第一篇：企業文化案例

海爾的經營模式

服務和質量為主

海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對“海爾現象”的解釋只有四個字：速度、創新。

2005年底，海爾宣布進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾選擇了新一輪的進攻之后，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。

就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創新，相反，大公司里進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報1.8個專利，1.5天出一個新產品，創新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。

在2006中國科技百強榜單中，海爾名列第89位，較上一年下降了61位。2005年，海爾的主營業務收入為165.09億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為182.48億元，美的為213.13億元；凈利潤方面，海爾為2.39億元，格力和美的則分別為5.08億元和3.82億元；凈資產收益率相差更為懸殊，海爾為3.5％，格力和美的分別為18.72％和12.48％。

同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看不到跡象。

通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？聯想的經營模式

“建班子、定戰略、帶隊伍”，聯想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。

“2小時之內走人”

初春3月，是萬物復蘇的季節。聯想員工卻要以一場規模浩大的裁員，來具體展示“聯想的新動力”。許多忠誠的聯想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯想有關的IC卡已經作廢，而且必須“在2小時之內走人”！一個員工發出“聯想不是家”的哀嘆，提出一個很尖銳的問題：“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯想高層保持著沉默，任由媒體評說。

柳傳志終于在4月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯想確實有一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責任確實歸結于領導”。但是話鋒一轉，則說出另一番道理：做企業不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業正常發展。柳傳志說，“聯想作為一個年營業額30億美元的中國企業，屬于國際上的中型企業，必須堅定地向國際大型企業的目標前進。盡管在2001年至2003年，楊元慶領導的聯想在向預定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業務多元化和加大科技投入方面都進行了突破性的嘗試，對制訂新的3年目標提供了有益的經驗教訓，而付出的代價并不大。”

這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一個3年規劃，開辟了一系列新的戰略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現，是不是對路，是不是繼續往前走，可是聯想管理團隊偏偏要等到3年期結束以后，才來蓋棺定論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯想公司不能早一點發現偏離了目標而早一點糾正呢？這是偶然現象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個故事來解惑。

幾年前的一天，神州數碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰專家，里里外外介紹一番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數碼是個10億美元的小公司，這個公司不具備一個現代公司的起碼糾錯機制。手機業務虧損1000萬元時沒有人在意，虧損5000萬元、1億元時還沒有人在意，直到虧損1.4億元時，各個方面都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當回事。結果，同樣的故事又不斷在聯想系重新上演。

大規模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。

核心競爭力是管理？

我現下關心的問題是，2001年、2002年就已經發現這個目標，依據聯想的管理團隊和公司基礎已經不可能實現，為什么沒有及時修訂？以管理見長的聯想，怎么非要等計劃期結束，才草草地說一通一般公司都會對目標做出調整之類的話？一個大的戰略問題都不能使他們早一點理清楚，還有什么事會讓他們往心里去？一個負責任的經營團隊，一個負責任的董事會，怎么可以不管不問？他們在等什么？他們在拖什么？他們在跟誰較勁？難道等待中還有什么政治目的要實現？

“建班子、定戰略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯想管理經驗。聯想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心競爭力，聽起來頭頭是道。同樣的話重復幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內外豪邁地表示：“聯想有的是經驗、資金，再花上十多年時間，就能培養出幾個小聯想來。”定戰略，這是柳傳志要拍板的。

第二篇：企業文化案例

愿景、使命、價值觀、目標

愿景：未來組織所能達到的一種狀態的藍圖，如世界500強企業GE提出的永遠做世界第一。愿景闡述的是企業存 在的最終目的，比如“致力人文科技,驅動現代生活”（福田汽車愿景），是指組織長期的發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司在未來社會范圍里是什么樣子。愿景確立的是組織的主體、本源，使命確立的是主體的目標。其邏輯是：組織先要有自己的理想，然后借助于“組織”這個平臺來實現。很多組織在描述使命的時候，有時候把使命與愿景合二為一，這表明該組織把組織的主體與目標合一。這種情況下，組織所提出的使命大多是“理想主義”與“現實主義”的結合體，是一種基于愿景的使命。

愿景闡述的是企業存在的最終目的，它是指組織長期的發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司在未來社會范圍里是什么樣子。

中國500強企業愿景表達分為以下3種類型：

（1）競爭成長目標型愿景（259家企業），即企業愿景表達中單獨或同時涉及成長發展目標確立、目標市場確立、產品服務確立、核心技術確立、質量水平確立這5個結構要素；（2）形象理念構建型愿景（39家企業），即企業愿景表達中單獨或同時涉及企業形象樹立、企業價值觀信念哲學觀樹立、顧客滿意、員工滿意、供應商滿意、政府政策目標樹立這6個結構要素；

（3）平衡發展目標型愿景（123家企業），即企業愿景表達中同時涉及上述兩類結構要素。

使命：組織在未來完成任務的過程，代表企業存在的理由，如把長虹建成世界第一的彩電巨人——任重道遠，自豪感。使命則是闡述在這樣一種最終目的下，我們將以何種形態或身份實現我們的目標，比如“成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司”（福特），緊隨愿景之下。使命是在界定了愿景概念的基礎上，具體地定義到回答組織在社會中的身份或角色，在社會領域里，該組織是分工做什么的。使命是企業對自身生存發展的“目的”的詳細定位，是區別于其他企業而存在的原因或目的，也是企業勝利走向未來的精神法寶和指路明燈。

價值觀：指的是基于組織的共同愿景、宗旨和使命等，對所預期的未來狀況所持的標準觀念。價值觀則是對企業愿景和使命的具體展開，它將企業生存和發展的理由濃縮成組織獨特的文化要素或理念要素，我們也可將其視為核心競爭力的表述。核心價值觀是一個企業最基本和持久的信仰，是組織內成員的共識，一般3~6條。譬如，麥當勞的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服務、卓越”三原則。企業愿景和企業使命的邏輯關系是，企業使命是企業愿景的一個方面，換句話說，企業愿景包括企業使命，企業使命是企業愿景中具體說明企業經濟活動和行為的理念，如果要分開來表述企業愿景和企業使命，企業愿景里就應不再表達企業經濟行為的領域和目標，以免重復或矛盾。

企業的目標

愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業的目標。目標是要把愿景轉化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務數據以及一些其他的數據。把目標具體化，就出現了財務目標和戰略目標。但不管叫什么目標，它都是很具體的。例如企業提出轎車進入家庭，這樣一種愿景，具體落實到怎么去做，需要通過一些數據來實現。

1.戰略目標

戰略目標考慮的是如何改進競爭能力和長期業務的定位問題，它不是很具體的數字。例如麥當勞在快餐業中怎么進一步發展？這就是戰略目標所要考慮的。

戰略目標包括以下幾種類型 ◆如何擴大公司的市場份額 ◆如何獲得低于經營對手的成本 ◆如何擴大企業的聲譽

◆如何在國際市場獲得充分的發展 ◆如何獲得技術的優勢 ◆如何成為新產品的領導者 ◆如何抓住發展的機遇

諾基亞一位副總裁曾經講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個小國里發展起來的，為什么它能夠發展到今天？因為它原來做的很多種業務，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動通訊業上，它之所以走到這一步，主要有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個就是它們抓住了機遇，看到了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來發展移動通訊，所以今天獲得了成功。

2.戰略目標不是財務目標

耐克公司的戰略目標

◆保持和提高在美國最佳運動品牌的地位 ◆在日益增長的健身市場上建立強有力的格局 ◆開發滿足婦女需求產品 ◆探索為滿足美國成年人需求的產品市場 ◆指導與管理公司中繼續發展的國際經營

◆通過合理的庫存和12種“金子”的產品，增加毛利

可以看出，這些和財務目標不一樣，沒有數據，只是提出一種理念。它從品牌到市場，到內部管理，以及運營的問題都考慮到了。這個戰略目標并不是我們一些企業提出的那種所謂的發展規劃，所以不難實現。

表1-5 幾家企業的戰略目標

企業名稱 目標 達美樂

在30分鐘內能夠安全地運送熱的、而且能保證質量的、低價位的或者是適當價位、滿意價位的比薩餅

福特汽車

提高汽車的質量，開發新產品，減少新車上市的時間 GE公司

經營的業務，在各個市場上，都是獨領風騷的，都是最好的 聯想

做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術的公司

不要把戰略目標誤解為是一種財務目標，有幾個數就可以了，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標都是為進一步制訂戰略打下一個很好的基礎。

3.目標構成的三個方面

◆一是需求，包括客戶的潛在需求

◆二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標 ◆三是環境，環境允許不允許

4.戰略目標的類型

◆增加公司產品的市場份額

◆在質量或客戶服務或產品效益上超過關鍵競爭對手 ◆獲得低于競爭對手的成本 ◆擴大公司的聲譽

◆在國際市場上獲得長足發展 ◆獲得技術優勢 ◆成為新產品的引導者 ◆抓住發展機遇

世界著名企業使命、愿景、核心價值觀集錦

聯想集團的愿景是：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。聯想電腦公司使命：為客戶利益而努力創新。

聯想公司價值觀——成就客戶、創業創新、精準求實、誠信正直 · 成就客戶—致力于客戶的滿意與成功

· 創業創新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新 · 精準求實—基于事實的決策與業務管理 · 誠信正直—建立信任與負責任的人際關系

麥當勞的愿景：控制全球食品服務業

柯達的愿景： 只要是圖片都是我們的業務

索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好 夢想的機會索尼公司使命：體驗發展技術造福大眾的快樂

索尼公司價值觀——體驗以科技進步、應用與科技創新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創造力。

IBM公司使命——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步 IBM公司價值觀——成就客戶、創新為要、誠信負責

通用機器（GE）愿景：——使世界更光明 通用電器使命：以科技及創新改善生活品質

微軟公司愿景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；

福特公司愿景（使命）：汽車要進入家庭；

中國移動通信使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁，迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司

迪斯尼公司使命：使人們過得快活

迪斯尼公司價值觀——極為注重一致性和細節刻畫；通過創造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象

波音公司愿景：——在民用飛機領域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代（1950年）

波音公司價值觀—— 領導航空工業，永為先驅；應付重大挑戰和風險；產品安全與品質；正直與合乎倫理的業務；“吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業”。

蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺計算機 蘋果電腦公司使命——藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯網之信任和信心。蘋果電腦公司核心價值觀——提供大眾強大的計算能力

華為公司愿景——豐富人們的溝通和生活

華為公司使命——聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

· 創造世界最優秀、最具創新性的產品 · 像對待技術創新一樣致力于成本創新 · 讓更多的人獲得更新、更好的技術

· 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率

萬科愿景——成為中國房地產行業領跑者 萬科(宗旨)使命——建筑無限生活 萬科價值觀——創造健康豐盛的人生 1.客戶是我們永遠的伙伴 2.人才是萬科的資本 3.“陽光照亮的體制” 4.持續的增長和領跑

荷蘭銀行使命——透過長期的往來關系，為選定的客層提供投資理財方面的金融服務，進而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標的及員工最佳的生涯發展場所。

荷蘭銀行的價值觀與經營理念——誠信、尊重、團隊與專業，扮演了貫徹使命與實現愿景的重要角色。

微軟公司使命——致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件

惠普公司使命——為人類的幸福和發展做出技術貢獻

惠普公司價值觀——“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創新來實現共同的目標——我們致力于科技的發展是為了增進人類的福利”

耐克公司使命——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺

沃爾瑪公司使命——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西

麥肯錫公司(愿景與使命合一)——幫助杰出的公司和政府更為成功 1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。

2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。

3.預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

摩托羅拉公司價值觀——保持高尚的操守，對人永遠地尊重

寶潔公司價值觀——領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任

知名企業的愿景和使命

一、企業愿景和企業使命互通的：

1、麥當勞的愿景：控制全球食品服務業

2、柯達的愿景：只要是圖片都是我們的業務

3、索尼公司的愿景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會Dream In Sony

4、通用電器使命： 以科技及創新改善生活品質

在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡；

5、微軟公司愿景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；

6、福特公司愿景（使命）：汽車要進入家庭；

7、中國移動通信：

企業使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁，企業經營宗旨：追求客戶滿意服務

8、上海家化公司：奉獻優質產品，幫助人們實現清潔，美麗，優雅的生活。

9、波士頓咨詢公司的企業使命：協助客戶創造并保持競爭優勢，以提高客戶的業績

二、混用、重合的案例：

1、TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共享生活；企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；

2、華僑城集團

* 企業愿景：華僑城集團是企業家創新的舞臺，是明星企業的孵化器，是創業者夢想成真的家園，是具有高成長性和鮮明文化個性的國際化企業。

* 企業使命：華僑城集團致力于人們生活質量的改善、提升和創新，以及高品位生活氛圍的營造，致力于將自身的發展融入中國現代化事業推進的歷史過程中。

* 企業宗旨：

致力于顧客利益的最大化； 致力于所有者權益的充分實現； 致力于與員工共同成長； 致力于為社會作出貢獻。

3、金地

* 企業愿景：以品質提升價值，做中國最受信賴的地產企業 以卓越的品質提升產品價值、員工價值和企業價值，從而贏得社會的信賴，既是我們堅守的信條，也是我們事業的目標。卓越的品質，不僅僅是地產作品的優異質量，還包括到位的服務、高尚的生活品位。

我們為員工提供實現自我價值的舞臺，對客戶信守承諾，為股東提供穩定持續的投資回報，對社會盡職盡責。

* 企業使命：創造生活新空間

我們通過提供高品質、高附加值的地產作品、高質量的服務，為顧客創造新的生活空間；我們通過與員工的共同發展，為員工創造新的成長空間；我們通過理性的經營、持續的增長，為股東創造新的贏利空間；我們通過貢獻物質財富和精神財富，為社會創造新的城市空間。

國內外知名企業愿景集錦

1、外國知名跨國公司

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通用電器公司（GE）：使世界更光明

蘋果公司（Apple,計算機、手機）：讓每人擁有一臺計算機

微軟公司（Microsoft,軟件）：讓計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件

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戴爾計算機（Dell,計算機制造）：在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司

波音公司（Boeing,飛機）：在民用飛機領域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代（1950）

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福特汽車（Fort）: 成為世界領先的汽車產品和服務公司

畢博公司（BearingPoint,前身為畢馬威，商業咨詢、系統集成、管理外包）：成為全球最具影響力、最受尊敬的商業咨詢和系統集成公司

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AT&T（電信，通訊）：建立全球電話服務網

迪斯尼公司（Disney,娛樂）：成為全球的超級娛樂公司 ? ? ? ? ? ?

麥當勞（Macdonald，快餐）：成為世界最佳用餐經驗的快速服務餐廳

柯達公司（Kodak,膠卷）：只要是圖片都是我們的業務

索尼公司（Sony,電子）：為包括股東、顧客、員工乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會

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強生醫療（Johnson&Johnson Medical）: 因愛而生，偉大強生，我們致力成為中國醫療行業的卓越領導者和最值得信賴的合作伙伴

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麥肯錫公司（McKinsey，商業咨詢，愿景與使命合并）：幫助杰出的公司和政府更為成功

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為高層管理者綜合研究和解決管理上的問題和機遇

對高層主管面臨的各種抉擇方案提供全面的建議

預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策

2、國內知名企業

中國聯通（ChinaTelecon,電信）：創國際一流電信企業，做世界卓越公司 海爾集團（Haier,家電）：創中國的世界名牌，為民族爭光 騰訊（Tencent,QQ:網絡）：成為最受尊敬的互聯網企業 百度（Baidu,搜索引擎）：成為全球知名的搜索服務商

華為（Huawei, 電信解決方案供應商）: 豐富人們的溝通和生活

聯想集團（Lenovo,計算機）：成為高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想 清華同方（計算機）：創世界一流高科技企業

萬科（Vanke，房地產）：成為中國房地產行業持續領跑者

金地（Jindi,地產）：以品質提升價值，做中國最受信賴的地產企業 蘇寧電器（Suning,連鎖電器）：打造中國最優秀的連鎖服務品牌

國美電器（Gome,連鎖電器）：成為全球頂尖的電器及消費電子產品連鎖零售企業 吉利汽車（Geely,汽車）：讓世界充滿吉利

格力電氣（Geli,空調）: 締造全球依靠的空調企業，成熟格力百年的世界品牌 康佳集團（Kanka,電子）：成為具有全球競爭力的強勢電子品牌 蒙牛（Mengniu，乳業）：百年蒙牛，強乳興農

第三篇：企業文化案例

經典企業文化案例集合，資源共享，創造美麗生活！

案例

一、文化拍賣

在美國的一次藝術品拍賣現場，拍賣師拿出一把小提琴當眾宣布：“這把小提琴的拍賣起價是１美元。”還沒等他正式起拍，一位老人就走上臺來，只見他二話沒說，抄起小提琴就竟自演奏起來。小提琴那優美的音色和他高超的演奏技巧令全場的人聽得入了迷。

演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，還是一言不發地走下臺。這時拍賣師馬上宣布這把小提琴的起拍價改為１０００美元。等正式拍賣開始后，這把小提琴的價格不斷上揚，從２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后這把小提琴竟以１００００美元的價格拍賣出去。

同樣的一把小提琴何以會有如此的價格差異？很明顯，是協作的力量使這把小提琴實現了它的價值潛能。

一個人，一個公司，一個團隊莫不是如此。如果只強調個人的力量，你表現得再完美，也很難創造很高的價值，所以說“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。這一觀點被越來越多的人所認可。

在剛剛結束的雅典奧運會上，中國女排在冠軍爭奪賽中那場驚心動魄的勝利恰恰證明了這一點。8月11日，意大利排協技術專家卡爾羅?里西先生在觀看中國女排訓練后認為，中國隊在奧運會上的成敗很大程度上取決于趙蕊蕊。可在奧運會開始后中國女排第一次比賽中，中國女排第一主力、身高1.97米的趙蕊蕊因腿傷復發，無法上場了。媒體驚呼：中國女排的網上“長城”坍塌。中國女排只好一場場去拼，在小組賽中，中國隊還輸給了古巴隊，似乎國人對女排奪冠也不抱太大希望。

然而，在最終與俄羅斯爭奪冠軍的決賽中，身高僅1.82米的張越紅一記重扣穿越了2.02米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這場歷時2小時零19分鐘、出現過50次平局的顛峰對決的結束。經過了漫長的艱辛的20年以后，中國女排再次摘得奧運會金牌。

那么，中國女排憑什么戰勝了那些世界強隊，憑什么反敗為勝戰勝俄羅斯隊？陳忠和賽后說：“我們沒有絕對的實力去戰勝對手，只能靠團隊精神，靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個字來概括隊員們能夠反敗為勝的原因，那就是忘我。“

相傳佛教創始人釋迦牟尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸？”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去。”

個人再完美，也就是一滴水；一個團隊、一個優秀的團隊就是大海。

一個有高度競爭力的組織，包括企業，不但要求有完美的個人，更要有完美的團隊。

案例

二、打贏21世紀的文化戰爭

企業文化作為現代管理科學理論引入我國已經25年，但從來沒有像今天這么受到企業界、學術界乃至政府高層的廣泛關注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業應該用什么樣的戰略思維和眼光來應對國際跨國公司的挑戰？如何用文化力打造企業的核心競爭力并保持企業基業長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執行落地？如何構建中國特色的企業文化戰略體系等等？這一系列的問題需要認真研究和回答。

管理是一門關于組織結構和控制程序的綜合性藝術，具有大量的不確定性。從經驗管理、科學管理到文化管理，管理的內涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創新。在全球經濟一體化的知識經濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。

企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰略思維和眼光。戰略管理大師邁克爾。波特認為：“戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。”所以現代企業管理必須上升到戰略管理的高度，大量研究成果表明，運用獨特的戰略管理理念的企業比不采用戰略管理觀念的企業更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰略管理能力的公司，在現代市場經濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸，更不可能成長為基業長青的優秀企業。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領先的技術，而是依靠一種全新的戰略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰略眼光。”

在一個民族、國家或公司的經濟發展過程中，文化決定戰略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰略。文化戰略是使公司物質與所從事的行業特性順向一致，使公司的事業高度自覺持續發展的一種戰略。我們在研究了中外眾多大企業的案例后發現，世界優秀企業，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業文化基因在其中發揮著關鍵的作用。企業文化對于企業的經營業績有著至關重要的影響，它給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統：“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。的確，他們持續成長、不斷發展的動力就在于他們具有不可替代的優秀企業文化，他們獨到的經營哲學，共同的價值觀念和規范的行為準則，使企業與員工休戚相關，榮辱與共。

本質上講，企業文化的核心要素是企業共同的價值觀。企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領導航空工業、永為先驅，應付重大挑戰與風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”的愿景目標。企業愿景表明企業應該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業使命表明企業存在的價值和意義是什么，企業為什么要存在和持續成長；企業精神表明企業在面臨重大事件或困難時，應該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業在未來三五年中的經營戰略、經營思路、業務模式、業務組合等等；管理理念則是企業在管理過程中所秉持的關于人才、領導、制度、溝通、學習、創新、質量、服務等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩定的，不論企業未來如何發展，采取怎樣的發展戰略和經營思路，都是基本保持不變的；經營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據企業的戰略需求，可以進行適當的調整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業，他們的成功，最重要的是共同愿景所發揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業文化當中，也使企業獲得了成功。彼得。圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業家認識到，現代企業的競爭已經深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業文化已經成為經濟全球化后企業之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎。加強企業文化建設已經逐步被眾多有遠見的企業家列為企業發展戰略和現代科學管理的重要內容。今年7月初，國務院國資委舉辦的中央企業“企業文化建設研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業企業文化建設的指導思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構建具有中央企業特色的企業文化體系，并將出臺《國務院國資委黨委關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，引起了企業界和學術界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業的企業文化建設擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經濟上搞活并增強中央企業的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業文化的軟實力，極具戰略遠見和實踐意義。

那么，提升執行力的途徑有幾條呢？一是健全激勵機制。影響企業員工工作積極性和創造力的主要原因有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利、業務培訓和工作環境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業執行力的提高。二是注意細節控制。控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節，這直接影響了執行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發揮企業最大的執行力。四是設立首席文化官CCO（chiefculturalofficer）。中國企業不僅需要首席執行官、總工程師、總經濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養執行企業文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業發展的關鍵因素。人是企業的主體，是企業的活力之源。”大凡每一個企業管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠的人才戰略的支撐。發現和選聘最優秀的人才，是微軟公司的首要任務。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養了很多“小蓋茨”。而我們認為，最重要的還在于微軟獨特的企業文化，在那里微軟給世界最優秀的聰明人創造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。

案例

三、擁有文化就擁有競爭力

Starbucks（星巴茲公司，無人不知。它的連鎖店在美國隨處可見，主要經營咖啡飲料、咖啡豆及其副產品。然而，談及HowardSchultz（舒爾茨），知道的人卻少之又少。這位一向低調的主席兼行政總裁是星巴茲公司今天取得驚人發展的靈魂人物。

舒爾茨原是一家瑞典家用器皿制造商美國公司的副總裁。當時，一家在美國西雅圖擁有四家店鋪的零售商引起他的注意。該零售商正在向他的公司訂購大量滴淋咖啡壺。舒爾茨決定弄清其中的原委。1981年，他對經營咖啡、茶和香料的星巴茲咖啡店進行銷售拜訪。該公司盡心盡力為顧客提供高質量進口咖啡的做法，給他留下了深刻印象。次年他毅然簽約擔任星巴茲咖啡店的零售業務和營銷總監。

1983年，舒爾茨在米蘭參加會議時，他注意到當地的咖啡吧現象。他斷定咖啡吧生意在美國也會很有市場，于是說服星巴茲咖啡店第二年也開了一家。隨后他本人也于1985年離開星巴茲咖啡店，轉而著手建立自己的咖啡吧連鎖店。兩年后，他募集到足夠的風險資本買下了星巴茲咖啡店兩位創始合伙人的全部股份，將之與自己的公司合并，并把合并后的公司更名為星巴茲公司。合并后的公司擁有員工100人，在西雅圖地區開設了17家連鎖店。到1998年，已擁有1500家分店，員工25，000人，1997年總收入超過10億美元。

在此次訪談中，舒爾茨就如何成為一名成功的企業家分享了他的想法。你所在行業的平均遣散率高過250%，但你的員工遣散率只有57%.而且你的員工都贊成解散工會，你做事肯定與眾不同。

我們的使命說明書寫明要敬重員工，這不是句空話，而是我們每天的生活信條。如果你的管理不能超過員工的期望，你別指望要求他們超過顧客的期望。這是一種契約。

我們稱員工為伙伴，對他們進行24小時的培訓，其中不僅包括我們基本要做的事情，還包括我們如何對待員工。許多員工以前在別的公司工作時，公司待他們不好。因此，初來乍到，感到憤世嫉俗也是情有可原。他們壓根兒不信任管理層。

我們讓他們感到我們重視他們的參與。如果他們的批評富建設性，我們不會責備他們。如果積極主動地工作，就會得到獎賞。通過提供這樣一種環境，我們重建他們對管理層的信任。

在零售和服務業，你所提供的實物獎勵也比多數企業的好。

具諷刺意味的是，零售商和餐館的存亡取決于顧客服務。但它們的員工薪酬與福利有些在所有行業中是最糟的。但我們在各層面都給予我們伙伴很好的報酬。我們為兼職員工提供綜合醫療保健，給所有員工股權。這些舉措帶來的回報是，他們的生產率得到提高，對公司更加盡心盡力。企業家如何把一個剛起步的小企業轉變為一個需要專業經理人的企業。認識到自己的局限性，你的創意才能變成為一個好企業。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并賦予他們管理自己負責領域的自主權。你必須讓他們適得其所，并給予相應的約束。你必須建立復雜的管理架構和系統時，如何永葆公司的創業精神？

公司壯大了，怎樣保持員工關系和顧客關系的親密無間，這是個最有挑戰性的問題。你必須確保員工之間以及與顧客之間保持密切關系。你不能只關注銷售、利潤、競爭以及你的投資者等等，而忽略各種關系。這就是為什么我們把那么多錢花在交流和旅行上，就是為了保持接觸。

一定不要只顧雄心勃勃地發展壯大，卻損害了公司的價值觀。每一項決定都必須考慮到，長遠效果怎樣？如果公司發展不建立在正確的基礎上，就會有害無益。

這與養家很相似。在家里，父母把他們的價值觀灌輸給孩子；而經營一個企業，創建者會盡早設定基本原則。有了正確的價值觀念并予以堅持，公司的發展就會得到控制，也就不會失去公司的靈魂。咖啡飲料業低迷時，你進入這一薄利行業，并決心扭轉這一局面。你憑什么認定你能改變顧客的口味，而不是遵循常規的經營信條，給予顧客馬上就要的東西？

顧客并不總是知道他們想要什么。咖啡飲料業之所以低迷，是因為市面上的咖啡已不新鮮，人們不愿飲用。一旦他們品嘗到我們的咖啡，并體驗到我們所稱的“第三場所”，即家和工作場之外的相聚處，并受到我們的敬重。他們發現我們正填補一種他們不知道的需要。

今天的顧客比以前更能接受新觀念。要想開創新公司或推出新產品，這是一個再適合不過的時代，因為人們熱切渴望嘗試新事物。你如何確保從顧客那里得到正確的反饋？非常幸運，我們的顧客對我們所做的一切滿懷熱情，他們不滿意時，馬上就會讓我們知道。在店里，我們設有顧客意見卡。我們的顧客關系部每年收到成千上萬的電話，我們還訓練員工對他們聽到的反饋如何進行反饋。你在自己的書中宣稱，在發展企業的過程中，你不會去想競爭對手的事。這對多數公司來說現實嗎？

第四篇：企業文化案例

企業文化案例

海爾企業文化案例分析

姓名：徐媛

班級：工商管理

學號：

105班 2014010355

目錄

第一章

1.1 海爾企業產品簡介

1.2 海爾和目標，愿望，使命，內涵

1.3海爾的四個品牌信仰

第二章

2.1 海爾的核心價值觀

2.2 海爾的兩創精神

2.3 海爾的共贏策略

第三章

3.1 海爾企業文化案例分析

第一章

1.1

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界企業500強企業前50名。海爾在全球建立了25個制造基地10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超7萬人，海爾集團2014年實現全球營業額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2014年海爾品牌價值已達207.65億元，連續六年蟬聯《中國品牌500強》榜首，2014“中國最有價值品牌”于9月9日發布，海爾集團以907.62億的品牌價值連續十年位居榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。

1.2

海爾創業于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，目前已發展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。依靠鍥而不舍的創新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，成為全球白電行業的規則制定和引領者、由制造業向服務業轉型的典范、全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造世界級品牌。

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾致力于打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。

1.3

海爾的四個品牌信仰

創新：海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決

方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。

可持續發展：海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創意、制造、服務、物流、回收等環節堅持踐行綠色理念，積極引領消費者、合作伙伴乃至各行各業共同承擔對環境的保護與關愛，為社會長久發展奠定良好基礎。

客戶至上：海爾深刻洞察人們對現代生活的需求：優質生活和優質生活環境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠的 態度，在研發、采購、生產、物流、服務 等每一個細節中傾心而為，發揮全部潛力和創造力，盡力滿足客戶 的需求，實現以客戶為中心的創新。

縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費者的生活需要，而且深入考慮對環境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關的 業務領域，對各產品、服務、居家環境、網絡等進行全面整合，為消費者量身定制系統化的現代生活解決方案，創造更豐富的生活體驗和更優質的生活環境。

第二章

2.1

海爾的核心價值觀：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

2.2

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不

斷挑戰自我突破自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而復制。

這一基因加上每個海爾人的“兩創”精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，成為自己的ceo；

創新精神的本質是創造新的價值。新的價值的創造來源于創造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

2.3

海爾是所有利益相關者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“我的用戶我創造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對人性的充分釋放。

人單合一的自主經營體為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

第三章

3.1

海爾企業文化案例分析如下：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億

元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰略階段。海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。

9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器

有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品結構，擴大生產能力。

第五篇：企業文化案例

·企業文化案例

名稱：發揮勞模效應，建設和合團隊

####電業局在企業文化建設過程中，充分注重以打造和合型團隊做為基層班組建設的根本，努力將統一的企業文化融入到班組建設工作中，使企業文化率先在基層班站落地生根，開花結果。形成以創建“六型一化”示范班組和標準化示范供電所工作機制為主，突出優勢，多措并舉，建成有影響和示范作用的先進班組，進而帶動全局所有班組的建設工作。在全局13個供電所中，####供電所以“####勞模工作室”為載體，創新工作方法，發揮勞模效應，在班組建設的征途上走在了最前列。

一、工作主題

做為全省農電系統首家以基層農電工命名的勞模工作室——“####勞模工作室”在####供電所成立運行，####供電所充分發揮“勞模工作室”的作用，將“創建先進班組、爭當工人先鋒號”與弘揚勞模精神結合起來，樹立勞模示范文化形象，以先進典型引領班組員工進行技術創新、管理創新和服務創新，打造勞模服務品牌形象，秉承國家電網公司“誠信、責任、創新、奉獻”的核心價值觀，以學習力深化創新，以執行力落實責任，發揚克難攻堅精神，帶動供電所各項管理工作向縱深發展，使勞模品牌效應在全體職工中有

效釋放。

二、實施過程和措施

為使“####勞模工作室”的效應帶動作用落地生根，樹立影響全局的勞模品牌形象，塑造典型的班組企業文化模式，####電業局一是加強該所的硬件建設，建成“勞模工作室”辦公室、活動室、圖書室等成員活動辦公場所；二是嚴格執行國家電網公司標識系統標準，在辦公場所懸掛標識標牌，推廣應用國家電網公司視覺識別系統；三是加強“工作室”團隊的組建，以勞模####為主，該所優秀農電工參加之外，局里還精選了科室三名業務主干參加，使工作室團隊更加充實，確保勞模帶動效應不僅花落本家，更能全局傳播，廣泛影響。

工作室“注重傳承、注重借鑒、注重創新”，完善工作機制，積極開展團隊活動。一是樹立工作目標：以模范帶動團隊，以責任勇挑重擔，以正氣倡導作風，以有恒成就輝煌，以學習推動發展，以創新引領跨越，充分發揮勞模工作室模范先進作用，營造“創先爭優”、學、比、趕、超奮發向上的氛圍，二是明確團隊任務，立足崗位，勤于學習，甘于奉獻，錘練技術，增長才干；三是建立工作機制和考評制度，完善團隊的活動內容、活動方法；四是立足管理創新，敢于打破常規，在總結和借鑒中拓寬思路，從難點和薄弱中找準著力點，經過深入實踐，提煉出了“5+3”工作法，即五種

服務和三到位方法：延伸服務、分類服務、超前服務、自檢服務、親情服務；用戶服務到位、假日工作到位、率先垂范到位，推動企業管理效益上臺階、供電服務質量上水平；五是勞模示范感染，成員共促提高。勞模####在團隊活動中，把自身的嚴謹作風和豐富經驗展示和傳授給大家，帶動團隊成員不斷提高，同時，還通過成員開放式活動，互促互進，開拓思想，創新方法，提煉經驗。

三、工作成效

勞模工作室叫響的是勞模，帶動的卻是一大批熱愛技術、愛崗敬業的職工，樹立了良好的品牌文化，提高了群眾和社會的認同度，帶動了班所供電服務工作的不斷提升。####供電所取得了良好的成績。

“####勞模工作室”成立后，####電業局以精益管理為目標，以技能建設為重點，以勞模隊伍為骨干，展開了一次全新的班組建設探索之旅。

工作室敢于引領電網新技術、新設備的推廣和應用，不斷提升企業科技進步水平，使三級聯調系統、生產和營銷MIS系統、GIS地理接線系統、電網綜合降損計算系統得到廣泛應用，“提高主站電源可靠性”、“提高調度模擬屏指示燈受控率”、“針式打印機進紙裝置的改進”、“便攜式接地系統裝置的改進”等一批QC成果、科技成果的誕生，更是大大提高了####電網的科技含量和現代化管理水平。

####供電所臺區低電壓治理調容變壓器試點建設中，工作室成員以科技創新為突破，實現了變壓器調容由用電高峰時調為高容量，用電低谷時調為低容量的技術應用，受益用戶達137戶，提高了客戶的用電可靠性和用電質量，對改善####電網現狀具有重要意義。

四、啟示與思考

充分發掘企業好的工作經驗、方法和典型事跡，樹立榜樣，營造氛圍，不僅可以一點帶面，形成互學互幫，廣泛帶動的效應，還可以直接打造品牌形象，以便于企業更好地豐富企業文化內涵。####供電所將“馬國偉勞模工作室”作為傳播實踐企業文化的“載體”，打造了“####勞模”優質服務文化品牌，收到了良好的效果。如何使“勞模”品牌文化不斷傳承、傳播和發揚，成為我們今后企業文化傳播發展工作的重點。