第一篇：跨國(guó)企業(yè)文化管理-國(guó)際企業(yè)管理論文

國(guó)際企業(yè)管理課程論文200710460143 張?zhí)鹛?/p>

國(guó)際企業(yè)管理課程論文

論文名稱：國(guó)際企業(yè)的文化管理 專業(yè)：07市場(chǎng)營(yíng)銷

姓名：張?zhí)鹛?/p>

學(xué)號(hào)：2007104601

43日期：2010.12月

國(guó)際企業(yè)的文化管理

摘要：為有效避免各國(guó)因文化差異而引起的爭(zhēng)端分析文化管理在國(guó)際企業(yè)中的舉足輕重的作用，本文從文化差異談起，分析經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能遇到的因各國(guó)文化不同而導(dǎo)致的在企業(yè)國(guó)際化征途中形成的阻礙，淺談國(guó)際文化在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：國(guó)際企業(yè)文化 文化差異 文化融合 文化融合正文：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的一種必然趨勢(shì)，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，首先要考慮的是如何與來(lái)自不同國(guó)家的人相處，這就得先從不同的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣等開始去了解、去學(xué)習(xí)，不斷適應(yīng)來(lái)自不同地方的事和物。以至于能在國(guó)際市場(chǎng)上有自己企業(yè)的一片天地。

國(guó)際企業(yè)進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)大體有三種方式：直接出口、勞務(wù)進(jìn)出口、直接投資，下面就這三種方式分別闡述一下在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的有關(guān)跨國(guó)文化方面的問(wèn)題并作出相應(yīng)的建議。

一、首先是直接出口的國(guó)際企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式，這種方式普遍，通常為企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的首選方式，它對(duì)企業(yè)沒有太高的要求，只要國(guó)外有足夠的市場(chǎng)，而企業(yè)的產(chǎn)品足以用來(lái)出口就能輕易地向國(guó)外出口。就拿糧食來(lái)說(shuō)，我國(guó)是一個(gè)糧食出口大國(guó)，而糧食的同質(zhì)性很高，只要符合衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，有足夠的國(guó)際市場(chǎng)，基本上就可以出口了。但也不是說(shuō)就完全沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在文化差異一方面，就有不少需要注意的地方。具體可以體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）東道國(guó)對(duì)于外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者的態(tài)度，一種商品出口到一個(gè)國(guó)家，對(duì)東道國(guó)來(lái)講，無(wú)疑是一個(gè)機(jī)會(huì)，同樣也是一個(gè)威脅。機(jī)會(huì)是給本國(guó)帶來(lái)了更多的資源和發(fā)展的機(jī)會(huì)，威脅是，對(duì)于本國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。到底是接受還是排斥，可謂仁智各有千秋。這就涉及到一個(gè)價(jià)值觀的問(wèn)題，東道國(guó)是想在威脅中發(fā)展，還是想自己慢慢去摸索著前進(jìn)呢？這往往又與決策者的文化背景有著重大的關(guān)系。如果天生就是一個(gè)冒險(xiǎn)主義者，他對(duì)待外來(lái)的出口商及出口產(chǎn)品就有很強(qiáng)的接受心理，否則，他就會(huì)對(duì)外來(lái)的商品采取抵制的態(tài)度，不斷地提高關(guān)稅，不斷地設(shè)制一些非關(guān)稅壁壘的方案，想盡一切輸入法來(lái)限制進(jìn)口量，并且冠以反傾銷的美名。所以，一個(gè)國(guó)際企業(yè)在考慮向某一個(gè)國(guó)家出口商品時(shí)需要從東道國(guó)的文化背景到價(jià)值取向一直到他們對(duì)待外來(lái)事物的態(tài)度去考慮、去思考，以便做出正確的決策。

（二）宗教信仰，一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的宗教信仰也是一個(gè)不可忽略的因素，因?yàn)槲覀兂隹诘剿麌?guó)的產(chǎn)品是直接要在本國(guó)進(jìn)行銷售的，根國(guó)際子公司或分公司不同的是，子公司或分公司可以利用本國(guó)的產(chǎn)生資料相對(duì)稟賦程度高的特點(diǎn)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后銷到世界的任何的一個(gè)地方。而直接出口則是把目標(biāo)直接指向了東道國(guó)，我們的產(chǎn)品就是想讓東道國(guó)的人民來(lái)消費(fèi)的，所以考慮當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛鼍惋@得特別重要。例如：印度及附近那些國(guó)家把牛作為他們的圖騰，看作他們的祖先。當(dāng)有一頭牛在街道上橫沖直撞，把東西弄倒時(shí)，人們會(huì)認(rèn)為這是一件好事，是一個(gè)好的征兆，是神在光顧他們。如果你想到這些國(guó)家去賣牛肉及相關(guān)制品時(shí)，就不得不考慮考慮了，不但會(huì)沒有人買，弄得人財(cái)兩空。可見宗教信仰也是一個(gè)很重要的問(wèn)題。

（三）受教育程度，受教育的程度直接影響了一個(gè)國(guó)家的人民文化水平的高低。文化水平的高低在某種程度上也影響到了接受最新信息的敏感程度。一些高端的信息在一些極度落后的國(guó)家和地區(qū)是很難找到較好的市場(chǎng)的。例如，在非洲一些地區(qū)，人們受教育水平極不高，有太多的人還沒上過(guò)小學(xué)。如果把電腦賣到那里，且不說(shuō)他們是否能接受那么高的價(jià)格，他們將學(xué)會(huì)怎么用都將是一個(gè)問(wèn)題，就算他們能夠?qū)W會(huì)用它，又有多少人愿意去學(xué)呢？！不言而喻，受教育的程度也是一個(gè)值得企業(yè)決策者思考的問(wèn)題。

二、其次是勞務(wù)出口階段，勞務(wù)出口又有人把它叫合同出口，它主要是通過(guò)國(guó)際雙方 簽訂一些協(xié)議，然后雙方都按照合同的規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)辦事。一旦合同簽訂完 成以后，就要求雙方都按照合同辦事，否則就會(huì)受到相應(yīng)的懲罰。現(xiàn)談兩種主要 的在這個(gè)進(jìn)程中很容易遇

到的一個(gè)的問(wèn)題：風(fēng)俗習(xí)慣，在談判過(guò)程中，需要注意對(duì)方的風(fēng)俗習(xí)慣，才能投其所好，使得談判更加成功。俄國(guó)地處冷帶，天氣很冷，所以俄國(guó)人大多喜歡喝酒，因?yàn)楹染?可以發(fā)熱，于是，這種習(xí)慣就成了自然，成了一種風(fēng)俗習(xí)慣。任何時(shí)候，任何地點(diǎn)，只要與他們談?wù)撚嘘P(guān)酒的話題，他肯定來(lái)勁。有一種現(xiàn)象，在與俄國(guó)商人的談判桌上，先談?wù)摰牟⒉皇呛贤膬?nèi)容，而是端上酒來(lái)，先喝個(gè)痛快。喝痛快了，合同也就自然成了。并不是俄國(guó)人只愛喝酒而不務(wù)正業(yè)，只是酒已經(jīng)進(jìn)入了他們的血液，成為他們的一種文化，成為了他們的一部分而已。所以國(guó)際企業(yè)的決 策者們不妨考慮考慮東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣，利用好了，利益無(wú)窮，利用不好，可能會(huì)陪了夫人又折兵。

三、第三是國(guó)際化子公司或分公司方式，這是企業(yè)直接進(jìn)行投資的方式，這種方式是直接到東道國(guó)投資建立子公司或分公司。生產(chǎn)的產(chǎn)品不一定要在當(dāng)?shù)爻鍪郏部梢赃\(yùn)到世界各地去銷售，只是利用東道國(guó)的某些優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)罷了，這時(shí)，企業(yè)與本國(guó)的接觸是最密切的，因?yàn)橐跂|道國(guó)建立一個(gè)企業(yè)，必然要用到當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力或原材料，這樣就直接到東道國(guó)發(fā)生了供應(yīng)與購(gòu)買或者雇傭與被雇傭的關(guān)系。

這樣也就與當(dāng)?shù)氐摹叭恕泵芮嘘P(guān)聯(lián)，下面就這個(gè)角度，談?wù)勅说囊蛩靥貏e是文化因素在企業(yè)國(guó)際化子公司或分公司的開辦過(guò)程中遇到的需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題及其解決建議：

（一）雇傭制度，雇傭制度是企業(yè)招聘員工急需把握的一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)的根本，只有每位員工都齊心協(xié)力，才能把企業(yè)做到最好。而談到雇員，就得談雇傭制度，有的企業(yè)采用終身雇傭制，有的企業(yè)采用的是臨時(shí)制，比如，日本就是一種終身雇傭制，相對(duì)來(lái)講，美國(guó)的雇傭制度要靈活得多。當(dāng)然，制度的確定也與企業(yè)的性質(zhì)有關(guān)，如果是國(guó)外獨(dú)資時(shí)，可能企業(yè)中的本地人要少些，但如果是合資企業(yè)，其員工的國(guó)外成分就要更多一些，這無(wú)疑增加了文化管理的難度。在全球化的今天，怎樣使來(lái)自不同國(guó)家的員工能接受一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化呢？很重要的恐怕是管理層的比例問(wèn)題，如果總經(jīng)理是總公司所在國(guó)的，那么，至少要有一個(gè)副總是當(dāng)?shù)厝耍@樣不僅能更好地了解和占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，也能服眾，使得來(lái)自不同國(guó)家和有著不同文化背景的員工快速地溶入到一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化中去，為企業(yè)創(chuàng)造和諧的氛圍，以至能創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（二）責(zé)任制度，有時(shí)也叫忠誠(chéng)度，從組織行為學(xué)的角度講就叫組織承諾。是指員工對(duì)組織生活的向往度，它直接決定著員工是否愿意為組織奉獻(xiàn)甚至犧牲自己，在某種程度上是由組織的企業(yè)文化吸引力決定的。同時(shí)也與員工的文化背景有關(guān)，通常情況下，受教育的程度超高時(shí)，他們對(duì)組織的忠誠(chéng)度往往越穩(wěn)定，越容易溶入到組織中去，當(dāng)然也就會(huì)對(duì)組織的責(zé)任心更大。愿意承擔(dān)更多應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。只有這樣，組織的效率才能提高。當(dāng)然，受教育程度低也有它的優(yōu)勢(shì)，如果把人的出生比作一只空的杯子的話，那么，這些杯子的空缺就越多，也就更易接納外來(lái)事物，那么此時(shí)重要的就是本企業(yè)文化的引導(dǎo)作用了。總之，只要每位員工把企業(yè)的生存和發(fā)展放在心上，也就會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力，使得組織的目標(biāo)得以更快地實(shí)現(xiàn)。所以，對(duì)于來(lái)自不同文化背景和國(guó)家的員工都要予以積極地引導(dǎo)，讓他們更快、更好地溶入到企業(yè)的文化中來(lái)，把員工們的個(gè)人目標(biāo)與組織的目標(biāo)諧調(diào)到一致至少大致一致上去。這樣才能使企業(yè)在人力資源方面增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

以上是企業(yè)采用不同的經(jīng)營(yíng)方式時(shí)產(chǎn)生的文化差異的問(wèn)題以及一些建議，具體說(shuō)來(lái)，要徹底解決問(wèn)題，還得從自身做起，以下四個(gè)方面的建議可供參考：

第一，樹立全球合作意識(shí)

全球化已是一種不可阻擋的趨勢(shì)，國(guó)際貿(mào)易與合作已是企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)重要方面，畢竟，外部永遠(yuǎn)要比內(nèi)部大。而且外部環(huán)境往往沒內(nèi)部環(huán)境那么好預(yù)測(cè)與控制。所謂知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。放眼全球，了然世界于胸。又有仁：出不轉(zhuǎn)水還轉(zhuǎn)。假如企業(yè)的定位就是國(guó)內(nèi)，那么國(guó)內(nèi)也會(huì)有或終會(huì)有外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者。所以，樹立全球化的合作意識(shí)勢(shì)在必行！

第二，善于發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)文化的合理性

在制定國(guó)際企業(yè)文化的過(guò)程中，我們不能帶有偏見地去看待相異的企業(yè)文化，每一種文化的存在都有它的合理性，若不能求同，就得存異。真理的真實(shí)性也是有條件的，包括時(shí)間與空

間的差異，同樣，文化也是如此，有時(shí)候要入鄉(xiāng)隨俗，有時(shí)要堅(jiān)守原則，有時(shí)候要相互理解，有時(shí)候要換位思考。

第三，換位思考

當(dāng)國(guó)際企業(yè)走出國(guó)門，面對(duì)的是更多復(fù)雜的事物，來(lái)自不同文化背景的人們看待事物的方式與態(tài)度也會(huì)有所差異，產(chǎn)生茅盾也是必然的，可一味地堅(jiān)守利己的原則與立場(chǎng)，不能做到通情達(dá)理，不能為對(duì)方考慮一下，不能換位思考，也就不能更好地解決沖突與茅盾。

第四，克服以自我為中心

能做到換位思考問(wèn)題時(shí)，那種以自我為中心的毛病恐怕也好多了，就像一個(gè)人說(shuō)話時(shí)，總是說(shuō)“我怎么樣?”一樣。國(guó)際企業(yè)面對(duì)的是異國(guó)的顧客，以自我為中心的自以為是的態(tài)度恐怕是不行的，要對(duì)待上帝，就得拿出對(duì)待上帝的態(tài)度與行為，努力克服以自我為中心的弊病。

結(jié)論：本文從多個(gè)方面討論了國(guó)際企業(yè)管理過(guò)程中應(yīng)考慮的關(guān)于國(guó)際企業(yè)文化的問(wèn)題，雖然此過(guò)程比較難以把握，但只要管理者能細(xì)心考慮周全，就能很好地避免由于文化差異地不必要的麻煩。

參考文獻(xiàn)：

馬述忠 廖紅·國(guó)際企業(yè)管理

譚文力·國(guó)際企業(yè)管理·武漢大學(xué)出版社

黃軍輝,陳艷紅·從文化差異中尋求跨國(guó)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)

王慧,吳海波·文化差異對(duì)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷策略的影響研究

仇立華,仲梁維·對(duì)我國(guó)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)策的幾點(diǎn)思考

第二篇：跨國(guó)企業(yè)管理案例

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例分析

姓名：李嘉維

學(xué)號(hào)：104222

2班級(jí)：國(guó)貿(mào)2

北京同仁堂集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理分析

摘要：北京同仁堂是中醫(yī)藥行業(yè)的老字號(hào)，至今已有332年的歷史，是中華傳統(tǒng)醫(yī)藥文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它開始供奉宮廷用藥，成為皇家藥鋪。1949年新中國(guó)成立后，經(jīng)歷了從家族式作坊到公私合營(yíng)企業(yè)再到全民所有制企業(yè)的轉(zhuǎn)變。我國(guó)實(shí)行改革開放政策以來(lái)，同仁堂事業(yè)發(fā)展迅速，1992年7月經(jīng)北京市政府批準(zhǔn)，以北京市藥材公司所屬18家工、商、科研單位為基礎(chǔ)，組建了中國(guó)北京同仁堂集團(tuán)公司；1993年，同仁堂集團(tuán)公司被授予自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)；1995年，又被授予國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，成為集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)于一體的企業(yè)法人實(shí)體；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海證券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技發(fā)展股份有限公司，并成功在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)版成功上市。目前，同仁全集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)31億元，有18個(gè)所屬企業(yè)，擁有24個(gè)劑型800多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2000年銷售收人達(dá)25．2億元，實(shí)現(xiàn)利稅2．1億元。1993年以來(lái)，同仁堂集團(tuán)一直是全國(guó)500家最大的工業(yè)企業(yè)之一，名列全國(guó)中藥企業(yè)50強(qiáng)之首。

關(guān)鍵字：同仁堂 跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 海外擴(kuò)張利用優(yōu)勢(shì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 境外上市

同仁堂簡(jiǎn)介：北京同仁堂是中藥行業(yè)著名的老字號(hào)，創(chuàng)建于清康熙八年（1669年），在三百多年的歷史長(zhǎng)河中，歷代同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工 品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓(xùn)，樹立“修合無(wú)人見存心有天知”的自律意識(shí)，確保了同仁堂金字招牌的長(zhǎng)盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宮御藥房用藥，歷經(jīng)八代皇帝，長(zhǎng)達(dá)188年，造就了同仁堂人在制藥過(guò)程中兢兢小心、精益求精的嚴(yán)細(xì)精神，其產(chǎn)品以“配方獨(dú)特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”而享譽(yù)海內(nèi)外。

同仁堂品牌譽(yù)滿海內(nèi)外，其優(yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚。同仁堂商標(biāo)已參加了馬德里協(xié)約國(guó)和巴黎公約國(guó)的注冊(cè)，受到國(guó)際組織的保護(hù)，同時(shí)，在世界 50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)辦理了注冊(cè)登記手續(xù)，并在臺(tái)灣進(jìn)行了第一個(gè)大陸商標(biāo)的注冊(cè)。同仁堂的著名商標(biāo)和優(yōu)秀品牌已成為同仁堂集團(tuán)不斷發(fā)展的特有優(yōu)勢(shì)。

目前，同仁堂擁有境內(nèi)、外兩家上市公司，連鎖門店、各地分店以及遍布各大商場(chǎng)的店中店六百余家，海外合資公司、門店20家，遍布14個(gè)國(guó)家和地區(qū)，產(chǎn)品行銷40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在北京大興、亦莊、劉家窯、通州、昌平，同仁堂建立了五個(gè)生產(chǎn)基地，擁有 41條生產(chǎn)線，能夠生產(chǎn)26個(gè)劑型、1000余種產(chǎn)品。全部 生產(chǎn)線通過(guò)國(guó)家 GMP認(rèn)證，10條生產(chǎn)線通過(guò)澳大利亞TGA認(rèn)證。2004年投資1.5億港元設(shè)立的境外生產(chǎn)基地---同仁堂國(guó)藥有限公司于2005年底通過(guò)了GMP認(rèn)證，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、研發(fā)和營(yíng)銷的國(guó)際化打下了良好基礎(chǔ)。同仁堂股份有限公司在中國(guó)證券報(bào)和亞商企業(yè)咨詢有限公司共同主辦的 “中證亞商中國(guó)最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)”的評(píng)比中蟬聯(lián)第四、第五屆排名第一，科技發(fā)展股份有限公司是香港創(chuàng)業(yè)板表現(xiàn)最好的股票之一，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。

同仁堂集團(tuán)被國(guó)家工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)和名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì)，推薦為最具沖擊世界名牌的 16家企業(yè)之一，被中宣部命名為全國(guó)文明單位和精神文明建設(shè)先進(jìn)單位，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子被中組部和國(guó)務(wù)院國(guó)資委授予“四好領(lǐng)導(dǎo)班子”；同仁堂被國(guó)家商業(yè)部授予“老字號(hào)”品牌，榮獲“2005CCTV我最喜愛的中國(guó)品牌”、“2004中國(guó)最具影響力行業(yè)十佳品牌”、“影響北京百姓生活的十大品牌”，“中國(guó)出口名牌企業(yè)”。2004年被中宣部、國(guó)務(wù)院國(guó)資委確定為十戶國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)典型經(jīng)驗(yàn)之一，2006年同仁堂中醫(yī)藥文化進(jìn)入國(guó)家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄，同仁堂 的 社會(huì)認(rèn)可度、知名度和美譽(yù)度不斷提高。

同仁堂的國(guó)際化發(fā)展過(guò)程

從20世紀(jì)90年代初起，公司就制定了“站穩(wěn)亞洲，開辟大洋洲．進(jìn)入美洲，開發(fā)歐洲，讓同仁堂產(chǎn)品走向全世界”的戰(zhàn)略方針，為同仁堂與國(guó)際市場(chǎng)迅速接軌莫定了基礎(chǔ)。

國(guó)際化戰(zhàn)略第一階段：順應(yīng)改革開放，建立現(xiàn)代公司制企業(yè)；利用品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，初步嘗試海外擴(kuò)張

1)建立現(xiàn)代公司制企業(yè)。1989年同家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定“同仁堂”為馳名商標(biāo)，受到國(guó)家特別保護(hù)。1991年同仁堂制藥廠晉升為國(guó)家一級(jí)企業(yè)。1992年在改革開放的新形勢(shì)下，為了充分發(fā)揮同仁堂及其產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，經(jīng)北京市政府批難，成立了同仁堂集團(tuán)公司，為同仁堂的快速發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。

1997年．國(guó)務(wù)院確定20家大型企業(yè)集團(tuán)為現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)單位，同仁堂作為全國(guó)惟一一家中醫(yī)藥企業(yè)名列其中。1997年5月由集團(tuán)公司六家績(jī)優(yōu)企業(yè)組建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海證券交易所上市，開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度．從單純的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)并行。這標(biāo)志著同仁堂在現(xiàn)代化企業(yè)制度的進(jìn)程中邁出重要步伐。

2001年7月．由北京市政府授權(quán)的中國(guó)北京同仁堂(集團(tuán))有限責(zé)任公司正式揭牌。表明同仁堂已經(jīng)建成現(xiàn)代公司制企業(yè)，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，由股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)依法決策運(yùn)行。這標(biāo)志著同仁堂實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化的公司制的轉(zhuǎn)變相體制上的重大變革。通過(guò)以上一系列的步驟，同仁堂解決了發(fā)展壯大的基本問(wèn)題，使同仁堂成為一家完全意義上的現(xiàn)代企業(yè)。

2)初步嘗試海外擴(kuò)張。1993年同仁堂在香港開設(shè)第一家分店，把它作為傳播中醫(yī)中藥精髓的窗口。隨著改革開放的深入和經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn)，來(lái)香港觀光旅游以及進(jìn)行商貿(mào)往來(lái)的國(guó)際友人越來(lái)越多，同仁堂以其悠久的歷史、良好的信營(yíng)、獨(dú)特的文化吸引著眾多的顧客。1999年10月，同仁堂繼在香港尖沙咀、西環(huán)、跑馬地開了3家分店之后，又在中環(huán)皇后大道開設(shè)了第四家分店。在這些店中都有坐堂中醫(yī)，在把脈診病的同時(shí)，把同仁堂的中成藥制品、參茸制品和中藥飲片介紹繪香港市民。300多年來(lái)，同仁堂一直遵循“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)，保持著“配方獨(dú)特、選料上乘、工藝精浴、療效顯著”的制藥特色。因此，同仁堂在香港的分店深受當(dāng)?shù)厝罕姎g迎，經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年投資、次年收益。經(jīng)營(yíng)的同仁堂中藥品種也由最初的40種發(fā)展到現(xiàn)在的138種。

“同仁堂”作為中國(guó)策一個(gè)馳名商標(biāo)享脊梅內(nèi)外，其品牌優(yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚。1989年國(guó)家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定“同仁堂”為馳名商標(biāo)，受到國(guó)家特別保護(hù)。“同仁堂”商標(biāo)還是中國(guó)第一個(gè)申請(qǐng)馬德里國(guó)際注冊(cè)的商標(biāo)，也是大陸第一個(gè)在臺(tái)灣申請(qǐng)注冊(cè)的商標(biāo)。同仁堂作為馳名商標(biāo)，已在加拿大、泰國(guó)、澳大利亞、馬德里協(xié)約國(guó)以及巴黎公約國(guó)等50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)，受到國(guó)際組織的保護(hù)。這為同仁堂向國(guó)際化發(fā)展．向跨國(guó)公司邁進(jìn)創(chuàng)造了極為有利的條件。

194年北京同仁堂制藥二廠在香港臺(tái)資成立了同仁堂御膳有限公司，初步嘗試海外投資。在香港形成西環(huán)、中環(huán)、廣東道的分區(qū)經(jīng)營(yíng)格局；又相繼在馬來(lái)酉亞開辦了北京同仁堂(馬來(lái)西亞)有限公司；在澳大利亞開辦了北京同仁堂(澳大利亞)有限公司；在英國(guó)開辦了北京同仁堂＜英國(guó))有限公司。1997年集團(tuán)公司所屬企業(yè)八條主要生產(chǎn)線通過(guò)懊大利亞GPA認(rèn)證，為同仁堂產(chǎn)品進(jìn)一步走向世界奠定了基礎(chǔ)。

這些合資公司有幾個(gè)特點(diǎn)：一是均以“同仁堂”品牌作為無(wú)形資產(chǎn)的形式人股，在合資公司投資總額中占一定份額。二是“同仁堂”品牌的無(wú)形資產(chǎn)蘊(yùn)合在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，最突出的表現(xiàn)就是技術(shù)的精湛與獨(dú)到之處。三是名醫(yī)名藥結(jié)合。合資公司有條件開設(shè)藥店，選派北京名老中醫(yī)作為坐堂醫(yī)生，為當(dāng)?shù)夭∪嗽\病，介紹并銷售同仁堂產(chǎn)品，便當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)“同仁堂”老字號(hào)有了深刻的認(rèn)識(shí)。四是各合資公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品都是以貿(mào)易的方式從公司進(jìn)口的產(chǎn)品，擴(kuò)大了公司的出口。

從目前中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)海外市場(chǎng)拓展的情況來(lái)看，以獨(dú)資形式打拼的非常少，基本上都是

以“合資、合作”方式進(jìn)入的。以這種方式進(jìn)入海外市場(chǎng)具有一系列的優(yōu)勢(shì)。首先，這是一種最簡(jiǎn)單也最安全的方式，在全新的市場(chǎng)里經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較小。其次，藥品市場(chǎng)的準(zhǔn)人涉及很多當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法律、法規(guī)，必須要找一個(gè)熟悉市場(chǎng)規(guī)則的人領(lǐng)路。再次，與當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥企業(yè)，不論是銷售領(lǐng)域還是生產(chǎn)領(lǐng)域合作，可以借用它原來(lái)的網(wǎng)絡(luò)拓展業(yè)務(wù)。通過(guò)這些合資公司的開辦，使同仁堂在20世紀(jì)90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術(shù)“投資為主，部分資金投資為輔，具有行業(yè)特點(diǎn)，品牌優(yōu)勢(shì)的對(duì)外投資之路，為日后海外擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。同仁堂跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展

要想招生意做大，將公司做強(qiáng)必須要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。注重質(zhì)量，保持良好的信譽(yù)對(duì)一個(gè)有著長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)來(lái)說(shuō)非常關(guān)鍵。同仁堂的堂訓(xùn)“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”深刻地體現(xiàn)了其經(jīng)營(yíng)之道。同仁堂抱著“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”的思想，根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷開發(fā)新品種，已經(jīng)擁有了烏雞白鳳丸、牛黃清心

九、大活絡(luò)丹、安宮牛黃九等許多優(yōu)秀的藥品，另外還涉足營(yíng)養(yǎng)保健品、藥膳餐飲、化妝品、醫(yī)藥機(jī)械等相關(guān)領(lǐng)域并提供有關(guān)的技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)等等。目前“同仁堂”已取得了十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證和進(jìn)口許可，產(chǎn)品通過(guò)直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個(gè)城市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費(fèi)者的距離。為了適應(yīng)國(guó)外的習(xí)慣，問(wèn)仁堂集團(tuán)努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。

面向市場(chǎng)，開發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品，打開市場(chǎng)銷路對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大起著主要的推動(dòng)作用。現(xiàn)在我們面對(duì)的是一個(gè)開放的市場(chǎng)濟(jì)環(huán)境，在這個(gè)市場(chǎng)中商品的需求主導(dǎo)著商品的供給進(jìn)而決定商品的生產(chǎn)，消費(fèi)者主權(quán)理論在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中發(fā)揮著越來(lái)超重要的作用。開發(fā)符合市場(chǎng)消費(fèi)音需要的現(xiàn)代產(chǎn)品，保證良好的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)在國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)中立足的根本。

(3)嚴(yán)格同仁堂商標(biāo)的使用和管理，樹立現(xiàn)代商標(biāo)保護(hù)意識(shí)，充分利用品牌優(yōu)勢(shì)開拓國(guó)際市場(chǎng)是同仁堂國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的雷要戰(zhàn)略

同仁堂深知品牌優(yōu)勢(shì)對(duì)公司的重要意義，一直以來(lái)都很重視對(duì)品牌的保護(hù)，使同仁堂品牌歷經(jīng)幾百年更顯活力。公司堅(jiān)持在國(guó)內(nèi)外進(jìn)行商標(biāo)注冊(cè)以保護(hù)同仁堂300多年積淀下來(lái)的顯赫聲譽(yù)。1989年同仁堂”就被認(rèn)定為馳名商標(biāo)，到目前為止同仁堂商標(biāo)已在新加坡、泰國(guó)、菲律賓、意大利、英國(guó)、日本等國(guó)家和地區(qū)以及28個(gè)馬镕里協(xié)約國(guó)注冊(cè)或申請(qǐng)注冊(cè)。

同仁堂品牌枷多年的歷史成為其最雄厚的無(wú)形資產(chǎn)．也是其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。可以說(shuō)品牌優(yōu)勢(shì)是同仁堂海外擴(kuò)張的關(guān)鍵推動(dòng)力，同仁堂積極充分利用自己的品牌效應(yīng)開拓海外市場(chǎng)。同仁堂品牌的無(wú)形資產(chǎn)員突出的表現(xiàn)就是技術(shù)的精湛與獨(dú)到。北京同仁堂核心進(jìn)選技術(shù)人員派往海外各個(gè)合資公司，并選派北京名老中醫(yī)作為坐堂醫(yī)生問(wèn)診開藥，博大精探的中醫(yī)藥文化加上同仁堂產(chǎn)品可靠的療效使“老字號(hào)”北京同仁堂品牌逐漸國(guó)際化，也使同仁堂在海外逐步站穩(wěn)了腳跟。全球化已成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大特點(diǎn)．而品牌的國(guó)際化擴(kuò)張則是經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)重要標(biāo)志。換句話說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，要塑造強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)必須首先實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化。

(4)積極利用資本市場(chǎng)融通資金為同仁堂開拓海外市場(chǎng)提供了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)保障

開展相關(guān)領(lǐng)域的多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行品牌擴(kuò)張是同仁堂發(fā)展的另一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)

它除了大力發(fā)展中藥領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)外還兼營(yíng)藥用動(dòng)植物的飼養(yǎng)、種植；購(gòu)銷西藥、醫(yī)療器械、衛(wèi)生保健用品2貨物儲(chǔ)運(yùn)；出租汽車業(yè)務(wù)；經(jīng)營(yíng)所屬企業(yè)自產(chǎn)產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的出口業(yè)務(wù)；經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)所需原捕材料、機(jī)械設(shè)備及技術(shù)的進(jìn)口業(yè)務(wù)，開展對(duì)外合資經(jīng)營(yíng)、合作生產(chǎn)、來(lái)料加工、采樣加工及補(bǔ)償貿(mào)易業(yè)務(wù)；經(jīng)營(yíng)經(jīng)貿(mào)部批難的其他商品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)；組建北京同仁堂祟文中醫(yī)醫(yī)院，在實(shí)現(xiàn)中醫(yī)中藥有機(jī)結(jié)合方面進(jìn)行有益探索。多元化經(jīng)營(yíng)，也稱為多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)．指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在醫(yī)藥領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，在醫(yī)藥相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵤┒嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的財(cái)富。

但在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，要清楚核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托，比較穩(wěn)定并且具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)使公司資本在特定的市場(chǎng)環(huán)境中獲得資本的最大增值。(6)加強(qiáng)在國(guó)際市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，積極開拓海外市場(chǎng)促進(jìn)了同仁堂向國(guó)際性大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的邁進(jìn)

跨文化管理

跨國(guó)公司進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)，必然要涉及到不同國(guó)家的環(huán)境，從而對(duì)跨國(guó)管理的原則和方法造成一些實(shí)質(zhì)性影響。其中，一個(gè)國(guó)家的文化環(huán)境是最重要的因素，廣義來(lái)說(shuō)，所有國(guó)家的社會(huì)制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和環(huán)境)都與國(guó)家文化緊密相關(guān)。跨國(guó)公司可以了解并且接受一種文化，也可以駕馭和化解文化差異或者沖突，從而在異國(guó)環(huán)境中求得生存。但是，如果跨國(guó)公司沒有意識(shí)到文化差異或無(wú)法解決文化沖突的話，那么國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是不可能的。

（1）跨國(guó)公司管理具有環(huán)境適應(yīng)性

現(xiàn)在管理學(xué)理論以及社會(huì)對(duì)管理有兩種看法，一種稱之為管理萬(wàn)能論，認(rèn)為管理對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任；另種是管理象征論，認(rèn)為管理對(duì)組織的成敗起有限的作用。管理成果的好壞在很大程度上歸因于無(wú)法控制的外部力量。

管理萬(wàn)能賦予了管理者至高無(wú)上的地位，它假設(shè)一個(gè)組織中管理者的素質(zhì)決定了這個(gè)組織本身的素質(zhì)。好的管理者就像是童話中的魔術(shù)師一樣能夠點(diǎn)石成金。相反，素質(zhì)差的管理者只能把企業(yè)帶到破產(chǎn)的邊緣。組織外部的因素在這里基本不予考慮，即在一個(gè)企業(yè)中被證明是有效的管理方法，在另外一個(gè)企業(yè)中也一定能夠成功；在一個(gè)國(guó)家中適用的管理原則，到另一個(gè)國(guó)家中無(wú)需進(jìn)行過(guò)多改動(dòng)就可以同樣運(yùn)用。也就是說(shuō)，跨國(guó)公司完全可以將母公司復(fù)制到東道國(guó)，用相近的管理手段就可以在東道國(guó)大行其道。

管理象征論假定管理對(duì)組織成果的影響是受到很大約束的，期望管理者對(duì)一個(gè)組織績(jī)效有重大影響是不合情理的。一個(gè)組織要受到大量管理當(dāng)局無(wú)法控制的影響，這些因素包括經(jīng)濟(jì)、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力、特定產(chǎn)業(yè)狀況、國(guó)家文化及組織文化等。管理者真正能夠影響的大部分是象征性的成果，如公司的利潤(rùn)分配、股票價(jià)格等。

但實(shí)際上，在現(xiàn)實(shí)中管理既不是軟弱無(wú)能的也不是全能的，每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量，同時(shí)外部約束也沖擊著組織并限制著管理自由。各種約束力量對(duì)管理自由決策的制約，組織文化與環(huán)境對(duì)管理構(gòu)成壓力。然而，盡管存在各種約束，但管理者也并非無(wú)能為力，在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能夠?qū)M織的績(jī)效施加重大影響。組織文化是一個(gè)組織長(zhǎng)期形成的特有的價(jià)值觀、基本信念等，但同時(shí)組織文化受國(guó)家文化的制約和影響、雖然一個(gè)國(guó)家內(nèi)部不同公司會(huì)有各自不同的公司文化，但他們會(huì)共同體現(xiàn)出國(guó)家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他們都體現(xiàn)出日本文化所特有的集體主義精神、年功序列制等特征，這和祟尚個(gè)人主義的美國(guó)文化是截然個(gè)同的。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略與跨文化變革

文化因素對(duì)不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響程度不同。與公眾直接相互作用的活動(dòng)受影響最大，而與公眾不直接發(fā)生相互作用的活動(dòng)則受影響較小。例如，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)受影響小；而營(yíng)銷活動(dòng)則受影響最大。同時(shí)，文化對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響也取決于企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型。下面介紹一種由加拿大的跨文化組織管理學(xué)者南希·愛榴勒提出的企業(yè)跨文化變革模式。此模型研究了跨國(guó)公司企業(yè)發(fā)展模式，提出了文化差異變化與世界范圍的人力資源管理變化相同的觀點(diǎn)。

當(dāng)企業(yè)只在一個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)時(shí)，他的假設(shè)是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是最重要的，人力資源戰(zhàn)略是一種種族優(yōu)越感。企業(yè)戰(zhàn)略的主要支柱是獨(dú)一無(wú)

二、高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，主要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售，即使該產(chǎn)品有所出口，也并不根據(jù)外國(guó)消費(fèi)習(xí)慣對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。從某種意義上說(shuō)，傳遞給外國(guó)人的潛在信息是“我們?cè)试S你們購(gòu)買我們的產(chǎn)品”當(dāng)然，其前提是外國(guó)人想要購(gòu)頭*在這最初階段，母國(guó)國(guó)民性和哲學(xué)文化支配著管理。

第二階段，可能由于種種原因，如國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不斷飽和、原材料的國(guó)外供應(yīng)或規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)開始重視國(guó)外市場(chǎng)。但這時(shí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)主要在于對(duì)各國(guó)巾場(chǎng)的開拓，其他國(guó)家的市場(chǎng)被認(rèn)為是單個(gè)的、相互分割的獨(dú)立部分，各市場(chǎng)間的個(gè)性大于其共性。在這一階段，出于各地市場(chǎng)重要性的提升，文化敏感件變得非常重要。這時(shí)，人力資源戰(zhàn)略也相應(yīng)的改變，文化差異也主要體現(xiàn)在所雇用東道國(guó)工人以及最終的客戶。第一階段的獨(dú)特技術(shù)與種族優(yōu)越為中心的最優(yōu)營(yíng)銷方案相反，第二階段企業(yè)開始假設(shè)有許多種良好的經(jīng)營(yíng)方案，這些方案的差異取決于各國(guó)的市場(chǎng)：成功的企業(yè)不冉期望外國(guó)的買賣雙力“吸收文化差異，相反，母國(guó)企業(yè)管理人員必須調(diào)整其經(jīng)營(yíng)方式以適應(yīng)外國(guó)市場(chǎng)上的客戶要求和同行競(jìng)爭(zhēng)。

第三階段，公司J實(shí)現(xiàn)了真正的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。這時(shí)，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)在競(jìng)爭(zhēng)中的作用明顯加劇，成本／價(jià)格因素成了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的重要因素，無(wú)論是分?jǐn)偢哳~的研究開發(fā)費(fèi)用、固定資產(chǎn)的巨額投資，還足因?yàn)槔靡延械姆咒N渠道，總之跨國(guó)經(jīng)營(yíng)一體化是這個(gè)階段眾多公司采用的戰(zhàn)略模式。價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)在世界上最有利的地方配置，也許研究開發(fā)部門在歐洲，生產(chǎn)部門在勞動(dòng)力價(jià)格低廉的東南亞，而產(chǎn)品最終在非洲銷售。這時(shí)出于對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)工廠和工人的協(xié)調(diào)管理，文化敏感皮在共種程度上是重要的，這是不僅是工人與客戶的文化差異，公司的經(jīng)理也必須參與到這個(gè)問(wèn)題中來(lái)。由于企業(yè)只能從加工工程和全球的角度來(lái)考慮重要資源要素以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上削弱了文化的影響。

第四階段，高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品成為競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，成為可以接受的最基本的標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于戰(zhàn)略性的思考和大量的顧客化。產(chǎn)品的構(gòu)思是從世界范圍的資源來(lái)考慮的，要素的配置和廠址的選擇也是如此。然而，公司生產(chǎn)出最終產(chǎn)品并推銷給世界各地，文化再次成為這種市場(chǎng)分割的至關(guān)重要的要素之一。第四階段的成功企業(yè)必須懂得如何理解他們潛在顧客的需求．并把這種需求迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，在最低成本價(jià)格的基礎(chǔ)上生產(chǎn)出這種產(chǎn)品和提供服務(wù)；然后以一種易于接受的方式將產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。到這一階段，過(guò)去幾個(gè)階段中那種獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品、銷售或價(jià)格傾向幾乎完全消失，取而代之的是適合新市場(chǎng)要求的快速的低成本的生產(chǎn)機(jī)制。不言而喻，文化成為這一階段的生死他關(guān)的重要因素。同樣，管理跨文化的溝通、跨國(guó)人員隊(duì)伍和全球性聯(lián)盟成為基本要求。在過(guò)去幾個(gè)階段，有效的國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略從毫不相關(guān)變?yōu)樯鯙橛杏茫诘谒碾A段，則變?yōu)楸夭豢缮伲蔀榻M織生存、發(fā)展和成功的最基本要素。

總結(jié)：綜述，在多個(gè)國(guó)家進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司雖然管理原則和技術(shù)能力有可能相同，但管理是否有效還在于他們能否具備文化環(huán)境的適應(yīng)能力。要使跨國(guó)公司的人力資源戰(zhàn)略能夠有效，管理者必須理解各種文化差異并能夠逐漸適應(yīng)各種文化。同時(shí)隨著跨國(guó)購(gòu)并案件的不斷興起，不同公司的組織文化也是購(gòu)并后能否成功的關(guān)鍵因素。跨國(guó)公司經(jīng)理面臨著躲過(guò)環(huán)境，這對(duì)他們的管理能力提出挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)百度百科人大經(jīng)濟(jì)論壇

第三篇：國(guó)際企業(yè)管理了論文

081國(guó)貿(mào)5班吳佳佳200822207

國(guó)際管理趨勢(shì)和我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)創(chuàng)新由制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個(gè)相互支撐的方面組成，企業(yè)的發(fā)展是這三個(gè)方面互相促進(jìn)的結(jié)果。

雖然我國(guó)企業(yè)制度創(chuàng)新有待突破，研究國(guó)際企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)，探討我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵，也具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

國(guó)際企業(yè)管理趨勢(shì)和啟示

九十年代人類進(jìn)入了信息化社會(huì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時(shí)代主旋律。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)全球化正在創(chuàng)造新的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論。國(guó)際企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)，可以歸納為以下六個(gè)方面：

1.生產(chǎn)方式的變革

制造業(yè)采用了新的生產(chǎn)方式。在管理信息系統(tǒng)(MIS)的基礎(chǔ)上，采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造(CAD/CAM)，建立計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)。

在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎(chǔ)上，通過(guò)人機(jī)對(duì)話實(shí)施計(jì)劃與控制，從物料資源規(guī)劃(MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃(MRP-II)和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)。

還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)物分銷于一體的適時(shí)生產(chǎn)(JIT)，不斷消除浪費(fèi)的精細(xì)生產(chǎn)(Lean Production)，供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和敏捷制造(Agile Manufacturing)，無(wú)污染的清潔生產(chǎn)和綠色制造(Green Manufacturing)，以及通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的并行工程(Concurrent Engineering)等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進(jìn)步融為一體。

2.通訊網(wǎng)絡(luò)改變著營(yíng)銷方式

在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，信息技術(shù)改變著傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式。過(guò)去的生產(chǎn)商--分銷商--零售商--顧客的行銷模式，正在改變?yōu)槿∠闶凵汰h(huán)節(jié)，由生產(chǎn)商提供元件給分銷商，再由分銷商組裝成產(chǎn)品出售給顧客。

近年來(lái)，網(wǎng)上營(yíng)銷和網(wǎng)上銀行在美、日、西歐等國(guó)家發(fā)展很快，可以實(shí)現(xiàn)在辦公室處理營(yíng)銷業(yè)務(wù)和國(guó)際貿(mào)易，尤其日用品的網(wǎng)上營(yíng)銷更為普遍。

3.社會(huì)化大生產(chǎn)改變著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程

(1)公司組織結(jié)構(gòu)從“橄欖型”向“啞鈴型”變化。過(guò)去大型企業(yè)是多層次的管理結(jié)構(gòu)，容易產(chǎn)生“公司內(nèi)的官僚主義”和管理低效率。

隨著經(jīng)營(yíng)和銷售方式的改變，企業(yè)通過(guò)社會(huì)化協(xié)作和契約關(guān)系，外包非核心零部件生產(chǎn)和認(rèn)證零部件質(zhì)量的可靠性，使企業(yè)的中間管理組織設(shè)置變得簡(jiǎn)單，側(cè)重向兩頭發(fā)展。管理組織的扁平化、信息化消減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。

(2)業(yè)務(wù)流程再造(Business Program Reengineering)和信息系統(tǒng)集成基礎(chǔ)上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組(BPR)。

企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，對(duì)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營(yíng)過(guò)程從基本上重新思考和作出根本性的重新設(shè)計(jì)，在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面達(dá)到重大改進(jìn)。

4.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)兼并、聯(lián)合在更大規(guī)模和更高層次上展開

“活魚吃死魚(或休克魚)”，效益好的企業(yè)兼并效益差的企業(yè);“快魚吃慢魚”，市場(chǎng)擴(kuò)張快的企業(yè)兼并市場(chǎng)擴(kuò)張慢的企業(yè);“鯊魚吃鯊魚”，大公司之間通過(guò)自主談判，在反壟斷規(guī)制條件下經(jīng)過(guò)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)合并和業(yè)務(wù)互補(bǔ)，從而增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。[next]

5.創(chuàng)造新的市場(chǎng)滿足顧客潛在需求

不僅要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量的“零缺陷”和服務(wù)質(zhì)量的“零抱怨”，做到質(zhì)量、服務(wù)一體化，還要通過(guò)對(duì)顧客服務(wù)和信息跟蹤，深入了解顧客的潛在需求，做到超前開發(fā)，在符合社會(huì)道德規(guī)范的前提下，合理引導(dǎo)顧客在更高層次和更新領(lǐng)域的消費(fèi)。

另外，正在形成使企業(yè)的內(nèi)、外部顧客都滿意的新觀念，經(jīng)營(yíng)者不僅要滿足外部顧客的心理需求，還要滿足公司內(nèi)部職工的心理需求，實(shí)現(xiàn)職工的自身價(jià)值。

6.企業(yè)從學(xué)習(xí)型組織進(jìn)入知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化管理

隨著進(jìn)入以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，人才成為九十年代及其后真正緊缺的資源，這種人才不僅要從學(xué)校產(chǎn)生，更要從企業(yè)中產(chǎn)生。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程正成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工互動(dòng)式教育的過(guò)程，從而形成全新的運(yùn)行機(jī)制和企業(yè)文化氛圍。

最近，有三本書介紹了進(jìn)入知識(shí)時(shí)代的管理新趨勢(shì)：一本是德魯克的《巨大變遷時(shí)代的管理》(又譯作《大變革時(shí)代的管理》，見本刊“經(jīng)營(yíng)寶典”欄目推薦)，核心內(nèi)容闡述了知識(shí)是形成競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵;一本是彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》，從企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)者心態(tài)角度提出了經(jīng)營(yíng)者要超越自我、改善心智、樹立團(tuán)隊(duì)精神和建立學(xué)習(xí)型組織;一本是查爾斯.M.薩維奇的《第五代管理》，提出了突破工業(yè)時(shí)代嚴(yán)格的等級(jí)制和例行程序，實(shí)現(xiàn)“知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化”管理。

新的企業(yè)管理哲學(xué)和基本原則是：1)對(duì)等的知識(shí)聯(lián)網(wǎng)，2)集成的過(guò)程，3)對(duì)話式的工作，4)人類時(shí)間與計(jì)時(shí)，5)建立虛擬企業(yè)和動(dòng)態(tài)協(xié)作，從而在知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上重建更有效率和更高社會(huì)化程度的經(jīng)濟(jì)。

人類社會(huì)正在從工業(yè)時(shí)代進(jìn)入知識(shí)時(shí)代，國(guó)際企業(yè)在基于空間關(guān)系的復(fù)雜組織模式上改變?yōu)榛跁r(shí)間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變趨勢(shì)已經(jīng)比較清晰;而且兩個(gè)時(shí)代的管理內(nèi)涵并非完全排斥，后者是以前者為基礎(chǔ)的兼容性革新。

對(duì)于我國(guó)絕大多數(shù)仍處在工業(yè)化進(jìn)程當(dāng)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，落后的管理基礎(chǔ)與國(guó)際企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)存在著很大的差距，既要清醒地認(rèn)識(shí)這一嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，又要激勵(lì)我們抓緊改革創(chuàng)新。

改革開放的二十年里，西方上百年形成的各種流派的管理思想和管理方式被介紹到中國(guó)。從亞當(dāng)-斯密的分工論，到泰勒的科學(xué)管理;

從法約爾的工業(yè)管理，到梅奧的霍桑試驗(yàn);從二戰(zhàn)以后隨著技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)社會(huì)化程度提高而產(chǎn)生的管理理論叢林，到近年來(lái)信息革命在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上引起的巨大變化;直至當(dāng)今傳詠的虛擬企業(yè)和知識(shí)管理,令人目不暇接。

如果企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)尚不清晰，公司治理結(jié)構(gòu)尚不健全，權(quán)責(zé)不明的企業(yè)難以把主要精力放在改善內(nèi)部管理和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)藝術(shù)上;如果不顧背景地單純模仿某種管理形式，可能因缺乏企業(yè)制度基礎(chǔ)、市場(chǎng)規(guī)則條件、社會(huì)化協(xié)作程度以及職工教育素質(zhì)而事倍功半;如果大多數(shù)企業(yè)從素質(zhì)上尚未完成工業(yè)化管理過(guò)程，則很難一步跳躍到知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化管理的全新境界。因此，縮短差距的辦法是加快企業(yè)創(chuàng)新的步伐。

企業(yè)管理的實(shí)踐者，應(yīng)能在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌和世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中體察到企業(yè)改革和管理創(chuàng)新的脈搏，既了解國(guó)際管理發(fā)展趨勢(shì)，又立足于國(guó)情和自身素質(zhì);既找到現(xiàn)實(shí)差距與當(dāng)代管理“接口”的途徑，又把握管理創(chuàng)新可行和適度的進(jìn)程。

每前進(jìn)一步都要掌握好“度”，既不因循守舊，又不急于求成，努力創(chuàng)造推進(jìn)管理創(chuàng)新的必要條件，使我國(guó)企業(yè)管理“更上一層樓”。

經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期 我國(guó)企業(yè)的管理創(chuàng)新

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下工廠制的企業(yè)管理，基本上是一種服從上級(jí)行政干預(yù)的執(zhí)行型管理。其體制本身要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)聽從長(zhǎng)官指令，價(jià)值取向是追求“政績(jī)”，而在經(jīng)營(yíng)效果上由國(guó)家承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。

在這種體制下，實(shí)行了“科學(xué)管理”的部分內(nèi)涵，例如規(guī)定了企業(yè)管理基礎(chǔ)工作需要標(biāo)準(zhǔn)化、定額、計(jì)量、信息、培訓(xùn)和班組建設(shè)，但是不夠完整,工作流程未形成系統(tǒng)、合理、規(guī)范的機(jī)制，而且是靜態(tài)的，缺乏動(dòng)態(tài)更新;尤其在行為科學(xué)發(fā)展滯后的情況下，對(duì)管理人員和職工都缺乏心理需求分析和責(zé)、權(quán)、利明確的激勵(lì)機(jī)制。

管理效果在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)格，并循著長(zhǎng)官意志時(shí)緊時(shí)松地在對(duì)那些傳統(tǒng)管理方式是否需要“強(qiáng)化”、在形式上是否需要更加“嚴(yán)格”上兜圈子，而對(duì)于崗位職責(zé)、工作程序、規(guī)章制度的科學(xué)性和有效性以及對(duì)于資金、人才、時(shí)間、物資等資源使用的效率缺乏實(shí)質(zhì)性控制。

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，政企分開、政資分開、官商分開的制度環(huán)境正在建設(shè)過(guò)程之中，企業(yè)制度的雙軌制即行政干預(yù)企業(yè)決策與制衡機(jī)制下的自主經(jīng)營(yíng)這兩種企業(yè)體制并存，且處

于膠著狀態(tài);通過(guò)市場(chǎng)價(jià)格配置資源的力量較弱，且受到行政權(quán)力分配資源的侵蝕。

這是許多國(guó)有企業(yè)由于制度缺陷而時(shí)起時(shí)伏地出現(xiàn)管理滑坡的主要原因。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下公司制的企業(yè)管理，是以法律規(guī)范和政府政策為準(zhǔn)繩,以服務(wù)于顧客的社會(huì)目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)(當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有沖突時(shí)，需要政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和間接管理手段來(lái)調(diào)節(jié))為導(dǎo)向,通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行穩(wěn)定和諧的一致性和對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)不斷的適應(yīng)性來(lái)承擔(dān)有限責(zé)任的創(chuàng)新型管理。

從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的工廠制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的公司制轉(zhuǎn)軌，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇從單純生產(chǎn)(或貿(mào)易)，擴(kuò)大到自主投資、融資、制造和服務(wù);改制需要經(jīng)過(guò)資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、組織重組、流程重組等操作過(guò)程，需要通過(guò)市場(chǎng)和管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)無(wú)論在體制保證、價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)方式上都要發(fā)生重大變化，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和具體的競(jìng)爭(zhēng)壓力“賦予企業(yè)管理新的內(nèi)容、方法和手段”(江澤民，1995)，不僅體現(xiàn)在對(duì)科學(xué)管理的繼承和完善上需要更新崗位設(shè)計(jì)和工作流程，更體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織行為、管理規(guī)范、管理方法和管理技術(shù)、以至在公司文化整合上進(jìn)行系統(tǒng)性的調(diào)整。

第四篇：國(guó)際投資與跨國(guó)企業(yè)管理 案例分析2

國(guó)際投資與跨國(guó)企業(yè)管理 案例分析3 盤點(diǎn)“2009中國(guó)海外并購(gòu)元年”

進(jìn)入2009年下半年，全球金融危機(jī)集中爆發(fā)之初頻繁出現(xiàn)的“抄底”一詞逐漸被淡化，但自從去年初中國(guó)鋁業(yè)宣布195億美元注資力拓開始，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)動(dòng)作一直沒有停止過(guò)，而且有越來(lái)越猛之勢(shì)。是不是“抄底”已經(jīng)不重要，事實(shí)是，正像有些人定義的那樣——2009年是“中國(guó)海外并購(gòu)元年”。既然稱“元年”，在你看來(lái)，這意味著什么呢？ * 2009年海外并購(gòu)交易額增九成

十多天前，2010年1月6日，兗州煤業(yè)股份有限公司并購(gòu)澳大利亞菲力克斯資源有限公司(Felix)慶典儀式在悉尼舉行。經(jīng)過(guò)一年多的談判，兗州煤業(yè)并購(gòu)Felix一案終于塵埃落定。兗煤以約35億澳元，約合接近200億元人民幣，全額并購(gòu)Felix。這是迄今為止中國(guó)企業(yè)在澳金額最大的一宗并購(gòu)案。對(duì)于這個(gè)跨的并購(gòu)大案，有評(píng)價(jià)說(shuō)，為2010年的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)開了個(gè)好頭。這意味著，經(jīng)歷“并購(gòu)元年”大開大合后，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)潮今年很可能延續(xù)。

“中國(guó)海外并購(gòu)元年”并非浪得虛名。根據(jù)創(chuàng)業(yè)投資與私募股權(quán)研究機(jī)構(gòu)清科研究中心1月13日發(fā)布的數(shù)據(jù)，2009年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成294起并購(gòu)交易，已披露價(jià)格的235起并購(gòu)交易總金額達(dá)331.47億美元。其中，中國(guó)企業(yè)完成海外并購(gòu)38起，同比增長(zhǎng)26.7%；披露的交易金額高達(dá)160.99億美元，同比增長(zhǎng)90.1%。其中，中國(guó)石化以75.6億美元收購(gòu)瑞士Addax石油公司，成為當(dāng)年完成的最大規(guī)模并購(gòu)交易。海外并購(gòu)成為2009年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)的一大亮點(diǎn)。普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所的報(bào)告也預(yù)計(jì)，2009年中國(guó)企業(yè)海外投資并購(gòu)交易金額將創(chuàng)歷史紀(jì)錄，達(dá)300億至350億美元，比2008年高出3倍多。與此形成鮮明對(duì)比的是，據(jù)清科的數(shù)據(jù)，2009年完成的外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)交易僅33起，披露的并購(gòu)金額僅為25.94億美元，占跨國(guó)并購(gòu)交易總額的13.9%。

回顧2009年，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的消息可以說(shuō)不停地沖擊人們的視線，不少堪稱重量級(jí)。

2009年3月，澳大利亞批準(zhǔn)來(lái)自湖南的華菱鋼鐵集團(tuán)8.26億美元收購(gòu)澳大利亞第三大鐵礦石公司FMG集團(tuán)股票5.35億股的交易。該交易完成后，華菱將持有FMG17.4%的股權(quán)。

4月，中石油稱，已與哈薩克斯坦國(guó)家石油和天然氣公司聯(lián)合收購(gòu)哈薩克斯坦曼格什套油氣公司，對(duì)價(jià)為33億美元。

6月，中國(guó)五礦集團(tuán)公司宣布，其旗下的五礦有色金屬股份有限公司收購(gòu)澳大利亞OZ礦業(yè)公司部分資產(chǎn)的交易已獲OZ股東大會(huì)通過(guò)，交易額高達(dá)13.86億美元。

7月，中海油、中石化合資13億美元收購(gòu)美國(guó)馬拉松石油公司旗下的安哥拉32區(qū)塊油田。

8月，中石化宣布已經(jīng)成功以72.4億美元的價(jià)格成功收購(gòu)總部位于瑞士的Addax石油公司。這是迄今為止中國(guó)公司進(jìn)行海外資產(chǎn)收購(gòu)最大的一筆成功交易。9月，中國(guó)石油宣布，收購(gòu)新加坡石油公司(SPC公司)96%股權(quán)，并將強(qiáng)制收購(gòu)SPC余下股份。

從上述并購(gòu)案可以看出，能源、礦產(chǎn)類資源行業(yè)成為并購(gòu)熱點(diǎn)。清科的數(shù)據(jù)也顯示，在我國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)的10大并購(gòu)交易中，資源性行業(yè)的并購(gòu)事件占據(jù)8席。

除此之外，一些并購(gòu)案同樣在國(guó)內(nèi)引起極大反響，如四川民企騰中重工收購(gòu)悍馬、吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃轎車、蘇寧電器收購(gòu)日本家電連鎖零售企業(yè)LAOX、浙江商人收購(gòu)皮爾〃卡丹大中國(guó)區(qū)皮具、針織服裝、皮鞋等部分商標(biāo)的使用權(quán)。不少專業(yè)人士預(yù)計(jì)，2010年，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)熱潮仍將持續(xù)。普華永道預(yù)計(jì)，2010年中國(guó)企業(yè)海外投資并購(gòu)將出現(xiàn)40%的漲幅。

* 國(guó)企唱“大戲”，民企唱“熱鬧戲”

上述提及的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案中，中國(guó)石化、中國(guó)石油、五礦、兗州煤業(yè)等國(guó)企所涉及的海外并購(gòu)案交易額動(dòng)輒數(shù)億美元。不過(guò)，盡管涉及金額不如國(guó)企，但民企的海外并購(gòu)案在國(guó)內(nèi)帶來(lái)的影響并不弱于國(guó)企。

在經(jīng)歷各種傳言后，2009年12月23日，來(lái)自浙江的民營(yíng)企業(yè)吉利控股集團(tuán)宣布，已與福特就收購(gòu)沃爾沃轎車的所有重要商業(yè)條款達(dá)成一致。據(jù)稱吉利的報(bào)價(jià)在20億美元左右，收購(gòu)的是沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)，具體內(nèi)容包括：9個(gè)系列產(chǎn)品，3個(gè)最新平臺(tái)，2000多個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)，人才和品牌以及重要的供應(yīng)商體系。

估計(jì)不知道沃爾沃的人不多，特別是愛車的人。沃爾沃被譽(yù)為“安全的代名詞”。吉利要買的沃爾沃轎車，緣自瑞典的沃爾沃，1999年4月被福特汽車公司收購(gòu)。又一次“蛇吞象”，自去年下半年以來(lái)，該收購(gòu)案一直是各界關(guān)注的焦點(diǎn)。

四川民企騰中重工收購(gòu)悍馬一事鬧出的動(dòng)靜更大。2009年6月，通用汽車宣布計(jì)劃將旗下悍馬品牌出售給騰中重工，立即在國(guó)內(nèi)引起近乎全民性的大討論。蛇如何吞象？騰中是否有“馴馬”能力？騰中是撿了大便宜還是跳火坑？騰中是不是炒作？收購(gòu)背后是否有其他資本？等等，都成為各界討論的熱點(diǎn)，騰中也因此一夜成名。目前的消息是，通用希望在今年年底前完成悍馬的出售事宜。悍馬的來(lái)頭絲毫不亞于沃爾沃。其被譽(yù)為越野車王。1999年，通用汽車公司取得悍馬的生產(chǎn)權(quán)。

今年1月14日，皮爾卡丹發(fā)出公告，稱“皮爾卡丹已經(jīng)與溫州誠(chéng)隆公司簽署協(xié)議，3700萬(wàn)歐元(約3.7億元人民幣)的收購(gòu)款也已經(jīng)收到”，被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的該收購(gòu)案終于落下帷幕。溫州誠(chéng)隆取得皮爾卡丹大中國(guó)區(qū)皮具、針織服裝、皮鞋等部分商標(biāo)的使用權(quán)。據(jù)悉，溫州誠(chéng)隆公司的股東是4位溫州商人，即金利來(lái)商標(biāo)的使用權(quán)人潘長(zhǎng)海，卡丹路的董事長(zhǎng)孫小飛，卡帝樂鱷魚的中國(guó)總代理陳小飛和特迪華倫的董事長(zhǎng)洪建巧。估計(jì)不知道皮爾卡丹的人更少了。皮爾卡丹是一位服裝設(shè)計(jì)大師的人名，也是一家公司的名字，還是一個(gè)商標(biāo)。如今，皮爾卡丹是世界上銷售最多的商標(biāo)之一。

去年6月，同樣是民企的蘇寧宣布，以8億日元(約5770萬(wàn)元人民幣)認(rèn)購(gòu)日本LAOX公司27.36%的股份。認(rèn)購(gòu)?fù)瓿珊螅K寧將成為L(zhǎng)AOX第一大股東。盡管涉及金額不是很大，但這是中國(guó)企業(yè)對(duì)日本上市公司的首個(gè)收購(gòu)案，也是中國(guó)家電連鎖企業(yè)首次涉足國(guó)外市場(chǎng)。LAOX公司有著不俗的歷史。其創(chuàng)立于1930年，在東京交易所上市，是日本第四大家電連鎖企業(yè)，在日本國(guó)內(nèi)有較高的知名度。

第五篇：國(guó)際管理論文

根據(jù)沖突的表現(xiàn)形式不同,其可以分為:內(nèi)國(guó)國(guó)籍和外國(guó)國(guó)籍的沖突,外國(guó)國(guó)籍之間的沖突。在后一種情況下,又包括同時(shí)取得外國(guó)國(guó)籍之沖突和異時(shí)取得外國(guó)國(guó)籍之沖突。由于其解決辦法和主張各不相同,下面筆者將分別論述。

一、自然人內(nèi)國(guó)國(guó)籍與外國(guó)國(guó)籍沖突之解決辦法和主張

當(dāng)一個(gè)自然人具有兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)籍中有一個(gè)是內(nèi)國(guó)國(guó)籍時(shí),國(guó)際上通行的做法是:不問(wèn)當(dāng)事人內(nèi)國(guó)國(guó)籍和外國(guó)國(guó)籍是同時(shí)取得還是異時(shí)取得,均以內(nèi)國(guó)國(guó)籍優(yōu)先,以內(nèi)國(guó)法作為當(dāng)事人的人身關(guān)系的準(zhǔn)據(jù)法。例如,1948年《埃及民法典》第25條第2款規(guī)定:“如果一個(gè)具有埃及國(guó)籍的人,兼具有一個(gè)或幾個(gè)外國(guó)國(guó)籍,則適用埃及法。”又如1986年《德國(guó)民法施行法》規(guī)定:“當(dāng)事人同時(shí)具有德國(guó)國(guó)籍和外國(guó)國(guó)籍的,則以德國(guó)法作為其本國(guó)法。”

筆者認(rèn)為,其有一定的道理,它有利于保護(hù)內(nèi)國(guó)的國(guó)家主權(quán)和法律尊嚴(yán),便于法院地法官及時(shí)適用自己所熟知的法律審理案件,保護(hù)當(dāng)事人的訴訟權(quán)利。但隨著時(shí)間的推移,其也產(chǎn)生了合理性的質(zhì)疑。是否適用內(nèi)國(guó)法就一定更能保護(hù)當(dāng)是人的合法權(quán)益呢?

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題國(guó)際通行做法并不能給出很好地回答,筆者認(rèn)為,要想得到更加合理的解決,就應(yīng)當(dāng)采取以下做法:

第一,尊重當(dāng)事人的意思自治。

在過(guò)去這一原則通常主要出現(xiàn)在合同領(lǐng)域,而現(xiàn)在則擴(kuò)張到了物權(quán)、侵權(quán)甚至婚姻領(lǐng)域。之所以意思自治原則呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)張的態(tài)勢(shì),是與其在設(shè)立、變更和終止民商事法律關(guān)系中的重要作用分不開的。筆者以為,在國(guó)籍的積極沖突中采用當(dāng)事人意思自治原則,由當(dāng)事人自由決定適用何國(guó)法律作為其本國(guó)法,不僅可以避免許多不必要的麻煩,而且可以促使當(dāng)事人對(duì)判決的尊重和執(zhí)行。

第二,利用最密切聯(lián)系原則。

若當(dāng)事人有不能為意思表示或者不愿意或有損他國(guó)法律秩序的情況時(shí),筆者認(rèn)為,可以引用最進(jìn)密切聯(lián)系原則。適用與案件當(dāng)事人或案件本身有密切聯(lián)系的國(guó)家的法律。如可以適用當(dāng)事人住所地法、居所地法、行為發(fā)生地法或結(jié)果發(fā)生地法等。其不僅體現(xiàn)了以人為本,有利于確保當(dāng)事人對(duì)案件、訴訟程序的了解,有利于當(dāng)事人積極行使自己的合法權(quán)利,而且也體現(xiàn)了對(duì)事實(shí)的尊重,為法律和事實(shí)之間構(gòu)筑起了一條通道。