第一篇：企業文化—餐飲管理論文

企業文化決勝負

摘要：餐飲企業的企業文化是對其的發展起著至關重要的作用的。即使在其他方面步步為營，但是如若沒有自己的企業文化，這家餐飲企業是絕對經不起時間的歷練的，就好比麥克斯餐飲連鎖一樣。麥克斯企業是國際上的大企業，在全球有大約1100多家連鎖門店，但由于企業文化的不準確定位，麥克斯在中國的連鎖店紛紛以失敗告終

關鍵詞：餐飲 企業文化 案例分析

餐飲是與我們民生息息相關的一部分，并且隨著我們生活條件的逐漸改善，我們對于餐飲的要求也越來越高。所以現在從事餐飲行業的企業若想在這競爭激烈的社會中占有一席之地，就不僅要注重餐廳餐點的質量、餐廳的選址、餐廳的環境等因素，更要注重企業文化的塑造。企業文化重要性不容忽視，但是首先還是要了解一下什么是企業文化。

一、企業文化的定義

根據餐飲管理一書中的描述，企業文化即由企業整體價值觀、企業精神、企業倫理道德以及企業形象四個部分組成的一個概念。對于書上的定義，可能會對我們的理解造成一些困難，畢竟這些詞匯都是專業名詞，不是我們平常熟悉的概念。那就根據我學習這門課之前的理解，我認為一個企業的文化代表著一個企業的的精神，是這企業的歷史濃縮，是消費者給到企業的最好的評價。在學習了餐飲管理之后，我認為之前的理解并沒有很大的紕漏，但準確地說企業文化更體現了企業員工的全體信仰追求以及企業整體的管理理念。

二、企業文化的重要性

我認為，在現如今的社會中，不管是何種企業都需要擁有自己獨特的企業文化才能長久地發展，所以自然而然餐飲企業也應是如此的。可以這樣說，優秀的企業文化能夠對企業的發展起到很好的推動作用；而相反企業文化的缺失會阻礙企業的前行。

因為只有擁有優秀企業文化的餐飲公司才能創造出良好的工作環境，使員工的道德品質得到提升；因為只有擁有優秀企業文化的餐飲公司才能起著正確的引導作用，使員工們都能有共同奮斗的目標，從而使企業的運營更上一層樓；因為只有擁有優秀企業文化的餐飲公司才能培養出為公司瘋狂、為客瘋狂的優秀員工，并且能夠在關鍵問題上一致對外。一旦一家餐飲公司擁有了優秀的企業文化，該公司必定能在餐飲行業發展得蒸蒸日上，打破餐飲企業成立不過3年必倒閉的普遍情況。所以，餐飲公司的企業文化是該公司的成敗關鍵。

三、麥克斯的企業文化及其失敗

餐飲企業相較于其他企業，經營者需要花費更多的心思，任何方面的失誤都可能導致餐飲企業的失敗。但是其中最重要的因素莫過于企業文化，如果一家餐飲企業的企業文化出現了問題，那該企業必定會逐漸走向失敗。麥克斯在中國的連鎖店就是企業文化定位錯誤而導致麥克斯在中國擴張失敗。

麥克斯對于中國人來說可能不是很熟悉，但是她是世界著名的快餐品牌，可以說是與肯德基和麥當勞齊名的。麥克斯主打的產品是熱狗、漢堡和炸雞以及美國家庭食品“華夫餅”和招牌飲料“樂啤霧”，這些傳統產品深受美國顧客的喜愛并且使麥克斯成為美國傳統的快餐連鎖店。麥克斯剛進入中國市場時，曾宣言要在30年內在中國開一萬家分店，但是實際上麥克斯在中國的分店只堅持了一年不到就連續倒閉了。我認為很大一部分原因是麥克斯在中國連鎖店的企業文化定位錯誤。起先，麥克斯在中國的連鎖店在年輕人中是比較有市場的，因為麥克斯比較不同于肯德基和麥當勞，顧客們在麥克斯消費時感覺比去肯德基或者麥當勞更有感覺，更有品位，更有風格。但是很顯然，麥克斯的加盟商們沒有看到這一點，沒有堅持自己的特色風格，執意走肯德基以及麥當勞走的老路。當麥克斯在中國的幾家連鎖店放棄自己的特色，失去自己的企業文化，轉而學肯德基、麥當勞開始出售雞翅類產品以及兒童餐時，麥克斯就已經放棄了自己原來的優勢，而選擇作為一家在中國剛起步的企業來和已經發

展有很大規模的肯德基以及麥當勞競爭。這樣，最后的結果就很顯而易見，麥克斯在中國是作為一家新興的餐飲企業的，它放棄以自己的企業文化吸引顧客，反而跟風在中國已經占據很大市場的肯德基和麥當勞，與其進行競爭，它最后必然會因為微弱的競爭力而退出市場。

通過麥克斯在中國失敗的經歷，我們可以看到企業文化對于企業的重要性，相信對于餐飲業的企業會有所啟示。

參考文獻：稽步峰，侯兵 編《餐飲管理》中國紡織出版社

第二篇：企業文化管理論文

企業文化管理論文：

企業文化管理

摘要:企業文化是優化企業內部機制的關鍵。中國的大部分企業,企業文化正處于建設階段或者剛剛建成。中國的國有企業、民營企業的企業文化都有各自的基因缺陷。因而在實行企業文化管理的時候,應該注意東西方企業文化的取長補短,發揚中國傳統文化中重感情、重人情的一面,克服原則性不強的不足,引進西方管理標準化、透明化等等高效率的優勢,但不要全盤西化,以避免水土不服。對如何具體實施企業文化管理提出了一些見解。

關鍵詞:企業;文化管理;實施

企業文化是一個企業在經營管理過程中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱,對企業成員有感召力和凝聚力,能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來,是企業長期文化建設的反映。其內容大體分為:(1)勞動文化(主體是勞動者);(2)生產文化(主體是管理人員);(3)經營文化(主體是決策層)。它是企業領導倡導、培植并身體力行的結果,通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中,日積月累地逐步形成。

一、企業文化管理是打造企業核心競爭力的必然要求

仔細研究當今世界比較知名企業的發展就會發現,在當今社會,企業的興衰榮辱,越來越取決于企業文化。用企業文化管理企業,是成功企業共同的特點。社會發展,從最早的“人治”,到后來的“法治”,即通過打造制度平臺和制定章法來管理企業,今天已進入“文治”的時代。“文治”是通過文化治理企業,靠文化來影響、帶動、激勵公司員工,為一個共同的目標去打拼。

今天的社會已經從農業經濟時代、工業經濟時代進入到知識經濟時代。知識經濟時代企業立命安身的根本依托,是知識和能力,這里的能力是綜合競爭實力,是自主創新能力、核心競爭能力和可持續發展能力等多種能力的集合體,而企業文化是企業具備上述幾種能力所必備的重要條件,是企業的軟實力。核心競爭力的構成要素主要包括智力、技術、制度、文化等四個方面。沒有企業文化來管理企業,企業的核心競爭力就是一句空話。如果不用企業文化管理企業,持續發展會成大問題,這些企業的未來必然是被擠出市場,這些企業灰飛煙滅,也就為期不遠了。

用企業文化管理企業,不僅僅是停留于提一些口號,建一些標語牌,訂幾條規章,搞幾臺晚會,穿統一的制服,宣傳自己的商標等表面文章之上。表面文章轟轟烈烈,這只是短期效果。而企業文化管理是要提高員工的素質,執行企業準則,維護企業信譽,以優秀的產品質量品牌和服務品牌,贏得企業的地位,樹立和提升自己企業的品牌形象,這是實實在在而又必須長期不懈努力才會有成效的事情。

企業存在的最根本目的是企業生存發展,企業必需追求最大的利潤,是以經濟利益為中心的,而黨團工作是以政治工作目標為中心,這兩者的根本目標不同。如果一個企業將政治思想工作列到企業文化的核心價值觀中去,將政府提倡的某些政策作為企業文化的內容,那這種企業文化在本質內容上就不符合企業發展的規律,它不可能是企業全體員工的一種核心價值體系,也就不可能成為指導企業的行為方式的精神準則。我們看到的國有企業的企業文化口號不外乎就是如下內容“團結、奮進、創新、向上、務實、以人為本”,好像回到了20世紀80年代。這種千篇一律的口號式理念,沒有企業的個性,放之四海而皆準,這種企業文化是不可能讓員工達成共識的。更不用說用文化來影響、帶動、激勵公司員工,為一個共同的目標去打拼。

二、企業文化管理應東西方文化相結合 取長補短

進行企業文化管理,既要吸收西方文化中優秀的部分,又不能全盤西化;既要發揚我們傳統文化的優勢,又不能把“家天下”的基因帶入企業文化管理之中。

西方文化管理的特點:西方文化管理的特點是強調辦事之規矩,重“事”而不重“人”。管人就像管理機器,注重做事的效率和效益,著力研究事物演化的規律,強調做事的規范、規章、規則和流程,善于將流程制式化、格式化、標準化、一體化、透明化,西方在這方面做得非常好,特別值得中國企業學習。

但是,西方管理過分強調效率,過分強調專業化,過分看重財務表現,過分強調優勝劣汰。他們忽視人的價值,忽視工作和生活的意義的做法,在我們這個重血緣重親情重感情的國家里,與中國的國情有很大沖突。

東方文化管理的特點:東方管理的重心是“人”,尤其重視人際關系,重人情和人倫。祖先造字時,企業的“企”字就是“人”、“止”,意思是要留住人。“以人為本”的管理理念,說出了管理企業的根本。

打虎親兄弟,上陣父子兵。受儒家、道家等傳統文化影響,東方管理文化往往看重濃郁的血緣、親緣、族緣、地緣、信緣、業緣和物緣,管理中通常以宗族親戚、鄰里鄉親、同行同道、戰友同學等關系為紐帶。由于人與人之間互相了解,互相協調,就容易把事情做好。但是,“家天下”的基因很自然地就會帶入企業文化之中。在做事方面“靈活性”有余卻“原則性”不足,因人設崗,因人而異,很多情況下做事的標準不是唯實、唯真,而是唯上、唯權威,缺乏對規則的敬畏和嚴肅性,有時甚至按“潛規則”行事。這種不講原則的習慣,必定對企業造成極大的傷害。

東西結合,取長補短:在發揚我們傳統文化的時候,我們也要去其糟粕,代之以西方優秀的機制。在這一點上,西方人的原則性很值得學習。總統的子女照樣失業,公司的掌門人不一定是企業所有者的親人,但一定選最有能力的人。只有這樣,企業才能適應社會發展的需求。

三、施仁政樹義旗禮客戶用人才譽天下

把西方的先進管理制度引進來,再把我們幾千年的傳統文化揉進去,形成操作性良好的企業文化管理,是我們可取的做法。

1.施仁政。作為管理者,要牢記:員工在企業中的作用力是個矢量。靠什么來凝聚員工使之形成最大合力?重要的是員工與企業的共享程度。現在整個社會都在提倡“以人為本”,那就是要尊重人們的合理需要并適當滿足它。作為企業管理者不僅要懂得如何讓員工努力工作,更要認真研究如何實現對員工所承擔的義務和承諾;不僅要營造一個使每一個員工都努力工作的環境,而且要想一想,對員工承擔了什么?不僅要培養員工對企業接納和忠誠,更要研究企業管理者在管理過程中給了員工什么?因為我們的管理就是服務,每一級管理者都是做服務的,為員工、為同事做服務,無論職務高低,只是崗位不同,沒有貴賤之分。員工在我們企業是第一位的,我們注重的不僅是員工的物質需求,更多關注的還是員工的精神和感受,我們就是要讓員工感到尊重和重視,讓員工感到家的溫暖,讓員工的能力和技能有所提高。這才是真正的“以人為本”。

2.樹義旗。作為管理者,用什么價值標準統一員工的思想和行為?既然經營企業,就要考慮盈利,但是要“君子之財、取之有道,”堅決反對的是重利輕義、見利忘義、不仁不義,甚至不擇手段的唯利是圖。管理者的職責就是要正確處理好“義”與“利”的關系,確立“義利合一”的辦企業方針,這才是企業制勝的策略。現代企業經營者把“義以生利”的思想轉化成一種經營理念,在管理企業的活動中,用企業的形象占有市場,就是精神價值創造物質價值。

3.禮客戶。作為管理者,怎么樣使企業在激烈競爭的環境中,贏得更多的機會?產品和服務都必須創下品牌。也就是產品和服務都講究人性化。一種富有人情味的經營觀,一個獨到的為消費者設想的見解,一個溫情的微笑,無不展現出非凡的魅力。企業形象并不是空中樓閣,企業形象建立在員工的一舉一動、一言一行之上,員工代表企業,員工的形象在某種程度上也代表企業的形象。禮貌待客、文明經商應是企業每位員工的責任,企業員工言談謙和可親,舉止端莊,儀表整潔,飽滿的精神風貌是贏得消費者的法寶。“禮”是企業的無形財富,孔子曰“不:

學禮、無以立”,祖宗留下來的“和氣生財”就是這個道理。

4.用人才。我們的企業在處于經濟全球化的浪潮之中,為了提高競爭能力,開創名牌事業,增強綜合實力,就必須發揮人才的作用。尊重知識、尊重人才是使企業興旺發達的先決條件。尤其是迫切需要一批能開拓創新、善經營管理的企業家和實干家。馬克思認為,人是社會生產力中最重要的因素,是創造社會財富的基本力量。可見,在一切資源中,人才資源是最寶貴的資本,其價值是無法估計的。智力和人才是現代企業騰飛的動力源泉,是贏得勝利的銳利武器。

5.譽天下。作為管理者,自己的企業靠什么開拓市場和鞏固市場?塑造品牌,樹立信譽。企業經營能否成功,取決于企業是否贏得顧客的信譽。現在,“顧客就是上帝”已成為企業的座右銘。得罪了“上帝”,失去了“上帝”,那等于是在砸自己的飯碗!當今世界經濟迅猛發展,商品日益豐富,同類產品競爭對手的日益增多,使廣大消費者的眼光精益求精,日益挑剔,消費者的地位日趨顯赫,稍有不慎,潛在的顧客便失去。良好的信譽已成為企業開拓并鞏固市場,獲得超額利潤的神秘砝碼,是衡量一個企業的重要標準。譽天下就必然是企業文化管理的重要內容之一。

第三篇：企業文化管理論文

中國傳統優秀文化思想與企業管理

是關于中國傳統文化的簡單理解。通過資料的查詢以及自己思考，有了一些基本的了解。中國文化中最重要的是它的基本精神，主要指在咱們的民族文化中占主導地位的基本思想、基本觀念，一些根深蒂固的代有廣泛性、普遍性的精神，必須為本民族大多數成員所認可，大概這里說道的認可也是其被我國大多數企業在管理過程中所借鑒和應用的一個根本的原因。資料中說到過，中國傳統文化的基本精神可以概括為“天人合一與以人為本；剛健有位與自強不息；崇德利用與貴和尚中”。對這幾個詞比較好理解的是頭兩個詞。

下面就根據“合一與一人為本”進行說明：

我認為這應該是比較關鍵的一個方面，天人合一應該就是人與自然的和諧統一，這個是顯而易見的，自然是人類生存的根本顯然是不可違背的。如果企業不以此為基本要求那么只會越走越遠。我認為這里的自然也包括了人內心最真實的想法，相信很多企業都會從心出發去管理整個企業的以及企業中的每一個人。如果管理的措施不讓每個人從心里認同和接受的話，就不是管理而是束縛，這樣企業的管理就是失敗的。

說到以人為本，可以理解為以人生價值目標和意義實現為標準。不僅僅是企業就連國家的治理都離不開這個原則。企業如果滿足了每個人的需要，或者說讓每個人都能覺得身為企業中的一份子是一種享受，而不是跟企業之間作為互相利用的關系，那么整體的企業形象和效率都會達到令人滿意的效果，所以這也是全世界在推崇的企業倫理。

以石家莊為例，卓達集團從1993年白手起家，發展成為河北省房地產最大的民營企業，創造了發展的奇跡。總裁楊卓舒說：“企業能夠成功，不在于技術本身；企業能夠發展，也不在于管理本身。有高于技術、高于管理、高于資本的東西，那就是文化和德行。”從“追求卓越，德達天下，關注社會，產業報國”的企業理念，到“倒行逆施”創造市場，從“九買九賣”突破市場，到“跳出房地產做房地產”都體現了卓達獨特的文化價值體系。所以有人說卓達經營的不是房地產而是文化，它抓住了企業的關鍵也就是文化。

以人為本要想充分的應用于企業管理中，首先要牢牢抓住“人力資源是企業的第一資源”的管理思想，無為而治，順應自然的變化之意即與文化管理中通過培養員工的共同價值觀，增強他們對企業“家”的歸宿感和主人翁精神，從而實現員工的自我管理是異曲同工的；同時也要以和諧為目標，也就是企業管理中的團隊精神，通過加強企業內部員工之間、企業管理者與員工之間的合作精神，在企業內部營造一個團結、和諧、統一的只是團體，從而增強企業的凝聚力和向心力。文化管理正是通過企業文化對上述團隊精神的強化，從而增強企業的凝聚力和競爭力。

由上述的說明，不難發現正確的借鑒中國傳統文化，足以使我國的企業走向成功。所以很多新興企業“純粹照抄西方企業文化”是先入為主的錯誤思想，一定的文化，當然是一定的民族的文化，不同民族的企業文化也必然體現出不同民族自身的特點。所以建設當代中國的企業文化，是堅決不能忽視中國傳統文化的。現代企業必須恪守中國傳統文化中以人為本的人文精神，形成獨具特色的中國的企業文化，為民族企業的復興和國家的強盛奉獻力量。

第四篇：企業文化管理論文

[內容摘要]企業如人，也需要養生。企業養生需要從物質資源、人力資源、環境資源、技術資源、財務資源和文化資源等各方面去涵養。本文從文化資源角度論述文化資源在企業養生中的重要作用，以期引起企業對文化的重視。

[關鍵詞]文化企業養生作用

一個企業有沒有生機與活力 , 首先要看其是否具有名牌產品和廣闊市場；其次要看其內部是否具有凝聚力和令人振奮的企業精神；最后還要看其是否具有優秀的人才和管理。如果一個企業具備了以上三個條件 , 那么 , 它就是有生機和活力的企業；反之 , 就是不具有生機與活力的企業。

一、文化與名牌

名牌是質量好 , 知名度與美譽度高 , 并帶來持續利益的牌號 , 其附著體一為產品 一 為企業 , 當然名牌企業也是以名牌產品為支柱的。擁有名牌產品的企業必定是具有生機與活力的企業。創立名牌則無不與文化息息相關。

首先 , 從宏觀上來說 , 要創造一種真正的名牌產品 , 永久的名牌 , 就必須調動全員積極性 , 把名牌意識 , 一流意識深深地烙在員工的腦海里 , 把生產名牌產品的技能和規范要 求變成員工自己一貫的行為 , 建立創造名牌的文化氛圍。沒有一種獨特的文化精神作保證 , 真正的的名牌就不會出現。

其次，從微觀上來說 , 名牌的創造過程本身 , 既是物質生產過程 , 又是精神生產過程。名牌從創意、設計、商標、質量入位 , 直到產生名牌效應 , 都體現著一種文化精神。因為 隨著人們消費水平的不斷提高 , 人們不僅要求從購買產品中獲得物質享受 , 而且要獲得精 神文化享受。故此 , 產品品種、款式、工藝、審美等諸多方面 , 就要體現文化時尚 , 符合人們的文化追求。在某種程度上來說 , 名牌的創造是文化的結晶。其結果是 , 一種名牌便具有獨特的文化形象。可口可樂不同于百事可樂 , 萬寶路不同于紅塔山 , 松下不同于索尼。這些風格獨特 , 神采非凡的名牌產品 , 從設計、造型、顏色到包裝 , 都成為一種完美的藝術形式。使人產生 “ 一見鐘情 ” 的文化魅力。名牌的創造不唯在生產領域注入深厚的文化底蘊；在銷售領域與服務領域 , 顧客與社會環境領域 , 也要求相應的文化契合與互動。唯有如此 , 才能有名牌產品和名牌企業的產生與久存。

二、文化與營銷

一個產品沒有市場或者銷售不旺的企業 , 很難擁有生機與活力。搞好銷售 , 首先要自己的產品過得硬 , 但更重要的手段要高明。現代社會是充滿文化的社會 , 意欲征服社會中 的人 , 也就必須用文化的手段。在產品銷售過程中 , 或者迎合消費者的文化價值觀與習俗 , 或者引導消費者改變文化價值與習俗 , 在產品與消費者之間尋找與開拓文化契合點 , 以使得成交成為可能。如前所述 , 消費者要購買一種產品 , 除了要滿足他的物質需要之外 , 還要滿足其精神文化需求。這種精神文化需求的滿足有兩方面: 一是產品本身的文化內涵要 與消費者的內在需求相契

合 , 另一方面 , 促銷手段要能打動消費者的心。在某種意義上來說 , 無論是人員推銷、廣告、營業推廣還是公共關系 , 都是打動人心的藝術。其中最有效而且應用最廣泛的首推廣告。豐田公司的一句 “ 車到山前必有路 , 有路必有豐田車 ” 令無數國人倍感親切；王姬的一句 “孔府家酒 , 令人想家”使孔府家酒蜚聲華夏。廣告本身包含著許多文化的因素。廣告心理、廣告美學、廣告語言、廣告文化環境 , 無一不是文化的體現。而同時 , 廣告又呼喚著文化。至于人員推銷、營業推廣和公共關系則進入情感促銷 階段。情感溝通屬于精神文化范疇。因此 , 文化資源的利用便勢之必然。

商業競爭到了一定層次上 , 便是文化上的競爭。比起赤裸裸的價格競爭 , 商品競爭 , 渠道競爭 , 促銷競爭 , 文化競爭更含蓄、更有技巧、更有意味 , 也更有效益。文化銷售將 成為促銷的必然趨勢和最高境界。

三、文化與企業精神

有了過硬的名牌產品和廣闊的市場 , 這為企業的生存和興旺奠定了堅實的基礎。但是 ,如果沒有較強的凝聚力和適應環境的企業精神 , 企業優勢就很難保持 , 也很難說具有持久 的生機與活力。而沒有持久生機與活力的企業。既使一時擁有名牌和市場 , 也會很快失去。因為產品和市場都是活生生的人創造的。在我們國家 , 一個象樣的大、中型企業 , 一般都 擁有幾千名 , 甚至幾萬名員工。每個人都有自己的性格 , 愛好和追求。如果沒有一種特殊 的精神力量把大家凝聚起來 , 企業的工作就很難順利開展。

企業精神是指企業全體員工共同的心態和追求 , 它根植在心里而外化在人的外部情態和行為上 , 形成一種團體精神氛圍。企業員工具有團結向上、拼搏進取的積極精神狀態 , 那么企業必定充滿生機與活力;反之 , 如果企業員工精神萎靡不振 , 一盤散沙 , 無所作為 , 那么這樣的企業何來活力 ? 企業精神是企業凝聚力、企業生存和發展的精神動力和活力的源泉。

企業精神是企業文化的重要組成部分 , 它來自于企業文化又沉淀為新的企業文化。企業文化作為一種特殊的凝合劑 , 使全體員工產生使命感自豪感和歸屬感 , 以巨大的文化 力把全體員工凝聚在一起 , 在一個和諧的利益共同體中各盡其職 , 各負其責 , 互相促進 , 共同發展。在追求物質利益的同時 , 完善人格世界 , 實現精神的解放與升華。

企業精神與企業文化的確立與培育時 , 要了解企業的文化傳統和社會文化傳統 , 從中 汲取有益的養分和啟發。同時 , 還要吸收國外優秀企業文化的成果。因此 , 企業精神文化 的培育是世界優秀文化資源與企業個性相結合的完美結晶。

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四、文化與企業管理

從泰羅創立科學管理理論以來 , 世界企業管理理論經歷了近百年的沿革。從科學管理到行為學派 , 從現代管理叢林到企業文化。企業管理理論從理性和科學主義逐步呈現非理性化趨勢：從人一一機一一技術系統逐步走向人一一機一一企業文化系統；在價值觀上，也由經濟人走向企業

文化人 , 世界范圍的這一系列變化 , 必然有其深刻的歷史和現實根源 , 但無論如何 , 它給我們一個重要的啟示: 文化在企業管理中的重要作用應該而且必須引起高度的重視 ,企業文化的實質是要求管理者改變傳統的理性管理觀念與方式 , 把工作重心轉向文化建設和管理 , 即實行“文化管理”。文化管理的核心在于“ 以人為本”建立企業價值觀體系。通過有效的建設方式把優秀的企業價值觀內化為企業每個成員的自覺意識。在此基礎上 , 形成本企業的文化規范。通過文化調控機制 , 實現企業內部結構和外部形象的全面優化。文化管理通過文化整合把企業機體的所有子系統協調為一個統一整體；同時文化管理作為一種靈魂的慰藉 , 通過大家庭式的情感溝通 , 使得人們擺脫精神的孤寂 , 在工作中尋找生存的意義 , 獲得精神的升華。當人們都帶著這種健康的人格 , 飽滿的熱情去從事自己心愛的工作時 , 企業的生機和活力便會油然而生。

企業的“企”, 去“人 ”為“ 止”。沒有人的企業是不可想象的。對于那些富有生機與活力的企業 , 這里的人還更指“人才”。人可以興企 , 也可以亡企 , 而那些被稱為“人 才”的人起著至關重要的作用。廣聚人才 , 留住人才 , 如何調動人才的積極性和創造性 , 便成為企業管理的重要課題。企業文化通過文化整合 , 調動全員的積極性 , 自然便促進了人才的生長 , 調動了人才的主動性和創造性 , 增加了企業的生機與活力。

如前所述 , 具備了以上幾點 , 企業便會呈現出勃勃生機與活力。而這幾點都與文化有著不解之緣。隨著國內外競爭的日益加劇 , 物質文明的高度增長 , 人們精神需要的不斷覺醒和提高 , 文化經濟一體化的不可逆轉 , 文化在企業養生中的作用便日趨明顯和加強。隨著企業文化理論的傳入和實踐 , 人們對文化養生的認識便會不斷深化。

參考資料：

[1] 王方華等 《文化營銷》[M] 山西經濟出版社 1998

[2]管益忻.《企業核心競爭力》[M].中國財政經濟出版社2002.[3]李忠義等《企業文化—現代企業致勝之道》 [M] 人民日報出版社 2004

第五篇：餐飲企業文化

餐飲企業文化

第一章 企業理念

第一節 企業宗旨：傳承川湘文化精髓，發揚融合、創新思想，引領現代川菜新潮流。

大蓉和是一家以經營新派特色川湘菜為主的大眾化消費餐飲企業。我們以川菜為根基，兼容湘、粵、贛及杭幫菜，集各家之所長，創新出產出“混血兒”式的大融合菜品，賦予了餐飲業新的生命力，成為成都市主流餐飲企業之一。

川菜歷史享有“一菜一格，百菜百味”之美譽，歷史悠久，源遠流長。川菜是中國四大菜系之一，主要由重慶、成都及川北、川南的地方風味和特以菜肴組成，烹制方法有煎、炒、爆、熘。鍋貼等近40種，烹調技術擅長煨、蒸、煎、炒、干煸、干燒等。川菜的味型之多，味美、多、濃、厚，尤以麻辣、魚香、怪味等味型獨擅其長，居各大菜系之首。川菜發展至今，已具有用料廣博、味道多樣、菜肴適應面廣三個特征，其中尤以味型多、變化巧妙而著稱。“味在四川”，為世人所公認。而新派川菜則更以對民族口味的融合和善于吸收各方面的烹飪精華的“拿來主義”精神令人稱道。

湖南菜簡稱“湘菜”，以品種豐富，味感鮮明而富地方特色，名師輩出，自成一系而聞名于世。湘菜由湘江流域、洞庭湖區和湘西區三地風味組成。湘江風味以長沙為中心，還包括衡陽、湘潭等，講究菜肴內涵的精當和色、香、味、器、質的和諧統一，是湘菜主流。三種地方風味各具特色，彼此交融，構成了湘菜多姿多彩的格局。湘菜重視物料的搭配，各種滋味滲透交匯，從每道菜式來看，均有獨特的風味。辣味菜和臘制品是其主要特色，講究原汁原味，口味偏重辣酸。總的來說是酸、辣、咸相宜，別有一番滋味。

大蓉和正是以“海納百川”的思想和“融合、創新”的經營理念，傳承川湘飲食文化精髓，憑借川菜和湘菜的強大優勢，結合消費者不斷變換的口味需求，把川、湘菜系的特色發揮得淋漓盡致。在川湘結合為主的基礎上，對其他菜系的優點又進行了有機結合，所做產品深受廣大消費者喜愛和好評，掀起了餐飲界頗具影響的“蓉和浪潮”。開業6年來，每天排班等位的火爆狀態在整個餐飲界甚是罕見，引領了現代川菜發展的一種新潮流。

第二節　企業精神：誠信務實、融合創新、和諧共生

我們把誠信務實放在企業精神的首位，足以可見我們誠實、守信、腳踏實地的工作態度。誠實、守信在當今這個商業社會越來越顯得彌足珍貴。雖然任何企業的根本目的都是為企業盈利，但我們反對一切為達到這一目的而不擇手段，視消費者權益于不顧的不誠信行為。

我們對待消費者就象對朋友一樣敞開心扉、以誠相待，因為失去消費者的信任我們就是徹底失敗的。大蓉和能有今天的成績，“融合、創新”的思想起到了關鍵作用。產品只有得到市場的認可才能實現價值，否則一切都是空談。我們的一切核心都要圍繞如何讓產品更加有市場來做，“融合、創新”的思想正是我們最佳的手段。顧客的口味、需求經常都變化，如果死守著一套一成不變的經營模式，沒有突破和創新，就無法滿足消費者的需求，我們就走不了多遠。因此，我們圍繞市場需求不斷開發新產品，發揚優勢但不固守優勢，不斷改革完善，不斷強化特色，不斷拿出新產品滿足消費者不斷增長的需求，是企業生存的根本之路。

“和諧”在競爭激烈的當今社會也逐漸成為一個倍受關注的主題。和諧是文明與進步的標志，是人類社會與自然界發展的一種健康狀態。搞企業也是這樣，不和諧的企業是不可能做到優秀的。追求和諧就是追求一種平衡，企業要圍繞發展這個主題，淡化內部和外部矛盾，使企業在一種良好的氛圍下發展。如果在企業中人人勾心斗角，事事處心積慮，那么在這樣的環境下企業便走入一種惡性循環，更談不上良好的發展了。我們企業在盈利之外，一直也在努力追求股東、經營者、員工、消費者等多方面的平衡。只有達到這種平衡狀態，整個企業才會擰成一股繩，緊密團結在一起，企業的氛圍才會更加和諧，這樣才能形成良性循環，給各創造更多的利益。

第三節　企業目標：成為現代餐飲行業的主流企業之一

現代餐飲行業可謂百花齊放，各領風騷，而且隨著時間、季節的不斷交替，也應運而生了很多風格迥異的餐飲企業。但縱觀整個現代餐飲行業的發展趨勢，大多數企業不是經營

一、兩年甚至更短的時間便雄風不再，就是曇花一現，幾個月內匆匆死亡的現象非常普遍。大蓉和在經歷了6年的持續火爆經營后，不斷總結自身的優劣，吸取新鮮養分，給餐飲行業“各領風騷三、五年”的傳統篇章添加了一個精彩的續寫。我們追求主流餐飲企業的地位就是想把企業多發展幾年，讓企業收益穩定增長，經得起市場的考驗。現在我們企業的知名度在整個成都乃至四川都名列前茅，我們的口碑已經為我們步入現代餐飲行業的主流企業奠定了堅實基本。

第四節　企業作風：嚴謹認真　迅速果斷

大蓉和工作作風是由管理層制定的一系列行為標準，它告訴我們如何通過共同工作去達到目標。企業的強大不是靠某個人，而是靠一個層面的強大，靠一個集體的整體行為。因此我們強調團隊的重要性，像團隊那樣一起工作，可以使我們超過現有成績，達到更高標準。

態度決定一切，細節決定成敗。嚴謹認真是我們對待一切工作的基本態度。我們不但用這種態度去解決工作上遇到的困難和問題，也用這種態度面對我們的顧客。我們對工作和顧客的任何細小問題都認真對待，一絲不茍，力求達到最令人滿意的效果。

餐飲企業是服務行業，是一種即時消費。這就決定了我們必須要用迅速果斷的工作作風來進行我們的服務，讓顧客消費得滿意，稱心，讓工作中遇到的問題能在第一時間內解決。如果辦事效率低，處理事情拖泥帶水，那就會直接影響我們企業的對外形象，久而久之，這種負面的形象就會影響企業的口碑，直接使企業的利益蒙受損失。

企業作風是企業管理水平的綜合反映，它體現在人的精神面貌、辦事效率、組織紀律各方面，培養扎實的工作作風是大蓉和長期追求的行為準則。

第五節　企業價值觀：以人為本，建立利益共同體

在企業的整個經營過程中，隊伍是本線，員工是靈魂。大蓉和始終貫徹“以人為本”的人本理念，把員工利益放在第一位。我們堅信大蓉和的成功是我們所有員工辛勤努力的結果。我們倡導“員工的事無小事”，把員工當作顧客看，建立了一套以人為本的管理激勵機制，在充分考慮員工利益的同時也重視員工的培養，把員工的成功當作企業成功的標志，把企業的理念變成員工的自覺行為，讓企業的榮譽與員工共享。我們重視“人本理念”，把員工的利益放在第一位，妥善平衡了員工、顧客和股東三者的關系，注重大局，注意平衡，營造了一種良好的工作氛圍，使大家在情感上有了歸宿感和自豪感。

我們辦企業的最終目的是股東獲取利益，因此，股東、員工、顧客三者的利益息息相關。通過員工的滿意工作而實現顧客的滿意，也正是有了顧客和員工的滿意才能最終實現股東的滿意。大蓉和將竭力實現股東利益的長期化和最大化。合作者是大蓉和的利益共同體，無論是加盟連鎖企業還是其他合作伙伴，大蓉和始終奉行“雙贏”的策略，努力維護合作雙方的共同利益，促進合作雙方穩步、健康、持續發展。

第六節　企業襟懷：海納百川，有容乃大

海因其闊大，方憑魚躍；天因其高闊，才任鳥飛。胸襟之大小，往往決定境界之高低，一個人是這樣，一個企業更是這樣。

任何一個企業，無論是知名的還無名的，它終究只是一個企業，一個處于瞬息萬變社會之中、處于繽紛五彩世界之中的企業。企業再大，亦不會無所不有，將優勢產品一網打盡；個人再強，也不會雄視天下，將優點特色悉數占盡。這便要求企業保持開放理念，傾聽不同聲音，敢于走出去，看不同的世界；敢于請進來，納不同的思想。企業要敞開胸懷，要取長補短。戶樞不蠹，流水不腐。閉塞，唯有死水一潭，沉沉寂寂；開放，得以納得百川，海闊天空。開放，讓我們企業享有更多資源與機會，吸納來自其他企業、來自國外、來自社會各界的精英、不拘一格降人才，打破技術上的近親繁殖，加快企業新陳代謝，從而茍日新，日日新，又日新。

“海納百川”是一種襟懷，“有容乃大”則是一種氣度。包容、從容、寬容是我們中華民族幾千年來的優良傳統，它教會我們無論是做人還是做事都要用一種包容的心態去面對問題，要辨證地去看、歷史地去看，不要一棍子打死。對一個企業而方言，就是要學會包容員工，哪怕他們犯了錯誤；學會包容顧客，哪怕有時候被他們誤解；學會包容競爭對手，哪怕他們有時候不顧及我們的感受。惟有包容，才讓我們更加客觀地看待問題，解決矛盾；也惟有包容，才令我們更加積極地為人處世，朋友遍天下。縱觀社會發展的歷史，凡是包容性強的地區或者城市，發展的速度越快；相反，凡是排外思想嚴重的地方，發展就越緩慢。因此，我們要用包容的心態對待員工，從容的心態對待困難，寬容的心態對待錯誤，這樣才是我們企業所應該有的氣度。

我們企業意識到：不為開放而開放，而為發展來開放。海之納百川，在為其大，為其壯，為其波瀾壯闊。將開放納入變革與發展中，將開放帶來的機遇把握，借思想的沖擊革新自我，這才是重要的。小至每位員工，開放在于日新月異；在至整個企業，開放在于精益求精。讓合作交流成為一種習慣，將兼容并包化為一種理念，革新而不失自我，開放而不失獨立，自強不息，奮進不止。

第七節　企業口號：團結、務實、創新、求精

每一位員工都有著強大的能量，但并不因些而成為孤獨的斗士他們相互幫助、彼此協作，成為一個更為強大、更為有力的群體。團隊作戰、群體奮斗是蓉和人的處事態度。在充分發揮員工個人才能基礎上，強調溝通與協作，提倡個人智慧服務集體目標、局部發展服從整個體規劃。

實事求是，一切從企業的實際出發來判斷、分析、解決問題，不追求“花拳繡腿”的虛架子，不走過場，不搞形式主義。

創新是大蓉和成長發展的根本特色。服務創新、技術創新、管理創新和組織創新是大蓉和持續發展的永恒主題。靠創新形成的競爭力使我們的企業在市場經濟中站穩了腳跟，沒有創新就沒有大蓉和，沒有創新就沒有六年持續火爆的發展史。任何事物都是不斷變化的，顧客和市場的需求不可能是一成不變的。誰能洞悉這些變化，把握這些動態，不斷迎合這些需求，創造出前所未有的新東西，誰就能占領市場先機，獲得市場的青睞。

創新出來的東西不一定很成熟，還需要在實踐中不斷地修改、雕琢，使之更加完美，成為一個經得起市場考驗的產品。如果產品做不夠精，創新就會流于形式和數量；只有把產品做精了，創新才有了實質的內容，從而達到形式與內容的辨證統一。精益求精不但是順應市場的需求，也是對自身能力的一種考驗與提升。求精難在堅持，貴在普及。一道菜做精或者一個員工求精都容易做到，難的是所有產品都做精和所有員工都求精。這和嚴謹的工作作風相關連。只有大家都有了求精的意識，形成求精的風氣，我們才能充分發揚我們創新的特色，做更多更好的產品去回報消費者對我們長久以來的支持和厚愛。

第二章 核心理念

第一節　“一個中心，兩個基本點”

“一個中心”：廚師跟著老板走，老板跟著市場走

“廚師跟著老板走，老板跟著市場走”是市場中心論的根本原則，是大蓉和最核心的經營理念。這個理念的提出改變了餐飲行業過去以“廚師為中心”進行管理的傳統思維方式，轉而以市場、以顧客需求為中心進行管理，引起了餐飲行業理念性的革命。餐飲業處于市場競爭最敏感的地帶，價值規律起著決定性的作用，產品的市場價值不是由廚師決定的，而是由顧客、由市場決定的。開餐廳就是賣產品，后廚雖然是餐廳最核心的部門，但是卻不能以人的主觀意識為轉移，必須牢牢遵循企業制定的方向，從市場中來到市場中去。企業的屬性決定了我們的產品屬性，大蓉和的產品是根據市場需求、信息、資源等多渠道融合、創新而來的，因此企業怎么定位，做什么、賣什么、形成什么樣的價格特色，責任在老板；而產品能否做出來責任就在廚師，一句話“產品賣不賣得出去是老板的事情，做不做得出來是廚師的事”。只有廚師跟著老板的方向走，老板跟著市場的需求走，生產出來的產品才不會脫離市場大方向，才會是老百姓真正需要和喜歡的產品。而大蓉和也正是靠著這樣的理念走到了今天，成就了主流餐飲的地位。

“兩個基本點”

1、單子越小越好，人越多越好

大蓉和良好的市場狀態一直持續至今，排隊等位的盛況每天依然，究其原因是我一直把人氣指標作為經營企業的第一指標。在我們看來，市場份額是取得利潤或價值的原動力，是實現利潤或價值的前提和手段，較大的市場份額會帶來較大的利潤、價值空間。那么怎樣才能擁有較大的市場份額，答案只有一個：把單子做小，把人氣做旺。利潤指標和單子金額、人氣指標是相互促進、相互轉換的。我們把單子金額做小、人氣做旺，企業生存的空間就更優化，企業的生命力就更長久；而當企業的生存空間和生存期限延長時，企業的市場利潤指標也就隨之增加。優秀的企業追求的永遠是社會平均利潤，先做市場份額，再做市場利潤，我們不以短期的盈利為目的，看重持續的市場狀態和火爆的人氣指標，因為我們深信誰能擁有人氣誰就能占領市場。所以，我們始終把人氣指標作為衡量企業的經營狀況的第一指標。銷售額具有偶然性，人氣才是第一，有了人氣就有了一切。

2、與其讓別踩扁，不如自己先踩扁自己

培養企業的創新能力，自我否定能力和再創造能力是企業生存發展的必由之路，是

適應外部環境變化的必然選擇，是實現持續發展的主要途徑。

餐飲是市場變化程度最高的行業，變革時刻都在發生，餐飲業之間實力的競爭也體

現為創新能力和創新速度的較量。餐飲業有句話“各領風騷三、五年”，一種餐飲文化

不可能永遠成為主流文化，它會隨時間的推移或環境的變遷被另一種文化所代替。前幾年，我們主要是在學習別人的東西，在總結別人經驗的基礎上“融合、創新”生產出別具特色的“融合菜”。這種“混血兒”式的產品有極強的生命力，深受顧客好評，并打下了良好的市場基礎。因此，創新要著眼于市場需求，尤其是潛在的需求，消費者的愿望就是為創新所出的最好課題，也是企業獲取創新靈感的源泉。

改革和創新是我們不竭的力量的源泉，克敵制勝的關鍵在于“人無我有”、“出奇制勝”。但是，成功都只是相對的，優勢不可能永遠成為優勢，只有不斷地創造出更多的新產品求滿足消費者的需要，形成產品的多個支撐點，特色多樣化，才能保持住自己的優勢，否則優勢就會轉換成劣勢，成為我們前進的絆腳石。那么，與其讓別人在競爭中把我們打敗，不如先自我否定，在不斷的自我否定中尋找新的突破，制造出更多的優勢，不斷地重新穩定和獲取新的市場份額，從而強化我產的競爭力，走在同行業前面。

第二節 加盟連鎖原則：誠信、雙贏

誠信、雙贏是大蓉和奉行的對外連鎖原則。誠信不僅標志著一個企業的品質，更關系到企業的生存與發展。所謂“人無信不立”，一個企業沒有信譽，它的產品就會受到市場的冷落，使合作者對它失去信任，成為市場的棄兒。因此，大蓉和把誠信當作生命一樣愛護。市場經濟更是一種“信用經濟”，誠信是市場經濟良性運轉的潤滑劑，是大蓉和事業健康發展的保障。對顧客誠信，才能贏得顧客對我們的忠誠，鎖定自己的顧客群，更加牢固地占有市場份額；對加盟商誠信才能合二者之力實現共同的雙贏。只有加盟商的利益得到了體現，大蓉和的價值得到實現，才能讓我們的加盟事業沿著健康、良性的軌道順利發展，實現真正意義上的雙贏，甚至多贏。

第三節 加盟連鎖理念：發展一個，成功一個，提升一個；

管好一個店，當開三個店

大蓉和在加盟連鎖的發展思路上始終堅持：“發民一個，提升一個，成功一個”；“管理好一個店，當開三個店”的加盟連鎖理念。我們注重連鎖店“質”的提升，不提倡激進的開店數量和速度，因為過度強調加盟店的開店數量和速度反而會制約加盟事業的發展。“量”只能說明事物單純數量上的增加或減少，速度的快慢應該與企業的發展規模相適應，所謂“欲速則不達”就是這個道理。這種數量上的增長沒有“質”做保障，必然會引起企業本質上的變化，對整個加盟事業造成不良的影響。加盟商的利益是大蓉和加盟事業的出發點，我們不期望加盟店的“量”方面的一味膨脹，只希望腳踏實地做好每一個加盟店，讓每一個加盟大蓉和的企業都能夠成為當地餐飲業的佼佼者，每一個投資者的利益都能得到最大化的體現。

在數量與質量的問題上，大蓉和一直本著“先做強，后做大”的原則對待企業的發展。沒有強勁的內功底蘊，在企業發展階段到來的時候根本不可能控制得了速度。因此，在連鎖事業的發展上，我們深信：夯實基礎，管理一個店當開三個店。

第四節　用人理念：低引高用，用年輕人，用自己培養的人

大蓉和堅持“低引高用，用年輕人，用自己培養的人”的用人理念。自己培養的人優缺點都清楚，關鍵是懂得企業運作，懂企業人情世故，因為只有懂企業才能根據企業的需要為管理企業。但外部引進的門永遠不關，最好是低職位引，較高職位用。如果我們缺一個大堂經理，就用比這個低的職位先引進來，再通過我們的培養，把他培養成了解我們企業的人，因為只有適用的才是我們需要的。

我們是市場經濟條件下的民營企業，機構和用人不論資排輩，一切以市場配置來決定，完成任務是硬指標、硬條件，行就上，不行就下。我們大量起用年輕人，因為年輕人干部有激情有、有闖勁，是我們當前企業發展階段所迫切需要的。

第五節　核心競爭力：以融合、創新的思想，做賣得出去的產品

“以融合、創新的思想，做賣得出去的產品”是大蓉和的核心競爭力。大蓉和搞了六年，我們用“融合、創新”的思想生產出了極具大蓉和特色的“融合菜”，它兼顧了川菜、湘菜、粵菜、杭幫菜等菜系之所長，具有極強的包容性，得到了市場的青睞與認可，這樣的經營思路是大蓉和的精髓，必須貫徹始終。而“賣得出去的產品”就必須放到市場中去檢驗，這樣才能得到市場的認可。只有把顧客需求做到位，注重形式與內容的統一，才能實現產品的市場價值，否則一切都是空談。因此，我們工作的一切核心都要圍繞“賣得出去”來做需求，融合、創新正是我們最佳的手段。

第六節　質量理念：質量是核心，是靈魂

質量不僅是企業的生命，幾乎成了企業的代名詞。沒有質量，企業就難以生存，就這是深信不疑的。產品質量沒做好，就會被消費者拒絕、被市場淘汰。所以，質量的好、壞事關企業生死存亡，是企業的生命。

在現代餐飲的競爭中，質量的中心地位不能變，任何搞得好的企業其菜品質量絕對是一流的。沒有一流的質量，市場就沒有你的位置，尤其是品牌企業之間的對話，更需要用質量來證明自己。大蓉和一直強調“創新求精”，質量始終放在首位，把工作中的每一道工序都做得最好就是特色，做“精”就是創新，就能帶來持續的發展和持續的需求。客人來消費買的是價值，產品的含金量越高，服務越周到，環境越好就越能得到顧客的認同。我們把餐飲當作事業來做，謀求的是企業持續、穩定的發展，不論是產品質量還是服務的質量，乃至管理的質量我們都期望能做到最好，因為質量是大蓉和的“核心”和“靈魂”，是我們賴以生存的關鍵。

第七節　服務理念：盡美口味，盡心服務

“盡美口味，盡心服務”不僅是大蓉和的服務理念也是我們對生存極限和服務極限的挑戰。產品是核心，這兩者是大蓉和長久發展的保障。消費者是我們的衣食父母，我們為他們提供最盡美的產品和最盡心的服務，使他們滿意是我們工作的唯一目的。大蓉和六年來的持續火爆是對我們“以客為尊”最好褒獎。“盡”是傾其所有的體現，是我們對市場的一種態度。盡美口味是我們對菜品的承諾，盡心服務是我們對產品附加值的承諾，我們用極限能力來證明自己的實力。在大蓉和，每一次對極限的挑戰都是一種進步和領先，這種進步與領先在一定程度上將使我們走在同行業的前列，只有不斷地自我否定才能實現最終的飛躍。

第三章 經營理念

第一節　精中求新，新中求精

“精”和“新”主要針對菜品而言，是我們企業長抓不懈的兩個經營重點，兩者是辨證統一、相輔相成的。我們的產品經過六年的市場考驗，證明了有一定的實力。我們雖然做是的大眾化產品，但大眾化不是簡單化，我們同樣要求把產品做精、做細。任何事物出現久了，人們都會有一種“認知疲勞”，要想保持市場份額就必須不斷用新產品刺激顧客的消費欲望。因此，我們就要不斷地拓展視野，吸取養分，創新出更多的新產品。

另一方面，產品創新快是大蓉和和企業區別于其它餐飲企業的顯著特點，也是我們的獨特優勢。但我們不能一味追求“新”數量而忽略了“新”的質量。新產品創作出來后，并不是十全十美的，還需要我們進一步地加工和完善。我們通過搜集顧客及各方面對新產品的意見、建議，對原材料、輔料做了精挑細選的工作，在新產品的基礎上加以提煉、升華，使其做到最大化的粗致與細膩，從而經受住市場的考驗。

第二節　先發展后規范，先做強后做大

企業首先要解決的是生存問題，做起來一切才好說。剛開始一切都只能搞實用，越實用越好，只有生存下來了才談得規范。生產力決定生產關系，有多大的經濟基礎、多大的營業能力，就要有多大的管理關系與之匹配。如果一開始生意還沒做起來，就健全所有的管理體制，就可能把經營壓得喘不過氣。管理不是越大越好，而是越實用越好。經營決定管理，盈利能力決定管理文化。但在企業做起來之后再按照老辦法去管理就行不通了，不同的發展時期要有不同的管理來促進經營。

任何企業都是由弱到強，由小到大發展起來的。只有先把企業品牌做強、內在做強，企業才有了做強的基礎，才有壯大的可能。根基都不牢固，怎么可能枝繁葉茂呢？這是個循序漸進的過程，不能急功近利，也不能揠苗助長。“大”不是光靠數量和規模的堆積，而是發自內在的真正強大。發展不是盲目擴張，我們在發展的思路上，還是要先做強，再做大，必須要先解決內部力量的積蓄這個矛盾，再造壯大的理想。尤其是民營餐飲企業，夾縫中求生存，市場的檢驗通常是九死一生，究其竟，就是不能克服狀態好的擴張欲望，盲目上馬，匆匆死亡。因此，我們更要珍惜我們辛苦打來的江山，掙得的美譽，這樣才能讓企業具備長久的競爭力，不僅要做強，做大，還要做得久。

第三節　不但要把蛋糕做大，還要把蛋糕切好

隨著“大蓉和”品牌影響力的逐漸擴大，我們的市場份額越來越大，“蛋糕”也越做越大。但是企業這么大，這么多員工要以此為生，股東也要通過盈利才能繼續支持企業，大家都要依靠這塊“蛋糕”。因些，如何把“蛋糕”切好就成了關系企業發展的大問題。我們的企業在平衡利益的問題上花了很大的功夫。每年都要花一兩百萬來加強和改革企業的管理，目的就是讓企業活得更久一些。股東要分紅是無可厚非的，但是在風險過后，要做得長久還要靠我們的前廳、后廚、管理人員和所有員工，靠經營都掙錢。經營者們想的不一樣，員工想的又不一樣，每一個人利益驅動不一樣，動機目標不一樣。股東想多分點、經營者想多掙點，員工想多得點，這些矛盾不得不去平衡，每平衡一次，企業就前進一步。企業必須把資金進行合理調配，哪些用來做固定資產、哪些用來做內功、哪些拿來激勵員工、硬制度，最好的管理是不要制度的管理，每個員工都能各司其責，發揮作用。

第四節　建立利益共同體是企業與員工長期發展的根本出路

建立利益共同體，是隨著企業的發展，投資者和經營者共同謀利的分配機制，是企業長期發展所必須的。企業的興衰存亡與投資者的關系固然很密切，同時與經營者、員工也是休戚相關的。投資者不光是在資金上支持企業，更要拿出一份熱忱多關心企業，多為企業出謀劃策；經營者和員工是企業運作的直接操作者，只有每一位員工盡心盡力地去奉獻，企業才會實現更多的利益，從而也使每位員工實現自己的個人價值。我們的企業不是國營企業的“大鍋飯”，只有企業這個“鍋”里有了，員工的“碗”里才能有。因此只有大家共同努力，企業才能充滿蓬勃生機。

我們一直把大蓉和當作一項長期的事業在做，因此我們做任何事都必須圍繞“長期發展”這個宗旨來展開，僅僅為了眼前的利益去做事情不是我們的出發點，只有用共同的奮斗目標把企業和員工緊密地團結起來，使員工和企業融為一體，互相關心、互相體諒，才能化解發展過程中大大小上的矛盾，使員工和企業各自都得到自己所期望的。企業依靠員工，員工依附企業，企業與員工同在。只有員工和企業的期望值都得以實現，企業才能保持良好的狀態，具備更強的競爭力，在市場中立于不敗之地，從而實現企業長期發展這一最終目標。

第五節　人氣指標是第一指標

“人氣指標是第一指標”講一個根深葉茂，不片面追求單子大。我們企業的定位決定了我們企業的營銷策略。如果客人一次消費好幾百元，他也次還來不來就是個問題了。我們的定位就是大眾化，盡量把單子做小，把人做多。大蓉和開業六年來，人氣一直火爆，不僅是因為我們的菜品有特色、品質高，而且費用也合理又不失面子。大蓉和在羊西店面積一千多平米，500多個座位，每日就餐人數達1200我人，每一桌一天周轉三次以上，這種狀況從開業紅火后就一直持續到現在。我們企業看重的是每天來了多少人，“先做市場份額，后做市場利潤”，人氣才是第一，有了人氣就有了一切。我們希望單子的金額越小越好，人越多越好，就像一棵根深葉茂的大樹，它的根越細越密，根基就牢，抗御風險的能力就越強。

第六節　先做市場份額，后做市場利潤

一個企業的盈利能力，首先表現在對市場份額的占有能力。只有占據市場份額較大的企業，才會有較好的經濟效益。沒有市場份額就沒有盈利的機會，只有份額大了，機會多了，才能給利潤創造更多的發展空間。我們的營銷策略就是要為企業盈利創造更多的機會。在開發、培育市場需求方面，企業一直把“留住客人”作為工作的重點，通過顧客的“口碑效應”達到競爭市場份額的目的。各店根據自身的經營情況推了各種有效的營銷方案，不但滿足了固有消費群的需求，也創造了潛在需求空間，無形中擴大了我們的市場份額，增強了企業美譽度。有了這樣的美譽和市場份額，我們就在市場站穩了腳跟，再去追求市場利潤就是比較容易的事了。如果沒有市場份額作保障，片面地追求利潤，那么我們的利潤也不可能是長久的利潤，可能會隨著市場份額的丟失而很快消失，到時候想要再重新獲得市場份額就困難得多了。

因此我們的很多營銷策略都是以最大限度地獲得市場份額為目標，比如“人氣指標是第一指標”，“單子越小越好，人越多越好”等等。這樣的定位最終給我們帶來的是穩定的市場份額和穩定的市場利潤。

第七節　特色強，創新快

對餐飲企業而言，特色是個企業區別于其他企業的關鍵所在沒有特色是企業最大的風險。特色是企業的個性，不管什么競爭，企業要想做得久，一定要有自己的產品、看家菜，沒有特色就沒有競爭力。但是特色并不是一成不變的，隨著時間的推移，它會被模仿、取代甚至被淘汰，因此在我們強調特色的同時，創新更加必不可少。大蓉和企業發展到現在，老百姓最認可我們的就是我們的特色和創新的速度。我們一直倡導“融合”之道，對所有的競爭對手都要充分了解，并學習、借鑒它們的先進之處。所謂存在就是合理的，不管別人的經營狀態如何，既然他能生存下來必然有他的獨道之處，就有值得我們學習的價值。另一方面，創新不但是質量的提高，也是速度的提升。搞餐飲、搞創新，被別人模仿是最快的，但是被模仿并不可怕，因為我們也可以模仿別人，更重要的是學習、改造，把對立的東西統一起來就是創新。只要有變化，相互有了影響和作用，創新的目的就達到了。這種文化的傳承、推陳出新就是連續性和非連續性的辨證統一。互取有無、互相配合，新事物、新資源的產生就預示著新智慧的誕生，也是開拓性和繼承性的相對體現。所謂大同小不同，要戰勝別人的關鍵還是要有屬于自己的東西，適應變化而生存，能活下來的是最能適應變化的。

第八節　求精、求新；廚德、廚藝雙進步

大蓉和六年來的發展是以產品發展為支柱的，產品的改革和進步促進了企業的成長，我們要“融合、創新”的思想形成了企業的核心競爭力。大蓉和廚師在企業賦予的獨特精神的感悟下，充分發揮了兼容并蓄，善調味的特長，做出了與眾不同，生命力極強的融合菜品。這些產品一改過去的程式和套路，顯現出創新才藝，一般入市場后，取得了意想不到的效果，經過幾年的市場建揚，證明了我們企業的廚師隊伍是思想和業務素質都過硬的隊伍。

但是，光有技術而沒有良好的廚道和個人思想修養是不行的，這樣的隊伍也不足以使我們的企業穩步發展到今天。做大蓉和廚師要具備抵抗抗外界誘惑的能力，不能為了短暫的眼前利益，就放棄在企業的大好發展前程。另外，廚師隊伍要發揚精益求精、吃苦耐勞的精神，首先要把我們傳統的優勢菜品做到位。其次，傳統的產品仍然需要不斷進步，要把成熟的產品不斷改造，不斷精要，使其上升到一個新的臺階。

第九節 前廳是主體，后廚是核心

餐飲消費具有產品消費和服務消費雙重性質，這樣決定了前廳和后廚這兩個生產過程是密不可分，是“做出來”與“賣出去”的關系。二者相互促進，辨證統一。

我們餐飲企業是用產品來占領市場，產品的穩定所就是企業的穩定，企業效益好，分配合理，人心就穩定。廚政工作的好壞直接關系到餐飲企業的興衰存亡。沒有好的產品，一切都是空談。因此，后廚的工作是我們企業的核心。廚政人員要緊密與經營營銷人員團結，廚師要善于傾聽消費者的聲音，不能“閉門造車”，這樣做出來的產品才是符合市場需要的。

以前人們總認為后廚才是直接生產產品的部門，但其實前廳的工作也是一個產品再生產的過程。前廳的主體地位是由市場決定的。如何再單一的產品外提產品的附加值是不可或缺的。我們產品的好壞要通過市場來檢驗，只哦亞得到市場的認可，我們的產品最終才實現了價值。這個市場就是我們的消費者。因此，前廳必須緊緊盯住市場，老百姓需要什么，我們就生產什么，一切都要以市場為準則，以市場為要求。做需求。調整需求并適時不斷發現潛在需求。前廳是與消費者直接打交道部門，他們最了解市場的需求，最清楚消費者的心聲。因而，前廳的工作便成了我們工作的主體。

第四章 經營策略

第一節 差異性策略

顧客需求的多樣性，必然產生市場需求的差異性。差異性策略即人無我有，人有我優，人優我變的策略。企業為尋求顧客的信任度和忠誠度，必須制造差異性，差異性越大，顧客的滿意程度越高。在競爭中不與同行擠一座獨木橋，而是另辟蹊徑，以異致勝。大蓉和正是通過差異策略，做別人沒有的“融合”菜系，給顧客留深刻的印象，占得了市場先機，贏得了市場的認可，成就了今天的輝煌成績，是一段理念成就了一歷史。

差異性策略是大蓉和企業發展到今天，成為成都主流餐飲企業最重要的經營策略。在市場競爭日益嚴峻的今天，堅持差異化經營尤為重要，1%的不同會帶來99%的市場，不管什么競爭，餐飲企業要想做得久，一定要有自己的產品、看家菜，沒有特色就沒有競爭力。因此，要在這個市場生存，就要盡量避免平面競爭，多搞錯位經營，多搞差異化策略。你的特色和別人不一樣，那么在這個圈子里，你的競爭對手就相對少一些，企業生存的空間就更大、更寬松。

第二節　把最好的、最廉的推薦給顧客

隨著餐飲市場格局的變化，中國餐飲步入了大眾消費時期，競爭的本質又回了質量和價值的較量上。大蓉和是成都主流餐飲的代表之一，開業到今生意持續紅火，人氣持續攀升，說到底是我們始終把顧客的利益放在第一位，堅持“把最好的、最廉的推薦給顧客”起到了關鍵作用。大眾化不是簡單化，無論是家庭消費還是商務用餐，我們都用最精道的菜品和最盡心的服務來滿足顧客的需要，“花更少的錢，享受高檔次的產品和服務”是我們的初衷，也是消費者所期望得到的。“最好”指的是我們的產品、服務與環境；“最廉”指的是合理的價格，物超所值的享受。這樣的經營策略讓大蓉和在主流餐飲市場占得了一席之地，得到了市場和消費者的認同，有了六年來排隊等位的盛況。我們真切地站在消費者的角度，設身處地為他們著想，我們堅信誰擁有人氣，誰更了解消費需求，誰就占領了市場。

第三節　單子越小越好，人越多越好

“單子越小越好，人越多越好”是大蓉和重要的經營策略之一，在大蓉和創立之初就響亮地提了出來。大蓉和是大眾餐飲，我們的定位決定了我們的營銷策略，我們看重的是每天來了多少人，并設法留住這些人，因為銷售額具有偶然性，人氣才是根本。一方面，有了人氣，就會帶來單子金額的增加，自然就會擴大市場份額；另一方面人氣指標也是衡量企業市場狀態的有力證明，企業生意的“好”與“壞”，通過就餐的客人、等位的客人便可一目了然，可以說有了人氣就有了一切。大蓉和企業追求社會平均利潤，希望通過企業做強、做久來實現企業的長期發展。我們希望單子的金額越小越好，人越多越好，人多了，市場份額無形中就增大了，有了市場份額才會帶來市場利潤，帶來企業的持續發展。現在的市場是一個成熟的市場，人氣越旺盛，市場份額就越持久，企業的生存狀態就會越優化，只有這樣我們抗御風險的能力才會越來越強，我們的事業才會越穩固、越長久。

第四節　留住客人就是本事

在如何“留住客人”這個問題上，主要從兩個方面來講。

現在餐飲市場透明度越來越高，我們每天都面臨著消費者對我們的選擇，企業之間的競爭尤以顧客資源為重。企業到底是該“爭”客源還是該想方設法“留”客人，這個關系的處理非常關鍵。餐飲行業的特性是每個企業都有自己的拳頭產品，但這些產品又極易被模仿和復制，企業想方設法把客源爭取來后關鍵還要通過菜品、服務、環境以及管理等方面來留住客人。因為只有當客人認可了企業，才能真正留住客人。試想，如果單單是把客人請進來，企業卻沒有辦法留住客人的話，同樣會流失掉辛辛苦苦“爭”來的客源，所做的工作也都成了“無用功”。因此，與其千辛萬苦地找客源、爭客源，不如踏踏實實做好每一份工作，留住客人就是本事。

另外，能否“留住客人”最主要的還是靠企業的內功和管理，講一個企業狀態的持續能力。一個優秀的企業有兩個能力必不可少，一是盈利能力，另一個是持續能力。大蓉和目前的狀態雖說是具備了盈利能力，但說到持續能力，穩定自己的市場份額則還需要修煉內功和加強管理，“留住客人”從根本上說也是維系在這兩點上面的。

第五節　好吃、便宜、有面子

“好吃、便宜、有面子”是消費心理，也是消費需求。當餐飲進入大眾消費期，買方市場形成，薄利多銷、大打價格戰是餐飲業目前的重要特征。相對來說，大眾消費的特征比較穩定，波動幅度不大，以大眾化價格獲得高檔次享受是老百姓的首選。因此，即要吃得好，又要有面子，還要少花錢，誰能做到這一點，誰就能擁有更多的消費者，就能更有利地占有市場。對這一條經營策略的理解，應該從以下幾個方面來領會。

“好吃”是產品占領市場的先決條件上。餐飲企業，賣的就是產品，一般來說，顧客通過產品認識企業，這是第一印象。只有產品好吃了，才能吸引客人，留下深刻的印象；產品不好吃，就不會被消費者接受和認可，從而也就沒有市場。因此，產品好吃與否是經營策略中至關重要的一個環節，是與消費者接觸的第一步。所以必須嚴格把好產品的質量關，讓顧客在大蓉和吃到好的菜品，是經營企業的關鍵所在。

“便宜”指的是高性價比，大眾化的消費價格，大蓉和是大眾餐飲，普通百姓是我們主要的消費群，我們的定位決定了我們的人均消費水平控制在50－80元之間，這樣的中檔消費讓人在“好吃”之余沒有埋單的壓力。但大眾化的簡單并不是簡約，便宜并不是不重視產品質量，而是要讓消費者花更少的錢享受到更美味的菜品。

“面子”一方面是投資帶來的，另一方面也是管理帶來的，是人的一種需求。受尊重的是人的生存需要，從客人踏入大門的那一刻起，他就需要被在乎、被重視。人的消費心理總是希望在好吃、便宜的基礎上，更享受到餐廳提供的高附加值產品，如良好的硬件、優質的服務、人性化的管理等，使每一位在大蓉和用餐的客人都感覺很有“面子”。但面子又不僅僅是硬件和管理帶來的，更是人給的。餐飲是服務行業，所有工作都是由人來完成的，因此，我們所有的員工都要用最好的狀態來迎接每一位客人，從每一個細節做起，用“盡心服務”贏得客人的贊許，從而給足客人面子。

餐飲的服務工作是產品的繼續生產過程，服務水平的高低決定了產品附加值的高低，在同等條件下，附加值俞愈高的產品競爭力愈強，而優秀的企業正是這幾者的完美結合。

第六節　“好”是市場告訴我們的，是顧客告訴我們的餐飲企業是經營菜品的企業，我們把實現產品價值的過程看成是“做出來”與“賣出去”的關系，我們經營企業，目的是要把產品賣出去。后廚是生產部門，但生產出產品之后還要通過前廳的營銷與服務把產品賣出去，這樣才能實現產品的價值。因為，不管你技術再好，不管你認為你的菜再好，賣不出去就不能實現你的價值，就不能說“好”，只有實現了價值的產品才是“好”產品。“好”是顧客告訴我們的，是市場告訴我們的，而不是自己標榜的。對于這一點，我們大家都要有清醒的認識，不要輕易地自我滿足，企業的發展并非靠個人，而是靠大家群策群力，團結一致，共同實現產品的生產、再生產過程，每一個環節都缺一不可。

要做到這一點，前、后廳之間的配合尤為重要。后廚是生產部門，前廳是經營部門，無論是生產產品還是經營產品，這些都是實現產品價值的過程之一，一切工作都必須圍繞產品來進行，只有我們的產品被客人接受了，產品的價值才能實現，個人的價值也才能得到體現。因此，對于產品，誰都沒有發言權，只有放到市場中去檢驗，市場、顧客說的才算數。