沒有最好的企業文化，只有最合適的企業文化”“企業文化不是策劃出來的，而是從企業發展歷程中提煉出來的”觀點被我們所認同。到底選擇哪一家，經過反復考慮，評委們還是選擇了××公司與我們合作。為什么？因為企業文化建設不是CIS建設，不是企業形象變了，就是有了文化，VI視覺只是企業文化物質層面的一部分，它的作

用是體現和物化企業文化，但絕不是企業文化建設的核心，企業文化建設的核心是用統一的價值觀和理念來指導企業的經營行為和員工的行為。”。經過一個項目的運作，雙方的觀點竟是如此的一致。

一、梳理提煉企業文化（找到核心）的前提是充分深入的調研

任何一個組織都有自己的文化，這也就不存在文化策劃的問題了。因為不管是否有咨詢顧問和咨詢大師的到來，組織都會客觀存在它固有的文化。我們怎么能憑空的給一個企業策劃出它的文化來呢？我們又怎能不充分考慮公司固有文化的阻力和動力來實施和執行策劃出來的文化呢？看來，正確的做法是充分調研一個企業（畢竟有了調研才能有發言權嘛），了解其文化的強弱，文化的優勢，文化的劣勢，文化對于公司戰略的匹配等，在此基礎上，去摒棄文化的弱項，強化文化的優點，以使之更好的服務于公司的戰略，提升公司的價值才是正確之舉，也才是企業文化提升的關鍵。因此，細化調研，強化調研是這一項目成功的前提，也是這一項目之所以成功的關鍵。

1、清晰梳理×××建設有限公司文化歷程，提煉文化基因

半個多世紀，×××建設有限公司歷經誕生、成長、變遷、改革，逐步發展壯大，尤其是十五期間，公司的生產經營、精神文明、企業文化、品牌建設等均獲得快速穩健的發展，逐步形成了自己獨特經營模式和管理思想，這些經營管理的認知，都通過言傳身教和共同遵循而蘊涵于×××建設有限公司各項經營管理活動中，有的已經通過一些形式展示出來，象顆顆珍珠散落在企業的各個層面：企業精神：開得動，打得響，過得硬。

經營理念：“誠商理念”誠心待人、誠懇做人、誠實做事、誠信經營、持力于誠、持續于誠、持久于誠。愿景基礎：理清思路，理順關系，轉變觀念，創新管理，努力提高發展的質量，經營邁向產業化、規模化、集約化和國際化之路，管理由勞動密集型向技術密集管理型轉變，實現公司的持續、穩定與和諧發展。

經營管理主線：始終把發展作為第一要務，并看作是解決一切問題的基礎；始終把調整市場開發領域作為工作的重心，并看作是保持發展的前提；始終把以人為本作為重要的發展戰略，并看作是穩定發展的保證；始終把管理方式的調整作為手段，并看作是加強監控的有效途徑；始終把提高效益作為管理工作的中心，并看作是經營企業的根本；始終把維護員工的利益作為工作的落腳點，并看作是構建和諧企業的歸宿。

……

這些優秀而獨特的管理理念如同珍珠般散落在×××建設有限公司的各個方面，需要進行系統挖掘、梳理、歸納、整合、凝練和清晰化，并進行提升。

經過細致調研，誠信，強烈的使命感和責任感，吃苦耐勞、無私奉獻，開得動、打得響、過得硬的企業精神，強烈的市場意識，精細管理，不斷學習和創新是×××建設有限公司優秀的文化基因，這也是×××建設有限公司文化提升的基礎。其不良基因則包括：工作相對缺乏效率，團隊支持不夠明顯，新技術開發呵應用相對較差等。這些成為×××建設有限公司未來文化轉變的注意點。

2、細致調研外部認知，深刻認識業主反饋

外部認知部分的分析主要依據對×××建設有限公司業主及合作方的訪談調查，通過對這些調查的整理和分析，歸納出公司外部對于×××建設有限公司的認知與期望。

我們堅信，任何一個組織的工作內容一定包括兩個重要部分：內部運營和外部發展，其中外部發展占有相當大的比重。客戶（業主）對于×××建設有限公司的認知和期望在很大程度上將決定了×××建設

有限公司未來文化的定位。

細致調研外部認知，深刻認識業主反饋是本次項目的重點。調研得出的結論，外部感受到的優秀文化元素主要是：

1.吃苦耐勞，團隊，敬業，奉獻精神，能夠一起攻克困難；

2.服務態度、服務質量很好；

3.市場觀念轉變比較快，市場意識較為強烈；

4.誠信，比較直爽；

5.比較注重結果。

認為需要提升的方面包括：

1.精細化管理不到位，做事比較粗放，不細致；

2.成本管理比較粗放，對于企業成本控制很不利；

3.結構質量抓的很嚴格，對于細節上抓的不好；

4.文明生產、文明施工不到位；

5.安全管理做的不是很好；

6.人才流失非常嚴重；

7.體系和程序的執行不好；

8.企業外部形象上一般，很普通；

9.技術力量中等偏下；

10.各個管理層次都應該負起相應的責任。

3、關注員工期望，界定個性特征

全體員工的期望在很大程度上反映出×××建設有限公司未來文化的重點。

調研發現，員工期望×××建設有限公司的未來包括以下文化元素：

1.誠實守信、注重信譽和品牌形象塑造，可信賴；

2.務實、穩重；

3.目標導向，用工作業績說話，講究快速高效;

4.為業主服務，滿足業主需求，強調業主滿意；

5.不斷變革和學習創新，成為業界的領頭羊。

員工期望的文化類型是：以團隊支持導向為主，其它導向均衡發展的企業文化。即員工期望能夠更多地參與公司的管理，得到更多的信任和授權，希望×××建設有限公司培養團隊意識，實行親情化、人本化管理，加強有限公司和分公司之間、公司內部各部門之間、員工與員工之間的協作。

綜合自我認知、外部認知和期望認知，對于×××建設有限公司企業文化個性特征進行清晰界定：市場意識，客戶導向，誠實守信，敬業拼搏，團結協作，務實，開得動、打得響、過得硬；這些文化的個性特征其實就是×××建設有限公司的價值觀的真實反映，是在公司幾十年的發展過程中逐漸形成和得到廣大員工普遍認知認同的。需提升的個性特征包括：精細高效，學習創新。而這些是公司在今后的發展過程中需要提升的價值導向，是公司未來文化導向的重要組成部分。

當然，對于員工期望的文化類型這一塊，是否員工期望的就一定是×××建設有限公司未來文化提升的方向？答案是否定的。對于未來文化的定位，還需要綜合考慮目前×××建設有限公司主要問題和戰略對于文化的影響這些重要因素。

4、定性定量結合，確定現狀文化類型

充分運用企業文化定量測量工具，結合細致的訪談調研，×××建設有限公司的現狀文化類型為層級規范、市場績效和團隊支持導向并重為主、靈活變革導向較弱的企業文化。在整個公司管理方式來看，是以過程控制為主，層級規范文化、團隊支持文化和市場績效文化在整個公司上下得到了充分的體現。同時，作為一個建筑施工類企業，×××建設有限公司這幾年任務較重，技術人員相對來說比較缺乏，創新能力不強。

顯著特征、對員工的管理、領導風格、凝聚力、戰略重點、成功標準的分析和訪談調研結果顯示：×××建設有限公司現狀文化類型一致性較差。這意味著×××建設有限公司文化在不同方面不太一致。也就是說，在×××建設有限公司的不同方面強調著不同的文化導向。即在公司戰略重點、領導風格，獎勵系統、員工管理的方法和支配性特征等方面，在強調著不同的價值觀。我們和其它的一些研究機構發現，一致性文化雖然不是成功的必須要求，但其與不一致性文化相比更有可能導致高的績效。消除這種不一致性也成為本項目執行過程的重點。

5、充分考慮公司戰略對于文化的需求

既定的企業文化一定會在方方面面影響到公司戰略的選擇和決策，相反，一旦公司戰略確立，企業文化則需要進行相應的變革和提升以支持公司戰略的實現，這是我們一再堅持的文化和戰略之間的關系。對于×××建設有限公司企業文化管理咨詢項目的定位，一定要充分考慮到既定戰略的要求。通過對競爭性環境和公司戰略進行綜合分析，可以得到×××建設有限公司對未來企業文化的需求是：在優化層級規范和市場績效導向文化的基礎上，以團隊支持和靈活創新為文化的主基調，重視團隊建設、加強團隊協作，強調人本管理、開放的心態、不斷學習和靈活創新、提高管理效率和經營績效、通過精細管理和文明施工管理（競爭的軟實力）開展工作，做優質工程，保工程進度，滿足客戶需求。

6、詳盡公司問題，試圖發現問題背后的問題

×××建設有限公司的企業文化蘊涵于日常的管理實踐和管理行為當中，而企業文化的建設也要針對并能夠解決×××建設有限公司目前存在的管理問題，以達到打造優秀團隊，增強企業適應內外環境變化的能力，提高企業經營業績的目的。從文化的角度來看待×××建設有限公司目前存在的管理問題，旨在分析管理問題產生的根源，以及如何通過企業文化的建設加以改善和解決。只有清晰界定管理問題，才能明確什么樣的文化能夠有利于這些管理問題的解決。

×××建設有限公司目前呈現的問題，歸納起來主要是人力資源管理、培訓和學習創新、溝通管理、企業文化管理四個大方面的問題。我們調研認為公司應該清晰地梳理和提煉出系統的企業文化，形成×××建設有限公司特有的企業文化體系，從文化管理的角度去倡導一種團隊支持（人本管理、團隊承諾、服務意識倡導等）和靈活創新導向的企業文化。在一種親情化文化氛圍下去指導公司制定更加合理的激勵機制、績效評價和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓體系，去加強內部溝通和協調，激勵全體員工不斷開拓創新，從而不斷地加強和提高公司的管理績效，擴大公司的品牌形象，形成上下一致性較強的企業文化，把公司真正建設成為一個國際知名的現代化企業集團。

二、×××建設有限公司文化定位的原則是科學準確

結合×××建設有限公司個性特征、現狀文化類型、員工期望的文化類型、主要管理問題、競爭環境和戰略對文化的需求分析，可以得出×××建設有限公司的未來文化發展方向是：持續優化層級規范和市場績效導向的文化，在此基礎上，強化團隊支持和靈活變革文化導向。文化核心強調市場意識，客戶導向，誠實守信，敬業拼搏，團結協作，精細管理，務實高效，學習創新，開得動打得響過得硬。

三、文化體系務必清晰簡單實用有效

綜合×××建設有限公司的歷史文化基因、員工的滿意程度、文化核心的認知度和認同度、現狀文化類型、期望文化類型、主要管理問題對文化的需求、外部客戶對文化的需求、競爭環境和戰略對×××建設有限公司文化的需求等分析，我們提出：×××建設有限公司必須以“誠信、精細、高效、創新、執行”等核心價值觀和“開得動、打得響、過得硬”企業精神為核心的文化體系，具體說來，×××建設有限公司企業文化體系的核心內容包括：

使命：與客戶共發展與員工共成長與社會共和諧

愿景：多元化的十五冶國際化的十五冶人性化的十五冶

核心價值觀：至誠至信求精求效創高創新

企業精神：開得動? 打得響? 過得硬

企業形象宣傳語：誠筑基業

價值觀是關于企業價值的一定信念、傾向、主張和態度的共享觀點，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用，是指導組織行為的一系列基本準則和信條。也是企業文化手冊的核心。

如何讓×××建設有限公司核心價值觀落到實處？圍繞這個中國企業文化建設普遍性問題和突出問題，《×××建設有限公司企業文化手冊》借鑒國際企業文化管理經驗，在核心價值觀中具體寫法中得到了很好的體現：針對每一個核心價值觀，首先是這一核心價值觀是什么？之后是怎么做？再有就是員工自己的感受和認為應該補充的關鍵行為準則？為更好的讓企業文化手冊成為員工工作的指導，能夠更好的踐行，我們在核心價值觀部分加入了“自我檢查表”和“自我成長計劃”，這為企業文化的深植、企業文化手冊真正成為指導員工行動的指南奠定了堅實的基礎，做好了充分的準備。

四、文化深植緊密結合管理，提升員工行為和組織行為

定位×××建設有限公司企業文化核心，確立企業文化發展導向，撰寫×××建設有限公司企業文化體系，這僅僅是×××建設有限公司企業文化工作的一個部分。更為重要的是，×××建設有限公司要在繼承過去企業文化工作成功經驗的基礎上，實現×××建設有限公司企業文化的深層次轉變，即由一般性的企業文化建設和策劃轉變為適應×××建設有限公司未來發展的企業文化管理，真正實現×××建設有限公司文化的深層次落實和提升。

其工作重點之一是×××建設有限公司全體員工在我們咨詢師指導下，圍繞文化體系，重點針對《×××建設有限公司企業文化調研報告》中所提出的問題進行重點討論，分析問題背后的原因，提出落實到每一位×××建設有限公司人工作、行為上的具體解決方案。并將這些整改落實計劃一式兩份，一份留存員工，用于工作的對照和改進，一份交由部門領導，用于監督和考核。這改變了目前企業文化管理工作無考核、或者有考核但流于形式的現狀。也收到了很好的效果。

其工作重點之二是手把手教會×××建設有限公司相關中高層領導、企業文化工作條線相關人員企業文化管理的方法論和工具。我們深知：授之以魚的同時，一定要授之以漁。作為管理咨詢、管理顧問機構，我們雖然在業界倡導三年的跟蹤輔導，但是這對于企業自身的企業文化管理咨詢工作來說還是遠遠不夠的，關鍵是要企業內部有盡量多的人員懂得企業文化管理的方法。

其重點之三是對于×××建設有限公司VI按照系統規范的要求，對所有涉及到VI的地方進行規范和系統化，對于各二級單位和項目部VI進行詳盡的規范，達到了預定的效果。

在以上幾個重點工作的指引下，我們和×××建設有限公司一起制定了《×××建設有限公司企業文化實施與推進管理辦法》，真正將企業文化和公司方方面面的管理和工作緊密結合，將企業文化管理工作納入公司考核體系，統一全員的思想和理念（心的一致），統一各組織和全員的行為（行的一致），保障了企業文化體系正確、有效運行。

“這次和貴司的合作在很大程度上提升了我部門在公司的地位，也使得我們承擔了更多的責任，對此非常感謝！”――×××建設有限公司企業文化部部長。“文化核心的提煉是非常適合我們企業的實際情況的，到目前為止，我可以很肯定的說，這個項目取得了巨大的成功”――×××建設有限公司董事長、總經理在企業文化深植第一次測評訪談時語錄。這些簡單而樸實的話語是對我們整個項目工作的最好認可，也是作為一個管理咨詢人員最深感欣慰的事情。

松下幸之助曾經如是說：“我只要走進一家公司七秒鐘，就能感受到這家公司這月的業績如何。”這位日本經營之神用來測量一個公司成就的工具，既不是財務報表上的數字，也非掛在墻上的曲線圖，而是他在瞬間所捕捉到的一種氣味，一種感覺，一種渲染人心的力量，它就是－－企業文化。

今天，我們在2006年全面調研×××建設有限公司、公司進行了一年的企業文化深植工作之后再次到×××建設有限公司進行了為期10天左右的調研，我們同樣看到了×××建設有限公司的變化，也感知到了×××建設有限公司的文化、×××建設有限公司的氛圍，同樣，我們也清晰的看到了×××建設有限公司的業績和值得憧憬的未來。

經過一年艱苦卓絕的工作，經過×××建設有限公司人的共同努力，經過×××建設有限公司人對于信念的追求，我們看到的確確實實是太多企業文化深植后正面的影響和對于未來的希望。因為我們看到的、感到的是：×××建設有限公司人對于企業文化的深刻的理解和感悟（比如，將企業文化管理納入考核，對于愿景的理解，對于價值觀的理解等等）、對于×××建設有限公司文化高度的認知和認同、上下一致的對于企業文化工作的重視和參與、對于×××建設有限公司未來的科學合理設計和憧憬、對于未來共同愿景的執著和追求……

從一個旁觀者的角度，我只能嘆服、只能贊美、只能欽佩，嘆服×××建設有限公司人在企業文化管理上的執行力，贊美×××建設有限公司人對于中國企業文化管理所做出的貢獻，欽佩×××建設有限公司人在企業文化管理上所取得的些許成就……

企業文化管理咨詢的路依舊很長，我們將繼續和包括×××建設有限公司在內的很多客戶一起上下而求索！