第一篇：企業(yè)文化案例

經(jīng)典企業(yè)文化案例集合，資源共享，創(chuàng)造美麗生活！

案例

一、文化拍賣

在美國的一次藝術品拍賣現(xiàn)場，拍賣師拿出一把小提琴當眾宣布：“這把小提琴的拍賣起價是１美元。”還沒等他正式起拍，一位老人就走上臺來，只見他二話沒說，抄起小提琴就竟自演奏起來。小提琴那優(yōu)美的音色和他高超的演奏技巧令全場的人聽得入了迷。

演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，還是一言不發(fā)地走下臺。這時拍賣師馬上宣布這把小提琴的起拍價改為１０００美元。等正式拍賣開始后，這把小提琴的價格不斷上揚，從２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后這把小提琴竟以１００００美元的價格拍賣出去。

同樣的一把小提琴何以會有如此的價格差異？很明顯，是協(xié)作的力量使這把小提琴實現(xiàn)了它的價值潛能。

一個人，一個公司，一個團隊莫不是如此。如果只強調個人的力量，你表現(xiàn)得再完美，也很難創(chuàng)造很高的價值，所以說“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。這一觀點被越來越多的人所認可。

在剛剛結束的雅典奧運會上，中國女排在冠軍爭奪賽中那場驚心動魄的勝利恰恰證明了這一點。8月11日，意大利排協(xié)技術專家卡爾羅?里西先生在觀看中國女排訓練后認為，中國隊在奧運會上的成敗很大程度上取決于趙蕊蕊。可在奧運會開始后中國女排第一次比賽中，中國女排第一主力、身高1.97米的趙蕊蕊因腿傷復發(fā)，無法上場了。媒體驚呼：中國女排的網(wǎng)上“長城”坍塌。中國女排只好一場場去拼，在小組賽中，中國隊還輸給了古巴隊，似乎國人對女排奪冠也不抱太大希望。

然而，在最終與俄羅斯爭奪冠軍的決賽中，身高僅1.82米的張越紅一記重扣穿越了2.02米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這場歷時2小時零19分鐘、出現(xiàn)過50次平局的顛峰對決的結束。經(jīng)過了漫長的艱辛的20年以后，中國女排再次摘得奧運會金牌。

那么，中國女排憑什么戰(zhàn)勝了那些世界強隊，憑什么反敗為勝戰(zhàn)勝俄羅斯隊？陳忠和賽后說：“我們沒有絕對的實力去戰(zhàn)勝對手，只能靠團隊精神，靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個字來概括隊員們能夠反敗為勝的原因，那就是忘我。“

相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸？”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去?！?/p>

個人再完美，也就是一滴水；一個團隊、一個優(yōu)秀的團隊就是大海。

一個有高度競爭力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個人，更要有完美的團隊。

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二、打贏21世紀的文化戰(zhàn)爭

企業(yè)文化作為現(xiàn)代管理科學理論引入我國已經(jīng)25年，但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學術界乃至政府高層的廣泛關注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業(yè)應該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應對國際跨國公司的挑戰(zhàn)？如何用文化力打造企業(yè)的核心競爭力并保持企業(yè)基業(yè)長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地？如何構建中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等？這一系列的問題需要認真研究和回答。

管理是一門關于組織結構和控制程序的綜合性藝術，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗管理、科學管理到文化管理，管理的內涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟一體化的知識經(jīng)濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。

企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰(zhàn)略思維和眼光。戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特認為：“戰(zhàn)略的本質是抉擇、權衡和各適其位?！彼袁F(xiàn)代企業(yè)管理必須上升到戰(zhàn)略管理的高度，大量研究成果表明，運用獨特的戰(zhàn)略管理理念的企業(yè)比不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸，更不可能成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領先的技術，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰(zhàn)略眼光?！?/p>

在一個民族、國家或公司的經(jīng)濟發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司物質與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們在研究了中外眾多大企業(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關鍵的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化，他們獨到的經(jīng)營哲學，共同的價值觀念和規(guī)范的行為準則，使企業(yè)與員工休戚相關，榮辱與共。

本質上講，企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)共同的價值觀。企業(yè)核心價值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領導航空工業(yè)、永為先驅，應付重大挑戰(zhàn)與風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)?！比毡舅髂峁驹缭?0年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象”的愿景目標。企業(yè)愿景表明企業(yè)應該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長；企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時，應該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、業(yè)務模式、業(yè)務組合等等；管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關于人才、領導、制度、溝通、學習、創(chuàng)新、質量、服務等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路，都是基本保持不變的；經(jīng)營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進行適當?shù)恼{整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業(yè)的產品或服務之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量?！痹妇昂魡酒髽I(yè)走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業(yè)家認識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎。加強企業(yè)文化建設已經(jīng)逐步被眾多有遠見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學管理的重要內容。今年7月初，國務院國資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺《國務院國資委黨委關于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導意見》，引起了企業(yè)界和學術界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業(yè)的企業(yè)文化建設擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經(jīng)濟上搞活并增強中央企業(yè)的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實力，極具戰(zhàn)略遠見和實踐意義。

那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢？一是健全激勵機制。影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利、業(yè)務培訓和工作環(huán)境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。二是注意細節(jié)控制?？刂凭褪亲粉櫩己耍_保目標達到、計劃落實。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。四是設立首席文化官CCO（chiefculturalofficer）。中國企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源?！贝蠓裁恳粋€企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認為，最重要的還在于微軟獨特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。

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三、擁有文化就擁有競爭力

Starbucks（星巴茲公司，無人不知。它的連鎖店在美國隨處可見，主要經(jīng)營咖啡飲料、咖啡豆及其副產品。然而，談及HowardSchultz（舒爾茨），知道的人卻少之又少。這位一向低調的主席兼行政總裁是星巴茲公司今天取得驚人發(fā)展的靈魂人物。

舒爾茨原是一家瑞典家用器皿制造商美國公司的副總裁。當時，一家在美國西雅圖擁有四家店鋪的零售商引起他的注意。該零售商正在向他的公司訂購大量滴淋咖啡壺。舒爾茨決定弄清其中的原委。1981年，他對經(jīng)營咖啡、茶和香料的星巴茲咖啡店進行銷售拜訪。該公司盡心盡力為顧客提供高質量進口咖啡的做法，給他留下了深刻印象。次年他毅然簽約擔任星巴茲咖啡店的零售業(yè)務和營銷總監(jiān)。

1983年，舒爾茨在米蘭參加會議時，他注意到當?shù)氐目Х劝涩F(xiàn)象。他斷定咖啡吧生意在美國也會很有市場，于是說服星巴茲咖啡店第二年也開了一家。隨后他本人也于1985年離開星巴茲咖啡店，轉而著手建立自己的咖啡吧連鎖店。兩年后，他募集到足夠的風險資本買下了星巴茲咖啡店兩位創(chuàng)始合伙人的全部股份，將之與自己的公司合并，并把合并后的公司更名為星巴茲公司。合并后的公司擁有員工100人，在西雅圖地區(qū)開設了17家連鎖店。到1998年，已擁有1500家分店，員工25，000人，1997年總收入超過10億美元。

在此次訪談中，舒爾茨就如何成為一名成功的企業(yè)家分享了他的想法。你所在行業(yè)的平均遣散率高過250%，但你的員工遣散率只有57%.而且你的員工都贊成解散工會，你做事肯定與眾不同。

我們的使命說明書寫明要敬重員工，這不是句空話，而是我們每天的生活信條。如果你的管理不能超過員工的期望，你別指望要求他們超過顧客的期望。這是一種契約。

我們稱員工為伙伴，對他們進行24小時的培訓，其中不僅包括我們基本要做的事情，還包括我們如何對待員工。許多員工以前在別的公司工作時，公司待他們不好。因此，初來乍到，感到憤世嫉俗也是情有可原。他們壓根兒不信任管理層。

我們讓他們感到我們重視他們的參與。如果他們的批評富建設性，我們不會責備他們。如果積極主動地工作，就會得到獎賞。通過提供這樣一種環(huán)境，我們重建他們對管理層的信任。

在零售和服務業(yè)，你所提供的實物獎勵也比多數(shù)企業(yè)的好。

具諷刺意味的是，零售商和餐館的存亡取決于顧客服務。但它們的員工薪酬與福利有些在所有行業(yè)中是最糟的。但我們在各層面都給予我們伙伴很好的報酬。我們?yōu)榧媛殕T工提供綜合醫(yī)療保健，給所有員工股權。這些舉措帶來的回報是，他們的生產率得到提高，對公司更加盡心盡力。企業(yè)家如何把一個剛起步的小企業(yè)轉變?yōu)橐粋€需要專業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)。認識到自己的局限性，你的創(chuàng)意才能變成為一個好企業(yè)。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并賦予他們管理自己負責領域的自主權。你必須讓他們適得其所，并給予相應的約束。你必須建立復雜的管理架構和系統(tǒng)時，如何永葆公司的創(chuàng)業(yè)精神？

公司壯大了，怎樣保持員工關系和顧客關系的親密無間，這是個最有挑戰(zhàn)性的問題。你必須確保員工之間以及與顧客之間保持密切關系。你不能只關注銷售、利潤、競爭以及你的投資者等等，而忽略各種關系。這就是為什么我們把那么多錢花在交流和旅行上，就是為了保持接觸。

一定不要只顧雄心勃勃地發(fā)展壯大，卻損害了公司的價值觀。每一項決定都必須考慮到，長遠效果怎樣？如果公司發(fā)展不建立在正確的基礎上，就會有害無益。

這與養(yǎng)家很相似。在家里，父母把他們的價值觀灌輸給孩子；而經(jīng)營一個企業(yè)，創(chuàng)建者會盡早設定基本原則。有了正確的價值觀念并予以堅持，公司的發(fā)展就會得到控制，也就不會失去公司的靈魂?？Х蕊嬃蠘I(yè)低迷時，你進入這一薄利行業(yè)，并決心扭轉這一局面。你憑什么認定你能改變顧客的口味，而不是遵循常規(guī)的經(jīng)營信條，給予顧客馬上就要的東西？

顧客并不總是知道他們想要什么。咖啡飲料業(yè)之所以低迷，是因為市面上的咖啡已不新鮮，人們不愿飲用。一旦他們品嘗到我們的咖啡，并體驗到我們所稱的“第三場所”，即家和工作場之外的相聚處，并受到我們的敬重。他們發(fā)現(xiàn)我們正填補一種他們不知道的需要。

今天的顧客比以前更能接受新觀念。要想開創(chuàng)新公司或推出新產品，這是一個再適合不過的時代，因為人們熱切渴望嘗試新事物。你如何確保從顧客那里得到正確的反饋？非常幸運，我們的顧客對我們所做的一切滿懷熱情，他們不滿意時，馬上就會讓我們知道。在店里，我們設有顧客意見卡。我們的顧客關系部每年收到成千上萬的電話，我們還訓練員工對他們聽到的反饋如何進行反饋。你在自己的書中宣稱，在發(fā)展企業(yè)的過程中，你不會去想競爭對手的事。這對多數(shù)公司來說現(xiàn)實嗎？

第二篇：企業(yè)文化案例

海爾的經(jīng)營模式 服務和質量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個字：速度、創(chuàng)新。2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進行的創(chuàng)新數(shù)量有時多得驚人，但它們未必和經(jīng)濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報 1.8 個專利，天出一個新產品，1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業(yè)務收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元； 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元，格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元； 凈資產收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5％，格力和美的分別為 18.72％和 12.48％。同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。通過業(yè)務流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？

2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。聽起來頭頭是道，實則大謬不然?！? 小時之內走人” 初春 3 月，是萬物復蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想 的新動力”。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯(lián)想有關的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時之內走人”！一個員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領導者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評 說。

柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯(lián)想確實有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起?！薄安脝T的責任確實歸結于領 導”。但是話鋒一轉，則說出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說，“聯(lián)想作為一個年營業(yè)額 30 億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企 業(yè)，必須堅定地

向國際大型企業(yè)的目標前進。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領導的聯(lián) 想在向預定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業(yè)務多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經(jīng)驗教訓，而付出的代價并不大?！?這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團隊偏偏要等到 3 年期結束以后，才來蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯(lián)想公司不能早一點發(fā)現(xiàn)偏離了目標而早一點糾正呢？ 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個故事來解惑。幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數(shù)碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現(xiàn)代公司的起碼糾錯機制。手機業(yè)務虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當回事。結果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。大規(guī)模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。核心競爭力是管理？ 我現(xiàn)下關心的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個目標，依據(jù)聯(lián)想的管理團隊和公 司基礎已經(jīng)不可能實現(xiàn)，為什么沒有及時修訂？以管理見長的聯(lián)想，怎么非要等計劃期結束，才草草地說一通一般公司都會對目標做出調整之類的話？一個大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點理清楚，還有什么事會讓他們往心里去？一個負責任的經(jīng)營團隊，一個負責任的董事 會，怎么可以不管不問？他們在等什么？他們在拖什么？他們在跟誰較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實現(xiàn)？

“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯(lián)想管理經(jīng)驗。聯(lián)想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗、資金，再花上十多年時間，就能培養(yǎng)出幾個小聯(lián)想來?！?定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。

第三篇：企業(yè)文化案例

企業(yè)文化案例

我們的德思勤，本著一個企業(yè)信條，那就是值得信賴的合作伙伴，這條企業(yè)理念也是德思勤經(jīng)過這么多年的打拼，客戶給予的最高贊譽，我們的企業(yè)精神，德為先---信譽 責任 實力

思而行---創(chuàng)新 唯實

勤于業(yè)---天道酬勤 效率 進取

以往的市場規(guī)則是大魚吃小魚，而今是快魚吃慢魚，速度慢就有被吃的危險。長遠來看，唯一能持久的競爭優(yōu)勢，就是你的組織有能力比對手學習得更快。沒有一種外力能搶走你這個優(yōu)勢。任何人想模仿你，在他們的模仿中，你又超越了他們一大步。

企業(yè)最怕的就是喪失了創(chuàng)業(yè)初期的激情，每個人都應擁有永恒、持續(xù)的創(chuàng)業(yè)激情，我們渴望這樣一種生命狀態(tài)。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有導向、激勵、協(xié)調、凝聚等多種功能，是企業(yè)發(fā)展的內在驅動力，是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的基礎，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標志。真正的企業(yè)文化本身是建立在企業(yè)目標之上的崇高的精神追求，她蘊藏于企業(yè)一切活動之中，又凌駕在企業(yè)一切活動之上；她不是工作，而是對工作的感情；她不是金錢，而是對金錢的態(tài)度；她不是權力，她是權力與權力之間的協(xié)調。

“德為先，思而行，勤于業(yè)”，我認為道德是一種意識，是一種行為規(guī)范，從個人角度來說，道德體現(xiàn)的是一個人的素質、修養(yǎng)、內涵與精神面貌，是評論一個人內心的正義與邪惡，無私與自私，勇敢與懦弱，執(zhí)著與放棄的積分盤，是生存于世必需的基本價值與意義。

作為一家房地產投資公司，如果沒有最基本的道德約束，又怎能保證工程質

量合格，讓消費者信任，立足于眾多房地產公司之中？作為德思勤眾多員工中的一名，這三個月以來，讓我深深的體會到了“德”這個字的真正含義，無論做任何事情，必須以德律己，我身為德思勤的一份子，應時時處處為公司著想，德就是付出，只有認真的付出才能得到應有的回報，才能體現(xiàn)自我的價值，所以，我堅持以德為先。

“有德無才辦小事，有才無德辦壞事，德才兼?zhèn)滢k大事”，所以，做一個德才兼?zhèn)涞娜?，堅持在各項工作中確立道德優(yōu)先的原則，方可長久持續(xù)發(fā)展?！靶卸兴?，思而行遠”在日常工作中，思是前提，行是結果；行是基礎，思是升華，有形而無思，則行不遠矣，有思而無行，則思不達矣?！爸苟竽芏ā?，也就是掌握了事物的規(guī)律和方法，明確了做事的目標，則志向定；明確了目標，也就是明確了努力的方向。比如說

“業(yè)精于勤，荒于嬉；形成于思，毀于隨”，對待工作，要有認真的態(tài)度，明確目標，克服各種困難，必要時，應不吝向他人請教，而在德思勤，看到眾多同事為了一個共同目標而努力奮斗，這種鼓舞人心的精神也一直激勵我在今后的工作中要更加勤奮。

如果我多行動一步能更好的服務于公司，服務于大家，則是對我工作積極性最大鼓勵，我將努力按時完成各項工作，繼續(xù)為大家保持良好的辦公及網(wǎng)絡環(huán)境。在今后的工作中，我一定努力地去學習，扎實地去工作，多一份主動，少一分被動。

一份耕耘，一分收獲，德是付出，思想是指引，積極的行動才能有更好的回報。

第四篇：企業(yè)文化案例范文

海爾企業(yè)文化案例分析

姓名：徐媛

班級：工商管理

學號：

105班 201001035

5目錄

第一章

1.1 海爾企業(yè)產品簡介

1.2 海爾和目標，愿望，使命，內涵

1.3海爾的四個品牌信仰

第二章

2.1 海爾的核心價值觀

2.2 海爾的兩創(chuàng)精神

2.3 海爾的共贏策略

第三章

3.1 海爾企業(yè)文化案例分析

第一章

1.1

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界企業(yè)500強企業(yè)前50名。海爾在全球建立了25個制造基地10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工總數(shù)超7萬人，海爾集團2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價值已達207.65億元，連續(xù)六年蟬聯(lián)《中國品牌500強》榜首，2011“中國最有價值品牌”于9月9日發(fā)布，海爾集團以907.62億的品牌價值連續(xù)十年位居榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。

1.2

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，成為全球白電行業(yè)的規(guī)則制定和引領者、由制造業(yè)向服務業(yè)轉型的典范、全流程用戶體驗驅動的虛實網(wǎng)融合領先者，創(chuàng)造世界級品牌。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

1.3

海爾的四個品牌信仰

創(chuàng)新：海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務新領域，開辟現(xiàn)代生活解決

方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質量。

可持續(xù)發(fā)展：海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創(chuàng)意、制造、服務、物流、回收等環(huán)節(jié)堅持踐行綠色理念，積極引領消費者、合作伙伴乃至各行各業(yè)共同承擔對環(huán)境的保護與關愛，為社會長久發(fā)展奠定良好基礎。

客戶至上：海爾深刻洞察人們對現(xiàn)代生活的需求：優(yōu)質生活和優(yōu)質生活環(huán)境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠的 態(tài)度，在研發(fā)、采購、生產、物流、服務 等每一個細節(jié)中傾心而為，發(fā)揮全部潛力和創(chuàng)造力，盡力滿足客戶的需求，實現(xiàn)以客戶為中心的創(chuàng)新。

縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費者的生活需要，而且深入考慮對環(huán)境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關的 業(yè)務領域，對各產品、服務、居家環(huán)境、網(wǎng)絡等進行全面整合，為消費者量身定制系統(tǒng)化的現(xiàn)代生活解決方案，創(chuàng)造更豐富的生活體驗和更優(yōu)質的生活環(huán)境。

第二章

2.1

海爾的核心價值觀：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

2.2

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發(fā)展而復制。

這一基因加上每個海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束?！坝肋h以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，成為自己的CEO；

創(chuàng)新精神的本質是創(chuàng)造新的價值。新的價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。

2.3

海爾是所有利益相關者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。

每個員工通過加入自主經(jīng)營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對人性的充分釋放。

人單合一的自主經(jīng)營體為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

第三章

3.1

海爾企業(yè)文化案例分析如下：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規(guī)格最全、技術最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿委確定為中國6家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。1998年集團出口創(chuàng)匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業(yè)就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發(fā)、精細化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。

9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰(zhàn)略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數(shù)廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品結構，擴大生產能力。

第五篇：企業(yè)文化經(jīng)典案例

企業(yè)文化經(jīng)典案例

從心的一致到行的一致

――記×××建設有限公司企業(yè)文化管理

2006年1月，我們開始面對《×××建設有限公司企業(yè)文化建設項目招標邀請函》。函中明確標明：“

二、項目內容及需求

1、對×××建設有限公司企業(yè)文化現(xiàn)狀進行梳理、診斷、分析，形成×××建設有限公司企業(yè)文化診斷報告。

2、根據(jù)×××建設有限公司要建設成為以建筑業(yè)為主，房地產開發(fā)并舉的，產業(yè)多元化，經(jīng)營規(guī)?；芾憩F(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的管理技術密集型現(xiàn)代化集團公司的發(fā)展目標，對公司進行企業(yè)文化等主要內容的策劃，形成×××建設有限公司企業(yè)文化手冊。

3、在×××建設有限公司企業(yè)文化手冊的基礎上制定企業(yè)員工手冊，將企業(yè)文化理念“落地”執(zhí)行。

4、規(guī)劃出×××建設有限公司的個性特征鮮明、可執(zhí)行度高的VI體系，形成×××建設有限公司VI手冊；并根據(jù)VI手冊對《×××建設有限公司文明施工形象設計指南》進行修改。

5、對公司員工進行企業(yè)文化培訓。

6、對公司企業(yè)文化體系的執(zhí)行及定期評估、完善與維護。

公司會議室，對于如此的一個有關企業(yè)文化咨詢項目的需求，我們該如何應對？我們都很清楚，我們一致堅持以下基本觀點：

1.企業(yè)文化不是策劃出來的，因為企業(yè)文化本身是管理思想和管理實踐的有機結合，需要的是系統(tǒng)的梳理和提煉；

2.企業(yè)文化不是僅僅靠建設，靠的是管理，企業(yè)文化管理的關鍵在于找到一個組織的核心，這個核心在企業(yè)文化層面就是關鍵的核心價值，在戰(zhàn)略層面就是核心競爭力，之后一切圍繞這一核心去展開，這就是企業(yè)文化管理；

3.企業(yè)文化不是CIS，CIS僅僅是企業(yè)文化管理的一個載體而已。

4.……

在會議室的成員看來，×××建設有限公司對于企業(yè)文化的認知代表了太多國內企業(yè)的看法。他們好于一般的企業(yè)，但離我們對于企業(yè)文化的認知同樣還有一定的距離。面對×××建設有限公司的項目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶的需求去加以滿足；二是，向客戶清晰的傳達我們的聲音，以及系統(tǒng)闡述我們建立在此認識基礎之上的企業(yè)文化管理的基本路徑和具體項目運作思路。研討的聲音沒有太多的不同，大家一致性的認為我們應該選擇后者。

2006年2月底，我們順利的與×××建設有限公司展開合作……

在企業(yè)文化深植階段，我們從《×××建設有限公司企業(yè)文化內部講稿》中看到以下一段內容：“今年（2006年）上半年，公司通過招標方式選擇咨詢公司與我們共建企業(yè)文化。當時，有5家公司參與了投標。5家公司各有千秋，評標時，評委們很快淘汰了3家，但在剩下的2家中卻難以抉擇。一家VI設計上實力很強，其法人代表是中央美術學院畢業(yè)的；一家屬實力派，其“沒有最好的企業(yè)文化，只有最合適的企業(yè)文化”“企業(yè)文化不是策劃出來的，而是從企業(yè)發(fā)展歷程中提煉出來的”觀點被我們所認同。到底選擇哪一家，經(jīng)過反復考慮，評委們還是選擇了××公司與我們合作。為什么？因為企業(yè)文化建設不是CIS建設，不是企業(yè)形象變了，就是有了文化，VI視覺只是企業(yè)文化物質層面的一部分，它的作

用是體現(xiàn)和物化企業(yè)文化，但絕不是企業(yè)文化建設的核心，企業(yè)文化建設的核心是用統(tǒng)一的價值觀和理念來指導企業(yè)的經(jīng)營行為和員工的行為?！薄＝?jīng)過一個項目的運作，雙方的觀點竟是如此的一致。

一、梳理提煉企業(yè)文化（找到核心）的前提是充分深入的調研

任何一個組織都有自己的文化，這也就不存在文化策劃的問題了。因為不管是否有咨詢顧問和咨詢大師的到來，組織都會客觀存在它固有的文化。我們怎么能憑空的給一個企業(yè)策劃出它的文化來呢？我們又怎能不充分考慮公司固有文化的阻力和動力來實施和執(zhí)行策劃出來的文化呢？看來，正確的做法是充分調研一個企業(yè)（畢竟有了調研才能有發(fā)言權嘛），了解其文化的強弱，文化的優(yōu)勢，文化的劣勢，文化對于公司戰(zhàn)略的匹配等，在此基礎上，去摒棄文化的弱項，強化文化的優(yōu)點，以使之更好的服務于公司的戰(zhàn)略，提升公司的價值才是正確之舉，也才是企業(yè)文化提升的關鍵。因此，細化調研，強化調研是這一項目成功的前提，也是這一項目之所以成功的關鍵。

1、清晰梳理×××建設有限公司文化歷程，提煉文化基因

半個多世紀，×××建設有限公司歷經(jīng)誕生、成長、變遷、改革，逐步發(fā)展壯大，尤其是十五期間，公司的生產經(jīng)營、精神文明、企業(yè)文化、品牌建設等均獲得快速穩(wěn)健的發(fā)展，逐步形成了自己獨特經(jīng)營模式和管理思想，這些經(jīng)營管理的認知，都通過言傳身教和共同遵循而蘊涵于×××建設有限公司各項經(jīng)營管理活動中，有的已經(jīng)通過一些形式展示出來，象顆顆珍珠散落在企業(yè)的各個層面：企業(yè)精神：開得動，打得響，過得硬。

經(jīng)營理念：“誠商理念”誠心待人、誠懇做人、誠實做事、誠信經(jīng)營、持力于誠、持續(xù)于誠、持久于誠。愿景基礎：理清思路，理順關系，轉變觀念，創(chuàng)新管理，努力提高發(fā)展的質量，經(jīng)營邁向產業(yè)化、規(guī)模化、集約化和國際化之路，管理由勞動密集型向技術密集管理型轉變，實現(xiàn)公司的持續(xù)、穩(wěn)定與和諧發(fā)展。

經(jīng)營管理主線：始終把發(fā)展作為第一要務，并看作是解決一切問題的基礎；始終把調整市場開發(fā)領域作為工作的重心，并看作是保持發(fā)展的前提；始終把以人為本作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略，并看作是穩(wěn)定發(fā)展的保證；始終把管理方式的調整作為手段，并看作是加強監(jiān)控的有效途徑；始終把提高效益作為管理工作的中心，并看作是經(jīng)營企業(yè)的根本；始終把維護員工的利益作為工作的落腳點，并看作是構建和諧企業(yè)的歸宿。

……

這些優(yōu)秀而獨特的管理理念如同珍珠般散落在×××建設有限公司的各個方面，需要進行系統(tǒng)挖掘、梳理、歸納、整合、凝練和清晰化，并進行提升。

經(jīng)過細致調研，誠信，強烈的使命感和責任感，吃苦耐勞、無私奉獻，開得動、打得響、過得硬的企業(yè)精神，強烈的市場意識，精細管理，不斷學習和創(chuàng)新是×××建設有限公司優(yōu)秀的文化基因，這也是×××建設有限公司文化提升的基礎。其不良基因則包括：工作相對缺乏效率，團隊支持不夠明顯，新技術開發(fā)呵應用相對較差等。這些成為×××建設有限公司未來文化轉變的注意點。

2、細致調研外部認知，深刻認識業(yè)主反饋

外部認知部分的分析主要依據(jù)對×××建設有限公司業(yè)主及合作方的訪談調查，通過對這些調查的整理和分析，歸納出公司外部對于×××建設有限公司的認知與期望。

我們堅信，任何一個組織的工作內容一定包括兩個重要部分：內部運營和外部發(fā)展，其中外部發(fā)展占有相當大的比重。客戶（業(yè)主）對于×××建設有限公司的認知和期望在很大程度上將決定了×××建設

有限公司未來文化的定位。

細致調研外部認知，深刻認識業(yè)主反饋是本次項目的重點。調研得出的結論，外部感受到的優(yōu)秀文化元素主要是：

1.吃苦耐勞，團隊，敬業(yè)，奉獻精神，能夠一起攻克困難；

2.服務態(tài)度、服務質量很好；

3.市場觀念轉變比較快，市場意識較為強烈；

4.誠信，比較直爽；

5.比較注重結果。

認為需要提升的方面包括：

1.精細化管理不到位，做事比較粗放，不細致；

2.成本管理比較粗放，對于企業(yè)成本控制很不利；

3.結構質量抓的很嚴格，對于細節(jié)上抓的不好；

4.文明生產、文明施工不到位；

5.安全管理做的不是很好；

6.人才流失非常嚴重；

7.體系和程序的執(zhí)行不好；

8.企業(yè)外部形象上一般，很普通；

9.技術力量中等偏下；

10.各個管理層次都應該負起相應的責任。

3、關注員工期望，界定個性特征

全體員工的期望在很大程度上反映出×××建設有限公司未來文化的重點。

調研發(fā)現(xiàn)，員工期望×××建設有限公司的未來包括以下文化元素：

1.誠實守信、注重信譽和品牌形象塑造，可信賴；

2.務實、穩(wěn)重；

3.目標導向，用工作業(yè)績說話，講究快速高效;

4.為業(yè)主服務，滿足業(yè)主需求，強調業(yè)主滿意；

5.不斷變革和學習創(chuàng)新，成為業(yè)界的領頭羊。

員工期望的文化類型是：以團隊支持導向為主，其它導向均衡發(fā)展的企業(yè)文化。即員工期望能夠更多地參與公司的管理，得到更多的信任和授權，希望×××建設有限公司培養(yǎng)團隊意識，實行親情化、人本化管理，加強有限公司和分公司之間、公司內部各部門之間、員工與員工之間的協(xié)作。

綜合自我認知、外部認知和期望認知，對于×××建設有限公司企業(yè)文化個性特征進行清晰界定：市場意識，客戶導向，誠實守信，敬業(yè)拼搏，團結協(xié)作，務實，開得動、打得響、過得硬；這些文化的個性特征其實就是×××建設有限公司的價值觀的真實反映，是在公司幾十年的發(fā)展過程中逐漸形成和得到廣大員工普遍認知認同的。需提升的個性特征包括：精細高效，學習創(chuàng)新。而這些是公司在今后的發(fā)展過程中需要提升的價值導向，是公司未來文化導向的重要組成部分。

當然，對于員工期望的文化類型這一塊，是否員工期望的就一定是×××建設有限公司未來文化提升的方向？答案是否定的。對于未來文化的定位，還需要綜合考慮目前×××建設有限公司主要問題和戰(zhàn)略對于文化的影響這些重要因素。

4、定性定量結合，確定現(xiàn)狀文化類型

充分運用企業(yè)文化定量測量工具，結合細致的訪談調研，×××建設有限公司的現(xiàn)狀文化類型為層級規(guī)范、市場績效和團隊支持導向并重為主、靈活變革導向較弱的企業(yè)文化。在整個公司管理方式來看，是以過程控制為主，層級規(guī)范文化、團隊支持文化和市場績效文化在整個公司上下得到了充分的體現(xiàn)。同時，作為一個建筑施工類企業(yè)，×××建設有限公司這幾年任務較重，技術人員相對來說比較缺乏，創(chuàng)新能力不強。

顯著特征、對員工的管理、領導風格、凝聚力、戰(zhàn)略重點、成功標準的分析和訪談調研結果顯示：×××建設有限公司現(xiàn)狀文化類型一致性較差。這意味著×××建設有限公司文化在不同方面不太一致。也就是說，在×××建設有限公司的不同方面強調著不同的文化導向。即在公司戰(zhàn)略重點、領導風格，獎勵系統(tǒng)、員工管理的方法和支配性特征等方面，在強調著不同的價值觀。我們和其它的一些研究機構發(fā)現(xiàn)，一致性文化雖然不是成功的必須要求，但其與不一致性文化相比更有可能導致高的績效。消除這種不一致性也成為本項目執(zhí)行過程的重點。

5、充分考慮公司戰(zhàn)略對于文化的需求

既定的企業(yè)文化一定會在方方面面影響到公司戰(zhàn)略的選擇和決策，相反，一旦公司戰(zhàn)略確立，企業(yè)文化則需要進行相應的變革和提升以支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這是我們一再堅持的文化和戰(zhàn)略之間的關系。對于×××建設有限公司企業(yè)文化管理咨詢項目的定位，一定要充分考慮到既定戰(zhàn)略的要求。通過對競爭性環(huán)境和公司戰(zhàn)略進行綜合分析，可以得到×××建設有限公司對未來企業(yè)文化的需求是：在優(yōu)化層級規(guī)范和市場績效導向文化的基礎上，以團隊支持和靈活創(chuàng)新為文化的主基調，重視團隊建設、加強團隊協(xié)作，強調人本管理、開放的心態(tài)、不斷學習和靈活創(chuàng)新、提高管理效率和經(jīng)營績效、通過精細管理和文明施工管理（競爭的軟實力）開展工作，做優(yōu)質工程，保工程進度，滿足客戶需求。

6、詳盡公司問題，試圖發(fā)現(xiàn)問題背后的問題

×××建設有限公司的企業(yè)文化蘊涵于日常的管理實踐和管理行為當中，而企業(yè)文化的建設也要針對并能夠解決×××建設有限公司目前存在的管理問題，以達到打造優(yōu)秀團隊，增強企業(yè)適應內外環(huán)境變化的能力，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目的。從文化的角度來看待×××建設有限公司目前存在的管理問題，旨在分析管理問題產生的根源，以及如何通過企業(yè)文化的建設加以改善和解決。只有清晰界定管理問題，才能明確什么樣的文化能夠有利于這些管理問題的解決。

×××建設有限公司目前呈現(xiàn)的問題，歸納起來主要是人力資源管理、培訓和學習創(chuàng)新、溝通管理、企業(yè)文化管理四個大方面的問題。我們調研認為公司應該清晰地梳理和提煉出系統(tǒng)的企業(yè)文化，形成×××建設有限公司特有的企業(yè)文化體系，從文化管理的角度去倡導一種團隊支持（人本管理、團隊承諾、服務意識倡導等）和靈活創(chuàng)新導向的企業(yè)文化。在一種親情化文化氛圍下去指導公司制定更加合理的激勵機制、績效評價和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓體系，去加強內部溝通和協(xié)調，激勵全體員工不斷開拓創(chuàng)新，從而不斷地加強和提高公司的管理績效，擴大公司的品牌形象，形成上下一致性較強的企業(yè)文化，把公司真正建設成為一個國際知名的現(xiàn)代化企業(yè)集團。

二、×××建設有限公司文化定位的原則是科學準確

結合×××建設有限公司個性特征、現(xiàn)狀文化類型、員工期望的文化類型、主要管理問題、競爭環(huán)境和戰(zhàn)略對文化的需求分析，可以得出×××建設有限公司的未來文化發(fā)展方向是：持續(xù)優(yōu)化層級規(guī)范和市場績效導向的文化，在此基礎上，強化團隊支持和靈活變革文化導向。文化核心強調市場意識，客戶導向，誠實守信，敬業(yè)拼搏，團結協(xié)作，精細管理，務實高效，學習創(chuàng)新，開得動打得響過得硬。

三、文化體系務必清晰簡單實用有效

綜合×××建設有限公司的歷史文化基因、員工的滿意程度、文化核心的認知度和認同度、現(xiàn)狀文化類型、期望文化類型、主要管理問題對文化的需求、外部客戶對文化的需求、競爭環(huán)境和戰(zhàn)略對×××建設有限公司文化的需求等分析，我們提出：×××建設有限公司必須以“誠信、精細、高效、創(chuàng)新、執(zhí)行”等核心價值觀和“開得動、打得響、過得硬”企業(yè)精神為核心的文化體系，具體說來，×××建設有限公司企業(yè)文化體系的核心內容包括：

使命：與客戶共發(fā)展與員工共成長與社會共和諧

愿景：多元化的十五冶國際化的十五冶人性化的十五冶

核心價值觀：至誠至信求精求效創(chuàng)高創(chuàng)新

企業(yè)精神：開得動? 打得響? 過得硬

企業(yè)形象宣傳語：誠筑基業(yè)

價值觀是關于企業(yè)價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的共享觀點，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用，是指導組織行為的一系列基本準則和信條。也是企業(yè)文化手冊的核心。

如何讓×××建設有限公司核心價值觀落到實處？圍繞這個中國企業(yè)文化建設普遍性問題和突出問題，《×××建設有限公司企業(yè)文化手冊》借鑒國際企業(yè)文化管理經(jīng)驗，在核心價值觀中具體寫法中得到了很好的體現(xiàn)：針對每一個核心價值觀，首先是這一核心價值觀是什么？之后是怎么做？再有就是員工自己的感受和認為應該補充的關鍵行為準則？為更好的讓企業(yè)文化手冊成為員工工作的指導，能夠更好的踐行，我們在核心價值觀部分加入了“自我檢查表”和“自我成長計劃”，這為企業(yè)文化的深植、企業(yè)文化手冊真正成為指導員工行動的指南奠定了堅實的基礎，做好了充分的準備。

四、文化深植緊密結合管理，提升員工行為和組織行為

定位×××建設有限公司企業(yè)文化核心，確立企業(yè)文化發(fā)展導向，撰寫×××建設有限公司企業(yè)文化體系，這僅僅是×××建設有限公司企業(yè)文化工作的一個部分。更為重要的是，×××建設有限公司要在繼承過去企業(yè)文化工作成功經(jīng)驗的基礎上，實現(xiàn)×××建設有限公司企業(yè)文化的深層次轉變，即由一般性的企業(yè)文化建設和策劃轉變?yōu)檫m應×××建設有限公司未來發(fā)展的企業(yè)文化管理，真正實現(xiàn)×××建設有限公司文化的深層次落實和提升。

其工作重點之一是×××建設有限公司全體員工在我們咨詢師指導下，圍繞文化體系，重點針對《×××建設有限公司企業(yè)文化調研報告》中所提出的問題進行重點討論，分析問題背后的原因，提出落實到每一位×××建設有限公司人工作、行為上的具體解決方案。并將這些整改落實計劃一式兩份，一份留存員工，用于工作的對照和改進，一份交由部門領導，用于監(jiān)督和考核。這改變了目前企業(yè)文化管理工作無考核、或者有考核但流于形式的現(xiàn)狀。也收到了很好的效果。

其工作重點之二是手把手教會×××建設有限公司相關中高層領導、企業(yè)文化工作條線相關人員企業(yè)文化管理的方法論和工具。我們深知：授之以魚的同時，一定要授之以漁。作為管理咨詢、管理顧問機構，我們雖然在業(yè)界倡導三年的跟蹤輔導，但是這對于企業(yè)自身的企業(yè)文化管理咨詢工作來說還是遠遠不夠的，關鍵是要企業(yè)內部有盡量多的人員懂得企業(yè)文化管理的方法。

其重點之三是對于×××建設有限公司VI按照系統(tǒng)規(guī)范的要求，對所有涉及到VI的地方進行規(guī)范和系統(tǒng)化，對于各二級單位和項目部VI進行詳盡的規(guī)范，達到了預定的效果。

在以上幾個重點工作的指引下，我們和×××建設有限公司一起制定了《×××建設有限公司企業(yè)文化實施與推進管理辦法》，真正將企業(yè)文化和公司方方面面的管理和工作緊密結合，將企業(yè)文化管理工作納入公司考核體系，統(tǒng)一全員的思想和理念（心的一致），統(tǒng)一各組織和全員的行為（行的一致），保障了企業(yè)文化體系正確、有效運行。

“這次和貴司的合作在很大程度上提升了我部門在公司的地位，也使得我們承擔了更多的責任，對此非常感謝！”――×××建設有限公司企業(yè)文化部部長?！拔幕诵牡奶釤捠欠浅＿m合我們企業(yè)的實際情況的，到目前為止，我可以很肯定的說，這個項目取得了巨大的成功”――×××建設有限公司董事長、總經(jīng)理在企業(yè)文化深植第一次測評訪談時語錄。這些簡單而樸實的話語是對我們整個項目工作的最好認可，也是作為一個管理咨詢人員最深感欣慰的事情。

松下幸之助曾經(jīng)如是說：“我只要走進一家公司七秒鐘，就能感受到這家公司這月的業(yè)績如何。”這位日本經(jīng)營之神用來測量一個公司成就的工具，既不是財務報表上的數(shù)字，也非掛在墻上的曲線圖，而是他在瞬間所捕捉到的一種氣味，一種感覺，一種渲染人心的力量，它就是－－企業(yè)文化。

今天，我們在2006年全面調研×××建設有限公司、公司進行了一年的企業(yè)文化深植工作之后再次到×××建設有限公司進行了為期10天左右的調研，我們同樣看到了×××建設有限公司的變化，也感知到了×××建設有限公司的文化、×××建設有限公司的氛圍，同樣，我們也清晰的看到了×××建設有限公司的業(yè)績和值得憧憬的未來。

經(jīng)過一年艱苦卓絕的工作，經(jīng)過×××建設有限公司人的共同努力，經(jīng)過×××建設有限公司人對于信念的追求，我們看到的確確實實是太多企業(yè)文化深植后正面的影響和對于未來的希望。因為我們看到的、感到的是：×××建設有限公司人對于企業(yè)文化的深刻的理解和感悟（比如，將企業(yè)文化管理納入考核，對于愿景的理解，對于價值觀的理解等等）、對于×××建設有限公司文化高度的認知和認同、上下一致的對于企業(yè)文化工作的重視和參與、對于×××建設有限公司未來的科學合理設計和憧憬、對于未來共同愿景的執(zhí)著和追求……

從一個旁觀者的角度，我只能嘆服、只能贊美、只能欽佩，嘆服×××建設有限公司人在企業(yè)文化管理上的執(zhí)行力，贊美×××建設有限公司人對于中國企業(yè)文化管理所做出的貢獻，欽佩×××建設有限公司人在企業(yè)文化管理上所取得的些許成就……

企業(yè)文化管理咨詢的路依舊很長，我們將繼續(xù)和包括×××建設有限公司在內的很多客戶一起上下而求索！