第一篇：案例一：日本企業文化

1、如何理解“武士道”精神是形成日本企業文化的精神根基？

武士道精神可以簡單概括為義、勇、仁、禮、誠、名譽、忠義、克己等。“武士道精神”具有豐富的內涵，我們認為其對日本企業文化產生的重大影響因素主要表現在以下三方面：

第一，武士道“忠”的觀念激發出強大的企業內聚力。在日本人塑造企業文化時，企業與員工的關系猶如武士與主君即“主家與分家”的關系。員工自覺地把企業看作是“主家”，而自己的家看作為“分家”。按照武士“忠”的行動準則，主家的利益高于分家，分家的利益高于個人，為主君效忠，不惜犧牲自己的生命。因此，員工普遍奉行“公司第一”的信念。這種忠誠要素構成日本企業極強的凝聚力，并通過終身雇傭制和年功序列制的形式得以強化。一旦進人公司，公司就與員工結成終身的“主仆關系”，公司不會輕易辭退員工，員工也把自己的一生交給了公司，員工與企業建立了共同利益和共同命運。員工的利益與企業的盛衰榮辱密切相聯，從而衍生成一種利益相通。榮辱與共的“集團意識”、“集團功利主義”。這種“企業使命共同體”使日員工形成良好的“愛社精神”和“敬業精神”，充分地發揮了員工的積極性和主觀能動性。

第二，武士道“和”的觀念造就了高效能的團隊精神。“和”的精神最初是儒家的倫理道德，其主要內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓等，武士道吸收了儒家思想的治國安邦、征服民心的統治哲學，其“和”的思想正合統治者的心意，肯定武家社會主從結構、主從秩序的合理性，從而使社會有秩序發展，處在一個和平穩定的壞境中。日本企業里，“和”是人們向往并努力爭取達到的一種境界。企業中的“和”是通過上下一致維護和諧、親密的氣氛培養一種企業內部的“和諧感”和“團結感”，進而形成一種團隊的歸屬感和認同感，使員工自發地為企業作貢獻。制造和諧氣氛，使員工感到家庭般的溫暖和歡樂，是日本企業“和”文化的最高境界。“和”換來的是員工對企業的忠誠、依賴以及由此激發出來的工作熱情與積極性，而最后產生的當然是豐碩的物質成果。

第三，武士道“恩賞觀”轉化為企業員工的使命感和責任感。武士道的“恩賞觀”規定，凡主家對從者施以“恩賞”。從者必然對主家盡忠“奉公”，全身心投人，甚至不惜“以生死委君心”，這是“義”之所在。日本企業在武士道“恩賞觀”的影響下，十分強調使命與責任。就其本身來說，日本企業都十分強調社會責任，強調以社會利益為企業經營管理的出發點，強調維護國家的整體利益，自覺承擔社會責任，注意顧全大局。許多企業都有自己的口號，“松下七精神”中就有“工業報國”、“感恩戴德”等信條。企業的經營管理也被認為是對國家繁榮昌盛的一種社會貢獻。就企業員工來說。他們都認為企業發給的薪俸就是一種“恩賞”，因此，拿了薪俸就要對工作盡忠。如此一來，整個民族養成一種工作第一的強烈的責任感和使命感。工作優先、恪守職責，并通過自己的努力使公司有所成就的理念，已經成為日本所有企業員工的工作倫理。

總之，日本能在較短的歷史時期內實現經濟騰飛，迅速崛起而成為世界經濟大國，其主要原因是得益于武士道影響下形成的以“忠”、“和”、“恩賞”等觀念為核心的企業文化，這種企業文化成為推動日本企業高速發展的重要因素。隨著社會的發展與變遷，武士與武士道如散落的櫻花一樣已經成為歷史，但這種精神卻依然存在，成為日本變化的動力之一，成為日本現代企業文化和誠信的精神根基。

2、日本企業文化的核心是什么？

“忠孝”是日本企業文化的核心。日本人的“忠孝“觀念源于中國儒家文化，但在日本得到了適應性的發展。儒家的“家、國、天”的理念在日本發展為“國民一體”的倫理觀，并進一步強化了“忠孝觀念”。日本人具有很強的企業觀念和國家觀念，其社會價值觀的次序依次為：公司—國家—家庭—個人。具體表現為：“生產報恩，產業報國”。日本企業文化的“忠孝”具體表現在兩個方面：1）“以社為家”。日本企業普遍采用家族化的管理方式，既著眼于建立緣約關系，把員工看做家庭成員，又著眼于培養員工對對公司的忠誠和熱情，使企業具有較大的凝聚力。一是關注集體最終目標。二是重視企業業績。三是提供團結的心理基礎，使企業具有凝聚力和向心力。2）“國家至上”。日本人的價值觀念更強調企業目標和社會目標的協調和統一，企業具有追求自身經濟利益和報效國家的雙重目標，員工則將愛國之情體現和落實在對企業的效忠上。正是這種崇高的責任、感激、報恩的思想，使企業員工的奉獻精神發揮的淋漓盡致。

1、海爾的“砸冰箱”事件的啟示？

應該說砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質量意識有了普遍的提高。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質量意識，第一次在中國企業的員工中樹立起爭創一流的觀念。的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工：誰生產了不合格的產品，誰就是不合格的員工。一旦樹立這種觀念，員工們的生產責任心迅速增強，在每一個生產環節都不敢馬虎了，精心操作，“精細化，零缺陷”變成全體員工發自內心的心愿和行動，從而使企業奠定了扎實的質量管理基礎。

從海爾的案例中可以看到，在現代企業發展中，企業文化對于企業建立良好的控制環境至關重要，企業想要管理好，用好人才，就不能單純制度來約束人才，更重要的要用文化來感染人才，讓他們真心的為了企業的前途貢獻自己的力量。企業文化是統一員工思想，價值觀念的粘合劑，會在人們之間形成一種良好的氛圍，有效激勵已接受這種文化的員工努力工作，同化尚未真正融入企業的員工，使員工把自身價值的體現和企業發展目標的實現有機結合起來，由此制度才會更加實效。才能使企業文化發揮出更大效應，是員工成為企業文化的標簽，使優秀的企業文化得以踐行和傳承。

1、由松下寫給員工的信給我們的啟示：

企業文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這種理念不僅要具有時代特色、行業特色，更要求帶有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業自己的實踐，從企業家自己的實踐中提煉出來。

松下幸之助作為松下企業的老板，通過每月寫信給員工這件事，也是在傳遞一種企業文化和企業的價值觀。它以通俗易懂的生活方式，注入每個員工的精神中，以實際行動與員工、顧客、家人做日常溝通。報告、會議、訓示雖然也是溝通，但卻難以感人肺腑。只有放下架子，用平等、真誠才能真正消除雙方的隔膜，使大家愿意為企業的共同目標而努力奮斗。

企業老板的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起到重要示范作用。因此，塑造和維護企業的共同價值觀，老板本身就必須是這種價值觀的化身，他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。通過象征性行為、語言、故事等各種方式表達出自己對價值觀體系始終如一的關注，從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。老板要善于利用故事和范例，事實證明，人類的推理行為很大程度上借助于范例故事，只有動之以情，曉之以理，用親身故事去感化、啟發員工，使大家清楚的意識到企業老板所堅持的價值準則和優先順序。

另外，作為企業老板要善于摒棄舊文化，發展新文化。松下對每次出差的所見所聞所想，就是接受和思考新鮮事物和文化的過程，直接反應在企業領導者的身上，通過不斷的參與管理、加強信息溝通等方式來積極變革，加速企業員工觀念的轉變和更新。從而使在企業文化逐步發展和完善，使企業文化不斷根深蒂固。

第二篇：日本企業文化

日本企業管理模式分析報告 姓名：

專業班級：

學號：課 程 名 稱：---主要以三大神器為例張霜09商日2班0902121212日本企業文化

摘要

第二次世界大戦後、多くの理由から、日本の急速な経済的切り立ちました。第一は、たくさんインフラを損傷ものの、戦後の日本で科學者や技術スタッフの多數は、將來の開発のために強固なハードウェア基盤を築いた。第二は、日本企業のビジネスモデルは、その企業文化は、社會開発のソフトウェアの機能の役割を果たしている。景気回復のプロセスでは、獨自の企業文化は形成してきた。

企業文化は、企業で長期的な生産と経営の過程中形成した、ビジネス側の生存させたことができます。このレポートは、主に日本の企業で管理のモデルを解析した。三大神器と呼ばれった終身雇用制と年功序列制と組合を議論してきた。これに例として、私は日本企業の管理モデルを説明した.中國の企業は、経済の発展であるために、日本企業高度な管理手法を學ぶべきた.しかし,両國は、異なる社會制度、歴史的、文化的背景を持っているので、歴史的な舞臺とさまざまな企業の特定の狀況ている、日本文化の経験は選択的で學ぶ必要があると思う.ビジネス日本語學科の三年生一つによって、私は職業見通しにとても関心します。だから、私はまた私達の就職現狀に対した簡単な分析をした.就職が厳しいにもかかわらず、全然チャンスがないではない.2011-2012-1

目錄

一、日本企業管理模式......1

日本管理模式是什么樣的.......1二、三大神器及相互持股...........1

三大神器及相互持股優缺點及作用......1

三、日本企業文化特點......2

四、中日企業管理模式......3

中日企業管理模式的比較.......4

中日企業管理模式給我們的啟示........4

五、結語.................5一、以人為本的日企管理模式

以人為本(以下簡稱“人本”)是一種以人為本或者說以人為核心的管理思想，它要求將組織內的人放在要素首位，將管理工作的重點放在激發被管理者的積極性和創造性方面，充分尊重和關注人的生命，個性，自由，尊嚴，解放，價值與幸福。

日本各大公司普遍實行終身雇傭制，年功序列制，企業工會以及相互持股，形成了獨具特色的日本企業管理模式。其中前三者被稱為日本企業管理的“三大神器”。

二、三大神器和相互持股的優缺點及作用

（一）終身雇用制

長所：１、社員は後顧の憂いと思うことはない。

２、社員と會社が一體となったので、社員は強く帰屬感ができた、自分の會社に高度的情熱と責任感があった。

３、この制度は失業った人數が減少するに役に立つ、社會の安定

に促進することができた。

終身雇傭制解除了職員的后顧之憂。員工和公司成為“命運共

同體”，使得員工對公司產生強烈的歸屬感和責任感，進而對工作

投入更高的熱情。而且，此制度有效地降低了失業人數，促進社會

穩定。

短所： １、労働の自由な移動のためにならないこと。

２、雇用関係の調整には不利だ。

３、現代的就職の観念に反する。

終身雇傭制不利于勞動力的自由流動，不利于企業的雇傭關系的調整，而且有悖于現代的年輕一代的就業觀念。

（二）年功序列制

長所：利益衝突は小さい、社員の付き合いは愉快、人々は互いに協力する。因為是論資排輩，沒有踩著別人往上攀的機會，每人都憑著自

己的努力晉升，員工之間利益沖突小，相處和諧。

短所：１、社員の仕事成績と能力を掘り起こすことに不利だ、激勵制度は

弱くなった。

２、社員の才能と積極性を発揮することのためにならない、創新性

とバイオニア?スピリットを育成することに不利だ。

３、人員過剰を形成した、人才資源の進歩がとどまった。

年功序列制不利于挖掘員工的工作業績及才干，導致激勵機制的弱化；不利于員工發揮其才干和積極性；不利于培養員工的創新精神和開拓精神。

（三）組合機能：會社に社員の給料や福利や仕事の條件に関して交涉する。

作用:勞動組合主要就工資，福利及工作條件等與公司進行交涉。分

為“春斗”和“秋斗”。而且，勞動組合領導一般是從底層員工選拔出來的，所以與管理層的和諧關系成為它一大特點。

（四）株式相互持合い関係

長所：１、財産権力が明晰なことになった。

２、含むようにお互いに行動するから、利益は共通性があった、安定した取引関係になった。

３、長期的な企業利益に著眼したことになった。

相互持股使得產權明晰化，相對削弱了各大股東的權利，可以

有效的防止企業間的惡意兼并及收購；因為是一種相互的行為，相

互牽制，使得各股東的利益有了共通性，從而達到穩定的伙伴關系；

避免只看重眼前利益，而是謀求長遠發展。

短所：１、経済力の集中するは自由主義につながることが出きった、経

済活力は低くになった。

２、企業內の調和した行動は內部競爭を妨げった。だから、新領

域の排外的圧力になった。

３、非會員が自由の事業の活動を妨げった。

經濟力的集中使得自由主義出現，使得經濟活力降低；妨礙企

業內部的競爭，對企業的進步不利，而且會形成企業進入新領域的排外的壓力；妨礙非會員展開自由的事業活動。

三、日本企業文化特點

企業文化的產生發展、演變都與社會文化有著密切的聯系。許多學者在研究日本企業文化的同時，發現其產生的根基——日本社會文化具有一些與眾不同的特點。

首先，民族的單一性和社會結構的同質性。日本民族一個最為顯著的特點是它在日本列島上自始至終都是惟一的民族。繼承了日本社會傳統的“強調集團”主義和業績主義相結合的獻身價值觀，對紀律的高度重視又成了組織目標實現的保證。

其次，“文化滯后型”與兼容并蓄性。“滯后型文化”可以朝著兩個截然相反的方向發展。一是封閉守舊，停步不前，抵制先進文化，從而文化更加落后；一是發揚文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來文化以改造自身。日本選擇了后者，公元7世紀進行的“大化革新”，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。19世紀進行的“明治維新”運動，又締造出一個融合歐美文化的日本資本主義文化體系。

第三，節儉意識強烈。日本民族節儉的觀念深深地影響著日本的企業文化。日本的產品之所以能在國際市場上有著很強的競爭力，就在于它的生產成本和使用成本低，這不能不說日本民族的這種固有觀念起了很大的作用。

日本企業文化包容面很廣，但主要內容是有關“和”的觀念。其內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，它是日本高效能團隊精神的基礎。日本企業文化中包括著“和、信、誠”的成分，和”的觀念很大程度上制約和引導著

日本企業的經營哲學。日本企業實行的自主管理和全員管理、集體決策和共同負責、人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。

四、中日企業管理模式比較及啟示

（一）中日企業管理制度的比較

1．勞動用工制度上的不同

在日本的終身雇傭制下，員工對企業抱有強烈的依附感，使得企業和員工真正連成命運共同體，而我國的雇傭制度相當于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責為其安排再就業，這樣在我國則是強化了員工對國家的依賴而弱化對企業的認同。

2.員工集體主義表現上的不同

日本的終身雇傭制不僅使企業與員工之間在業務上產生一種依附關系，而且是員工之間建立了牢固的私人感情聯系，這也促進了企業員工的集體主義意識。而中國企業在員工中也特別注重集體主義的教育，尤其是強調對員工進行熱愛本職工作，但效果欠佳。員工凝聚力差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。中國人缺乏團隊精神，合作共事能力差。

3.員工參與管理程度上的不同

日本企業體制給員工以較大的自主權和自由度再加上企業與員工結成利益共同體，員工工作的主動性，積極性和創造性很高。而中國企業中，員工主要關心自身的福利，很少參與趕緊工作的各項活動，合理建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業明顯。

4.人才培養上的不同

中國企業更多的是看重人才的素質和能力，并不特別強調員工對某個特定企業的忠誠。在培養人才上太多精力的企業不太多。而在日本，企業非常重視人才的再教育，使其盡快適應自己組織的特定的企業文化，從而提高員工的忠誠度。

（二）中日企業管理制度的啟示

中國企業應從自身情況出發，博采日本模式之長，融合提煉，形成獨具特點的管理模式。我認為應該從以下幾點進行改進。

1.人力資源配置上，應當以培育為主，引進為輔

2.人力資源管理上，應是制度化加人情式

3.人力資源使用上，應是多口進入，快速提拔

4.人力資源激勵制度上，應是物質保障和精神激勵相結合五、結語

有這樣一句話：“制度是磚瓦，再好的設計也會有縫隙；文化是泥漿，見縫插針，無處不在。”日本作為一個資源匱乏的國家，在不到30年的時間內，以驚人的速度在戰爭的廢墟上異軍突起，秘密何在？有人認為，日本企業充分利用企業文化提升了競爭力。在我國經濟飛速發展的時期，各類企業也都很重視自己內在的文化建設。但企業文化在中國的發展不是很正常，甚至可以說近乎倒退。大部分企業對企業文化的認識停留在一個很淺的層面上。現在企業文化有一種“泛化”的傾向，咨詢專家和學者出了許多書探討企業文化，但是他們往往把這個問題搞得過于復雜，搞成一種體系，難以執行。還有一點，國有企業和民營企業的情況也有

所不同，因為對國企來說，市場競爭的壓力不大，他們只要完成工作就行了，但是民營企業一切都要自己從頭做起，很操心，所以，民營企業更關注怎樣利用企業文化來進行管理，進而提高自己的競爭力。我還對商務日語專業的就業前景做了思考。從目前經濟狀況來看，日本經濟增長速度緩慢，國內就業率呈上升趨勢，這使得日語專業畢業生的就業形勢有樂觀逆轉為嚴峻。日語專業畢業生主要還是趨向于沿海發達地區，比如青島，深圳，大連等地。中小企業日語相關企業分布較少。

我們的優勢，主觀上，專業是小語種，畢業生相對較少。經貿類專業知識都有大概了解。客觀上，專業老師認真負責，小語種在北京，青島，大連等地有較好的發展前景，也有很多晉升的機會。我們也有很多劣勢，主觀上，兩年半來的知識儲備不夠，其他知識欠缺不夠專業。客觀上，所在城市日語就業機會少，所需的日與人才要求較高，國家政策的支持力度小。

參考資料：

《亞太經濟》南開大學出版社 2010年第5期

第三篇：日本企業文化

日本企業文化心得

首先我先聲明我學習日本企業文化就是為學習他的優點，來發展我們國家。（我們永遠記得當年那些日本軍人所做的那些事情！而我們中國并不是爭強好勝的。但是我們不強大，就會被別人欺負，也希望老師能夠在上第一節課時說說。可以引起學生的共鳴，減少心理距離）

言歸正傳，那么日本企業有啥獨特之處呢？反正，在表象看來，日本經過二戰后百廢待興。但他的企業卻發展迅速。更有那么多世界五百強。我個人了解的有松下辛之助創辦的松下電器，盛田昭夫和井深大創辦的索尼公司，稻盛和夫的京都陶瓷。另外還有本田汽車，豐田汽車，還有馬自達汽車公司，日本航空公司等等。

從日本企業的六要素來看，我們企業和他們沒什么區別啊。第一、品質。品質的優劣直接影響商品的使用價值和價值，它是決定商品使用效能和影響商品價格的重要因素。如果一個商品品質不夠好，一切都是免談。消費者就是需要某些服務才來購買這件商品的，商品質量不好，那就沒有達到他們所預期的所需要的結果，那么下次他們就不會再來消費你的產品。第二、成本，還有納期，服務，技術，管理都是有著重要地位的。無疑，這些都是企業的要考慮的重要因素。日本把它們作為公司的六要素顯然是非常正確的。其實每個企業都是知道這些的。但我們中國企業也要像日本那樣要付諸于實踐，不要只是一紙空文，這才是我們不夠好的地方！

日本企業對我印象很深的是他的終身雇傭制以及與它緊密相關的年終序列制。經營之神的松下幸之助在1918年提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業。企業也絕對不會解雇任何一個‘松下人’”。這樣一來，企業可以確保優秀的員工，員工也可以得到固定的保障。松下開創的經營模式被無數企業仿效。也就是終身雇傭制。雖然它并不是法律或成文規定意義上的制度。而且在現代，有的企業已經覺得它沒有不要繼續實行下去了。但是它在當時還是發揮了很大的作用的。但是或許它正適合現在的中國呢？學習他人的優點不就是對借鑒來發展自己嘛？我國現在很多剛剛畢業的大學生先開始找個小公司，等到自己學到了一點東西，完成了學校向社會的完美跳躍后，便紛紛準備跳槽。這對很多公司來說很不利。也相對的影響了社會的公平性，埋下了不安定的種子。如果有必要，我國把年功序列制寫入法律（我個人覺得中國人的素質還沒那么高去自覺地維護道德底線），以此來規范。那樣我們跳槽的話并得不到回報，相反或許還會減薪，那么大多數人還是不會選擇跳槽的。我們把個人和公司綁在一起，讓員工認識到只有公司好好發展，我們個人才會得到更多的回報，這就會大大的增強我們公司的能力，提高我們的競爭能力。

這也就是我認為日企的另外一個優點。為什么日本人被認為工作狂，而他們什么這么的為公司賣力呢？原因就是他們把自己完全融入到自己的公司中了。他們明白，只有公司好了，自己才會變好。而我們中國公司呢，每個員工無不是想著自己的利益，有時就不惜損害公司的利益，這有時甚至就會使公司倒閉。日本人這樣做和他們的制度又有什么關系呢？首先是日本人本身從小所受到的教育，教育他們該怎么做，我們中國也要這樣，雖然要很長時間。在公司制度上，他們公司如果發展較好，他們執行董事就會拿出更多的分紅，甚至分紅比工資還高。這樣就促進了員工在平時也為公司出力。這就是相當于把公司當做自己的家了。與此同時，日本人有了想把公司經營好的情況下，他們也就會像我們中國人為自己一樣，“不折手段的”去為公司謀利。就有了有人為了工作竟然過度勞累而死。另外他們也就會團結另外的員工，來做好事情。這樣又提高了效率。

而另一方面，日企又怕同企業員工間競爭過于激烈，降低辦事的效率，又想出了一種辦法。那就是員工隨著進入企業的時間逐漸加長，會得到逐漸的晉升，他們的晉升是以在企業中工作時間的長短為主要依據的。也就是說他們想晉升，就得有工齡。那么短時間內他們是得不到晉升的，那么他們就只能長期的表現出自己優秀的方面，以便在下次得到晉升，而且在這段時期內，他們是不會被考慮今晉升的，使他們自己與同事之間呢也就會少一些不必要的競爭。我國公司內部，包括我們的行政管理單位，有時就是誰有能力誰就上，這其中的優秀一面當然也是有的，而它的負面影響就是使得公司內部人員競爭激烈，就會使得公司不正常運轉。我們是否可以借鑒呢？

以上觀點純屬我個人觀點，因為知識畢竟有限，了解的東西還不夠多，繁請老師批評指正，我將不勝感激。

老師應該適當放放電影，如勵志，搞笑的，都可以。當然，我并不是說要重頭放到尾。俗話說師傅領進門，修行靠個人。課堂時間來看電影，的確是不可能的。您只要放那么十幾分鐘就行了，感興趣的同學會自己去看的。另外，同學們都不愿意聽你的課時（其實就我個人而言，有時并不是不想聽你的課是被另一種東西洗吸引了，但我不排除你的課不枯燥）所以這是你可以用一另種東西來吸引我們。這個過程只需要很短暫的時間就夠了，只要在你講課中穿插一些笑話，或者是其他的對于我們來說很有趣的東西。然后再轉回你的課程上，這就很有作用。大部分人都是沒準備從選修課上學到什么東西的。我覺得這是你個人不能改變的。所以得去往另一個方向發展。既然你不能在知識上影響學生，就可以在做人上影響。比如你說過你孩子問過你為什么那些公交車上的大哥哥大姐姐亂丟瓜子殼。說的我反正是汗顏。這也就是你影響的啊。不管其他時候我是否能夠保證不亂丟垃圾，至少在此時是被你影響了。另外，你或許可以在講這些課時，通過講一個成功人物的故事，達到從側面講到日企的文化，如松下辛之助。因為你所講的東西好像是不連貫的，不容易讓人記住，如果集中在一個人身上，當然，你還可以把他和別人對比，如他的年功序列制現在已經不受人歡迎了，那又是為什么呢，那和實際情況有什么關系，再談到稻盛和夫的現代經營理念。我個人感覺這就生動多了。

謝謝老師！！

工學院交通運輸1101

許明樂

第四篇：日本企業文化論文

寧波大學答題紙

（20 15 —20 16 學年第 1 學期）

課號：

課程名稱：

日本企業文化

改卷教師： 周知

學號： 126070081

姓

名：

林蒙蒙

得

分：

論日本企業終身雇傭制度

摘要：第二次世界大戰對日本造成了沉重打擊，而在戰后短短30余年間，日本從戰爭的廢墟發展成一個在世界經濟上占有強大地位的經濟強國，這一切都得益于日本經濟成功的“三大神器”之一——終身雇傭制度。其促使日本企業經營模式的轉變，促進企業的發展，更成為日本企業經久不衰的制度優勢。時至今日，作為發展中國家的中國也要正確審視這一優良制度，化為己用，為中國經濟發展進一步發展做出貢獻。關鍵字：日本企業 終身雇傭制 以人為本 團結忠誠 正文：

一、終身雇傭制的內容及特點

正式形成于戰后50年代的“終身雇傭制”是由于1918年創立了松下公司的“經營之神”松下幸之助提出的。為團結企業內優秀的員工，保障員工的穩定工作，他提出：松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕對不會解雇任何一個“松下人”。

所謂終身雇傭制，并不是法律或成文規定意義上的制度。在日本的法律和企業制度中，根本沒有關于雇主必須實行終身雇傭制的規定，更不是“一進企業門，一輩子是企業的人”，不論干好干壞都不能開除意義上的 “鐵飯碗”。而是指從各類學校畢業的求職者，一旦經過企業正式錄用直到退休始終在同一企業供職，除非出于勞動者本身的意愿，企業主避免解雇員工的雇傭習慣。1大學生畢業后直接由企業進行面試選拔，一旦通過審核進入企業就職，在接受企業培訓之后就可以從基本的工作崗位開始為企業供職，工作過程中，即使員工工作效率不高或不能很好勝任某一職位，在不嚴重影響公司制度，未發生重大責任事故和不主動提交辭呈的情況下，企業不會主動解雇任何一個員工。并且，在企業內就職的員工必須從最基本的工作開始，無論學位高低，都將被分配到各類不同的工作，隨著在同一企業的工作時間增加，員工將得到不同程度的晉升加薪，并得到不同程度的企業福利。這就是對日本企業特色制度“終身雇傭制度”的最好詮釋。

二、終身雇傭制的優勢 1.企業優勢

在日本企業中，“視社如家”的思想是每個社會人的通識，企業就是家，每個社員都把企業當做自己的家，與企業同呼吸共患難，對企業有著強烈的歸屬感。因此，日本企業像愛護家人一樣愛護企業的每一個員工，即使企業遇到困難，管理者也絕不輕易解雇任何一個員工，讓每一個員工都能在工作中感受到家的溫暖。因此，員工和企業之間形成了極其深厚的信賴感，營造出堅定不移的相互依賴的親和感。利于企業協調勞資關系，緩和人際關系，穩定員工隊伍，減少企業管理成本從而提高效率并增加企業凝聚力。2在終身雇傭制度的條件下，企業能自主培養掌握專業知識并能忠誠于企業的高技術人才隊伍，并在沒有跳槽的隱患的條件下實現了人才的長期雇傭。企業員工也愿意為得到更好的待遇而在努力培養自己的企業盡心竭力工作。因此企業和員工都不愿意背離彼此，實現了長期而有效的合作關系并實現 1 《終身雇傭制》 金田哲郎 教育社 1978 2 《日本雇傭制度的現狀和展望》勞務安全資料室平成7年 了雙贏。2.個人優勢

終身雇傭制度下的企業不會因為員工的出身不

一、學識高低區別對待，無論出身學識，一旦進入企業就職，每個員工就必須從接電話等最基本的工作開始，并隨著工作時間增加而提高自己的待遇。每個員工都將企業當做自己的家并終身服務于同一家企業，不用擔心被差別待遇，也沒有被解雇的危險，更不必為了獲取更好的待遇參加培訓不斷跳槽。因此，員工能得到安穩的工作，并能腳踏實地忠誠于企業。3生活、收入、社會地位都有了保證的員工為獲得更好的待遇萌生出的工作動力更能推動其在企業的長期工作。另外，企業對員工的培訓等都能在不同程度上提升員工的自己價值，提升自己的工作效率。3.社會優勢

剛畢業的大學生在選擇企業的時候猶豫再三，滿懷希望的將自己的未來寄托于企業，充滿希望和朝氣的大學生在剛進入企業時，滿懷熱情和毅力，更好地為企業工作，此時，良好的終身雇傭制度就能保證畢業大學生的就業率并極大程度減少了無業人員的出現，并利于企業聚集優秀人才，實現社會有效的人力資源分配。企業的良好待遇和福利使得每個員工都能穩定工作得到固定收入，減少了人員流動，避免了跳槽、離職的現象。另外，終身雇傭制度的實行，企業不隨便解雇員工、極大降低了社會失業率，無論學識出身，人人能擁有穩定的工作，安居樂業，利于社會治安，減少了社會的不穩定因素并降低了政府和國家在提高就業率方面的困難和支出。

正是因為這樣具有優勢的終身雇傭制度，在20世紀40年代遭遇重大經濟危機的豐田汽車公司才能迅速重振士氣、迅速富強。豐田公司創建不久便遭遇經濟危機，創始人豐田喜一郎因不滿強制裁員辭掉職務之前制定以下三個原則：

1.豐田不放棄經營，并將繼續努力成長為一個成功的汽車公司，為日本經濟發展做出貢獻。

2.工人和管理人員的關系應該建立在相互信任的基礎上。

3.工人和管理人員需要共同合作，致力于產品改善，以創造共同繁榮并維持和促進工作條件發展。4

豐田英二接管公司后，根據終身雇傭制度對豐田公司進行調整，并對剛畢業大學生進行廣泛招聘，將基于長期工作要求及企業文化匹配作為招聘宣傳吸引求職者，并對新晉員工（大多為剛畢業大學生)進行專業培訓，并安排從生產一線工人做起，不斷改變工作崗位讓員工熟悉不同的工作。因此豐田公司不斷聚集優秀人才并根據員工工作時間增加來提高員工的待遇，從而實現了豐田公司的0解雇，并擁有了一大批忠誠而優秀的人才。正式因為這樣，豐田公司能從蕭條的經濟狀況中脫穎而出，不斷富強，成為汽車行業的一大名企業。

三、終身雇傭制的弊端

每個優良的制度都有其缺點，而是用于二戰后經濟蕭條的日本的終身雇傭制度也有其漏洞，并隨著社會發展不斷暴露。

由于實行終身雇傭，企業不隨便解雇工人，易導致企業組織規模過于龐大，增加雇傭支出，龐大的組織最終會不適應經濟的快速發展從而降低工作效率，不利于企業調整生產結構和經營方向。另外更易出現員工靠年頭混日子的情況。員工只能靠工作時間增加來提高自己的待遇，對于優秀人才，并不能有效使自己的努力得到回報，易打擊員工的工作積極性。終身雇傭制度限制了人員流動，妨礙了有膽識、有獨創精神、戰略性構想的人才脫穎而出，也使廣大工業人員失去其它更適合的選擇。這樣的勞動“束縛”造成了日本的勞動條件長期低于歐美各國的發展水平，特別是非主流中小企業的勞動者。企業聚集了過多人才，導致人員 34 《日本企業的雇傭制度和終身雇傭制》浪江巖 立命館經濟學.2001

《松下電器公司終身公傭制度簡析》 于尊奎，高宇翔 遼寧經濟，2002 過剩易影響社會的人員有效配置。使得社會經濟發展一成不變。

縱觀終身雇傭制度的實施對日本企業、從業人員乃至整個社會都產生了極其深遠的影響，隨著西方雇傭制度的引進，終身雇傭制度的弊端不斷顯露，但審視其產生和發展的過程，都對日本的戰后經濟乃至現代經濟發展都產生了不可忽視的重要作用，更成為日本企業的制度根據，成為現代日本企業管理的一大重要理念，而作為發展中國家的中國，員工跳槽、離職現象比比皆是，經濟社會動蕩不安，剛畢業大學生的就業率、社會失業率更是令人堪憂，如何增強企業的凝聚力、拉攏專業人才、防止跳槽都成為中國企業發展的重要問題，而日本的終身雇傭制度成為很好的參考依據，中國企業管理者應當正確審視終身雇傭制度并結合企業自身特點靈活運用，使員工盡心竭力為企業工作，提高企業效率并為中國經濟發展做出貢獻。

第五篇：日本企業文化考察報告

日本企業文化考察報告

為深入貫徹落實《國資委黨委關于加強企業文化建設的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，充分借鑒日本企業文化建設的成功經驗，進一步推進中央企業的企業文化建設，國資委組織部分中央企業及下屬單位主管企業文化建設的領導和部門負責同志，于2005年3月16日至4月5日赴日本進行了企業文化培訓考察。

培訓采取三種形式

一是聽取專家集中授課。長崎大學神郡克彥教授講授了《如何建立企業名牌》，神戶大學黃磷教授講授了《跨文化交流與管理》，經濟產業省經濟產業政策局鈴木先生講授了《推進企業履行社會責任的有關政策》等課程。

二是專題講座。荏原制作所通過一個環保的典型案例介紹了企業的危機公關處理和文化創新；資生堂介紹了如何秉承福原信三的理念，幾十年如一日，致力于企業形象的創造；豐田自動車株式會社全球化人事部小西工己先生介紹了《豐田之路與人才培養》；松下電器產業株式會社介紹了松下幸之助的經營理念和經營哲學；jr西日本鐵道公司介紹了如何培訓民營企業精神；金鋼峰寺宗務總長土生川正道理事長介紹了日本人精神的形成；東京證券交易所介紹了企業統治的思路和原則；經濟產業省玲木先生介紹了日本政府推進企業落實社會責任的有關政策。講座中還采取互動式的討論，進行深入研修，在交流和探討中，既了解了日本企業的文化建設、人才培養等方面情況，同時又宣傳了我國經濟發展成就和中央企業的實力。

三是參觀考察。先后參觀了荏原制作所、資生堂株式會社、松下電器產業株式會社、豐田自動車株式會社、大金工業株式會社、西日本旅客鐵道株式會社（簡稱jr西日本鐵道公司）、日本電通公司、日產自動車株式會社8個企業和東京證券交易所，與大金工業株式會社副社長川村群太郎等20多位企業高層領導人進行了座談交流；參觀了松下電器產業株式會社國際展覽中心、資料館、技術館、豐田公司資料館、資生堂畫廊和資料館等10個企業展館；觀摩了愛知縣世博會中國館、日本館、主題館等展館；訪問了日本經濟產業省、兵庫縣、神戶港務局等3個政府部門。在走訪的企業中，既參觀了歷史館、資料館、藝術館、技術館，又參觀了生產線，既對政府部門的宏觀管理情況有所了解，又觀摩了企業的實務操作。同時，我們還通過乘坐地鐵、公共汽車、新干線高速列車等途徑，比較廣泛地了解了日本的社會文化和日常生活。培訓結束前，考察團的19名同志利用晚間時間分組進行研討交流，大家一致感到此次培訓時間安排緊湊、內容豐富，培訓期間能安排考察如此之多的世界知名企業實屬不易。同時，大家認為通過培訓拓展了開展企業文化建設的思路，學習了日本企業文化建設的經驗及需要引以為鑒的問題，對加強本單位企業文化建設得到了很多啟示。培訓結束時與我國家外專局駐日本辦事處的同志進行了會談。

日本企業文化建設的基本特點和經驗

通過這次學習考察，我們感到日本企業文化建設呈現出以下6個顯著特點。

(一)積極倡導企業使命與社會責任相統一，為企業發展培育和諧的文化環境和氛圍。

日本企業在履行社會責任時突出強調五點：一是企業履行社會責任的最主要內容就是切實實現股東和雇員(員工)的利益。二是企業履行社會責任的直接外在表現就是為社會公眾提供最好的商品和服務。三是在可能的條件下最大限度地促進所在地區和國家的社會繁榮。四是遵守法律法規，做到及時向社會公布企業信息，保證經營活動的公開和透明。五是把企業發展同造福人類、保護環境、建立循環型社會統一起來。如豐田公司1992年為了倡導“人類與環境和諧相處”的全新環保理念，專門設立了“豐田環境委員會”，制訂了“豐田地球環境憲章”——《豐田對于地球環境的參與方針》，在此基礎上確立了公司面向21世紀的未來戰略——“制造親近人類與地球的汽車”。為了落實這一戰略，豐田公司不惜將年銷售額的6%作為攻關資金，組建起1.2萬人的龐大研發隊伍，開始了“綠色”汽車的發明創造。經過長達5個年頭的不懈努力和反復試制，1997年12月豐田公司推出了世界上第一款批量生產的混合動力汽車——先軀。它消耗每升汽油的平均行駛里程比一般汽油車至少提高一倍，污染物卻減少了90％。

(二)把企業以人為本與員工以企為家統一起來，特別注重建設人企合一的發展團隊。

我們考察的日本企業在企業文化建設中把企業以人為本與員工以企為家很好地統一起來，努力構建命運共同體，實現了企業和員工的共同發展。進入20世紀90年代以來，日本泡沫經濟破滅，經濟處于緩慢增長期，即使在企業面臨各種困難的情況下，日本企業仍然堅持以年功制為主的分配模式，較好地保持了員工隊伍的穩定，增強了企業的凝聚力。具體表現在三個方面：一是堅持“終身雇用制”、“年功序列制”等企業制度基本不變，努力做到不裁員，保持員工隊伍的相對穩定，保持員工福利待遇基本不變；二是通過實施國際化戰略，開拓海外市場，為員工發展創造更多空間；三是不斷優化員工的生產生活環境，豐富員工的文化生活。如：大金工業株式會社是全球著名的商用空調和氟化工產品生產企業，在遭受亞洲金融危機嚴重沖擊、企業經營形勢日益嚴峻的情況下，一直堅持“力爭作一個能夠保證雇用的公司”這一宗旨，通過每年限量招工、實行內部轉崗分流，對部分員工進行再培訓，尤其是及時實施了國際化戰略，把開拓中國市場作為戰略重點，每年利潤增長的10%來自中國，從而實現了企業和員工的共同發展。對大金工業株式會社堅持以人為本的經營理念、關注員工的利益、促進企業和員工實現共同成長的情況、1999年3月1日《人民日報》海外版對此進行了詳細報道。

(三)努力做到文化傳承與文化創新相統一，培育支撐企業實現持續發展的文化力量。

(四)注重企業家高度文化自覺與員工自覺踐行文化相統一，確立了上下同欲的文化追求。

我們考察的日本企業在企業文化建設中，以確立共同的文化追求為目標，把企業家的文化自覺與提高員工的文化執行力統一起來，使企業成為一個文化共同體。

經過與日方專家學者和企業家的交流，得知日本企業家具有高度的文化自覺主要有四個方面的原因：一是明治維新后，日本大力普及教育，國民受教育程度大幅度提高，在此基礎上成長起來的企業家普遍具有較高的文化素養和文化追求。二是日本的社會制度安排又使財富不會大量傳給下一代，由此決定日本企業家很大程度上是靠成就感支撐，努力把企業做強做大，這種成就感已經超越了狹隘的物質利益追求，上升到精神層面和文化層面。三是日本的企業家是在日本國際化進程中成長起來的，具有較寬的視野、開放的心態和不斷求索、追求卓越的品質，因而具有較高的文化自覺。資生堂第一任社長福原信三就是這方面的代表。福原信三1913年畢業于哥倫比亞大學藥學專業，畢業后又游歷歐洲，學習歐洲的近代藝術，他既是一個企業家，又是一個酷愛藝術的攝影家，他把企業的追求定位為“以自己的產品和服務美化人類的生活”，并親自參與設計了企業標識，把山茶花作為自己企業的象征，從而使資生堂由主要銷售西洋藥品的店鋪發展成為主要生產高級化妝品的現代公司，并使資生堂文化具有強烈的藝術文化色彩。四是國家和政府通過表彰獎勵、輿論引導、政策支持等措施和途徑，進一步提高了企業家的文化自覺。

企業文化建設成敗的重要標志之一，是看企業文化在員工中的內化程度，是看員工自覺踐行的程度。而這一點，在我們所考察的日本企業中得到了充分印證。這些企業在企業文化建設上注重知行合一，企業精神、企業理念已經成為企業員工的生存方式和工作習慣，體現在員工的言行之中。這些企業主要采取如下措施來提高員工的文化執行力：

一是進行企業文化培訓。這是日本企業的通行做法。我們所考察的企業都建有員工培訓中心、人才培養基地等培訓機構。日產公司是日本第二大汽車公司，2003年7月與我國東風汽車公司全面合作，這個公司規定要對新招收的員工進行為期6個月的系統培訓，主要是學習公司的企業文化和崗位操作技能等，培訓結束經過考試，確認符合公司的用人標準后方可進入實際工作崗位。

三是充分調動員工積極性，做到全員構建企業文化。員工不僅是文化育人的對象，也是文化創建的主體。這在jr西日本鐵道公司的企業文化建設中得到了充分體現。jr西日本鐵道公司18年前由國有轉為民營后，企業文化面臨著轉型，這個公司注重充分發揮員工的作用，通過開展“我的建議”、理念征集、統一朗讀“感謝乘客利用jr鐵路”的宣傳用語等活動，組織全員參與文化創建，營造人性關懷的文化氛圍，確定了新的經營理念即：“立足于尊重人性化的立場，在建立勞資信任關系的基礎上，努力實現鐵路事業的活性化。同時，以成為一個受愛戴的、共同繁榮的綜合服務企業為目標，作為國家的主導企業，積極為社會、經濟、文化的發展做貢獻”，從而成功實現了文化轉型，塑造了企業新形象，促進了企業的飛速發展。

(五)大力推進理念變革與結構重組、戰略調整相統一，形成了文化與管理相融共進的良性發展。

(六)在企業日常經營過程中注意把宣傳產品與經營“文化”相統一，培育了企業新的經濟增長點。

企業文化建設負有宣傳產品、塑造企業形象的職能，這一點已是基本常識。但日本在此基礎上賦予企業文化建設以新的功能，在宣傳產品的同時，開始經營“文化”。

一是非常重視產品和企業形象的宣傳。這些企業都設有規模較大的宣傳部門、企業文化部門或形象策劃部門，主要承擔產品廣告設計、企業形象策劃宣傳、企業文化的推行等。尤其是對產品和企業形象的宣傳令人印象深刻，大部分企業用日文、英文和中文三種文字，制作產品和企業形象的宣傳冊、宣傳片以及企業網站等。這些部門的工作人員大部分掌握了日語、英語和漢語三種語言。資生堂的宣傳部有員工130多人，每年廣告費用占營業額的10%左右。松下、豐田等公司都設有國際展覽中心、技術中心等多個展館，用于宣傳公司的產品、形象和文化。

二是對文化進行戰略投資。福原信三認為，企業文化是在企業的歷史中培養和積蓄的理性和感性資產，提出“企業文化是繼人、財、物之后的第4種經營性資產”的觀點，為此，早在1919年他就在東京的商業中心銀座設立資生堂畫廊，免費為日本和世界各地的未成名青年畫家、攝影家提供展出作品的場所，并聘請一批藝術家到公司從事形象設計與宣傳工作，到目前為此，已有5000多位藝術家在資生堂畫廊展出作品，并為資生堂公司留下大批作品，資生堂也在自己的形象宣傳中創造了一大批作品，這些作品已成為資生堂的文化資產，并隨著這些藝術家知名度的擴大而不斷增值。對中國企業文化建設的啟示

因中日兩國社會制度不同、歷史文化背景不同、所處歷史階段及企業具體情況不同，對日本企業文化建設的經驗必須有選擇地加以借鑒。

一、中國企業的企業文化建設應做到科學定位、扎實推進，真正促進企業發展。

企業文化是一個企業在長期生產經營過程中形成和發展起來的，是一個企業的生存方式和發展方式。企業發展實踐是企業文化產生與發展的基礎，反過來企業文化又對企業的發展發揮促進作用。企業文化是企業發展的精神動力和思想靈魂，在一定程度上反映了企業經營管理者和全體員工的文化素養和文化追求。企業文化建設的程度和水平，既與企業發展的階段性直接相關，又與企業家的素質和職工的整體狀況直接相聯。而且，它的一個顯著特點就是內生性，只有內在生長起來的文化，才能適應這個企業的需要，才能成為企業核心競爭力的組成部分，從而真正促進企業發展。企業文化建設可以學習借鑒，但不可以照搬；可以適當引導，但不可以超越階段；可以積極創造，但不可以忽視企業職工的整體特點。

中央企業的企業文化建設應遵循“三個規律”，做到科學定位、扎實推進。一是遵循企業文化形成和發展的基本規律，認清文化建設的長期性，做到統籌規劃、分步實施，注重文化積淀，不斷實現文化提升。企業百年不倒靠文化，建設優秀的企業文化也需要長期的培育過程。目前，在部分中央企業的企業文化建設中存在的短期行為、形式主義和急功近利的錯誤傾向，應該得到克服和改進。二是遵循企業成長的規律，認清文化建設與企業發展的內在統一性，做到從企業發展的階段性特點和內在要求出發，去推進企業文化建設，既不能過于超前，又不能嚴重滯后，必須具有一定的前瞻性，同企業的組織結構、產業結構和發展戰略的調整保持協調一致。三是遵循文化育人的規律，堅持文化理念推行的系統性和長期性，做到因人因群體不同而采取相應的方法和措施，推進理念普及和文化育人。考察中，19名同志對日本企業在推行理念中強調自主性原則印象很深，但這一原則是建立在日本企業員工具有較高文化素養以及企業文化相對成熟和穩定的基礎上的。而對于處于企業文化建設剛剛起步、員工素質有待提高的中國企業來說，過分強調自主性也是不適宜的，必須把自主性原則與強制性原則結合起來，把正面激勵同系統灌輸結合起來，積極營造濃厚的文化氛圍，提高文化育人的實效性。

二、按照“三個代表”重要思想的要求，推動以人為本原則的全面落實。

落實“三個代表”重要思想的基本要求，堅持以人為本的科學發展觀，是中央企業建設和發展有中國特色的先進企業文化必須堅持的基本原則。結合對日本企業文化建設進行的考察，我們認為中央企業的企業文化建設必須把確立正確的以人為本原則作為一個重要任務，充分認清以人為本原則的前提性、歷史性和整體性，并指導企業文化建設的具體工作，才能使企業文化建設取得實實在在的效果。

一是要認清以人為本原則的前提性，把以人為本和以企為家有機統一起來。以人為本原則的價值原則是人的價值高于物的價值，人作為目的的價值高于人作為手段的價值。這一原則是對資本主義社會條件下普遍存在的人的異化狀況的一種揚棄，是對物統治人、個體淹沒在虛假集體之中狀況的一種揚棄。它實現了由人僅僅是企業發展的手段，到成為既是企業發展手段，更是企業發展目的的一種提升，這一提升并沒有否定人作為發展手段的價值。由此引出的一個基本結論是：從以人為本原則產生的歷史背景看，企業以人為本的基本前提是職工以企為家；從現實互動關系上看，以人為本與以企為家互為前提、互為結果。企業堅持以人為本就是把職工作為企業發展的目的主體和利益主體；員工堅持以企為家就是自覺把自己作為企業發展的責任主體和動力主體。這給我們的啟示是，倡導以人為本必須同倡導以企為家結合起來，必須認清以人為本原則的前提性，否則，只強調人作為企業發展目的的價值和意義，就會導致企業發展的動力主體和責任主體虛位，就會導致以人為本原則懸掛在空中。這種情況實際上不同程度地存在于我們各個企業中，應該引起足夠的重視。在我們的企業文化建設中，應該對職工提出“以企為家”的要求，注重引導職工充分認識到，企業“以人為本”的前提是職工“以企為家”，只有做到職工“以企為家”，才能更好地實現企業“以人為本”，職工只有首先成為企業發展的動力主體和責任主體，才能成為企業發展的目的主體和利益主體。

二是要認清以人為本原則的歷史性，把以人為本原則實現的程度與企業發展程度有機統一起來。以人為本原則的產生是長期歷史發展的產物，它在不同國家、社會和企業的不同發展階段具有不同的內涵，體現著不同的要求。“以人為本”原則實現的程度必須同一個國家、社會和企業的發展水平相適應。日本企業以人為本原則實現的程度和水平，是日本國家發展程度的縮影，是一個企業長期發展累積的結果。我們在驚嘆、羨慕的同時，必須用歷史性的眼光來審視這種結果和狀態。同時，真正從我們企業現實條件出發，根據企業發展程度落實以人為本原則，并通過實現企業持續發展，不斷提高以人為本原則實現的程度和水平。

三是要認清以人為本原則的整體性，把個體利益實現程度與整體利益實現程度有機統一起來。在我國社會主義條件下，“以人為本”原則中的“人”既是一個個體性概念，也是一個整體性概念，“以人為本”不僅是要實現一個人、一個群體的發展，更是要實現全體人民的發展，實現各個群體在發展上的動態平衡；“以人為本”不僅是要實現人的一個方面的發展，更是要實現人的多方面發展，滿足人的多方面需求。因而我們落實“以人為本”原則必須按照整體動態平衡的要求，既要解決個體的特殊問題，更要實現整體性發展。

三、正確處理實施ci戰略與實施cs戰略的關系，及時導入cs戰略，不斷提升和強化中央企業的品牌形象。

日本企業推行cs戰略是同高度市場化的特征相適應的。高度市場化決定了企業文化的市場導向，市場導向的核心是一切以顧客滿意為標準，就是顧客導向。因此，cs是對ci戰略的豐富和深化。ci戰略體現的是單一的企業視角，著眼于自我形象的提升；cs戰略是企業、顧客等多重視角，關注的是顧客需求的滿足和價值的實現。隨著中國市場化程度進一步深化，導入cs戰略是一種趨勢和必然，但并不意味著導入cs戰略就取代ci戰略，二者視角不同，所起作用也不同，可以起到相互補充、相互促進的作用。目前，中央企業應該對實施cs戰略進行認真研究，擇機導入、廣泛實施這一戰略，從而實現企業品牌和形象的新提升。

四、按照落實科學發展觀和創建和諧社會的基本要求，以構建“六種和諧關系”為目標，為企業發展創造更加和諧的文化環境和氛圍。

創造和諧的文化環境和氛圍是落實科學發展觀和創建和諧社會的基本要求，是我們企業文化建設的目標之一，也是日本企業文化建設帶給我們的重要啟示。日本是高度發達的資本主義國家，經濟總量居世界第二位，但貧富差距卻控制在一個合理的范圍內，社會矛盾并不十分突出。在這一點上，日本企業同日本社會具有高度的一致性。日本企業在企業文化建設中，通過強化共同體意識，積極倡導履行社會責任等，為企業發展創造了和諧的社會環境和文化氛圍。這對我們中央企業今后的企業文化建設具有深刻的啟迪意義。

中央企業在今后的企業文化建設中應該把創造良好的文化生態擺在更加突出位置，以構建“六種和諧關系”，即“企業與員工、員工與員工、企業與企業、企業與社區(社會)、企業與環境、員工身體與心理之間的和諧關系”為核心，通過積極進行理念創新，確立和宣傳體現構建“六種和諧關系”的發展觀、合作觀、環境觀、生活觀等價值觀念；在合理界定社會責任的基礎上，積極塑造企業良好的社會形象；加強心理文化建設，促進員工身心和諧發展等措施和途徑，不斷優化人際關系，建立良好公共關系，優化企業內外發展環境，促進企業和諧發展。

五、正確認識企業文化的特性，在企業文化建設中確立經營“文化”的新視角。

2004年7月6日至9日國資委在大慶召開的“中央企業企業文化建設研討交流會”，有力地推動了中央企業的企業文化建設。各企業通過采取一系列措施加大工作力度，初步掀起了建設企業文化的熱潮。但這次日本之行給我們的啟示是：中央企業在今后的企業文化建設中應樹立經營“文化”的新觀念，做到建設“文化”與經營“文化”有機結合。

精神、理念、價值觀等軟性文化同具體形態的文化產品，尤其是物質產品有一個顯著區別，那就是這些軟性文化越使用越增值，并且可以轉化為具體形態的文化產品，可以成為企業的經營性資產。這是可以對我們的企業文化進行經營的理論根據。而我們中央企業一般都有幾十年歷史，積累了豐富的文化資源，創造了豐碩的文化成果，這構成了我們經營“文化”的資源基礎。即使有的企業文化積累薄弱，也應該從經營“文化”的視角去推進企業文化建設。“經營”文化這個詞的涵義就是提升企業文化以及對由此開發出來的具體文化產品進行商業化運營，實現文化資產的保值增值。國內赴海爾學習考察的人絡繹不絕，實際上就是經營“文化”的一種結果。當然，現在參與經營的主體不僅僅是海爾集團，更多地是媒體等企業外的社會力量，但起點還是企業本身。確立經營“文化”的新視角，不是要取代基礎性的文化創建工作，而是對這一基礎性工作的提升，是將在基礎性工作中創造出來的成果所蘊藏的價值體現出來，并且不斷增值。這就要求在基礎性的文化創建中體現經營“文化”的要求。如：我們各中央企業建設的紀念館、展覽館、資料館等，就不僅僅是保存文化成果的場所，而應該成為經營“文化”的有效載體和途徑。對這些場館的投入，就不是純消費性的支出，而恰恰應該是長期的經營性投資。

當前，中央企業開展“經營”文化的工作，具體可從四個方面進行：第一，制定經營“文化”的長遠戰略，遵循文化發展的內在規律，確定中長期目標，從戰略層面對本企業長期積累的文化資產進行經營。第二，可通過打造文化品牌，提升企業文化資產的價值。如：在相關企業中把長期形成的“大慶精神”、“鐵人精神”、“兩彈一星精神”、“青藏鐵路建設精神”等各具特色的企業精神打造成文化品牌，實現文化資產的保值增值。第三，開發具有企業特色的文化商品，通過具體的文化營銷，實現企業文化資產的升值，包括：開發體現企業文化個性的紀念章、紀念幣、紀念郵票、企業歌曲、電視劇、網絡游戲等。第四，培育宣傳文化英雄，以此來提升企業文化資產的價值。從經營“文化”的視角看，王進喜、王啟民、李黃璽、許振超等不僅是單個企業的勞動模范，更是這個企業的文化英雄，代表著我國國有企業廣大員工的精神追求，也體現著一個個企業的個性文化。如：王進喜是“創業文化”的代表，是大慶精神的人格化；王啟民是新時代知識分子的代表；李黃璽是新時期知識工人的代表；許振超是“效率文化”的代表。從經營“文化”的角度，對他們所代表的文化不斷進行解讀和釋義，不斷進行培育和傳播，就可以使他們所代表的文化不斷增值。

六、提高企業全員的文化自覺，尤其是要把提高企業家的文化領導力與提高員工的文化執行力有機結合起來，增強企業全體員工的共同行為能力。

企業文化是全員性文化。文化建設的主體、文化踐行的主體和文化育人的對象都是全體員工。提高企業全員的文化自覺是企業文化建設的一個目標，而企業全員文化自覺的程度又決定著企業文化建設的成效。因此，提高企業全員的文化自覺是企業文化建設的一個關鍵環節。這在日本的企業文化建設中體現得非常明顯。

中央企業今后的企業文化建設的一項重點工作應該在提高企業全員的文化自覺程度上下功夫，尤其是要著重在提高企業家的文化領導力和員工的文化執行力上下功夫。因為文化自覺程度低是當前我們中央企業在企業文化建設中存在的一個較為普遍的問題。具體表現為存在三種錯誤傾向，可概括為“三論”：一是單一主體論。即片面地認為企業文化就是企業家文化，因而往往是因領導人員的變動而企業文化的核心內容也隨之變化。實際上，企業家只是文化建設的領導主體，而不是單一的創建主體，是文化理念的主要設計者，而不是惟一設計者，是文化踐行的先行者，而不是文化踐行的基礎主體。“企業文化主要是企業家文化”這一論點主要是源于對日本企業文化建設實踐的概括。日本企業的性質大部分是私有制，而且早期都是家族企業，企業領導人長期不變，因而企業家的文化個性深深地影響了各自企業的文化發展，在這個意義上說，“企業文化主要是企業家文化”是有其合理性的，但也有其局限性。而把這一論點移植到中國，尤其是移植到中央企業的文化建設上卻是有失偏頗的。二是部門文化論。即認為企業文化建設和落實僅僅是企業文化部一個部門的責任，因而也就沒有形成各部門各負其責、合力推進企業文化建設的工作格局和運行機制。三是與己無關論。這主要是存在于員工中的一種錯誤認識，即認為企業文化建設只是企業家的責任和工作，與自己沒有任何關系，因而也就無法談文化執行力的問題。

這三種錯誤傾向是中央企業在提高全員文化自覺上應該著力解決的問題。一是應探索建立全員創建體系，形成全員建設企業文化的局面。日常工作中，注重設計具有全員性特點的文化創新與培育活動，吸引員工廣泛參與。二是應探索建立綜合推進企業文化建設的運行機制。三是應探索解決文化與管理融合的問題，提高文化理念的制度化程度，使文化通過管理和制度發揮作用。四是應探索建立長效培育機制，把文化培訓作為獲得企業人資格、崗位任職資格等方面培訓的重點，貫穿在自我成長過程中。

對國資委推進中央企業

企業文化建設的幾點建議

一、把推進國有企業企業文化建設作為出資人代表的職責認真予以落實。企業文化是除人、財、物之外的第四種重要資源，已得到越來越多的專家學者和企業管理人員的認可。通過挖掘、整合、建設企業文化，充分發揮這些資源在塑造企業品牌、增加企業無形資產存量，使企業資產保值增值，是作為出資人代表——國資委的重要職責。建議國資委從履行出資人職責的角度，把企業文化建設作為促進企業保值增值的重要內容，加大工作指導力度，不斷提高中央企業乃至所有國有企業企業文化建設的水平。

二、建議進一步加大貫徹落實國資委《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)的工作力度，全面提高中央企業企業文化建設的水平。《指導意見》已經正式頒布實施，這必將促進中央企業的企業文化建設。但國資委所管理的中央企業的行業不同、性質不同、規模不同、發展歷史不同、企業文化建設的現狀不同。這種情況，一方面要求中央企業要結合自己企業的實際來貫徹落實《指導意見》，另一方面也要求國資委應加大貫徹落實《指導意見》的推進力度，進一步加強對中央企業企業文化建設工作的指導。建議加大《指導意見》的宣傳力度，使中央企業的各級經營管理者和全體員工充分了解《指導意見》的內容，認識加強企業文化建設的重要意義，提高建設先進企業文化、不斷提升企業核心競爭力的自覺性。同時，要通過召開貫徹落實《指導意見》座談會、組織參觀交流等多種途徑進一步加強分類指導，開展督促檢查，促進中央企業企業文化建設健康發展。

三、建議國資委盡快開展企業文化建設培訓，提高企業文化建設工作者素質。

一是建立企業經營管理者文化培訓制度，使出國培訓規范化，分期分批地選送中央企業的高層管理人員和企業文化部門負責人出國學習考察，真正使中央企業領導人適應世界經濟和企業管理的發展趨勢，以寬闊的眼界和高度的文化自覺去認識企業文化、建設企業文化。同時，要認真選擇培訓國和培訓內容，以提高培訓效果。像這次日本企業文化培訓考察就獲得全體團員的一致好評。二是在勞動與社會保障都已把企業文化師確定為一個新職業的情況下，建議國資委研究中央企業企業文化建設從業人員的執業資格認證工作，建立規范的評審審批標準和程序，形成企業文化的職稱系列，進一步促進中央企業企業文化部門工作人員的專業素質和工作水平的提高。三是在組織出國培訓考察的同時，建議組織企業文化的國際交流，在更大范圍內實現知識、信息和文化的廣泛交流與共享。

四、建議國資委加大中央企業開展形象宣傳與品牌塑造的力度，充分發揮國資委管理、組織和資源優勢，進一步提升中央企業的整體形象。建議國資委充分運用所掌握的資源優勢，引導中央企業加大形象宣傳和品牌塑造的工作力度，不斷提升中央企業的無形資產，增強核心競爭能力。建議國資委充分發揮管理、組織和人才資源優勢，主動搭建形象展示平臺，為中央企業創造集體亮相的機會，進一步擴大中央企業的知名度和影響力，繼續為中央企業創造和諧的發展環境。建議國資委利用北京的中心優勢，舉辦中央企業發展成就展覽會，展覽會期間可舉辦研討會、主題論壇等多項活動，充分利用各種優勢，集中展示和提升中央企業的整體形象。這次日本愛知世博會就設立了企業展區，豐田公司、松下公司等日本企業就利用世博會這個平臺，展示了機器人等世界最前沿的高新技術和產品，有力地提升了企業的自身形象。