第一篇：企業文化案例精選(一)整理后

企業文化案例精選

企業文化案例精選

（第一輯）

2005年3月收集整理

目 錄

一．著名公司的企業文化

IBM：電腦帝國的企業文化 中興文化的制勝之道

Microsoft：別具一格的文化個性 戴爾文化

摩托羅拉：“肯定個人尊嚴” 生生不息的華為文化 松下：經營之神的精髓

以人為本：愛立信中國公司

二．企業文化塑造案例

西安楊森：文化是魂 源遠流長的古井文化 三洋的企業生命論 科龍企業文化塑造

通用電氣的“情感管理” 柯達的建議制度與科學管理

三．企業文化創新案例

東方通信力塑市場新形象 個性與生存：畫廊經營 金蝶企業文化再造工程 技術創新的主角

英特爾公司的企業文化創新 海信集團的管理創新機制 通用電氣的文化變革理念

四．品牌文化塑造案例

人們尊稱的“康師傅”品牌 娃哈哈實施營銷文化戰略

“金利來”服務于“男人的世界” 希爾頓的賓至如歸 沉浮巨變蒙妮莎

穿出更瀟灑的你：雅戈爾展現品牌 風云造時勢：榮事達引入CI

著名公司的企業文化

IBM：電腦帝國的企業文化

IBM（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業文化。

IBM擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行為準則”。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如：

l、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優異的工作表現。

這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學”并無專利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。

第一條準則：必須尊重個人

任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。

畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然IBM并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都了解工作

成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。

自從IBM公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業。也許IBM成功的安排方式是再培訓。而后調整新工作。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓后從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。

有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。

IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。

第二條準則：為顧客服務

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決于公司訓練及教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一

同上課。經營任何企業，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。

第三條準則：優異

對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的準則，IBM公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優異的工作表現，為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛，可以培養出具有高度競爭環境的公司。它所創造出來的氣氛，可以培養出優異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態度令人振奮。

小托馬斯·沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。”

在企業經營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態與環境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發達的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業務的成功是必然的。

公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經營哲學、公司歷史及傳統。”談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

IBM的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業務，都能遵守公司的準則。他們知道，IBM準則“必須尊重個人”的真諦如何。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統工程師及服務人員的贊美。他們周圍環境的人都在那里努力尋求優異的成績。有關IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關IBM優異服務之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復，以確保理想生存。

摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社

中興文化的制勝之道

一、中興通訊與中興文化

中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備制造業的開拓者，國家重點高科技企

業。擁有移動、數據、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產品，具備通信網建設、改造與優化一攬子方案解決能力。

自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進技術、優質產品和系統解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。經過17年的發展，中興通訊這個靠300萬元起家的小公司，已經在國內重點城市和美國、韓國設有12個全資科研機構，承擔中國第三代移動通信（C3G）等多個國家863項目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學、北京郵電大學、電子科技大學等成立聯合實驗室，在全球40多個國家建立有分支機構，中興從最初南下的5個人創業到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學本科以上學歷，研究生有3000多人。2001年，公司實現銷售合同額139.9億元，今年上半年，國內外各大通信制造企業業績全面下滑，中興通訊則一枝獨秀，成為行業中唯一的亮點，繼續保持穩健持續增長。

17年創業奮斗，中興通訊大膽改革，創造出“國有控股，授權民營經營”為核心內容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為“深圳國有企業改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監督管理機構贊譽和廣大投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺等單位發起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調查評選的“中國大學生首選就業企業”。展望未來之路，中興通訊將引領中國通信業馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標是銷售規模在2004年達到500億元，2008年達到1000億元，實現“中興通訊 中國興旺”的企業理念。

中興通訊的成功之道是如何走出來？這應歸功于中興獨特的企業文化。

企業文化的概念是80年代以后才提出的。其實19世紀工業化以來一直存在著企業文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。企業文化的定義也沒有很多嚴格的界限，在我看來，主要指企業的價值觀體現在企業的行為上，核心的東西是價值觀。象發展戰略、企業標志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業文化不一樣，但現在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個發展的概念。

企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術的高低、優質的產品、完善的服務、精明的決策，往往依托于企業深厚的文化底蘊。企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續等獨特的功能。企業文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。另一方面，企業文化不斷完善深化。一旦形成良性循環，就會持續推動企業本身的發展。大量的實證研究發現，企業文化與企業績效存在相關關系：一個強大的企業文化如果與企業的環境或戰略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協作，這些都會提高企業的實際效率。

中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？

中興通訊核心價值觀

互相尊重，忠于中興事業；

精誠服務，凝聚顧客身上；

拼搏創新，集成中興名牌；

科學管理，提高企業效益；

中興通訊高壓線

高壓線是中興企業文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除——

１．故意虛假報帳。

２．收受回扣。

３．泄露公司商業機密。

４．從事與公司有商業競爭的行為。

５．包庇違法亂紀行為。

我們強調“互相尊重，忠于中興事業”，不是一種對企業目標的盲從，我們的事業首要的是強調“振興民族通信產業是中興人為之共同奮斗的事業”，企業在自我發展自我積累的同時，要為國家和所在社區做出應有貢獻，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區域的地產經濟，消費實力直接刺激當地的消費指數強勁增長，在南京地區，我們企業不在當地上繳稅收，但中興通訊幾千名研發人員形成了一個特殊消費群體，當地做過一個統計，發現大宗購物以中興員工為主體。我認為，企業文化不應是企業的口號，需要企業中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變為每一個員工的行為。比如為實現“精誠服務，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，結果直接關系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯系起來。

二、中興文化，中興通訊穩健持續發展的驅動力

隨著經濟全球化進程的加快，越來越多的企業開始認識到企業文化的重要，一個企業的動力及凝聚力都來自于企業的文化，技術只是一個平臺。沒有一套較成功的文化的企業，生命力是有限的。在企業成功的因素中，技術是很重要的一點，但技術不能成為企業的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源于獨特的經營理念和管理方式。對于國內一個規模龐大的高科技公司來說，培養獨特的企業文化，是企業持續、穩定發展的基礎。企業文化建設應側重在企業員工的思想觀念、思維方式、行為規范、行為方式等方面。同時，不同的企業處于不同的內部與外部環境中，企業文化的特征也會不相同，并產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、自己企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。

限于時間關系，我對中興文化的特色做一個簡要概述：

1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。

誠信的第一個概念。企業的誠信。眾所周知，近期美國各大企業紛紛爆出財務丑聞，在國內也同樣存在財務報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業出路何在？綜觀通信業也是如此，國外電信業巨頭紛紛出現巨額虧

損，他們要技術有技術，要專利有專利，為什么業績還如此下滑？答案是兩個字：私利。在私利的驅動下，導致企業經營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現。國內企業“造假圈錢”粉飾企業業績，除了個人獲利，再有的目的是體現個人任期業績；國外企業不存在任期業績，但虛假利潤可以帶來高額期權套現。這在中興通訊行不通，中興企業文化手冊中明確規定，對外交往、宣傳以及發布公司業績要堅持誠信務實的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業穩健經營，業績保持持續增長帶來的收益。

誠信的第二個概念。企業成員之間的尊重和信任。企業文化應該是企業中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。比如在管理上，中興所創造的文化是“充分授權”，授權團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，給員工便利去創造企業的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現工作目標。上下級觀點不一致時，我們強調通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎，平等、開放的心態，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。

對員工的尊重還體現在獎勵上。在中國，曾經獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才干。為此，我們為員工的職業生涯的發展設計了三條跑道，員工可以根據自己的擅長選擇管理、業務和技術三條線來實現自己的職業發展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業務和技術骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。事業、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業共同成長。企業總說要重視人才，體現在哪呢？ “員工是企業最重要的資源。”企業對此幾乎眾口一辭，但大多數員工卻不以為然。我們的原則就是在企業發展的進程中，要讓員工充分分享企業的成功。這一點也集中反映在我們制定的分配原則上，企業收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業。

2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

企業是為客戶服務的。企業成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產品是由客戶決定的。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業的發展方向，企業必須適應這種情況而相應變化。

建立顧客文化。永遠保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業發展的推動力。一般來講，顧客可以自主選擇供應商。因此，想留住顧客并吸引新的業務，企業必須首先爭取到為顧客服務的權利。要做到這點，企業只能提供顧客想要的產品或服務，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業所提供服務的好處所在。不僅如此，企業還要信守承諾并預見到顧客未來的需求。

.成功屬于那些持之以恒提供優質產品或服務的企業。它們能夠預期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。所有員工都了解和支持企業目標，總能生產出顧客愿意掏錢買的產品或服務。它們不僅時刻檢查自己目前的業績水平，尋求各種方式迅速提高業績，而且測控各項重要的健康標準。

企業總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。由此看來，企業應當公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。培養出良好的士氣，企業才能戰無不勝。

3、學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。

學習是一種美德，學習先進企業的成功經驗，以開放的心態對待一切批評；

挑戰變革，敢于突破常規，力圖改變大大小小的游戲規則，把變革甚至危機轉為機會；

激勵創新，不斷尋找一切好的設想，不管它來自何處。

知識經濟下企業的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業必須建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化，將知識視為企業最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創造、共享和利用知識，提高企業核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。

LearningOrganization(學習性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。

員工的態度是企業文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”，認為挑戰是機會，失敗是機遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。作為國內通信行業中最大的企業之一，從企業到員工都具有“危機感”，挑戰的是自己，所以一直穩健經營，保持持續健康增長，并準備迎接中興越來越大的發展空間。

三、優秀的企業文化應成為員工的一種待遇

如何留住人才是一個永恒的企業管理課題。優秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定。因為員工隨時都可能在企業中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在我們這個變革的時代，面對企業員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認為，最重要的是如何確立企業的價值體系和分配機制，這也是企業文化的核心問題。

現實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學的專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。

毋庸置疑，企業成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業所擁有的分配資源，將這些資源優先分配經成績優異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并

不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協和的人際關系，良好的企業形象，有思想有魅力的企業家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優秀的企業文化可以也應該成為員工待遇的一部分。

1、企業社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業品牌必然產生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項目”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產商都自發給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協調，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調節本身起了主導作用。

2、企業的經營管理經驗和技術積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業的管理經驗是非常寶貴的，有些經驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創業的，也有在公司末尾淘汰但換個環境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。

3、企業提供學習培訓的機會，這是企業給員工的最大福利。中興一直強調要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。

出處：中興通訊

Microsoft：別具一格的文化個性

1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創建微軟公司。產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。

1986年上市后，經營利潤率持續保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名雇員。微軟控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統的80%—85％。這些軟件在操作系統上運行，使用戶能在計算機上執行特定的任務。沒有哪一個與計算機或信息技術有關的行業和用戶不受到微軟及其產品的影響。

微軟從最早賣程序設計語言，到出售操作系統，再到向零售店出售各種應用軟件產品，從國內到國外，不斷獲得發展。但微軟始終保持著公司早期結構松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。

面對市場和技術方面的挑戰，微軟總是奉行最基本的戰略，向未來進軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構靈活，產品開發能力強、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷

學習提高的精神。當然，在其優點和成績之后也潛藏著很多弱點。但微軟正是在克服弱點和發揮優勢的過程中不斷向前發展。

微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業績，我們不難發現其成功不僅在于科技創新和優異的經營管理，更重要的是創設了知識型企業獨特的文化個性。

一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個性

比爾·蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術又善于經營的經理人員。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才并委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發和經營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發展的行業的最前沿。蓋茨善于洞察機會，緊緊抓住這些機會，并能使自己個人的精神風范在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經營管理和產品開發等活動都帶有蓋茨色彩。

二、管理創造性人才和技術的團隊文化

知識型企業一個重要特征就是擁有一大批具有創造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則；授權專業部門自己定義他們的工作，招聘并培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經驗的人那里學習，沒有太多的官僚主義規則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有“職業化”的管理人員，沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風氣。經理人員非常精干且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。

三、始終如一的創新精神

知識經濟時代的核心工作內容就是創新，創新精神應是知識型企業文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——創造或進入一個潛在的大規模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產品。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，并不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制，始終使公司產品成為或不斷成為行業標準。創新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。

四、創建學習型組織

世界已經進入學習型組織的時代，真正創建學習形組織的企業，才是最有活力的企業。微軟人為此制定了自己的戰略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。微軟在充分衡量產品開發過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯系，視客戶的支持為自己進步的依據；系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯系和信任，蓋茨及其他經理人員極力主張人們保持密切聯系，加強互動式學習，實現資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發展戰

略，促進公司組織發生著變化，保持充分的活力。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。

摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社

戴爾文化

犯的錯誤愈多，學得就愈快。

——戴爾

1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、制造、信息技術等方面，當然會延聘專業人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優秀的人才。

戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會。

把產品賣給大企業與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經對大企業進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。

這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。

2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。

3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。

4、不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。

5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。

6、一旦現金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發展。

一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。

要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。

7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。

8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。

9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業結構做一番細分；依照這項分析，發展出一套評定的公式，判斷業務項目的表現，并且加以比較，確認發展潛能，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。

如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發展、融資、市場行銷與產品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經遠超過先前自設的功能范圍，而各項功能已經自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰國諸侯般四分五裂了。

任何一家公司若想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發展，而非個人的權力擴張。

10、規模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統的功能性結構來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。

常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果，即使在技術上那是屬于他人的職責。戴爾經由正式的工作表現來評估經理人的績效。

這其實是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創造成長。

11、戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。

12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？

13、人人各司其職，對結果負責，重視事實與數據。

14、戴爾定下規矩，所有人都必須尋找并發展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續的一環。

如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質，并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環即是挑戰傳統智慧，所以戴爾會征求具有開放態度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經驗與智慧均衡發展的人、在創新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態并且熱中于從不

同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。

戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經濟的觀點思考嗎?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。

15、當事業突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過于龐大與復雜，連最有事業心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發展，要精疲力竭才處理得完工作。

一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發展。

以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

在傳統的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據部屬人數的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現；而在戴爾公司，成功的宣言是：業務成長太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規模還大兩倍。

有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結構，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調整；而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。, 事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業發展上看到公司成長所帶來的實質改變。

工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。

工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業的策略。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發現了這些問題，或許便會發現戴爾沒有足夠人力來執行這些新的責任。就一個制衡系統的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。

其實，細分化最大的好處是能為員工創造新的機會。當新的事業創立，組織會出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。

16、有問題產生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數據，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優勢的關鍵。不過數據不會從天而降，你必須主動搜集。

17、要深入了解所有事情發生的原因。經由提出問題，可以開戶創意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。

戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業市場出奇制勝，創下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。

18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象。你可以鼓勵公司員工，以創新的方式來思考公司的業務、所處的產業、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創新注入公司文化中。

要怎么教導別人，讓他們更具創新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。

19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰時，可以根據實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？

如果公司的發展史就是以非傳統智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環境，就能不斷發想出新的另類創意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。

20、要鼓勵人們更具有創新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系。許多公司說自己樂于見到創新的做法，也期待見到創新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了。”然而，所謂失敗，有各種定義。

戴爾的事業本來就充滿了創新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰時，因為找不到相關的經驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網址就是最好的例子。當戴爾剛開始通過www.tmdps.cn銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務？”

如果你認為現狀“已經夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以現在的經濟環境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質疑目前的所有作為。

21、“自我批判”的態度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。

戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。

正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態度去面對所有錯誤，坦白承認：“戴爾遇到問題了，必須進行修正。”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人會。

戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”這話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。”事情遲早會出現，所以最好直接面對。

22、戴爾公司不允許信息緩慢到達。由于戴爾處在分秒必爭的行業里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網絡，進行及時的“討論”。早上發生的事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。

戴爾在開放的企業文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想法。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。

等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。

信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾如果發現任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。

當然，重點不在于規避管理的責任。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發生的狀況。

23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的表現之后，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。

要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業的健全息息相關。而戴爾所學到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。

聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。

24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標：

把學習視為一種必需品，而非奢侈。

研究明確的現象，以求得隱而未現解決方案。如果失敗可以創造學習的機會，就要樂于接受。不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。與所有人溝通組織目標。

即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感.讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發現，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。

25、戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。

把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業競爭的下一道戰線。

這種趨勢現在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續公司發展。

戴爾發現，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數的新的創意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。

26、針對顧客需求來設計產品或服務方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。

怎么做才能提早知道顧客的需求呢？ 想得到答案，你只需要開口問就行了。

27、顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。

顧客回饋還能幫助你由整個市場的創意中獲益。電腦業有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創意，消費者很快就會采用。他們會問：“你們為什么不像某某公司那樣做？”這是很好的學習機會。

沒有人能獨占所有的好創意，因此，學習與執行創意的速度便是關鍵。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創意。與顧客建立直接關系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。

28、不過戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務。通過網絡，戴爾提供內部發展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統中取得信息。

比如說，顧客可以直接與產品制造部門連線，了解他們訂貨的進度如何。通過“頂級網頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產品是不是已經寄送出來了。

戴爾在公司的網站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數百種解決問題的模式，以互動方式引導顧客解決常見問題。由于戴爾網絡上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉為在網上求助。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節省八美元。

關鍵是在盡可能沒有品質落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。

29、你應該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客采用。

在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。

30、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠勝過邀請他們到“你”的業務范圍。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什么樣的影響。

制造和產品發展的策略，應該基于顧客意見而調整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個產業內的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：“謝謝你們的建議。我們現在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產品時，會試著做到這些。”而這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些建議，并融入戴爾的策略當中。

31、產品和服務變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。

32、理論上，一些很棒的創意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。

33、戴爾當然會犯錯，也還真犯下不少錯。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓所發現的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。

戴爾也會嘗試以下的做法： 著眼于整體大局。

以顧客所提供的建議來經營公司。永遠想到結果。

更要扮演顧問的角色。以學生自居。

34、與較少供應商建立較緊密的關系，是降低成本和更進一步加速產品問市速度的絕佳辦法。

戴爾想出“培養親近關系，必獲利”這句話，把投資資本回報（ROIC）這套衡量標準推用每一零部件和每一供應商。一旦能計算出，向不同供應商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠的廠商。很顯然，如果供應商離戴爾比較近，運輸成本便較低。但由于零部件價值平均每星期降低0.5到1個百分點，與供應商保持親近關系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。

戴爾向地區性供應商說明：“戴爾有全球性的業務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發展出足以服務全球戴爾公司的產能。”

果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設立了一個工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業務項目，這家公司又在當地增加了一個工廠。下一步：巴西。

一旦你與全球性的供應商合作，那么在不同國家或地區，由于對服務和品質的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內部的迷惑，縮短了生產程序的時間，也為顧客降低成本。

35、為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到以下幾點： 開發專家的才能，加以投資。公司應該想辦法為顧客和股東創造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負責。

保持單純。供應商的數目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。

維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。把供應商導入自己的業務體系，是虛擬整合的標志。若能保持與他們在地理上或聯絡上的緊密關系，會引導出更好的服務、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。

為雙方共同的成功做投資。

保持明確而客觀的態度。在合作關系中，必須訂出公司的品質標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執行。使用具體的衡量標準，以判斷供應商在達到標準和自我評量的制衡系統上，表現如何。

這些關系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關系，使其成為競爭優勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。

36、當了解減少存貨的重要性之后，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產線，經過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買”，改變為“依（實際顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統上依供給來決定需求的模式，必須改變為依需求來決定供給量。

關鍵在于要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點，必須與供應商無私地分享你公司的策略與目標。

“以信息代替存貨”供應商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。

37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內。戴爾手邊現有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應商保持經常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發展，幫助供應商提高他們的速率。確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結盟的時機，自己又該在何時投入。由于戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。但如果你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關系。要達成以上目標的做法如下：

不可低估信息的價值。與決策者直接溝通。反轉供需的模式。立即思考。研究開發經費要用得其所。連上因特網。

38、自從戴爾公司成為電腦產業里認真爭取市場占有率的重量級戰士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當你只擁有個位數的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。”

39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。

40、要想在任何產業中功無不克，首先必須了解其基本的經濟結構，以覓得新的顧客機會、新產品和服務。如果要創業或經營，而把經濟狀況留到最后才考慮，一定無法發展出不可或缺的顧客和產品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產流動性（或說資金流通）。了解產業內的利潤集中區，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優勢當作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。”

1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務器市場的地位，而戴爾現在已是全美第二大的服務器供應商，占有20％的市場。戴爾經由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。

41、其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。

42、對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關于執行方式的領悟，來自于公司草創初期舉辦的“顧客權益推廣會議。”在這些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權益說客”，而這些顧客經由與公司內不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產生關連。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。

43、要考慮現存的所有變數，包括顧客購買行為、科技、現存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。

44、強化自己的競爭極限的方法：

想著顧客，而非顧著競爭維持一種健康程度的緊迫感和危機意識把對手最大的長處轉變為缺點。研究競爭對手的游戲規則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。見機行事，保持快速當一個獵人，而不是獵物

45、戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產也已由智慧資產取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網絡，因而具備如同大企業一般的營運工具。

46、以下各項戰略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰略為基礎，也能為你帶來網絡經濟之中的成功。

期待改變，并且預作計劃。發展因特網。重定事情的優先順序。刻意追求成長以虛擬方式整合業務。

摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社

摩托羅拉：“肯定個人尊嚴”

作為世界上最大的通信、電子業跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產品（無線對講系統、蜂窩電話系統等）方式進入中國市場。1992年3月25日，20 摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經濟技術開發區成立，首期投資1.2億美元。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。

如今，摩托羅拉在中國進行廣泛的商業活動。具體內容包括：（l）繼續在中國投資及技術轉讓；（2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進程；（3）提高產品國產化成分，協助中國建立電子基礎工業；（4）以獨資為基礎，發展與中國電子行業的合資合作。

截止到1997年4月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立8英寸亞米半導體芯片廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業和5家合作項目，建立摩托羅拉大學培訓中心，建立多個項目研究中心，轉讓一系列世界領先技術等。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經濟利益更重要的位置。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業務中，致力于培養每一個員工。”尊重個人，肯定個人尊嚴，構成了摩托羅拉企業文化的最主要內容。

具體來說，摩托羅拉將“尊重個人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權參與，重視集體協作，鼓勵創新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育、專業發展機會，后勤保障，公司內部溝通等方式，來實現對個人尊嚴的肯定。

一、培訓和專業發展機會

公司制定了培訓計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實現由中國人負責公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進程。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管一級已有100多名中國人，占該層管理者的51％。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠去參加技術會議、工程師設計會議以及技術培訓。

除內部教育和培訓外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經濟統計專業職稱技術資格考試、職稱外語考試、質量認證培訓等。

二、眾多溝通方式

1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：

我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。

暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴。

總經理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當場得到答復，7日內對有關問題的處理結果予以反饋。

報紙及雜志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了解公司的大事動態和員工生活的豐富內容。

公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。三、一塊銅匾

如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的“榮譽廳”，就會看到一塊“先進黨組織”的 21 銅匾，這令很多人感到詫異。有人問：不是外資企業嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實上，在摩托羅拉。“黨員公開、組織公開，活動公開”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經費，真正做到肯定個人的尊嚴。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發揮他們的作用，就是資源的浪費！”

生生不息的華為文化

華為成立于1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000余人，其中研究開發人員1200余人。在發展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。

目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

一、民族文化、政治文化企業化

華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。

二、雙重利益驅動

華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質欲望，沒有以勞動來實現欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。

三、同甘共苦，榮辱與共

團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排

隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。

四、“華為基本法”

從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺余力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力于制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。

附錄《華為公司基本法》摘要

核心價值觀 追求

第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

員工

第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。技術

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林。精神

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。利益

第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

社會責任

第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。基本目標 顧客

第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。人力資本

第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。核心技術

第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。利潤

第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。公司的成長 成長領域

第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。

公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。成長的牽引

第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，并使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。成長速度

第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。成長管理

第十四條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。

我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞于技術戰略、產品戰略和市場戰略。

我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。

松下：經營之神的精髓

松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創辦人和領導人。松下是日本第一家用文字明確表達企業精神或精神價值觀的企業。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。

一、松下精神的形成和內容

松下精神并不是公司創辦之日一下子產生的，它的形成有一個過程。松下有兩個紀念日；一個是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內弟一起，開始制造電器雙插座；另一個是1932年5月，他開始理解到自己的創業使命，所以把這一年稱為“創業使命第一年”，并定為正式的“創業紀念日”。兩個紀念日表明，松下公司的經營觀、思想方法是在創辦企業后的一段時間才形成。直到1932年5月。在第一次創業紀念儀式上，松下電器公司確認了自己的使命與目標，井以此激發職工奮斗的熱情與干勁。

松下幸之助認為，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點。為了使松下人為公司的使命和目標而奮斗的熱情與干勁能持續下去，應制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己。于是，松下電器公司首先于1933年7月，制定并頒布了“五條精神”，其后在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產業報國的精神、光明正大的精神、團結一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應形勢的精神、感恩報德的精神。

二、松下精神的教育訓練

松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以做如下的概括：

一是反復誦讀和領會。松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發揚下去。

二是所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關系。松下認為，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時，松下有一名言：如果你犯了一個城實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當作訓練費用，從中學習，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到了嚴重的處罰——解雇。

三是隆重舉行新產品的出廠儀式。松下認為，當某個集團完成一項重大任務的時候，每個集團成員都會感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進行團結一致教育的良好時機。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式。這一天，職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，作為公司領導人的松下幸之助，常常即興揮毫書寫清晰而明快的文告，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠的慶祝活動，是本年度我們事業蒸蒸日上興旺發達的象征。”在松下向全體職工發表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車，滿載著新出廠的產品，分赴各地有交易關系的商店，商店熱情地歡迎和接收公司新產品，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后，職工返回公司，舉杯慶祝新產品出廠活動的結束。松下相信，這樣的活動有利于發揚松下精神，統一職工的意志和步伐。

四是“入社”教育。進入松下公司的人都要經過嚴格的篩選，然后由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公

司創辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創業史“展覽”。為了增強員工的適應性，也為了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質的崗位上工作，所有專業人員，都要從基層做起，每個人至少用3－6個月時間在裝配線或零售店工作。

五是管理人員的教育指導。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導者不可推卸的職責和義務，也是在培養人材方面的重要工作之一。”與眾不同的是，松下有自己的“哲學”并且十分重視這種“哲學”的作用。松下哲學既為松下精神奠定思想基礎，又不斷豐富松下精神的內容。按照松下的哲學，企業經營的問題歸根到底是人的問題，人是最為尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨制，一定會成為發光的土石，每個人都具有優秀的素質，要從平凡人身上發掘不平凡的品質。

松下公司實行終身雇傭制度，認為這樣可以為公司提供一批經過二三十年鍛煉的管理人員，這是發揚公司傳統的可靠力量。為了用松下精神培養這支骨干力量，公司每月舉行一次干部學習會，互相交流、互相激勵，勤勉律己。松下公司以總裁與部門經理通話或面談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但并不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的積極性。

六是自我教育。松下公司強調，為了充分調動人的積極性，經營者要具備對他人的信賴之心。公司應該做的事情很多，然而首要一條，則是經營者要給職工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認識出發，公司把在職工中培育松下精神的基點放在自我教育上，認為教育只有通過受教育者的主動努力才能取得成效。上司要求下屬要根據松下精神自我剖析，確定目標。每個松下人必須提出并回答這樣的問題：“我有什么缺點？”“我在學習什么？”“我真正想做什么？”等等，從而設置自己的目標，擬定自我發展計劃。有了自我教育的強烈愿望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創新，在空余時間自我反省，自覺學習。為了便于互相啟發，互相學習，公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業余學習組織。在這些組織中，人們可以無拘無束地交流學習體會和工作經驗，互相啟發、互相激勵奮發向上的松下精神。

三、松下精神——公司的內在力量

日本1984年經濟白皮書寫道：“在當前政府為建立日本產業所做的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢？可能既不是資本，也不是法律和規章，因為這二者本身都是死的東酉，是完全無效的。使資本和法規運轉起來的是精神??因此，如果就有效性來確定這三個因素的份量，則精神應占十分之五，法規占十分之四，而資本只占十分之一。”

松下精神，作為使設備、技術、結構和制度運轉起來的科學研究的因素，在松下公司的成長中形成，并不斷得到培育強化，它是一種內在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有強大的凝聚力、導向力、感染力和影響力，它是松下公司成功的重要因素。這種內在的精神力量可以激發與強化公司成員為社會服務的意識、企業整體精神和熱愛企業的情感，可以強化和再生公司成員各種有利于企業發展的行為，如積極提合理化建議，主動組織和參加各種形式的改善企業經營管理的小組活動；工作中互相幫助，互諒互讓；禮貌待人，對顧客熱情服務；干部早上班或晚下班，為下屬做好工作前的準備工

作或處理好善后事項等。

以人為本：愛立信中國公司

愛立信公司是生產通訊產品及相關設備的跨國公司，在全世界130多個國家設有分公司，占通訊行業市場份額的40%以上，居全球領導者地位。

愛立信于90年代初期進入中國，發展異常迅速。正像很多大的跨國公司一樣，愛立信也十分重視在中國的發展。隨著愛立信產品在中國市場的推廣和暢銷，培訓客戶及本公司員工變得越來越重要。因為通訊產品是高技術產品，我們平時見到的手機只是其中一個終端產品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機及計算機管理設備等。每開通一種設備，都要有相應的技術維護人員，客戶對愛立信培訓的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994年成立的。

在北京培訓中心成立之前，中國客戶的培訓都要在國外的愛立信培訓中心進行，即使是愛立信本身的員工培訓也要在國外進行，這對客戶和愛立信中國公司來說都是一筆昂貴的費用，愛立信北京培訓中心成立后，大大緩解了這種矛盾。

愛立信北京培訓中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒有自己的教師，所有的培訓課都請愛立信其他培訓中心的教師來講，因為只有得到愛立信瑞典培訓中心資格認證的教師才能講授各類技術課程。這引起了兩個問題，一是外請教師的費用較高，二是教師用英語授課，難以滿足中國客戶的要求。于是，愛立信北京培訓中心開始招聘培養自己的教師，逐步實行教師本地化。到1997年，愛立信北京培訓中心已有辦公及教學面積2000平方米，教師40人，運作支持人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對技術培訓的需要。到1997年底，共完成30000個學生天的培訓任務。

多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面一直居世界領先地位。目前，愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。愛立信在中國和世界范圍取得成功的關鍵環節之一是他能充分調動員工潛力，重視員工與客戶的培訓。

一、健全的培訓組織

愛立信中國公司的大多數培訓工作目前主要集中在愛立信北京培訓中心進行。

課程發展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，這些培訓課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質量。

課程中按課程類別進一步分組，每組有1名組長。課程發展部共有26名教師，l名部門經理，l名設備支持人員，負責調試所有教學試驗設備。

市場部的主要工作是開發培訓市場，組織和協調培訓。簡單地說，就是把愛立信的培訓課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設置更適應中國市場的情況。市場部包括經理在內共有4人，覆蓋了中國所有區域。

行政部按照培訓課程進一步劃分為3個小組，行政組負責培訓課程的所有行政工作，包括在公司內部網上發出培訓計劃、提供學員名單、發結業證書等。顧客服務組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個人負責。另外，行政部還有1名司機，2名清潔工。

二、員工的培訓計劃與過程

每年年初，根據市場部的需求預測及課程發展部的課程安排，制定全年的培訓計

劃，內容包括課程名稱、時間、費用和名額等。愛立信中國公司有一個Intranet網，行政部把這一年的培訓計劃放在Intranet網上，全公司的每一個員工都可以上網查詢。各分公司及各個部門根據自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。每年每個員工和部門經理有一至兩次的“個人發展計劃”談話，部門經理根據員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃，所以說愛立信公司員工個人能力的培養，50％的責任在公司，50％的責任在員工自己。愛立信培訓中心一旦發出新的培訓計劃，員工就可以根據與經理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。

愛立信培訓中心收到員工報名表后，行政部根據課程安排給員工發一份邀請函，其內容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關規劃，包括最遲在課程開始前一個月內允許取消課程等，否則，即使你沒來上課，也會收取費用。

愛立信培訓中心放在Intranet網上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內容有：通知員工哪個課程已經報滿，哪個課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都十分關注更新的培訓計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內完成自己的培訓計劃。

愛立信培訓中心規定，理論課最少人數不低于16人，最多人數不超過24人，實驗操作課最少人數不低于6人，最多不超過8人。控制人數既可防止課程賠本，又可保證教學質量。在課程開始前一個月，如果發現有的課程報名人數還不夠，行政組將在Intranet網上發布培訓公告，請大家盡快報名，一般會收到很好的效果。

培訓課程結束后，行政部根據考勤和考試情況給學員頒發愛立信專用證書，一般規定出勤率90％以上才有資格領到證書。

企業文化塑造案例

西安楊森：文化是魂

西安楊森制藥有限公司是目前我國醫藥工業規模最大、品種最多、劑型最全的先進技術型合資企業之一。合資中方為陜西省醫藥工業公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫藥工業公司和中國醫藥對外貿易總公司，以陜西省醫藥工業公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有限公司。

強生公司是當今世界上規模最大、產品最多元化的生產消費者護理品、處方藥品和醫療專業產品的企業，迄今為止在世界上50個國家擁有168個子公司，并向150個以上的國家銷售產品。目前，強生公司在中國有7家合資、獨資企業。比利時楊森公司創辦于1953年，1961年加入美國強生公司。到現在，比利時楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開發新藥最多的制藥公司之一。

比利時楊森是以發明新藥為主的公司，創始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對中國懷有好感，說“如果我發明的新藥不能供占全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺憾。”于是，在中國改革開放之初，比利時楊森公司就主動到中國嘗試進行合作。

經過3年的談判，1985年10月，西安楊森制藥有限公司成立了。總投資19億元人民幣，注冊資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。

一、嚴格管理，注重激勵

合資企業的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們在管理

意識上比較渙散，不適應嚴格的生產要求。有鑒于此，合資企業在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應新的管理模式，培養對企業和社會的責任感。

他們通過調查研究發現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。優厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰性和成功的機會則是公司善于使用人才的關鍵所在。在創建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網孤軍奮戰，對員工采用的是個人激勵。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業哲學對企業負責的人作為企業的銷售代表。他們使用的主要是醫藥大學應屆畢業生和已有若干年工作經驗的醫藥代表。這兩類人文化素質較高，能力較強，對高報酬和事業成就都抱有強烈的愿望。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業，我們要成為全世界優秀公司中的雄鷹。”

二、注重團隊建設

在培養“銷售雄鷹”的同時，他們還特別注重員工隊伍的團隊精神建設。在1996年底的銷售會議中，他們集中學習并討論了關于“雁的啟示”；

“??當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了向上之風。由于組成V字隊形，可以增加雁群71％的飛行范圍”；

啟示：分享團隊默契的人，能互相幫助，更輕松地到達目的地，因為他們在彼此信任的基礎上，攜手前進。

“當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的向上之風繼續前進”；

啟示：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者，與團隊同奔目的地。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助他人。

經過大力進行企業文化建設，員工的素質得到了不斷的提高，對公司產生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩定問題得到了很好的解決。當時由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當自己的愿望得不到滿足時就產生不滿，人員流動性曾連續幾年高達60％。如今，他們已使員工深深地認同公司，喜愛公司的環境和精神，1996年和1997年人員流動率已處在6％—10％左右。

三、充滿人情味的工作環境

西安楊森的管理實踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當逢年過節，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候，這不是形式上的、統一完成的賀卡，而是充滿領導個人和公司對員工關愛的賀卡。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望，或寫信問候。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯絡感情、相互關懷的橋

梁。

根據中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實際生產問題。經過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業、就業、退休保險、人身保險由公司承擔，有部門專門負責；員工的醫療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應支出35％，建立職工購房基金。這已超過了一般國有企業的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工基本上可以購買住房了。

四、加強愛國主義的傳統教育

1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮向井岡山市所在地的茨坪鎮挺進，進行30.8公里的“’96西安楊森領導健康新長征”活動。

他們每走3.08公用，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區的人民，除此以外個人也進行了捐贈。公司還向井岡山地區的人民醫院贈送了價值10萬元的藥品。

為什么要組織這樣一次活動呢？董事長鄭鴻女士說：“遠大的目標一定要落實在具體的工作中去。進行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵和鞭策我們開創祖國美好的未來。”參加長征的員工說：“長征是宣言書，宣布了我們早日跨越30.8（遠期銷售目標）的偉大誓言；長征是宣傳隊，宣傳了西安楊森“忠實于科學，獻身于健康”的精神；長征是播種機，播下了西安楊森團隊合作、勇于奉獻、敢于挑戰的火種。”

1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的300多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續許多天進行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。

前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國！”

源遠流長的古井文化

古井酒廠建于1957年。建廠初期，共有32名職工，12間簡陋廠房，l口釀酒鍋甑，7條發酵池。1963年“古井貢酒”被評為8大名酒第二名，30多年來榮獲各種獎項近100種。目前，古井酒廠已發展成為以名優白酒生產為龍頭，致力多元化經營和國際化發展、集科工貿為一體的大型集團公司，擁有50多家子公司。古井隼團現有員工6000余人，總資產約25億元，凈資產15億元。

近20年來，古井集團乘改革的風帆，憑借現代化的經營管理，以人為本，強化管理，開拓市場，取得了卓越的經營業績。近年來，公司每年的投資規模大約2億元左右，其中國有資金70％。先后投資建設的項目有：合肥古井大酒店、九方制藥公司項目、熱電站項目、乳制品項目等。值得一提的是，古井集團還積極利用收購、控股、兼并等經營手段，來擴大集團資產經營規模，取得了良好的效果，為古井集團的發展注入了強大的活力，保持了企業強勁的發展勢頭，實現了企業快速健康的發展。

古井集團在從一個傳統的手工釀酒作坊向多元化經營的企業集團發展過程中，以

“效忠古井、業績報國”的使命，樹立了“敢為人先”的古井精神，通過“兩場效應”管理法，走出了一條“名牌、名企、名人”的發展道路，培育了獨具特色的“以人為本、天人合一”的古井文化。

一、“四子”立業學說

所謂“四子”立業學說就是“抓班子、立柱子、上路子、創牌子”。這是古井文化的凝煉。董事長王效金認為，企業家是企業凝聚力的核心，企業家并非企業中的某一個人，而是由具有帥才、將才、管家、參謀和監督等才能且博與專相結合的一群人所組成的領導班子集體。企業要想取得良好發展，首先得有一個好領導班子。王效金強調“立柱子”思想，高度重視企業的支柱性產品的發展，并形成支柱產品群，以支撐企業發展。古井人的“上路子”思想是指管理規范化、高效化、現代化，向管理要質量，要效益。強調企業管理練內功只有日積月累，執著追求，堅持不懈，才能不斷優化。古井人力創民牌與名牌的統一，鑄就屬于廣大消費者心目中的金牌，屬于人民大眾的名牌。

二、“三層文化”的系統運作

在精神文明層面上，古井人以“提高廣大人民的生活質量，建設“富有、文明、民主”的新古井”的經營哲學思想為指導，講求“業績報國，雙向效忠”的企業道德，以“愛國、愛廠、愛崗位”的愛國思想和敬業精神塑造企業全體員工的靈魂，樹立企業的精神支柱。在制度文化層面上，古井人極力強化制度建設，先后制定了《生產工藝法規》、《產品質量法規》、《現場管理法規》等15種企業內部規章制度，以約束員工行為，維護企業經營活動的正常秩序。同時，古井人還堅持“以人為本”，講求以情動人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相結合的柔性管理，做到軟硬結合，優化企業管理行為。在物質文化層面上，古井人在廠容、廠貌、產品構成和包裝、裝備特色、建筑風格、廠旗、廠服、廠標、紀念物、紀念性建筑物等方面大作“文化”文章，創建了“花園式工廠”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物館”向人們展示了千年古井酒文化的歷史淵源。

三、“兩場效應”的管理文化

古井的“兩場效應”管理法，簡單來說就是“抓市場、促現場，抓現場、保市場”。利用現場與市場之間的“促保”互動關系，下真功夫做實做細。古井人抓市場就是抓經營，把眼睛向外，開辟市場、培育市場、建設市場，不斷提高產品市場占有率、覆蓋率和品牌美譽度；抓現場，就是抓管理。古井人實行綜合管理，質量、成本、設備、技術、人事、信息、紀律、工藝安全等系統運作，達到整體優化，形成了“一嚴、二細、三潔、四無、五不準、六統一”的十四字現場管理標準。市場的深入發展，不斷向企業管理提出新要求，古井人始終圍繞著市場需要不斷改進管理，進而保證滿足市場需求，兩場彼此促進，周而復始，螺旋上升，形成良性循環。

摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社

三洋的企業生命論

三洋公司創建于1950年，它的前身是三洋電機制作所，1971年井植薰任社長。經過50年的發展，三洋目前已經是一家擁有45000多名員工，在世界各地擁有101家分公司和營業所的大型現代化企業集團。近年來，年銷售總額均超出15000億日元(約110億美元)，產品暢銷世界各地，特別是在鋰電池技術、大陽能光電技術、冷凍儲運

技術和環境保護技術方面處于世界領先地位。在1999《財富》雜志全球500強排行榜上，三洋公司排名第277位，營業收入147．27億美元，利潤2.02億美元，資產額224．79億美元。

(一)環境保護和環境倫理是21世紀企業的主題

三洋公司的決策層認為，向企業員工進行環境童識教育和可持續發展教育應當作為公司文化建設的重要組成部分，從某種意義上說是企業的生命。這個問題的研究和實施會越來越顯示出其重要性，越來越顯示出其深遠的歷史意義。三洋公司提出“熱愛地球和人類”的企業口號，將人類生活的“舒適”、“溫暖”、“美好”作為企業發展的遠大理想，基于這種理想，公司啟動了以“存在舒適空間”為主題的無污染能源事業和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業，并以此作為企業的基本理念，把“共存”作為21世紀企業發展的核心。他們的“共存”包括“經濟發展與地球環境的共存”、“與世界各國的共存”、“企業與勞動者的共存”。為了真正實現“經濟發展與地球環境的共存”，三洋公司正在大力開發無氟空調機、太陽能電池、大型吸收式冷凍機等環保產晶。他們還集中公司的科技力量，設立氟利昂對策委員會、節能委員會，切實保障環境、企業、技術的和諧發展。

(二)利用清潔能源：“大陽能之家”的倡導者和實踐者

三洋公司前社長井植薫是用清潔能源——太陽能利用的倡導者和實踐者，他開創了“太陽能之家”的新構想并把它付之于實施。井植薰舊居建于戰爭期間。房子很狹小，結構很簡單，住了10年已是破舊不堪。他經常自嘲說，要是遇上地震或其他災害，最早倒塌的恐怕就是我家這幢房子了。后來，他當上了三洋電機的總經理，曾經盤算過重新建房的事情。他設想有一個寬暢的客廳、一個舒適的飯廳，還需要有一個書房及所有同他身份相符的設備。按理說，處在公司總經理的地位，建造這樣一幢住宅不十分困難。但是，他又想到，有了房產就意味著留有可被繼承產業，兒女們很可能因為爭奪遺產的份額而傷了和氣。因此，盡管他的住房既陳舊又簡陋，已經不能適應他的工作，但仍然下不了蓋新房的決心。到了19鼬年，出于環境保護和開發太陽能技術的設想，他突然決定把原來的舊房全部拆掉，在原址上建造一處別出心裁的“太陽能之家”。這是一件既同公司發展有關，又屬家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他對妻子說：“這世界上，恐怕只有你最了解我了。你說，咱倆結婚數十年的時間，我做事處世是不是一向規規矩矩的?”妻子詫異地看著他，下意識地點了點頭。“那好，現在我想做一件有生以來第一次出格的事，你不怪吧?”這么一說，妻子顯得有點吃驚!她說：·什么?這么大了，你還想干啥?”“你讓我走一次極端吧??”話還沒講完，就見妻子臉色陡變，一面大口大口地喘著氣來，井植薰原本只想開個玩笑，沒想到弄出了這樣的結果。于是，他解釋說，所謂的“走極端”只是拆舊房造新居的事。不過，盞新房，并不是貪圖享受，而是想搞個環境保護的試驗。在新蓋的房子里不打算使用電、煤氣等的傳統能源，而是全部使用太陽能來做飯甚至送冷氣。聽他這樣一解釋，妻子才恍然大悟。她完全同意的這項實驗，還打算一起承擔失敗的風險。在她的支持下，“太陽能之家”很快就從圖紙變成了實物。三洋電機在增強自身競爭能力方面，有一條重要的經驗是不斷地開發、生產支撐企業未來前途的新產品。公司在太陽能系統產品上同樣傾注了大量心血，投下了巨額資金。其中，太陽能聚熱器、太陽能吸收式熱水器以及太陽能冷氣機等產品已經趨于成熟。而且．在非晶硅太陽能電池等智能源上，三洋電機的科研和生產

都遙遙領先于其他企業。

三洋電機開發太陽能系境產品是有一定的歷史背景的。自從1973年發生了石油危機事件以后，石油價格猛然間上漲4--5倍漲勢一直未見絲毫回落。這種現象表明，能源危機遲早要威脅人類。非石油生產國已經不能毫無節制地使用廉價的能源。而且，儲藏在地殼里的石油終究要被用光，節省石油能源勢在必行。進一步說，節能也僅僅只是一種權宜之計。從長期戰略的眼光看，過度強調節省就必然導致整個經濟的衰退。因此，節能的同時必須傾注全力來開發新的能源。井植薰仔細做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威脅的是水電。但是，日本國內的水力資源非常貧乏，上帝沒有恩賜給日本人這種取之不盡的源泉。如暴不跳出電的框子，那么發電還可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一樣，總有一天也會被人挖光。同水力資源一樣，日本國的煤炭同樣少得可憐。至于風力發電、潮汐發電之類的設想，受環境變化的制約太大，技術上很難保證穩定的生產規模，同樣屬于一種前途暗淡的能源。還有就是原子能核電站。這東西好處倒是不少，但一旦污染起環境來則足以致人死命。因此，不僅是深受原子彈爆炸之苦的日本人強烈反對建造核電站，其他國家的人也都在一定的程度上持反對的態度。太陽能之大從理論上說是尤法估量的。據說，目前全世界非太陽能的能源全年消耗的總量只相當于太陽20到30分鐘發出的能量。換句話說，如果能把太陽發出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分鐘，就可以滿足全世界一年所需的全部能源。不過，遺憾的是人類對于這種取之不盡，又純屬“綠色”的能源至今還沒有很好的利用方法。從當前很不成熟的技術上看，所謂利用太陽能，實際上還只是擦了一下太陽能的邊。所以，企業要是能把注意力集中在太陽能的開發上，應該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔心石油枯竭和環境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項世界和平的事業。

石油枯竭的事最近還不會發生，估計這一代人不會攤上。但是，現在的世界可謂風云莫測。即使石油沒被用光，但要是發生了某種意想不到的事，日本這個能源完全依靠進口的國家，得不到別人的石油，又沒有其他能源可資利用，那么老百姓家的電燈、冰箱、電視機、收音機、空調機等各種家用電器就一概成為廢物，這種專門生產電器產品的廠商就成了廢品生產者。甚至失去了能源，連廢品生產者也當不上。這樣一想的話，開發新能源、利用太陽能、環境保護就成了當務之急。

話說回來，雖然靠目前的技術，只能極為有限地利用太陽能，但在這個“太陽能之家”里，卻確確實實地在用太陽能供應做飯，還能提供足夠舒適的暖氣和冷氣。1981年春天，“太陽能之家”調試成功。首次使用時，他的妻于還一本正經地問他：“喂，是真的用太陽能嗎?”這個“太陽能之家”有兩種利用太陽能的方法。第一種只通過太陽能電池蓄電，第二種是直接的陽光發電站。這座名為“井植太陽光電站”的發電設備，功率為2KW，恐怕是全世界可稱為發電站的最小的一個。可別小瞧了它，它確是地地道遭地經過通產大臣批準的發電站。一般來說，冬季晴天的情況下，這套設備可提供印度左右的熱水和房間里的基本采暖。在夏季晴多條件下，則可提供接近100度的熱水和室內的全部冷氣。只是在梅雨季節及其他長時間五日廂的情況下，“太陽能之家”才有點名不副實，還需要借用石油作輔助能源。雖然“太陽能化”在不斷擴展，但光依靠現有的技術，太陽能利用遠遠達不到昔及的程度。其中，最關鍵的問題是生產成本過離。例如，一個昔通家庭日常所用的熱水，如都由太陽能提供，那么設備的基本費用約

為50萬到印萬日元。假如冬季的暖氣也由太陽能供應，其費用就是熱水裝置的3倍。如果再進步，夏天的冷氣也采用太陽能技術，那么全套太陽能制冷裝置的成本約為450萬--600萬日元。就日本目前的收入水平來看，一般的家庭是無法承受的。因此，三洋電機已將太陽能利用工業化的課題列入重點的攻關項目，力爭降低成本，完成“一般職工都能買得起”的價格控制目標，盡快把產品推進市場。

通常，利用凸鏡聚光產熱的辦法來發電，其設備成本很高；商品化的可能性很小。利用非晶硅太陽能電池的技術直接發電，從目前的情況看，前途比較廣闊。三洋電機在1979年已經實霜了用非晶硅代替單晶硅的技術突破，成功地邁出了大陽能直接置電技術工業化的第一步。一般來說，單晶硅太陽能電池的制造成本每瓦／時為5000日元，是水力發電的10倍左右。而非晶硅大陽能電池的產生成本則同水力發電萋本持平，即每瓦／時為5健日元。在這技術領域內，三洋電機擁有目前最先進的技術。但是，同真正能夠以商品的形象出現在市場上的目標相比，這項技術仍然需要再作深入的改進。

三洋電機對于太陽能利用技術的執著追求，體現出公司一貫倡導的企業精神。井植薰說，如果能把他家里進行的大陽能利用的探索、實驗能夠成為太陽能昔及運用的一個開端，那么“井植太陽光電站”就意味著日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術，不斷苦苦追求的企業精神的集中反映，也是對人類環境保護事業所做的貢獻。

(三)企業生命論

三洋的企業生命論最早來源于三洋的創始人和前任社長井植薰，三洋的環保產品，如鋰電池技術、太陽能光電技術先后都賣給了美國的通用電氣公司、德國的伐特公司、瑞士手表制造商及電池廠商。環保產品的開發需要人才，任何新產品的開發都離不開人才，三洋公司的創業史、成長史每一步都印證了這個道理。所以井植薰把人才看作企業的生命。

把人才看成是企業的生命，是三洋公司前社長井植薰堅持了印余年的一條管理準則。人才需要培養，更需要使用得當。他說，那種認為找到一個出類拔萃的人才，企業就能萬事大吉的想法并不完全對頭。說得準確一點，善于發現人才、善于培養人才，更善于愛護和使用人才，是企業得以發展的基礎。這是每一級管理干部都應具有的基本思想。企業的管理者需要擁有正確的人才觀念，而企業中的每一個職工應該具備“自我培養”的人才童識。現在的年輕人，通常要經過12年的學校教育。如果再加上讀大學，那么有些職工就具有16年以上的學歷。長時間的學校教育使得現在的職工郝具備了良好的就業基礎，這是我們這些自小當學徒的人所望塵莫及的。然而．讀書多了也會養成一種只聽別人怎么說，自己不再多動腦筋的習慣。把這種習慣帶到了公司，就變成了一種唯唯諾諾、只按上級指辦事的工作作風。唯命是從并不是壞事，但卻不能讓人發揮出全部的能力。年輕人要學會既按上級指示辦事，又能發揮個人的本領。例如，當你接受了一項工作，你能夠對上級說出“我想這樣干，可能效果更好”之類的話，那么至少你對工作已經能夠加上自己的意見。這就是自己培養自己的好方法。作為一名稱職的職工，還要不斷地培養自己觀察事物的能力和正確評價自己的能力。有一次，井檀薰問一個搬進公司宿舍已有一年多時間的職工，現在所住的房子屋頂是什么顏色的。這個職工想了半天說不知道。井植麓對他說，如果這房子是你自己的，你一定就很清楚。因為現在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以對一切也就不聞不問。這就說明，34 觀察事物的能力需要時時注意培養。反過來，這個例子又說明，作為一名企業的管理者，你就不應事無巨細，全都包辦。要給職工留下?個發揮自己能力、培養自己能力的余地。在歡迎女職工進公司的會上，井植薰愛同姑娘們談論珍珠。他對她們說，上乘的珍珠必須具備五大特點，即一大、二圓、三白、四亮、五無暇。實際上，他這是在以物喻人。他對姑娘們說，有些人長得矮小，皮膚又黑，自卑感很強。其實，完全投有必要這樣去想，人只要思想境界寬廣，具有良好的品德，人格上無瑕疵，工作努力，要求上進，那就是一名合格的職工，大可不必自甘低微。

珍珠的價值在它本身，而人的價值在于他的能力。世界上有些人生來殘缺，但他自強不息，這就比那些四肢齊全而不求上進的人要強得多。人只要有了上進心，遇事就會多問幾個為什么，做事就會多想幾個怎么辦。例如，聽人講演愛打磕睡，你就會問為什么，結果你就會明白通宵打麻將的壞處。但是，你又確實喜歡打麻將，那么你就再想個怎么辦。結果你就會發現，平時少打麻將，周未來個通宵達旦是一種量好的辦法。在工作中受到了批評，甚至是訓斥，你也應當先問個為什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么辦”。要是能堅持這樣做，那么你就能有效地避免再挨批評，你就能在這過程中成熟進步。每個職工都有進步，企業就能發展。從這一點上說，人才的培養是企業管理者和全體職工都應關心的一件大事。

(四)說、教、做：企業倫理三宇洛

1981年11月，井植薰因白內障手術住進了東京的紅十字醫院，長時間處于緊張的工作之中，突然插進了這么一段悠閑的住院生活，給他提供了一個認真思考一些問題的機會。他想到，三洋在國內的職工就有35000多人。其中絕大部分都不認識，任何一名三洋的職工都會知道有個叫井檀薰總經理。也就是說，至少有7萬只眼睛時常在盯著他，注意他的一言一行。這么一想，他就非得時時刻刻注意自己的一切，容不得半點失誤。這里說的不允許失誤，并不是指經營決策方面的錯誤，市場瞬息萬變，技術日新月異，競爭又那么激烈，企業經營中出點判斷上的問題很難避免的。不允許失誤，說到底是培養人才、塑造人才的問題上來不得半點差錯。他經常說，企業就是人，但人不可能長生不老，職工還有個退休制度。所以，企業要想長久地繁榮，就得無時無刻不忘下一代干部的選拔和培養。培養人才、培養和選拔總經理是一切企業首腦的主要工作目標。在一家大規模的企業內，適合擔任企業領導職務的人才有時會自然而然地表現出來。特別是在發生一些重大的變化或者是在攻克某種重大的經營難題時，具有一定才華的人才更能在非同尋常的工作中嶄露頭角。這是一種選拔人才的途徑，但決不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培養上，三洋公司采取的是“水漲船高”的辦法。“水”就是全體公司職工，首先是把“水位”提高都有一個學習提高的機會。“船”是浮在水面上的出色人才，水漲高了，“船”才能更高。這樣的干部比起“水落石出”中表現出來的干部，在能力、管理思想以及工作熱情上都要高出一籌。“水落石出”是企業在人才培養問題上無所作為的一種結果。對職工的教育放任自流，水流干丁，露出來的幾位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部。“水漲船高”是積極的、有意識地培養干部的途徑，它需要整個企業在人才培養上制定一整套完整的措施。在三洋電機公司內，選拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事會直接掌管。然而，制度總是條條框框，是一種被動的東西。實際上，更加重視的是在平時工作中通過“說、教、做”的三字法末發現培養人才，主動地去貫徹人才就是企業生命的原則。

企業倫理就是企業處理上下關系、人際關系的規范，其中最重要的是企業領導如何培養、發現人才。把一項工作計劃或者一項研究任務明確地交代給自己的下屬，這就叫做“說”。說得大多太細，就叫包辦代替，接受任務的下屬就會產生依賴性。說得太粗太籠統，又往往會使聽的人不了解你的真正目的，無所適從。所以，在向下屬交代任務時，一般只強調目的，說清楚最終考核或者檢查的內容。至于究竟怎樣做，采取什么具體辦法措施，一般不要多加干涉。聽明白了，就能很好地完成任務，這種人可以稱他為“天贈予的人才”。但是，這種老天爺的恩賜往住十分有限，一家企業中難得見到幾位。于是，“說，再加教”就成了企業培養人才的主要手段。先把目的講清楚，然后再加上必要的指導和提示，就叫做“教”。教育者自己先得過硬，這是霞的關鍵。“教”過了頭，就成了訓斥。訓斥多了，人家見了你衄會敬而遠之。時間一長，訓斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有個度，把握好這個度就需要有幽默感。“做”，就是親自動手去做，起到帶頭作用。

1．三洋公司在新世紀啟動了以“存在舒適空間”為主題的無污染能源事業和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業，并以此作為企業的基本理念，把“共存”作為21世紀企業發展的核心。他們在實施“共存”、“經濟發展與地球環境的共存”、“與世界各國的共存”、‘企業與勞動者的共存”中，真正實現了“經濟發展與地球環境的共存”的理念。三洋公司目前正在大力開發無氟空調機、太陽能電池、大型吸收式冷凍機等環保產品。他們還集中公司的科技力量，設立氟利昂對策委員會、節能委員會．切實保障環境、企業、技術的和諧發展。這種企業精神和三洋前社長井植薰的企業環境保護意識和企業倫理精神是一以慣之的。他本人就是用清潔能源——太陽能利用的倡導者和實踐者，他開創了“太陽能之家”的新構想并把它付之于實施。他認為，企業要是能把注意力集中在太陽能的開發上，應該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔心石油枯竭和環境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項環境保護事業，也是一項世界和平的事業。三洋公司對于太陽能利用技術的執著追求，體現出公司一貫倡導的企業精神。井植薰說，如果能把他家里進行的太陽能利用的探索、實驗能夠成為太陽能苦及運用的一個開端，那么“井植太陽光電站”就章蛛著日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術、不斷苦苦追求的企業精神的集中反映，也是對人類環境保護事業所做的貢獻。

2．三洋公司倡導一種身體力行的企業倫理精神，這一點充分體現在前三洋社長井檀薰身上。他的企業生命論是一個很好的例證。他把人才看成是企業的生命，并督促三洋公司的所有干部嚴格要求自己，把愛護人才、尊重人才作為公司干部的一條管理準則。他經常告誡企業的經營決策者，非但需要具備物色人才的“慧眼”，更加需要具備愛護、使用人才的“訣竅”。俗話說，“得才不易，用才更難”。這對于企業管理者來說，是一個十分重要的問題。他曾經舉了一個例子：有一次，他辛辛苦苦地從一所名牌大學里“挖”來了一名很有才華的畢業生，把他安排到三洋電機一家技術要求很高的工廠去鍛煉。但是，一年之后，這家工廠的廠長特意來找他說：’你要來的那個年輕人，原來大家都認為他不錯。但事實上他根本不行，什么事都干不了，是否能把他調到其他部門去?”他聽了廠長的話后就問，工廠是怎樣安排他工作的?廠長說他不清楚，是技術部門安排的。他又問廠長，從哪些方面可以看出這個年輕人不行呢?廠長這時吱吱唔唔起來。于是，他就接著對廠長說：“要調動他是不可能的。原先招他進廠的時候，他是

被公司錄用的一批人中最出色的一個。其他同時進來的人現在都干得很好，為什么唯獨他到了你的廠里就不行?我說這是你的失誤。要調動的話．我先把你調走。”無論怎樣優秀的人才，只要他的上級不予以重視，沒有適當的指導、培養和監督的措施，那么縱使他有天大的才能也無從施展。人才是企業的生命，但是，企業的管理者如果沒有”嗜才如命”的基本思想，企業的生命就會慢慢枯竭。還有一次，一家工廠的技術人員在公司的升級考試中“全軍覆沒”，一個也沒有及格。這家工廠的廠長也來找井植薰，他像是訴苦那樣，總是說員工不好，結果也是給批評了一頓。

3．發揮好每一個知識人才的作用，這是三洋企業管理和企業文化的精髓。井植薰說，10多年前的美國，在通用電器、商業機器這樣的大公司里，知識人才大部分是哈佛大學、耶魯大學以及斯坦福大學等名牌大學畢業的高材生。日本國內也有類似的情況，如東京大學、早稻田等名牌大學的畢業生，一般都被大壹業及著名研究機關所壟斷，近年來，美國的情況出現了明顯的變化。大批學有所長的技術人員不愿再去大公司服務。他們熱衷于創辦自己的企業或者研究機構，甘愿承擔失敗、破產甚至于失業的風險。原先，剛聽到這類消息的時候，總感到很難理解。從日本的情況來看，越是大的企業研究條件就越完備，研究經費就越充足。大企業研究人員的工資待遇也比其他部門要高得多。直到現在，日本名牌大學的畢業生依然是想盡辦法投靠一家著名的大公司．以期在發揮自己的技術優勢的同時獲取更高的工薪報酬。后來才明白，美國的產業界存在著一種神秘的“風險資本”。這種資本的所有人一般都是非常精明的企業家。由于“風險資本”大多屑于一種多人合伙的集資，所以資本額非常大。這些風險資本的擁有者，只要發現某種可能有發展前途的開發項目，或者干脆只是一種設想，他們就會慷慨地予以資助。有了這樣一種“風險資本”做后盾，那些在大學里攻讀學位時已經嶄露頭角的高材生就會斷然拒絕哪怕是世界上第一流的企業的邀請。

這樣，在美國這種充分自由的國家里，出類拔萃的人才就出現了兩種不同的流向。一種是流人諸如“硅谷”這類無與佗比的大規模研究機構；另一種則被一批專事收羅人才的團體接納，形成了一．大批小型精干的民間研究組織。而且，從發展的趨勢看，這種人才流向兩極化的現象越來越明顯，大有將尖端人才一分為二的趨勢。相比之下，日本的企業就幸運得多。在日本，除了少量必須的基礎研究機構奪走了一部分高級人才之外，絕大部分具有發展潛力的年輕人都在生產企業的第一線服務。在大企業內從事發展研究，一般都不愁資金、設備的來源。而——旦在技術上有所突破，那就立即會被一大批投資所包圍。所以說，在當今以技術為先導的企業經營之中，人才成了企業的生命。在日本，三洋公司之類的信譽卓越的跨國集團企業，在向銀行申請新產品的開發貸款時，銀行仍然要對你的技術能力進行必要的審核。目的就在于防止那種人才基礎弱，但想一哄而上、爭奪時間的不良傾向。日立和松下等日本企業之所以能夠被美國權威的企業定級機構評定為評價最高的“3A”級，除了這些企業本身的生產經營成績斐然之外，更重要的因素還是在于這些企業都擁有當今最為出色的技術人才和研究開發能力。實際上，像日立公司這樣的企業，其自有資金占總資本顴的比例在電機行業中并不算太高。但他們能夠非常有效地運用貸款，借來的錢在企業資本中占有很大的比例。但是，日立公剛非常舍得在技術開發上下本錢，并且一貫以重視人才而聞名于世。目前，日立公司在職的技術人員中有894人具有博士學位。而具有碩土學位或者是大學畢業學歷的人則根本無法計算。1985年，日立公司花在技術研究上的費用高達2550億日元，等于三洋

公司的1967年銷售總額的兩倍。同日立公司這類全世界著名的大企業相比．三洋公司在技術投資、網羅人才等方面只有自嘆弗如。但是，如果按照企業大小宋衡量，那么三洋電機就并不顯得怎樣落后，1985年的技術研究經費為500億日元。全年招收的富有才華的技術人員也大大超過往年。企業技術水平的高低完全取決于企業擁有的人才和管理水平。

摘自《中外企業文化案例》劉光明 著 經濟管理出版社

科龍企業文化塑造

早在1997年10月15日，數十個國家總理、部長參加的世界經濟論壇組織，授于東亞國家7家企業“最佳全球增長公司獎”．廣東科龍電器股份有限公司成為第一個挾獎的中國企業，也是惟---家受獎的中國企業。1 科龍集團簡介

這家位于中國廣東順德，創辦僅14年的介業，從于工敲打的3臺冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增長，到1996年底，已成長為亞洲最大的冰箱生產廠，無獨有偶。就在此后不久．在向來須由中國銀行擔保才給中同企業貸款的香港銀行、日本住友銀行、美洲銀行等14家國際金融財團，僅憑科龍集團總經理潘寧一個簽字，就提供了—筆高達7000萬美元的3年期低息貸款，參與貸款的渣打銀行威爾森先生說：科龍在電冰箱行業也很有競爭力。金融家們是十分謹慎的。早在1995午，科龍就躋身世界冰箱十強。1996年，由第九躍為第五，1999午．科龍銷售“容聲牌”冰箱248．88萬臺，在世界幾大冰箱生產企業中的排名又向前路進兩位。2000年其午產值達89億元，利潤額6億元。企業經營項目圍繞制冷技術，涉及冰箱、空調、冷柜，是亞洲最大的制冷企業，擁有員工12 800人，在廣東、四川、遼寧等地建立生產基地，在日本、美國設立研究中心，在香港建立了信息總部。2 科龍集團的成長歷程

2．1 創業期(1983—1985年)1983年，當第一批創業者們經過艱苦的市場調研和反復論證比較，得出了“電冰箱是一個具有廣闊前景的家電產品”的淪證后，用儀有的9萬元試制費，硬是憑手工敲打出第一臺“容聲”冰箱。隨后的短短一年時間內，成立廠珠扛冰箱廠．設計、試制、生產出了深受市場青睞的雙門雙溫電冰箱。作為一家鄉鎮企業，沒有什么依靠與保證，要在競爭中取勝，必須有高招才能奏效。科龍集團確立了“質量取勝”的戰略方針。在用人方面，抓培訓，提高員工素質，從而提高企業的整體素質。

2．2 成長期(1985—1992年)80年代中期以后，冰箱行業面臨著“比質量、比規模、比效益”的大決戰，科龍集團又特技術改造、提高技術裝備水平、擴大生產規模作為主要的戰略目標，以求得規模效益。從1987午到1992年完成廠二到四期技改，井完成了企業股份制改造工作，組建了科龍電器股份有限公司，初步形成了“一業為主，多種經營”的格局。90年代開始，全員勞動生產率平均遞增率為44．7％。在生產力水平大幅度提高的同時，大力推行計算機輔助企業管理，努力提高技術和管理水平，企業的計劃、核算、控制等機構日益健全，并建立了管理標準與工作標準等。在用人機制上，強調沒有“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”和論資排輩觀念，做到能者上，庸者下，充分發揮干部的積極性和主動性，38 逐漸形成了具有自身風格的管理理念。

2．3 發展期(1992年至今)1992年科龍集團認識到面對全球經濟一體化的國際大環境，科龍集團要擴展的惟一途徑就是：不斷以科技進步、產品創新、市場開拓為動力，徹底融入到國際大市場潮流中去。實施全球戰略的核心是：亢分運用國際的富裕資金，引進世界的先進技術、管理、設備、招聘和造就國內外的精英人力資源，參與國內外兩個市場競爭，在競爭中創出國際名牌，最終實現世界最大的制冷企業的戰略目標。

在“全球戰略”實施的幾年中，1992年科龍集團計劃將集團總部遷往香港，組建了香港科龍發展有限公司。1996年7月投資11億日元，在家電工國日本成立了日本科龍株式會社(電器產品開發研究所)；1996年，與日本三洋合作，建立 廣東科龍冷柜有限公司；為了構筑國內生產基地“鐵三角”，先后成立了成都科龍冰箱有限公司和營口科龍冰箱有限公司。1998年相繼成功投產，使科龍集團冰箱年生產能力達到300萬臺，將成為國內冰箱業的大哥大。1998年購并廣東順德華寶空調器廠，年生產能力達到150萬臺，成為全國最大的制冷企業。1996年7月，科龍H股在香港成功上市，并于一年后相繼配股成功，共為科龍募集海外資金近25億元人民幣。上 市幾年來的良好表現，使科龍集團在1997年、1998年連續兩年獲(亞洲貨幣)雜志“中國最佳管理公司”和“中國最佳投 資者關系”殊榮。

為配合集團全球戰略，在購并華寶空凋后，集團重新調整了組織機構，突出了企業發展戰略、人力資源管理、技術開發與市場營銷在企業中的核心地位。將原隸屬于行政部的人力資源科改組為人力資源開發中心。已經形成了集團四大中心(人力資源開發中心、戰略發展中心、科技發展中心、營銷策劃中心)，七大職能部門(企管、行政、審汁、財務、財資、海外業務、資本運營)和五大專業公司(冰箱公司、空調公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)發展成為集開發生產、經營、科研、商貿于一體的大型企業集團。就在企業迅速發展的同時，特別是對華寶公司的兼并、對成都、營口等地的整合，公司面臨如何整合文化的瓶頸，如何可以保持科龍人的精神，如何適應公司的快速的發展，對公司的組織文化提出了要求。科龍塑造企業文化

當科龍高層意識到文化的作用井作出戰略部署的時候，作者有幸參與了全過程，與科龍1．2萬個員工一起“耕心”，科龍把這一工程命名為“萬龍耕心”，其用心良苦可見一斑。

3．1 “萬龍耕心”工程的日標

■要塑造一種優秀的企業文化，發揮企業文化的輻射力和親切力，以此來統一員工的思想行為，以增強企業的凝聚力和戰斗力。

■通過策劃并實施系列活動，使科龍1．2萬名員工，要全貝參與到企業文化塑造工程中去，明確企業發展戰略及發展方面，為科龍的二次創業創造輝煌的業績做好準備。

3．2 “萬龍耕心”企業文化塑造工程總體策劃方案

科龍集團“萬龍耕心”企業文化塑造工程中，“萬龍”是指1．2萬多人的員工隊伍，顯示科龍雄大的實力和豐富的人力資源；“耕心”是要求把企業文化的種子，撒播在每一位員工的心田，讓它開花結果，發展壯大。“耕”字還有精耕細作之意，寓意這

次活動不會流于形式，而是準缶一位員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業文化氛圍。

方案遵從企業文化遞次探化的、由淺人深的原則，規定科龍塑造企業文化將達成六個目標：

■明確科龍集團的總體經營目標。

■凝聚員工的向心力。

■形成特色的企業文化。

■尋找科龍新的優勢點。

■品牌形象延伸。

■提高全員素質。

科龍企業文化塑造工程分四個階段：

3.2.1 第一階段：經營文化明確化

■文化觀念溝通。

目的：賦予全體職工使命感并活絡整個計劃，加強企業文化深度認知，將企業文化效果延續擴大。

項目：①成立推行委員會，由總裁親任推耍會主任。

②企業文化訓練課程，由推行委員會共識教仃訓練。3.2.2 文化戰略溝通

目的：集團營運調查與研討活動相結合，讓企業文化共識達至巔峰。

項目：①定性定點調查。包括最高領導階層個別訪談；推行委員個別訪談；關系企業領導個別訪談；關系企業中級主管座談會—場；職工代表座談會。②文化研討營活動，進行三天兩夜文化研討營。

■經營文化定位。

目的：以集團文化完成指標。將企業文化策略的結論歸納與分析后，以文字建立共識與了解。

項目：①經營文化策略建議書。內容為文化策略結論報告。②經營文化策略定位。內容為企業文化策略指標報告。

①企業標語活動。包括內部精神口號、集團企業標語。3.2.3 第二階段：企業文化深植化

日的：借宣傳活動等載體將企業文化灌輸給每一位企業員工，成為全員共同遵守和奉行的價值觀念、基本信條和行為準則。

■企業文化制定。

內容：企業文化指標總結，包括：企業價值觀；企業行為信條；企業組織管理。

■企業文化宣傳。

內容：企業內部媒體信息交流，包括：發行定期刊物；建立信息走廊；設置意見箱。

■企業文化推廣。

內容：企業內部文化活動，包括：體現企業價值觀；體現企業行為信條；體現企業組織管理。

3．2．4 第三階段：精神文化共識化

■行為規范。

行為規范建立：

目的：除了藉由視覺革新之外，更以人為出發點，革除職工不良習慣，建立優質行為規范，創造企業新風氣。

①對內行為規范，包括全體職工對內行為規范制定。

②對外行為規范。包括全體職工對外行為規范制定。

③行為規范手冊。將行為規范制定成標準手冊。

教育訓練建立：

目的：透過策略研習，發展教育訓練計劃．嚴格訓練，切實督導，認真考核，期使全體職工皆能符合標準行為規范。

①建立教育訓練制度，包括全體職工教育訓練制度擬定。

②教育訓練手冊，將教育訓練制定成標準手冊。

■組織管理氣氛。

目的：通過組織管理原則的建立，使管理規范化、統化。

內容：企業各級組織管理制度擬定。

項目：建立組織管理制度。

3.2.5 第四階段：企業文化推廣化

■企業活動。

目的：以企業文化為主題，對內外充分展示成果并造成話題，將科龍集團全國知名度推至最高點；配合企業活動開幕前中后期做強勢宣傳，將企業文化的知名度提到最高點。

企業文化導入實施汁劃。包括：協辦單位征選；執行教育訓練；集團節慶活動暨企業文化發表會；企業文化發表串連活動。

企業之歌及企業音樂征選。包括：企業歌曲的命名、譜曲、填詞選拔活動；內外部公開征選活動。

宣傳多元化。包括：公關活動、造勢活動、公益活動、EVENT、SP促銷。

■AD廣告宣傳策略。

目的：透過不同的媒體，擬定策略，傳達至不同的特定對象，做全方位溝通，迅速建立起企業文化。

文宣刊物發布。包括：公關企業海報、企業簡介。

媒體廣泛宣傳策略。包括：電視形象廣告；電臺傳播廣告；CFENDING制作、報紙、雜志、車廂、看版等于面廣告、集團簡介。

■PR公關策略。

目的：透過公關手法，將企業文化巧妙地推薦給社會大眾，使他們對科龍集團產生深刻且良好的印象。

EVENT公關策略，配合社會趨勢作EVENT串連。

媒體關系策略，結合相關話題作策略性報道。3．3 項目實施 3.3.1 實施準備

事前在廣東省請了 10位專家，給科龍集團的高層領導和宣傳人員講授企業文化

課、培訓。

經過反復挑選，確定由專業形象策略公司策劃組織文化塑造工程。

邀請華南理工大學工商管理學院專家做塑造企業文化工程的顧問。

■內部發市會。

1998年9月13口，科龍舉行了一個山3 000名員工參加的內部發布會。會場上，lO面繪有“萬龍耕心”工程標志的彩旗上，簽下了萬余名職工的名字，表達了科龍眾志城、再創輝煌的巨大決心。潘寧、王國端、李棣強等科龍高層領導當場也在旗上簽了自己的名字。

在這次會議上，科龍領導層提出希望通過企業文化塑造工程，明了企業的使命，知曉企業發展的閂標和方向，明確自身的責任，完善自己的行為規范，增強企業的疑聚力、向心力，形成共同的價值觀。

■進行間卷調查。

在科龍企業文化工程的推進過程中，我們做了一次針對科龍5 000名員工的問卷調查，其中有效問卷4 791份，以此對文化現狀進行投石問路，凋查摸底。

這個調查提綱涵蓋了企業文化的許多方面，包括從企業理念、人際環境、內部溝通、職業自豪感到發展空間，乃至企業戰略和發展前景等，它可以成為開展企業文化塑造的重要依據和參考。

■舉辦文化研討營。

1998年秋季，“萬龍耕心”工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營。科龍集團的老總、各部主管部長、專業公司主管老總、分廠廠長等80人參加了會議。

研討營以溝通為旨，充分溝通各種想法，分析企業優劣勢，借鑒“百年老店”式企業的成功之道，也吸收“異軍突起”式企業的創新經驗，了解強手，了解對手，了解企業之外的世界以及了解自己的消費者。然后開動腦筋，頭腦激蕩，研討企業的基本信念、戰略、市場營銷戰略、企業文化、企業革新戰略??經過三天兩夜的緊張研討活動，有人說：“我感到我的心已經被‘耕’過了。”

當時的新任集團總裁王國端說：“幾天的學習研討，增強了我們的信心，大家思想活躍，富有創造力。大家的心連得更緊了，今后要提供更多的思維創業空間，發揮群體的智慧，開闊思路。”

營員們感到“最深的印象是閉隊精神，最大的收獲是溝通”。他們說，通過研討學會了上下級、同級間的溝通，巧妙的溝通方式，大大激發了創新思維、個人的創造力、團隊的凝聚力和群體的智慧。他們認為溝通不只是關系到效率的問題。他們認為溝通不只是關系到效率的問題。許多衰亡的企業，往往不是由于外部競爭太激烈，也不是技術不新，或產品沒有前途，而是人際關系出了毛病。人與人之間，如果互相猜忌、拆臺、隔膜，這個企業肯定危險!鼓勵學習，勤于溝通，倡導創新，成了研討營的共識。營員們回到自己的公司、分廠，再去組織相似的文化研討營，在“耕”別人的時候，自己也將再“耕”過一遍。

科龍人在企業文化研討中發現：企業文化涉及企業經營的方方面畫，包括產品文化、質量文化、安全文化、福利文化、激勵文化等等。它既是企業的‘種推動力，又是企業的凝聚力所在。它雖然不是企業的一種支配的力量，但它確是協調、支撐企業的精神支柱。

■舉辦企業文化新綱領發布暨誓師大會。

聲勢浩大的科龍集團企業文化新綱領發布暨誓師大會，1999年3月7日上午在容奇鎮體育中心隆重舉行，與會人員除科龍集團萬余名干部員工外，還有省市鎮領導，以及科龍企業文化專家顧問，令人矚目的是科龍集團還請來了來自全國30個省市的近100名消費者、經銷商代表以及科龍的退休雖工和員工家屬，使這次盛會更顯得意義非常。

此次推出的<科龍企業文化綱領)包含科龍企業文化的基本觀點、基本信念和總體信念三部分，新<綱領)中確定了科龍的企業價值觀為“誠信久遠，追求無限”；經營理念為”科龍完美宣言”，并獨具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七個字母為字首，闡發出七種含義——分別為尊重個性發展、提供平等機會、滿足顧客需求、崇尚公平競爭、建立高效組織、創造和諧環境、真誠回報社會，使科龍的理念系統不僅獨特新鮮，而且更具國際化特征。

最引起與會者興趣的還是“科龍企業文化的基本觀點”，它被稱為“一個中心、兩個基本點、四項基本原則”。一個中心是指企業文化必須服務于企業經營，又叫做“企業文化相對論”。兩個基本點是指“對外以顧客為導向，對內以員工為導向”，前者力圖變成全體員工的共同意識——企業的存在價值在于滿足顧客的需要，由吸引顧客的持續購買達到企業的永續經營，后者則突出“以人為本”的管理原則，使企業人盡其才，物盡其用，將每一個員工的前途與命運聯系在一起，連成榮辱與共的紐帶。四項基本原則是指科龍“開拓、拼搏、求實、創新”的企業精神，“開拓二發展才是硬道理”；拼搏二不懈奮斗拼到底；求實二實事求是圖進取；創新；以變應變襄勝舉”。大會在1萬多名與會者“當科龍人，做最好的”激昂口號中結束。

■舉辦“總裁開放日”。

為配合(綱領)的出臺，切實體現“對內以員工為導向，對外以顧客為導向”原則，尤其是內部行銷、互動體系的建立，使高層能進一步了解員工需求、滿足員工需求，增進高層領導和員工之間的直接感情溝通，同時，也讓員工有機會領會高層思路，面對面“傳道、解惑”，上下通氣，凝聚人心，1999年6月25日和12月29日，科龍集團先后舉辦兩屆“總裁開放日”。其中，首屆“總裁開放日”收集員工各類問題246個，現場解答30多個。其他問題個個有跟蹤，絕大部分問題得到了解決落實，并及時在內部電子郵件系統發布消息，第二屆“總裁開放日”以“創新2000年，我們攜手同行”為主題，著重探討“管理創新、技術創新、營銷創新和人力資源創新”等企業熱點問跑。員工們對企業重大決策方向、戰略的關注，使決策層領導驚喜地感受到民心凝聚的可貴和引導民心的緊迫。相對于首屆活動，第二屆從形式到內容，都更注重創新效應。員工的座位被排成圓弧形，簇擁著主席臺，構成一個親切和諧的同心半圓。不僅員工可以問領導，領導也把他們心中困擾的歷史遺留問題向雖工征詢意見，廣大員工積極搶答、踴躍表述建議的氣氛，感染著現場的每一位科龍人。

作為企業高層與普通員工溝通的重要渠道，“總裁開放日”每年舉辦兩次，力將辦成一個企業信賴、員工歡迎、促進良好溝通的保留節目。

■舉辦弘揚“鐵錘精神”系列活動。

為了紀念老一代科龍創業者“一錘敲出新天地”的業績，發揚他們艱苦創業、敢為人先、求實拼搏、節約辦廠的精神風范，企業設立最高榮譽“金錘獎”和“金錘終身榮

譽獎”，5年一屆，獎勵那些為企業作過巨大貢獻、深受好評的干部員工。同時，文化工程推委會經過大量訪談和文獻查閱，推出（足跡）一書。書中抒寫了大量鮮明感人的事例，搜羅了一些鮮為人知的史實，并從理論上觀照每一個時期的歷史事件。對新一代科龍創業者來說，不單是接受企業創業史知識的傳播，更能接受科龍傳統優秀文化的洗禮。企業借“鐵錘精神”的宣傳，希望激發新的創業激情，共同實現“萬龍同耕霸主箱”的宏人理想。3．4 項日評估 3．4．1 內部評估

■ “當科龍人，做最好的”的企業精神口號得到全體員工的一致認同。并在于作中和社區行為中得到實施和表現。走出去的利龍人代表著文明，具有優雅的形象、良好的教養和讓入放心的素質。

■企業的創新意識突破傳統，迅速加強：長期以來，科龍的創新表現在技術上是可資一談的，但在骨理上，特別是企業價值觀方面，即人、事、物方面，邁出的步伐還不夠大，不夠快，還留有大量值得探索與改進的地方。求實井非不好，關鍵是創新才更能在企業中發揮靈魂作用。創新固然要冒——定的風險，但是不創新才會招致最致命的風險。企業的決策層從企業文化研究成果中得到啟發，不但在機構設置上做了更靈活更有效的調整，而且在整個企業中推行創新意識，并責成有關部門著手制定那些最能激發創新意義的制度，如職位說明書、新的薪酬制度等等。其中，2000年初春著手進行的組織轉型工作更是有史以來的大動作，四位副總裁的退位和外來高級專業人才的“空降”，使全體科龍人都真切地感受到了變革、創新的強力沖擊波，員工的危機意識增強，參與改革的熱情高漲。

■企業的民主風氣有廠大的推進，溝通渠道變寬，變直接，員工“主人翁”意識得到進一步確認。15年來，首次由總裁與員工面對面的“總裁開放日”活動得以舉行。從收集上來的員工意見中看出，員工盛贊這次活動對企業的民主風氣的促進，認為這是一次大型的交心會，并能最終形成風氣長期探索和堅持下去。

■投入思考的員上越來越多，換句話來說，思考的意義日趨重要。企業的執行力強是件好事，但是當執行變得毫無思辯力，毫無質疑，就絕對不是一件好事。隨著企業遭遇的市場競爭環境越來越激烈殘酷，不少員工勒于思考市場發展技巧，大膽質疑企業內部運作環節問題，勇于提出自己的獨立見解，得到企業領導的認可和鼓勵。3．4．2 外部評估

■科龍集團被國際權威機構評為1999年“全球成長最佳 公司”。

■科龍集團1999年在國內A股成功上市。

■在市場環境不景氣的環境卜，科龍集團再創輝煌，保持亞洲制冷業最大地位，并再一次成為中國冰箱產銷量第一的企業。

■成功兼并華寶空調成為空調生產第一，成功控股日本三洋冷柜(中國)，成為改造外資企業的典范。

■形成與惠而浦的策略聯盟，以惠而浦的技術生產科龍品牌的產品。

“耕心”不綴，耕耘不止，已經成為科龍人的共識，科龍人用自己的行動和努力完成了新舊文化的調適過程。

通用電氣的“情感管理”

現代企業管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業獻身精神的獨特的藝術。

面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內容外延廣闊，內涵豐富，富于應變性、創造性，以因人因地因時制宜取勝。實踐證明，高技術企業競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫治企業官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關系的“潤滑劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能負責地妥善處理。

公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。

1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發現少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優秀人才感到失望了。”斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。

三天之后，他們補發了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業界引起了不小轟動。

事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。

人際關系上常常也有“馬太效應”的影子。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠。美國通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關系應保持適度的距離”。現實生活中，國與國、人與人之間的關系演變例子一再證明“適度距離”理論不無道理。

斯通對“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶而“家訪”。

1980年1月，在美國舊金山一家醫院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規章制度毫不退讓。

這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業權威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經營家”的世界企業巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。

哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的 45 關懷，加州的銷售業績一度在全美各地區評比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業蒸蒸日上。

通用電氣公司像美國其他一些公司一樣，從經理到基層領導人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧靜下來，消除神經緊張所造成的不安。經常“靜默沉思”的人說，自從堅持定時沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動，能較好地對付外界壓力了。

而以前通用公司也普遍采用節食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執行，但見效甚微。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現象并未減輕。

哈佛大學心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請了默思輔導員指導雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動等。雇員們反應，他們已初步收到效果。

公司在推行此法后，使公司精神病治療費用減少27％；各分公司經理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時的經理人員參加靜默活動，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。

企業中的人事管理要比政府、學校等其他職能管理棘手得多，因為企業人事管理的對象、性別、年齡、學歷、工種、品性等方面存有更大差異。

通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調配的做法（由企業單方面評價職工的表現、水平和能力，然后指定其工種崗位）。現在，反其道而行之，開創了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。

專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發掘人才和對口用人，從而對公司發展和個人前途更加有利。

此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當一天“廠長”。“一日廠長” 9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。“一日廠長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。

各部門、車間的主管得依據其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結案。各部門、車間或員工送來的報告，需經“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。

這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節約生產成本就達200萬美元，并將節約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。

通用電氣公司的日本子公司——左光興產公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內部人際間的緊張關系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業的信任。該公司近幾年實行“無章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨占鰲頭。

摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社

柯達的建議制度與科學管理

一、背景資料

柯達公司創建于1880年，現有員工96000余人，公司業務遍及世界各地，產品涉及影像、醫療、資料存儲等領域。，公司除了生產聞名于世的柯達膠卷外，還有照相紙、專業攝影器材，沖印器材、沖曬設備、影印機、印前制版產品、文件處理系統、航 天高科技產品及影像產品器材。

二、柯達：員工創建公司文化

(一)工人建議書

早在1989年前，柯達的創始人喬治·伊斯曼收到一份普通1人的建議書。建議書呼吁生產部門將玻璃窗擦干凈，這雖然是不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議制度”。

或許，伊斯曼也沒有意識到，這個偶發的玻璃窗事件所引進的建議制度會一直堅持到現在并得到了不斷的改善。伊斯曼也許不會意識到，他所建立的“柯達建議制度”會成為其他各大企業紛紛效仿的對象。在柯達公司的走廊里，每個員工隨手都能取到建議表，丟人任何一個信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，作出評鑒，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設有專門委員會，負責審核、批準、發獎。

對不采納的建議，也要用口頭或書面的方式提出理由，如果建議人要求試驗，可由廠方協助進行試驗，以鑒明該建議有無價值。迄今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。目前，該公司員工因提出建議而得到的獎金，每年在150萬美元以上。1983、1984兩年，該公司因采納合理建議而節約資金1850萬美元，公司拿出370萬美元獎勵建議者。對公司來說，這種建議制度在降低產品成本核算，提高產品質量，改進制造方法和保障生產安全等方面起了很大的作用，柯達公司認為，這種制度起了溝通上下級關系的作用，因為每個職工提出一個建議時，即使他的建議未被采納，也會達到兩個目的：

①管理人員了解到這個職工在想什么。②建議人在得知他的建議得到重視時，會產生滿足感。，柯達公司在實行職工建議制度時，注意了以下幾方面：

1．所有管理人員，特別是第一線的領班，必須重視這一制度。如果第一線的領班們對下屬職工提出的建議表示冷淡，那么這種建議制度就不能得到職工們的支持。2．必須建立專門的機構來實行這一制度。柯達公司辦公室和專職秘書必須及時地處理職工的建議，公平地解決獎金的數額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該制度的實施情況。

3．簡化建議制度的程序。每當該公司職工想出一個建議時，他們隨手就可以拿到建議表，并填上自己的建議。職工們可以將建議表投到工廠的信箱中，也可以投到工廠特設的建議收集箱內，如果職工不愿披露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議，然后用建議表上的號碼與廠方進行聯系，可用電話查詢該號碼的建議是否已被采納。建議辦公室把所采納的建議都一一列成表格，定期在公司出版的報紙上公布，或張貼在公司的布告欄上。

4．對每項建議都要進行認真處理。負責建議的秘書及時把各項建議提交給各有關

管理人員和科室，必要時，可把建議付諸實施。有關管理人員和科室對建議作出采納或不采納的決議后，必須將決議后的材料送進建議辦公室，由負責建議工作的秘書提交本部門的建議委員會審批。

對未被采納的建議，必須向建議人送一份詳細的材料，說明該建議未被采納的原因。如果建議人仍認為他的建議有采用的價值，他可向建議辦公室提供更多的依據。在這種情況下，有些未被采納的建議，最后可能會被采納。

5．重視對職工建議制度的宣傳和對建議人的獎勵。在柯達公司，每一位新職工都會領到一本關于職工建議制度及其獎勵辦法的小冊子，這本小冊子能很快使職工熟悉建議制度的內容。每周的職工周報辟有專欄對建議被采納的情況進行報道。

該公司根據長期的經驗，制定了一套標準的方法，用以確定所采納的建議的價值及建議人應得到的獎金數額。發獎金的辦法是，由負責建議工作的秘書將獎金支票分發給各單位主管，單位主管要把獎金支票授給得獎人。(二)柯達經驗的總結

柯達的建議制度現在已經被美國和其他一些國家的企業廣泛采用，同時也成為企業管理學和組織行為學研究的對象。像日本、美國這些發達的資本主義國家的企業十分重視企業的科學管理。他們認為，企業的管理可大略地分為對人、財、物的管理，其中對人的管理最重要。他們總結了柯達的經驗，并把企業的科學管理分為下列七個要素： 1．人事(刪)：包括職工的招聘、培育、考核、獎懲、晉升、任免。2．資金(H()mcY)：獎金來源、預算編制、成本核算、財膏分析。3．方法(刪叮U()D)：生產計劃、質量管理、工藝研究。

4．機器(MACHINE)：機器配置、廠房布局、設備維修，拆舊核算。

5．材料(MA9置RIA工)：材料收購、運輸、儲存、驗收。

6．市場(MARKlCr)：市場需求、生產方向、產品價格、銷售策略。7．精神(MORALE)：職工的興趣、愛好、志向、情緒。

這七個要素的英文都是用M開頭的，故有“現代企業管理七個M”之稱。企業家們認為，這七個M都是很重要的，缺一不可。但我們也不難發現，其中人事是第1位的。

美國管理學家、目標管理理論的創始人德魯克認為，要調動職工的積極性重要的是使職工能發現自己所從事的工作的樂趣和價值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。這樣職工個人的目標和欲望達到了，作業與人性兩個方面就得到了統一。

柯達事業的每一步發展中，都有員工與公司的決策、管理和經營事宜。在國內外的不少企業中，強化職工參與，提合理化建議只是流于形式，得不到真正的貫徹和實施。

企業應該發揮每一個職工的特長與潛力，實現管理中的民主化，真正使好的建議落到實處。這樣，不僅能減少企業經營管理方面的失誤，還能增強主人翁意識，調動職工的積極性。

(三)立意進取，不斷創新

立意進取，不斷創新是柯達公司的座右銘，柯達的創始人伊斯曼本人就是一個立意進取、不斷創新的人。他有一個不幸的童年，14歲父親去世后不得不輟學到一家保險公司當雜工，后又到羅徹斯特儲蓄銀行當書記員，在這個時期，他的工作經歷和人生努力為以后創建自己的公司打下了理財的基礎。由于對攝影的愛好和著迷，他辭去了銀行的工作，從事膠片的研制。經過反復實驗，他終于發明了一種新的膠片，這一成功為他

的創業邁開了關鍵性的一步。于1881年1月，柯達公司成立，并不遺余力地發展海外業務。伊斯曼研究出第一片干片底片，引起了攝影界的一場革命；是他制作出了第一臺柯達盒式相機，實現了人人都能“按快門”的愿望；也是伊斯曼生產出人類攝影史上的第一卷透明膠片。伊斯曼還發明了柯達的第一臺袖珍相機和19毫米電影膠片，從而實現了他的“拍攝彩色片和黑白片一樣容易”的預言。伊斯曼的后繼者們繼承了開拓者的優良傳統，不斷地用創新來豐富柯達和系列產品。

1942年，彩色柯達膠卷又來到人世，使真實地拍攝有顏色的世界的夢想得以實現。在此之后的半個世紀內，柯達公司又推出了實惠、便捷的“連鏡膠卷相機系列”，供攝影愛好者選用。今天，柯達公司再突破50多年來照相膠卷的舊技術，隆重推出較市面同類產品閃光性更強，色彩艷麗的全新柯達00、200、400膠卷，并配合推出創新發展、體積小巧的柯達相機系列——柯達ameo。它那上揚式的閃光系統，可避免人物照相時“紅眼病”的出現，很受市場歡迎。另外，柯達公司的先進照片鐳射影碟系統，通過先進的沖曬科技，能將35厘米底片內的影像，全部轉移到一片鐳射影碟上，然后通過柯達照片鐳射影碟機，在電視熒幕上即時顯現，讓人們聲畫并賞，難忘的時刻隨時呈現眼前。

不斷更新產品是柯達成功的秘訣之一。因為柯達是靠開發新產品起家的，同時也是靠不斷地開發新產晶而發展，因此柯達公司非常重視新品種的開發，柯達現在每年花在科研上的經費近6億美元，平均每3天就有一項新發明問世。

在今天的攝影王國中，柯達的彩色膠片，如幻燈片用的“柯達鉻”和“百鉻”，立即印刷用的“柯達彩色”，都是質量上乘的膠片，尤其是“柯達鉻no，品質舉世公認。

柯達公司的科學家以比人的頭發更薄的軟片感光劑為上層，使片比過去薄了1／3，感光更為敏銳。這一改良曾迫使當時雄心勃勃的世界化工王國杜邦公司中止產銷計劃，暫時放棄向柯達挑戰。

柯達加速開發新產品的成功做法可歸納為以下幾點：

1．根據市場需求，將產品功能明確化。要從無形的市場資訊中，歸結出產品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業競爭力的關鍵所在，不過，收集方法必須正確，否則’，不但會導致開發出來的產品無人問津，更浪費公司寶貴的資源。柯達為了確保市場資訊的正確，特別訂立了一套作業流程，包括收集市場資訊、消費資訊，用以開發產品。

2，將產品開發過程明確化。專案小組制定一套產品開發作業系統，不但詳細列出各項開發步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發工作順利進行。這套新產品開發作業系統，適用于柯達每條營業線、部門，而這系統被命名為“制造能力確保系統”。

3．以專案管理的方式，成立專案小組，用以從事各項新產品的開發工作。柯達認為任何一項產品的開發，都必須先成立專案小組，而專案小組的成員則包括研究開發、生產、行銷等部門的有關人員。不過，小組的成員與組長，將隨著產品開發工作的進行而有所改變。

4．鼓勵人員在各部門間流通。柯達特別成立專門委員會，以加薪與獎勵的方式鼓勵在公司內部轉換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。

5．充分利用時間。柯達在剛開始成立營業線時，授權各營業線自行購買所需設

備，結果設備重復的情況層出不窮，現在柯達要求各營業線共用部分設備，而營業線為確保自己使用設備的時間與其他營業線不產生沖突，必須事先規劃整個工作流程并利用等待設備的空閑時間訓練，或從事新產品測試工作。

6．建立少量生產的生產線。柯達的開發工作接近尾聲時，會先少量生產，以測試市場反應，作為改良的依據。盡管建立少量生產的生產線，必須大筆投資，不過卻可以免除暫停一般生產線的浪費。

摘自《中外企業文化案例》 劉光明 著 經濟管理出版社

企業文化創新案例

東方通信力塑市場新形象

一、背景

在中國電信事業飛速發展的環境中，機遇與風險并存。東方通信勇于接受挑戰，果斷引進國外高科技，自1990年起，與世界移動通信技術領先的摩托羅拉公司密切合作，建立了中國第一條世界級技術水平的移動手機生產線，生產經營不斷取得飛躍發展。七年來，企業的產業規模擴張了100倍，1995年在全國電子行業百強企業中排名列12位。面對眾多的超級跨國公司的激烈競爭，東方通信知難而進，迎接挑戰。

東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設備廠，原名為郵電522廠，該廠建于1958年，現有職工2000多人。1988年由施繼興（現公司董事長，當時的黨委書記）接任廠長，他看到了當時中國移動通信市場已初露端倪，下決心調整產品結構，超前引進，制定了年產8000部手機的計劃，并搶先立項，1990年底與美國摩托羅拉公司簽訂了蜂窩電話手機技術引進合同，于1992年投產，當年銷售收入4億元，跨入全國500家最大工業企業行列。1994年以2億元凈資產支撐著約20億元的產業規模，企業資本凈增近20倍，產業規模擴大40多倍。1996年銷售收入40億元，與1990年相比，企業勞動生產率增長150倍，經營規模擴大100倍，在全國現有的移動電話手機中，有100多萬部是東信生產的，在移動電話基站設備中，東方通信占A網設備的30％。

1996年，是東方通信迅速騰飛的一年，企業實現銷售額40億元、利潤3億多元。在全國移動電話產品市場上，東方通信的產品占20％以上，成為中國最大的移動電話手機和系統設備的制造商和供應商。1997年，東方通信為進一步擴大市場占有率和企業知名度，重塑企業形象，決定聘請專家導入CI。

一個經營者最重要的是進行企業戰略決策，戰略決策也意味著風險，每一個企業都有自己生存發展的空間和機會，關鍵靠自己去把握。要學習和引進國外的先進技術，但必須獨立自主，我國微電子技術比較落后，要趕超人家，首先必須學習人家的技術和管理。東方通信也是背靠一個跨國公司，但他們是用許可證貿易的形式進行技術合作，資本是獨立的，現在企業國有法人股占63.16％，其余是公開發行的A、B股，東方通信負責人表示永遠高舉“國有”大旗。不少外國公司要求與他們合資，他們明確表際，合資可以，但控股不可以。現在摩托羅拉把他們作為在中國移動通信市場的戰略伙伴，因為企業現已有相當的實力。

許多人認為移動通信是海外跨國公司一統天下，移動通信領域的國有企業基本上都

第二篇：企業文化案例

海爾的經營模式 服務和質量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對“海爾現象”的 解釋只有四個字：速度、創新。2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創新，相反，大公司里進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報 1.8 個專利，天出一個新產品，1.5 創新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業務收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元； 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元，格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元； 凈資產收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5％，格力和美的分別為 18.72％和 12.48％。同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？

2 聯想的經營模式 “建班子、定戰略、帶隊伍”，聯想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。“2 小時之內走人” 初春 3 月，是萬物復蘇的季節。聯想員工卻要以一場規模浩大的裁員，來具體展示“聯想 的新動力”。許多忠誠的聯想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯想有關的 IC 卡已經作廢，而且必須“在 2 小時之內走人”！一個員工發出“聯想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯想高層保持著沉默，任由媒體評 說。

柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯想確實有 一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責任確實歸結于領 導”。但是話鋒一轉，則說出另一番道理：做企業不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業 正常發展。柳傳志說，“聯想作為一個年營業額 30 億美元的中國企業，屬于國際上的中型企 業，必須堅定地

向國際大型企業的目標前進。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領導的聯 想在向預定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業務多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經驗教訓，而付出的代價并不大。” 這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規劃，開辟了一系列新的戰略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現，是不 是對路，是不是繼續往前走，可是聯想管理團隊偏偏要等到 3 年期結束以后，才來蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯想公司不能早一點發現偏離了目標而早一點糾正呢？ 這是偶然現象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個故事來解惑。幾年前的一天，神州數碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現代公司的起碼糾錯機制。手機業務虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當回事。結果，同樣的故事又不斷在聯想系重新上演。大規模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。核心競爭力是管理？ 我現下關心的問題是，2001 年、2002 年就已經發現這個目標，依據聯想的管理團隊和公 司基礎已經不可能實現，為什么沒有及時修訂？以管理見長的聯想，怎么非要等計劃期結束，才草草地說一通一般公司都會對目標做出調整之類的話？一個大的戰略問題都不能使他們 早一點理清楚，還有什么事會讓他們往心里去？一個負責任的經營團隊，一個負責任的董事 會，怎么可以不管不問？他們在等什么？他們在拖什么？他們在跟誰較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實現？

“建班子、定戰略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯想管理經驗。聯想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內外豪邁地表 示： “聯想有的是經驗、資金，再花上十多年時間，就能培養出幾個小聯想來。” 定戰略，這是柳傳志要拍板的。

第三篇：企業文化案例

企業文化案例

我們的德思勤，本著一個企業信條，那就是值得信賴的合作伙伴，這條企業理念也是德思勤經過這么多年的打拼，客戶給予的最高贊譽，我們的企業精神，德為先---信譽 責任 實力

思而行---創新 唯實

勤于業---天道酬勤 效率 進取

以往的市場規則是大魚吃小魚，而今是快魚吃慢魚，速度慢就有被吃的危險。長遠來看，唯一能持久的競爭優勢，就是你的組織有能力比對手學習得更快。沒有一種外力能搶走你這個優勢。任何人想模仿你，在他們的模仿中，你又超越了他們一大步。

企業最怕的就是喪失了創業初期的激情，每個人都應擁有永恒、持續的創業激情，我們渴望這樣一種生命狀態。優秀的企業文化具有導向、激勵、協調、凝聚等多種功能，是企業發展的內在驅動力，是企業獲得持久競爭優勢的基礎，是現代企業的重要標志。真正的企業文化本身是建立在企業目標之上的崇高的精神追求，她蘊藏于企業一切活動之中，又凌駕在企業一切活動之上；她不是工作，而是對工作的感情；她不是金錢，而是對金錢的態度；她不是權力，她是權力與權力之間的協調。

“德為先，思而行，勤于業”，我認為道德是一種意識，是一種行為規范，從個人角度來說，道德體現的是一個人的素質、修養、內涵與精神面貌，是評論一個人內心的正義與邪惡，無私與自私，勇敢與懦弱，執著與放棄的積分盤，是生存于世必需的基本價值與意義。

作為一家房地產投資公司，如果沒有最基本的道德約束，又怎能保證工程質

量合格，讓消費者信任，立足于眾多房地產公司之中？作為德思勤眾多員工中的一名，這三個月以來，讓我深深的體會到了“德”這個字的真正含義，無論做任何事情，必須以德律己，我身為德思勤的一份子，應時時處處為公司著想，德就是付出，只有認真的付出才能得到應有的回報，才能體現自我的價值，所以，我堅持以德為先。

“有德無才辦小事，有才無德辦壞事，德才兼備辦大事”，所以，做一個德才兼備的人，堅持在各項工作中確立道德優先的原則，方可長久持續發展。“行而有思，思而行遠”在日常工作中，思是前提，行是結果；行是基礎，思是升華，有形而無思，則行不遠矣，有思而無行，則思不達矣。“知止而后能定”，也就是掌握了事物的規律和方法，明確了做事的目標，則志向定；明確了目標，也就是明確了努力的方向。比如說

“業精于勤，荒于嬉；形成于思，毀于隨”，對待工作，要有認真的態度，明確目標，克服各種困難，必要時，應不吝向他人請教，而在德思勤，看到眾多同事為了一個共同目標而努力奮斗，這種鼓舞人心的精神也一直激勵我在今后的工作中要更加勤奮。

如果我多行動一步能更好的服務于公司，服務于大家，則是對我工作積極性最大鼓勵，我將努力按時完成各項工作，繼續為大家保持良好的辦公及網絡環境。在今后的工作中，我一定努力地去學習，扎實地去工作，多一份主動，少一分被動。

一份耕耘，一分收獲，德是付出，思想是指引，積極的行動才能有更好的回報。

第四篇：企業文化案例范文

海爾企業文化案例分析

姓名：徐媛

班級：工商管理

學號：

105班 201001035

5目錄

第一章

1.1 海爾企業產品簡介

1.2 海爾和目標，愿望，使命，內涵

1.3海爾的四個品牌信仰

第二章

2.1 海爾的核心價值觀

2.2 海爾的兩創精神

2.3 海爾的共贏策略

第三章

3.1 海爾企業文化案例分析

第一章

1.1

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界企業500強企業前50名。海爾在全球建立了25個制造基地10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超7萬人，海爾集團2010年實現全球營業額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價值已達207.65億元，連續六年蟬聯《中國品牌500強》榜首，2011“中國最有價值品牌”于9月9日發布，海爾集團以907.62億的品牌價值連續十年位居榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。

1.2

海爾創業于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，目前已發展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。依靠鍥而不舍的創新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，成為全球白電行業的規則制定和引領者、由制造業向服務業轉型的典范、全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造世界級品牌。

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾致力于打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。

1.3

海爾的四個品牌信仰

創新：海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決

方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。

可持續發展：海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創意、制造、服務、物流、回收等環節堅持踐行綠色理念，積極引領消費者、合作伙伴乃至各行各業共同承擔對環境的保護與關愛，為社會長久發展奠定良好基礎。

客戶至上：海爾深刻洞察人們對現代生活的需求：優質生活和優質生活環境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠的 態度，在研發、采購、生產、物流、服務 等每一個細節中傾心而為，發揮全部潛力和創造力，盡力滿足客戶的需求，實現以客戶為中心的創新。

縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費者的生活需要，而且深入考慮對環境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關的 業務領域，對各產品、服務、居家環境、網絡等進行全面整合，為消費者量身定制系統化的現代生活解決方案，創造更豐富的生活體驗和更優質的生活環境。

第二章

2.1

海爾的核心價值觀：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

2.2

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰自我突破自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而復制。

這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，成為自己的CEO；

創新精神的本質是創造新的價值。新的價值的創造來源于創造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

2.3

海爾是所有利益相關者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“我的用戶我創造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對人性的充分釋放。

人單合一的自主經營體為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

第三章

3.1

海爾企業文化案例分析如下：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰略階段。海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。

9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品結構，擴大生產能力。

第五篇：企業文化經典案例

企業文化經典案例

從心的一致到行的一致

――記×××建設有限公司企業文化管理

2006年1月，我們開始面對《×××建設有限公司企業文化建設項目招標邀請函》。函中明確標明：“

二、項目內容及需求

1、對×××建設有限公司企業文化現狀進行梳理、診斷、分析，形成×××建設有限公司企業文化診斷報告。

2、根據×××建設有限公司要建設成為以建筑業為主，房地產開發并舉的，產業多元化，經營規模化，管理現代化和跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的管理技術密集型現代化集團公司的發展目標，對公司進行企業文化等主要內容的策劃，形成×××建設有限公司企業文化手冊。

3、在×××建設有限公司企業文化手冊的基礎上制定企業員工手冊，將企業文化理念“落地”執行。

4、規劃出×××建設有限公司的個性特征鮮明、可執行度高的VI體系，形成×××建設有限公司VI手冊；并根據VI手冊對《×××建設有限公司文明施工形象設計指南》進行修改。

5、對公司員工進行企業文化培訓。

6、對公司企業文化體系的執行及定期評估、完善與維護。

公司會議室，對于如此的一個有關企業文化咨詢項目的需求，我們該如何應對？我們都很清楚，我們一致堅持以下基本觀點：

1.企業文化不是策劃出來的，因為企業文化本身是管理思想和管理實踐的有機結合，需要的是系統的梳理和提煉；

2.企業文化不是僅僅靠建設，靠的是管理，企業文化管理的關鍵在于找到一個組織的核心，這個核心在企業文化層面就是關鍵的核心價值，在戰略層面就是核心競爭力，之后一切圍繞這一核心去展開，這就是企業文化管理；

3.企業文化不是CIS，CIS僅僅是企業文化管理的一個載體而已。

4.……

在會議室的成員看來，×××建設有限公司對于企業文化的認知代表了太多國內企業的看法。他們好于一般的企業，但離我們對于企業文化的認知同樣還有一定的距離。面對×××建設有限公司的項目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶的需求去加以滿足；二是，向客戶清晰的傳達我們的聲音，以及系統闡述我們建立在此認識基礎之上的企業文化管理的基本路徑和具體項目運作思路。研討的聲音沒有太多的不同，大家一致性的認為我們應該選擇后者。

2006年2月底，我們順利的與×××建設有限公司展開合作……

在企業文化深植階段，我們從《×××建設有限公司企業文化內部講稿》中看到以下一段內容：“今年（2006年）上半年，公司通過招標方式選擇咨詢公司與我們共建企業文化。當時，有5家公司參與了投標。5家公司各有千秋，評標時，評委們很快淘汰了3家，但在剩下的2家中卻難以抉擇。一家VI設計上實力很強，其法人代表是中央美術學院畢業的；一家屬實力派，其“沒有最好的企業文化，只有最合適的企業文化”“企業文化不是策劃出來的，而是從企業發展歷程中提煉出來的”觀點被我們所認同。到底選擇哪一家，經過反復考慮，評委們還是選擇了××公司與我們合作。為什么？因為企業文化建設不是CIS建設，不是企業形象變了，就是有了文化，VI視覺只是企業文化物質層面的一部分，它的作

用是體現和物化企業文化，但絕不是企業文化建設的核心，企業文化建設的核心是用統一的價值觀和理念來指導企業的經營行為和員工的行為。”。經過一個項目的運作，雙方的觀點竟是如此的一致。

一、梳理提煉企業文化（找到核心）的前提是充分深入的調研

任何一個組織都有自己的文化，這也就不存在文化策劃的問題了。因為不管是否有咨詢顧問和咨詢大師的到來，組織都會客觀存在它固有的文化。我們怎么能憑空的給一個企業策劃出它的文化來呢？我們又怎能不充分考慮公司固有文化的阻力和動力來實施和執行策劃出來的文化呢？看來，正確的做法是充分調研一個企業（畢竟有了調研才能有發言權嘛），了解其文化的強弱，文化的優勢，文化的劣勢，文化對于公司戰略的匹配等，在此基礎上，去摒棄文化的弱項，強化文化的優點，以使之更好的服務于公司的戰略，提升公司的價值才是正確之舉，也才是企業文化提升的關鍵。因此，細化調研，強化調研是這一項目成功的前提，也是這一項目之所以成功的關鍵。

1、清晰梳理×××建設有限公司文化歷程，提煉文化基因

半個多世紀，×××建設有限公司歷經誕生、成長、變遷、改革，逐步發展壯大，尤其是十五期間，公司的生產經營、精神文明、企業文化、品牌建設等均獲得快速穩健的發展，逐步形成了自己獨特經營模式和管理思想，這些經營管理的認知，都通過言傳身教和共同遵循而蘊涵于×××建設有限公司各項經營管理活動中，有的已經通過一些形式展示出來，象顆顆珍珠散落在企業的各個層面：企業精神：開得動，打得響，過得硬。

經營理念：“誠商理念”誠心待人、誠懇做人、誠實做事、誠信經營、持力于誠、持續于誠、持久于誠。愿景基礎：理清思路，理順關系，轉變觀念，創新管理，努力提高發展的質量，經營邁向產業化、規模化、集約化和國際化之路，管理由勞動密集型向技術密集管理型轉變，實現公司的持續、穩定與和諧發展。

經營管理主線：始終把發展作為第一要務，并看作是解決一切問題的基礎；始終把調整市場開發領域作為工作的重心，并看作是保持發展的前提；始終把以人為本作為重要的發展戰略，并看作是穩定發展的保證；始終把管理方式的調整作為手段，并看作是加強監控的有效途徑；始終把提高效益作為管理工作的中心，并看作是經營企業的根本；始終把維護員工的利益作為工作的落腳點，并看作是構建和諧企業的歸宿。

……

這些優秀而獨特的管理理念如同珍珠般散落在×××建設有限公司的各個方面，需要進行系統挖掘、梳理、歸納、整合、凝練和清晰化，并進行提升。

經過細致調研，誠信，強烈的使命感和責任感，吃苦耐勞、無私奉獻，開得動、打得響、過得硬的企業精神，強烈的市場意識，精細管理，不斷學習和創新是×××建設有限公司優秀的文化基因，這也是×××建設有限公司文化提升的基礎。其不良基因則包括：工作相對缺乏效率，團隊支持不夠明顯，新技術開發呵應用相對較差等。這些成為×××建設有限公司未來文化轉變的注意點。

2、細致調研外部認知，深刻認識業主反饋

外部認知部分的分析主要依據對×××建設有限公司業主及合作方的訪談調查，通過對這些調查的整理和分析，歸納出公司外部對于×××建設有限公司的認知與期望。

我們堅信，任何一個組織的工作內容一定包括兩個重要部分：內部運營和外部發展，其中外部發展占有相當大的比重。客戶（業主）對于×××建設有限公司的認知和期望在很大程度上將決定了×××建設

有限公司未來文化的定位。

細致調研外部認知，深刻認識業主反饋是本次項目的重點。調研得出的結論，外部感受到的優秀文化元素主要是：

1.吃苦耐勞，團隊，敬業，奉獻精神，能夠一起攻克困難；

2.服務態度、服務質量很好；

3.市場觀念轉變比較快，市場意識較為強烈；

4.誠信，比較直爽；

5.比較注重結果。

認為需要提升的方面包括：

1.精細化管理不到位，做事比較粗放，不細致；

2.成本管理比較粗放，對于企業成本控制很不利；

3.結構質量抓的很嚴格，對于細節上抓的不好；

4.文明生產、文明施工不到位；

5.安全管理做的不是很好；

6.人才流失非常嚴重；

7.體系和程序的執行不好；

8.企業外部形象上一般，很普通；

9.技術力量中等偏下；

10.各個管理層次都應該負起相應的責任。

3、關注員工期望，界定個性特征

全體員工的期望在很大程度上反映出×××建設有限公司未來文化的重點。

調研發現，員工期望×××建設有限公司的未來包括以下文化元素：

1.誠實守信、注重信譽和品牌形象塑造，可信賴；

2.務實、穩重；

3.目標導向，用工作業績說話，講究快速高效;

4.為業主服務，滿足業主需求，強調業主滿意；

5.不斷變革和學習創新，成為業界的領頭羊。

員工期望的文化類型是：以團隊支持導向為主，其它導向均衡發展的企業文化。即員工期望能夠更多地參與公司的管理，得到更多的信任和授權，希望×××建設有限公司培養團隊意識，實行親情化、人本化管理，加強有限公司和分公司之間、公司內部各部門之間、員工與員工之間的協作。

綜合自我認知、外部認知和期望認知，對于×××建設有限公司企業文化個性特征進行清晰界定：市場意識，客戶導向，誠實守信，敬業拼搏，團結協作，務實，開得動、打得響、過得硬；這些文化的個性特征其實就是×××建設有限公司的價值觀的真實反映，是在公司幾十年的發展過程中逐漸形成和得到廣大員工普遍認知認同的。需提升的個性特征包括：精細高效，學習創新。而這些是公司在今后的發展過程中需要提升的價值導向，是公司未來文化導向的重要組成部分。

當然，對于員工期望的文化類型這一塊，是否員工期望的就一定是×××建設有限公司未來文化提升的方向？答案是否定的。對于未來文化的定位，還需要綜合考慮目前×××建設有限公司主要問題和戰略對于文化的影響這些重要因素。

4、定性定量結合，確定現狀文化類型

充分運用企業文化定量測量工具，結合細致的訪談調研，×××建設有限公司的現狀文化類型為層級規范、市場績效和團隊支持導向并重為主、靈活變革導向較弱的企業文化。在整個公司管理方式來看，是以過程控制為主，層級規范文化、團隊支持文化和市場績效文化在整個公司上下得到了充分的體現。同時，作為一個建筑施工類企業，×××建設有限公司這幾年任務較重，技術人員相對來說比較缺乏，創新能力不強。

顯著特征、對員工的管理、領導風格、凝聚力、戰略重點、成功標準的分析和訪談調研結果顯示：×××建設有限公司現狀文化類型一致性較差。這意味著×××建設有限公司文化在不同方面不太一致。也就是說，在×××建設有限公司的不同方面強調著不同的文化導向。即在公司戰略重點、領導風格，獎勵系統、員工管理的方法和支配性特征等方面，在強調著不同的價值觀。我們和其它的一些研究機構發現，一致性文化雖然不是成功的必須要求，但其與不一致性文化相比更有可能導致高的績效。消除這種不一致性也成為本項目執行過程的重點。

5、充分考慮公司戰略對于文化的需求

既定的企業文化一定會在方方面面影響到公司戰略的選擇和決策，相反，一旦公司戰略確立，企業文化則需要進行相應的變革和提升以支持公司戰略的實現，這是我們一再堅持的文化和戰略之間的關系。對于×××建設有限公司企業文化管理咨詢項目的定位，一定要充分考慮到既定戰略的要求。通過對競爭性環境和公司戰略進行綜合分析，可以得到×××建設有限公司對未來企業文化的需求是：在優化層級規范和市場績效導向文化的基礎上，以團隊支持和靈活創新為文化的主基調，重視團隊建設、加強團隊協作，強調人本管理、開放的心態、不斷學習和靈活創新、提高管理效率和經營績效、通過精細管理和文明施工管理（競爭的軟實力）開展工作，做優質工程，保工程進度，滿足客戶需求。

6、詳盡公司問題，試圖發現問題背后的問題

×××建設有限公司的企業文化蘊涵于日常的管理實踐和管理行為當中，而企業文化的建設也要針對并能夠解決×××建設有限公司目前存在的管理問題，以達到打造優秀團隊，增強企業適應內外環境變化的能力，提高企業經營業績的目的。從文化的角度來看待×××建設有限公司目前存在的管理問題，旨在分析管理問題產生的根源，以及如何通過企業文化的建設加以改善和解決。只有清晰界定管理問題，才能明確什么樣的文化能夠有利于這些管理問題的解決。

×××建設有限公司目前呈現的問題，歸納起來主要是人力資源管理、培訓和學習創新、溝通管理、企業文化管理四個大方面的問題。我們調研認為公司應該清晰地梳理和提煉出系統的企業文化，形成×××建設有限公司特有的企業文化體系，從文化管理的角度去倡導一種團隊支持（人本管理、團隊承諾、服務意識倡導等）和靈活創新導向的企業文化。在一種親情化文化氛圍下去指導公司制定更加合理的激勵機制、績效評價和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓體系，去加強內部溝通和協調，激勵全體員工不斷開拓創新，從而不斷地加強和提高公司的管理績效，擴大公司的品牌形象，形成上下一致性較強的企業文化，把公司真正建設成為一個國際知名的現代化企業集團。

二、×××建設有限公司文化定位的原則是科學準確

結合×××建設有限公司個性特征、現狀文化類型、員工期望的文化類型、主要管理問題、競爭環境和戰略對文化的需求分析，可以得出×××建設有限公司的未來文化發展方向是：持續優化層級規范和市場績效導向的文化，在此基礎上，強化團隊支持和靈活變革文化導向。文化核心強調市場意識，客戶導向，誠實守信，敬業拼搏，團結協作，精細管理，務實高效，學習創新，開得動打得響過得硬。

三、文化體系務必清晰簡單實用有效

綜合×××建設有限公司的歷史文化基因、員工的滿意程度、文化核心的認知度和認同度、現狀文化類型、期望文化類型、主要管理問題對文化的需求、外部客戶對文化的需求、競爭環境和戰略對×××建設有限公司文化的需求等分析，我們提出：×××建設有限公司必須以“誠信、精細、高效、創新、執行”等核心價值觀和“開得動、打得響、過得硬”企業精神為核心的文化體系，具體說來，×××建設有限公司企業文化體系的核心內容包括：

使命：與客戶共發展與員工共成長與社會共和諧

愿景：多元化的十五冶國際化的十五冶人性化的十五冶

核心價值觀：至誠至信求精求效創高創新

企業精神：開得動? 打得響? 過得硬

企業形象宣傳語：誠筑基業

價值觀是關于企業價值的一定信念、傾向、主張和態度的共享觀點，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用，是指導組織行為的一系列基本準則和信條。也是企業文化手冊的核心。

如何讓×××建設有限公司核心價值觀落到實處？圍繞這個中國企業文化建設普遍性問題和突出問題，《×××建設有限公司企業文化手冊》借鑒國際企業文化管理經驗，在核心價值觀中具體寫法中得到了很好的體現：針對每一個核心價值觀，首先是這一核心價值觀是什么？之后是怎么做？再有就是員工自己的感受和認為應該補充的關鍵行為準則？為更好的讓企業文化手冊成為員工工作的指導，能夠更好的踐行，我們在核心價值觀部分加入了“自我檢查表”和“自我成長計劃”，這為企業文化的深植、企業文化手冊真正成為指導員工行動的指南奠定了堅實的基礎，做好了充分的準備。

四、文化深植緊密結合管理，提升員工行為和組織行為

定位×××建設有限公司企業文化核心，確立企業文化發展導向，撰寫×××建設有限公司企業文化體系，這僅僅是×××建設有限公司企業文化工作的一個部分。更為重要的是，×××建設有限公司要在繼承過去企業文化工作成功經驗的基礎上，實現×××建設有限公司企業文化的深層次轉變，即由一般性的企業文化建設和策劃轉變為適應×××建設有限公司未來發展的企業文化管理，真正實現×××建設有限公司文化的深層次落實和提升。

其工作重點之一是×××建設有限公司全體員工在我們咨詢師指導下，圍繞文化體系，重點針對《×××建設有限公司企業文化調研報告》中所提出的問題進行重點討論，分析問題背后的原因，提出落實到每一位×××建設有限公司人工作、行為上的具體解決方案。并將這些整改落實計劃一式兩份，一份留存員工，用于工作的對照和改進，一份交由部門領導，用于監督和考核。這改變了目前企業文化管理工作無考核、或者有考核但流于形式的現狀。也收到了很好的效果。

其工作重點之二是手把手教會×××建設有限公司相關中高層領導、企業文化工作條線相關人員企業文化管理的方法論和工具。我們深知：授之以魚的同時，一定要授之以漁。作為管理咨詢、管理顧問機構，我們雖然在業界倡導三年的跟蹤輔導，但是這對于企業自身的企業文化管理咨詢工作來說還是遠遠不夠的，關鍵是要企業內部有盡量多的人員懂得企業文化管理的方法。

其重點之三是對于×××建設有限公司VI按照系統規范的要求，對所有涉及到VI的地方進行規范和系統化，對于各二級單位和項目部VI進行詳盡的規范，達到了預定的效果。

在以上幾個重點工作的指引下，我們和×××建設有限公司一起制定了《×××建設有限公司企業文化實施與推進管理辦法》，真正將企業文化和公司方方面面的管理和工作緊密結合，將企業文化管理工作納入公司考核體系，統一全員的思想和理念（心的一致），統一各組織和全員的行為（行的一致），保障了企業文化體系正確、有效運行。

“這次和貴司的合作在很大程度上提升了我部門在公司的地位，也使得我們承擔了更多的責任，對此非常感謝！”――×××建設有限公司企業文化部部長。“文化核心的提煉是非常適合我們企業的實際情況的，到目前為止，我可以很肯定的說，這個項目取得了巨大的成功”――×××建設有限公司董事長、總經理在企業文化深植第一次測評訪談時語錄。這些簡單而樸實的話語是對我們整個項目工作的最好認可，也是作為一個管理咨詢人員最深感欣慰的事情。

松下幸之助曾經如是說：“我只要走進一家公司七秒鐘，就能感受到這家公司這月的業績如何。”這位日本經營之神用來測量一個公司成就的工具，既不是財務報表上的數字，也非掛在墻上的曲線圖，而是他在瞬間所捕捉到的一種氣味，一種感覺，一種渲染人心的力量，它就是－－企業文化。

今天，我們在2006年全面調研×××建設有限公司、公司進行了一年的企業文化深植工作之后再次到×××建設有限公司進行了為期10天左右的調研，我們同樣看到了×××建設有限公司的變化，也感知到了×××建設有限公司的文化、×××建設有限公司的氛圍，同樣，我們也清晰的看到了×××建設有限公司的業績和值得憧憬的未來。

經過一年艱苦卓絕的工作，經過×××建設有限公司人的共同努力，經過×××建設有限公司人對于信念的追求，我們看到的確確實實是太多企業文化深植后正面的影響和對于未來的希望。因為我們看到的、感到的是：×××建設有限公司人對于企業文化的深刻的理解和感悟（比如，將企業文化管理納入考核，對于愿景的理解，對于價值觀的理解等等）、對于×××建設有限公司文化高度的認知和認同、上下一致的對于企業文化工作的重視和參與、對于×××建設有限公司未來的科學合理設計和憧憬、對于未來共同愿景的執著和追求……

從一個旁觀者的角度，我只能嘆服、只能贊美、只能欽佩，嘆服×××建設有限公司人在企業文化管理上的執行力，贊美×××建設有限公司人對于中國企業文化管理所做出的貢獻，欽佩×××建設有限公司人在企業文化管理上所取得的些許成就……

企業文化管理咨詢的路依舊很長，我們將繼續和包括×××建設有限公司在內的很多客戶一起上下而求索！