第一篇：企業文化論文

學習《企業文化》之后感

這個學期，我們學習了《企業文化》，在老師生動的課堂演說和我們積極地探索下，我們工管專業的學生收獲頗多。雖然我們不是專業的企業文化分析者，但是在一個學期的學習下，我對一個企業的文化的重要性有更多的認識。我明白了，一個企業要強大，不僅僅要有適銷對路的產品這種硬實力支撐，還需要一種軟實力，既是屬于自己的企業文化。所以，學完這門課程，我向自己挑戰。希望能使知識學以致用、深入研究一個企業的文化。

結合課程的知識，我選擇了研究李錦記的企業文化。為什么要選擇李錦記呢。因為當今的企業，或大或小，不論中外，都面臨著激烈的市場競爭，其中，隨著世界全球化進程的加深，中國企業越來越走向世界，而世界的企業也越來越將中國視為競爭對手和合作伙伴，一些傳統行業、特別是家族經營的企業要怎么在這種新的局面中找到自己的生存、發展之路，就是一個值得思考和研究的問題。所以，我選擇了李錦記集團作為研究對象，結合所學知識，分析這個企業的文化精髓并提出了我的見解。

李錦記是一個擁有百年歷史的家族品牌，由創制蠔油起家，經過幾代人的努力產品暢銷海內外，打造成了一個世界級的品牌。在國內，李錦記成為了高級醬料的代表品牌。按李錦記的說法，這是企業完成的第一個使命，即把中華飲食文化傳播到全世界，成為了一家有品牌、有市場、有規模、有影響、有潛力、有發展的民族企業。從調查中，我發現了李錦記集團所具有的企業文化、核心價值、經營理念，和中國的傳統道家文化一脈相承、不謀而合，所以我便采用道家“道、法、將、地、天”五種力量來代表李錦記企業文化的不同層次： 道：代表企業的核心價值觀和經營理念。法：代表企業的組織形式和管理結構。將：代表企業的用人制度

地：代表企業的行為，包括生產、銷售、服務和社會責任。天：代表塑造企業目前現況的外部環境。

“道、法、將、地、天”這五個字，概括了世間萬物發展的趨勢和規律。同樣，把握了企業的核心價值觀、了解了企業的組織制度、管理結構、用人機制、結合企業生產、銷售、服務各環節的行為，研究了影響企業文化的外部條件和限制，也就基本上抓住了企業文化的內涵，也就明白了李錦記成功的必然性。

李錦記董事長李惠森說，不管李錦記的規模怎么變，家族的核心價值和企業文化始終如一，那就是“務實誠信，永遠創業”。

在企業內部，這種核心價值表現為有著對公司目標的共同熱望和高漲的工作干勁。李惠森解釋了他們家族人員對“思利及人”在商業中的實踐。

在企業外部，李錦記在原料商、顧客和當地政府眼中，也是一個值得尊敬的老字號企業或者合作伙伴。李錦記在各地都興辦學校，支持基建，在中國還贊助中華健康基金會的免費白內障手術活動，它還時時榮膺各項商業評比中的“最佳”，諸如員工關系、品牌質量、市場營銷以及ISO-9002，ISO-9001：2002等。

“我們用于和股東交流的時間要多于做生意的時間，我們相信將‘思利及人’放在首位的話，別人也會回報我們。因此，我們和股東、客戶都能夠長期保持良

好的互利關系。” 李錦記中國地區主席李惠中說。

李惠森父親李文達同樣認為：“回報社會和大眾，讓他們分享我們的成績是李錦記的信念。”

為了能夠更深入地經營李錦記的文化，讓企業理念能夠充滿活力地健康發展，李錦記采取了兩套方法來評估員工和顧客對企業的看法，以一年為周期。李錦記重視員工的健康、家庭和工作，因此李錦記經常都會評測員工“爽指數”、“健康指數”和“壓力指數”來看看他們對于工作是否滿意。李錦記旨在“思利及人”，個人企業能夠雙雙得利。像許多成功的企業一樣，李錦記也發現只有員工對公司感到滿意，顧客才會滿意。

李氏家族深諳管理之道，從一家小企業發展到大規模的國際公司，其“無為而治”的領導模式是關鍵所在，四兄弟意欲退居幕后，這種領導文化的培養則更為重要。

李惠森解釋說：“我們公司的管理需要有‘自動波’，我們不能使我們的存在和發布的指示給員工造成壓迫。老子提到過四種領導風格：最低級的領袖被人憎恨，次一等的讓人害怕，第三種是自然型領袖，最高級的，是無形領袖。我們就要成為無形領袖。我們應該尋找合適的人才進行培訓，告訴他們公司發展的大方向，然后就放手讓他們去做。”李惠森把“自動波”領導模式總結為五個原因、六個要點和四個心法（如下）。

“自動波”領導模式 五個原因：

1、延續經營

2、發揮員工的無限潛能

3、“爽”

4、雪球效應

5、吸引人才

六個要點：

1、教練的心態和技巧

2、高信任的氛圍

3、選對人才

4、充分授權

5、高效的團隊

6、共同目標

四個心法：

1、忍

2、狠

3、思利及人

4、量度

此外，日常的管理事務再瑣碎繁忙，不斷開拓的企業精神作為家族和企業的核心價值絕不能喪失，李錦記一直為自己始終是行業領軍而倍感自豪。隨著中國大陸的商業和投資市場的逐步開放，致力于傳統調料和草本醫藥的李錦記意識到自己的機會來了。公司很快在祖上的家鄉廣東新會投建李錦記最大的生產線，生產中式調料和西式的番茄醬和腌泡汁。1995年，李錦記又大膽進軍醬油市場，在此之前，李錦記一直在蠔油等醬料上悉心經營，但是從未涉足競爭激烈的醬油市場。短短八年后，李錦記醬油就獲得了2003年最佳中國醬油品牌的殊榮。當時李錦記打入醬油市場只是希望在中國這個快速增長的市場打響知名度，而它對于品質的不懈追求顯然得到了更多的回報。

當然李錦記也存在著問題，就是企業品牌的問題。

我們相信，李錦記如果心無旁鶩、專注于醬料這一領域，不斷在消費者的心智中強化這一定位，在國內有望成為高級醬料的不二之選，也會成為一個強勢品牌。而問題就出在1992年，即李錦記成立了其全資子公司——廣東南方李錦記營養保健品公司。按李錦記說法，是吹響實現第二個使命的號角：讓中國的養生文化福澤全世界。但李錦記卻在品牌戰略方面出了問題，就是將新成立的公司取名為南

方李錦記——這無疑是李錦記的品牌延伸。李錦記既是一個企業品牌，也是一個產品品牌，與海爾一樣，將所有的產品都冠上了同一名字。但與海爾不同的是，當提起海爾的時候，人們會把海爾定位成“中國第一家電品牌企業”，而說到李錦記的時候，想到卻是“醬料”或是生產醬料的企業，這就與南方李錦記肩負起李錦記的第二個使命——傳播養生文化根本不是一回事。李錦記原本想利用品牌資產在新的領域取得競爭優勢（從短期效果來看品牌延伸應該會有些作用），但卻硬生生地將稠稠的醬料抹在了南方李錦記的產品上，給新的產品增加了負面的聯想，比如，人們在用南方李錦記的植雅漱口的時候是否會感覺到有些醬味？在用維雅化妝品的時候是否又怕涂出醬色？從另一方面來說，南方李錦記的產品的成功，也會沖淡李錦記的“醬料”在人們頭腦中的印象，李錦記擁有的這一消費者心智資源，是一筆無形的財富，是拉升企業成長的不竭的動力，但如任由 “兒子”相殘，隨著時間的推移，日積月累，傷害加深到一定程度的時候，就有失去這一焦點的危險，而一旦失守，必將成為千古遺恨。開創一個新的品類，必須給產品起一個新的名字。公司開辟新的業務，也要給新的公司起個新名字。李錦記給新的公司取名南方李錦記而不是直接用李錦記思路是對的，但不夠徹底。

是的，每個企業都有自己的優勢和存在的問題，對李錦記的現狀評價后，我對它未來發展進行了預測，針對李錦記為代表的民族企業，我給出三點分析：

1、傳統行業如何將中華民族的傳統文化繼承、發揚，將民族品牌傳播全世界。

2、家族制企業如何與現代化的經營管理理念、制度相結合，不斷創新、永不止步。

3、老字號企業面對激烈的競爭，如何轉變觀念，加快創新，著力宣傳。

以上就是我對李錦記集團的企業分析。通過對《企業文化》這門課的學習，讓我對探索企業文化發生了巨大興趣，我相信我會更加深入學習如何去剖析一個企業的文化。

第二篇：企業文化 論文

浙江財經大學東方學院 企業文化課程論文

蘋果公司如何細節方面正真做到敢于創新

學生姓名

指導教師

分 院 專業名稱

班

級 學

號

2015年12月20日

蘋果公司如何在細節方面正真做到敢于創新

摘要：諾基亞的隕落，摩托羅拉的衰亡，HTC的沒落，而唯獨只有蘋果一家獨大占領的全球的手機份額。毫無疑問的，在這樣一個充斥著科學技術與追求物質享受的時代，蘋果公司正在成為或者在某種程度上已經成為了一個引領時代的高新技術，時尚潮流的公司。而作為一家如此成功的公司，蘋果在自身的經營模式、人員管理、營銷策略、技術研究上都有獨特的創新的部分。當然，這一切都與蘋果公司自身的企業文化是密不可分的。

關鍵詞：蘋果 成功 創新 企業文化

一、蘋果公司對銷售觀念的創新

在大部分人的眼中，銷售是應該一種比較偏向于服務的概念。我愿意買你的東西，是希望你銷售給我的產品能夠在未來的日子里更好的服務于我，是我的生活變得更加的便捷。因此很多商家都在進行頻繁的市場調查以此來了解消費者的需求。

而蘋果公司的理念卻不是這個樣子的，他追求的是引領世界，而不是一味的服務于世界。他會從主動告訴消費者他們需要什么，而非消極地等待消費者的信息回饋，然后將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，并通技術去生產那些他們覺得很炫酷的產品，在用發布會的形式昭告天下，吸引人們的目光，讓他們心甘情愿的成為忠實的果粉，將產品帶回家去。因此每年我們對蘋果都有一些期待，不知道發布會會帶來什么新的產品，不知道蘋果的科技的力量有會如何改變我們的生活。

一位曾在蘋果和微軟都工作過的高管這樣形容兩家公司的差異：“微軟尋找能帶來營業收入的市場，然后再決定去做什么。而蘋果正好相反，它先考慮的是做出了不起的產品，然后把它們賣出去，它的樣品和演示總是在制定預算之前就做出來了。” 在蘋果看來，主導市場才是最重要的事。為了實現這一目標，蘋果產品的戰略核心理念就是用戶體驗至上。喬布斯的理念是，蘋果的產品是個人工具，幫助個人解決問題。正是重視這些看似不起眼的細節方面的個人問題，成就了如今的蘋果。

二、蘋果公司在人事管理的創新

眾所周知，蘋果公司在用人上也別具一格。因為前總裁喬布斯用人不拘一格同時又追求專門化，因為他認為不僅僅只有常春藤的畢業生才能經營公司。喬布斯曾經說過“蘋果曾經開發的Macintosh計算機之所以能取得巨大的成功是因為計算機開發人員的多樣性，有音樂家，詩人，也有藝術家和歷史學家，他們最終成為了世界上最出色的電腦專家。”

蘋果公司認為術業有專攻 因此把專門化視為規范，所以蘋果員工一般情況下不會接觸到本專業領域之外的職能。喬布斯認為，這樣的專業化使得每個職位都由各專業最優秀的人才擔任，各盡其職，人盡其才，這樣才會達到完美。

蘋果沒有一個委員會，并且他也沒有很多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時說：“起作用的并非協同效應，而是我們擁有一支統一的團隊。”對蘋果來說，這樣做的結果是，即便公司規模很大，也能夠迅捷地行動，同時擁有聚焦于少數幾件事的能力。

另一方面，蘋果公司內部擁有潛意識的等級制度，即領頭100人隊伍，對喬布斯來說，“領頭100人”會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發展方向告訴一個極有影響力的團隊。這個精心編排的活動，還給喬布斯提供了一個與蘋果下一代領導人分享其宏大愿景的機會。

“領頭100人”會議既是在公司以外進行的戰略演習，也是打造公司傳統的行動。而“領頭100人”這個榮譽并不一定是到了某個級別才能獲得的，同樣與會資格絕不是永久性的。因此，更能激發員工的積極性。

三、蘋果公司在產品的創新

電子產品的更新換代速度越來越快。作為一個電子消費品企業，始終堅持不變的是滿足消費者的體驗需求，不斷推出能更好滿足消費者體驗的產品。即使在產品非常暢銷的時候蘋果也依然推陳出新。這種創新文化，使得蘋果幾乎每年都有新的產品問世。

蘋果推出的幾乎每一款產品，都帶給客戶最新的體驗，引領著時代的潮流。1978年4月推出的蘋果II是當時最先進的電腦；1983年推出的Lisa電腦也是當時世界上最先進的。1984年推出的電腦Macintosh，設計精美、技術領先，是當時最容易使用的電腦。喬布斯回歸蘋果之后，先于2001年1月份發布了用于播放、編碼和轉換MP3文件的工具軟件iTunes，改變了流行音樂世界。2001年11月推出了引領音樂播放器革命的iPod，以及用于將MP3文件從Mac上傳輸到iPod上的工具軟件iTunes2；2007年6月推出了改變智能手機市場格局的iPhone。2010年4月發布的iPad則讓平板電腦成為一種潮流，極有可能改變PC行業的未來發展。

喬布斯一貫強調，蘋果應該開發出酷斃了，顧客看一眼就會喜歡上的產品。作為一名偉大的推銷員，喬布斯深知產品外觀美感的重要性，他也意識到蘋果產品看起來已經過時。喬布斯在1998年蘋果的一次會議中表示，“你一直公司現在的問題是什么嗎？公司的產品外觀非常糟糕，沒有一點性感美學元素在里面。因此，1998年6月上市的I Mac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。

在之后3年內，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。更重要的是，在微軟Windows操作系統和Intel處理器獨霸市場的時候，蘋果依然堅持推出了自己獨立開發的系統和處理器。一開始得到了大批設計人員的青睞，到最后得到大眾的認可。

早在1997年，蘋果公司陷入危機后，喬布斯專門創意了“Think Different”的廣告語，一方面讓消費者重新認識蘋果，更重要的是激發公司員工的創新動力。蘋果極力宣揚一種理念，即蘋果銷售的是夢想，而不僅僅是產品。并且蘋果的產品和軟件系統類似捆綁式銷售的創新方式也取得了很大的成就。在MP3市場上依靠iPod＋iTunes大獲成功后，緊接著在手機市場依靠iPhone+APP Store的組合，通過在產品、性能、操作系統、渠道和服務方面的差異化定位，一舉擊敗其他競爭對手。

這些使得全球的蘋果支持者感到與眾不同，購買和使用蘋果的最新產品用戶購買的不是蘋果產品本身，而是產品的象征意義。

參考文獻

[1]李蛟：“從iPhone談蘋果公司營銷策略的創新與應用”，《江蘇商論》，2010年第11期。[2]蔡力：“蘋果公司創新式營銷戰略分析”，《企業技術開發》，2012年第3期。[3]鄒道標、陳虹、張昊民：“新經濟時代的企業創新管理分析——以蘋果公司為例”，《技術經濟與管理研究》，2013年第2期。[4]尤連旺：“初探蘋果公司創新模式對企業產品創新的啟示”，《東方企業文化》，2012年第15期。

第三篇：企業文化論文

目錄 引言·····························································4 2 試論企業文化建設

2.1 企業文化的涵義···············································4 2.2 建設企業文化的作用··········································4 2.3 企業文化的功能··············································5 2.3.1 導向功能··················································5 2.3.2 激勵功能··················································5 2.3.3 約束功能··················································5 2.3.4 輻射功能··················································5 2.3.5 紐帶功能··················································5 2.4 建設企業文化的條件··········································5 2.4.1企業要有良好的內外部的環境·································5 2.4.2企業家和企業主要領導者的倡導和支持·························5 2.4.3企業要有明確的發展戰略和發展目標···························5 2.4.4企業要有一定的經濟實力和發展水平···························5 2.5 企業文化建設的意義··········································6 2.5.1 是推進當代先進文化前進的需要······························6

2.5.2 是增強企業凝聚力的需要····································6

2.5.3 是規范企業群體行為的需要··································6

2.5.4 是鑄造企業品牌信譽的需要··································6 第 1 頁 我國企業文化建設的現狀及原因

3.1 我國企業文化建設的現狀······································7 3.2 我國企業文化建設現狀的主要表現······························7 3.2.1政府對于企業文化的建設比較重視和支持·······················7 3.2.2 企業對于企業文化的認識比較簡單，缺乏科學性················7 3.2.3 企業注重文化的形式而忽略文化的內涵························7 3.2.4 將企業文化的建設和企業的管理孤立起來······················8 3.2.5 認為建設企業文化就是照搬照抄照套傳統文化··················8 3.2.6 企業文化的建設缺乏創新和個性······························8 3.3 現狀原因的分析··············································8 4 建設企業文化需要做的工作

4.1 加強組織領導，強化自律管理··································8 4.2 搞好三個結合，完善企業體系··································8 4.3 強化培訓、評價及相關認證工作································8 5 企業文化建設的措施

5.1 企業物質文化建設的措施······································9 5.1.1 建設和改善舒適健康的工作環境······························9 5.1.2 建設品牌文化，發揮品牌優勢································9 5.1.3 展示企業獨特地外部形象····································9 5.2 企業行為文化建設的措施······································9 5.2.1 加強和改善領導者的行為規范································9 5.2.2 加強和改善企業管理者的行為規范····························9 第 2 頁

5.2.3 加強和改善員工的行為規范··································9 5.3 企業制度文化建設的措施······································9 5.3.1建設現代企業制度···········································9 5.3.2優化和完善企業的治理結構···································9 5.3.3建立健全的企業管理制度體系································10 5.4 企業精神文化建設的途徑·····································10 5.4.1建立企業的核心價值觀······································10 5.4.2 塑造“以人為本”的企業核心價值觀·························10 5.4.3 建立以市場為導向的企業經營哲學···························10 6 結論···························································10參考文獻·······················································10

第 3 頁

1.引言

當今社會企業文化的建設已成為企業成功的法寶,要加強企業文化建設,必須科學地把握企業文化的涵義及企業文化對企業發展的作用和意義,走出對企業文化建設認識上的誤區,探討我國企業文化建設中的現狀問題的解決對策。加強企業文化建設,能夠科學整合企業生產要素,引導企業形成共同價值觀,增強企業凝聚力,構建和諧企業,使企業在激烈的市場競爭中實現可持續發展。

2.試論企業文化建設

2.1 企業文化的涵義

企業文化是企業微觀意識形態和行為方式的總和，包含企業核心價值觀、企業經營管理理念、企業精神、企業形象、和企業傳統等內容。企業文化是現代企業最具戰略性的管理思想與管理方法，是直接影響企業核心競爭力、決定企業興衰的關鍵因素。我國傳統企業文化源遠流長，西方發達國家現代企業文化理念于20世紀80年代引入我國。目前，融合中外先進管理思想、具有中國特色的企業文化在我國企業中已得到長足發展，涌現出大慶、勝利、江蘇電力、中國冶金建設、一汽、國電、東航、青啤、海信、同創中鐵大橋局等一批企業文化建設先進企業。

2.2建設企業文化的作用

企業文化是與企業相伴而生的客觀現象。早在企業這一經濟組織形態誕生之時，就存在企業文化。但是，人們對這一文化現象的認識和研究，則始于上世紀80年代初期。首先提出并倡導企業文化理論的是美國的管理學者。上世紀70年代起，美國經濟長期陷于停滯狀態,而日本經濟迅速發展，其產品大量沖擊和占領美國曾居于優勢的市場領域。這一嚴峻的挑戰引起美國各界的震驚和深刻反思。經過多方面的比較研究，美國學者發現成功的企業管理是日本經濟發展的重要原因之一。而日本的企業管理方法中有不少是為美國企業界所忽視的，其根本差異表現在，美國企業注重管理的硬件方面,強調理性的科學管理。日本企業則不但重視“硬”管理，更注重“軟”管理，即注重企業中的文化因素，注重為全體職工共有的價值觀念，注重強化職工對本企業的向心力，注重企業中的人際關系。比較的結果使美國學者認識到，文化是企業管理中不可忽略的重要因素，對于企業的成功與否具有深刻的影響作用。美國關于企業文化的研究引起日本企業界和理論界的強烈反響，并相繼波及其他國家，由此興起一股世界范圍的企業文化熱潮。

我們以濟寧礦業集團鹿洼煤礦企業文化建設為例：、鹿洼煤礦對企業文化的定義：是外顯于礦風礦貌，內隱于人們心靈之中的，以價值觀為核心的一種意識形態。他偏重于經濟，是企業管理的一部分。鹿洼煤礦把企業文化分為三個層次的內容：表層的視之有形，聞之有聲，觸之有覺的文化形象。如礦旗、礦標、“金鹿起舞萬事興”銅質浮雕、“鹿洼之歌”等企業形象。中層的管理文化和行為文化，主要體現在企業的規章、機構、人際等方面。深層的文化理念。它是滲透于企業職工心靈之中的意識形態，包括全體鹿洼人的理想信念、道德規范、價值取向、經營思想等。

鹿洼礦從思想政治工作層面確保旗正、風順、心齊、勁足，造就政通人和、積極向上的企業發展軟環境。從核心價值的培養、企業禮儀的確立到文化活動的展開，努力將文化觀念 第 4 頁

轉化成現實生產力。這些都極大地調動了員工的積極性，企業年年大發展。2000年，當年投產、當年達產。2001年增產40萬噸，跨入百萬噸礦井行列。2002、2003年分別生產原煤112萬噸和125萬噸。2004年生產原煤151.2萬噸，實現銷售收入4.74億元，利稅2.7億元。成為帶動地方經濟發展的支柱企業。企業先后榮獲“全國煤炭工業優秀企業”、“全國高產高效礦井”、“山東省煤炭工業十佳煤礦”、“山東省‘三個代表’重要思想宣教基地”等一系列榮譽稱號。

鹿洼煤礦企業文化和思想政治工作互相聯系、密不可分，都通過發揮自身特點和優勢對生產和服務起重要推動作用；在工作方法上都曉之以理，動之以情，示之以范，約之以紀；都強調以人為本，都已研究人的思想意識和行動為重要內容。

2.3企業文化的功能

2.3.1 導向功能。企業文化將企業的戰略目標、發展目標和員工聯系了起來，為員工的工作和發展提供了指導和方向。

2.3.2 激勵功能。企業文化為員工提供了良好的環境，滿足了員工的精神文化需求，能夠激發員工的積極性、能動性和創造性。

2.3.3 約束功能。企業文化可以武裝員工的思想和頭腦，增強員工的自覺性和主動性。各種規章制度和道德規范可以約束員工的工作行為和工作習慣。

2.3.4 輻射功能。一個企業的企業文化，可以對其他企業和社會產生一定的影響，具有輻射力和感染力。企業可以通過企業精神和企業的產品或者服務來影響其他企業或者社會。2.3.5 紐帶功能。紐帶功能是指企業文化能夠形成企業發展不可缺少的精神紐帶、道德紐帶，通過紐帶作用，有效激發員工的持續創新精神，優化企業的資源配置。

2.4建設企業文化的條件

2.4.1企業要有良好的內外部的環境。

企業的內部環境是指企業的物質環境和制度環境以及精神環境達到了建設企業文化的要求。企業的物質基礎設施的完善、制度的建立和完善、員工精神上的強烈需求等要求企業建立企業文化。企業的外部環境主要是指政治環境、法律環境、社會環境和科學技術環境等。企業外部的環境是企業建設企業文化的重要條件和重要保障。

2.4.2企業家和企業主要領導者的倡導和支持。企業文化形成的初期，受到企業創建者和企業高層領導人的經營理念、經營風格、經營行為等因素的影響。企業家是企業的主要領導者，企業家對企業文化的形成和發展具有重要的影響。企業家積極倡導和支持企業建立企業文化，是企業文化建設成功和順利發展的重要保證。

2.4.3企業要有明確的發展戰略和發展目標。

企業文化建設的宗旨是與企業的發展戰略和發展目標一脈相承的，息息相關的。企業沒有明確的發展戰略和發展目標，那么建設企業文化將是盲目的，是紊亂的，是沒有明確的目的的。

2.4.4企業要有一定的經濟實力和發展水平。

建設企業文化歸根到底是建立在企業的經濟實力和經濟水平基礎之上的。企業沒有持續的獲利能力和發展能力，建立企業文化那是空中樓閣，無稽之談，即

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使建立起了企業文化，企業文化的發展也是短命的。所以，企業的經濟實力是企業建設企業文化的物質保證。

2.5企業文化建設的意義

在市場經濟的浪潮下,一個企業要生存與發展,要在競爭中取勝,不僅需要具備一定的物質優勢,而且還要具備一種精神優勢,即培育、建設具有自身特色的企業文化。企業的主體是人,而企業活力的源泉在于勞動者的積極性、智慧和創造力,只有用企業文化這種群體意識來統一職工的思想行為,才能振奮起職工愛企業、愛集體、愛崗位的主人翁責任感和自豪感,從而增強企業的內聚力和外引力。具體而言,企業文化建設的意義體現以下幾個方面:

2.5.1 是推進當代先進文化前進的需要

按照黨的十六大報告提出的把握先進文化前進方向的要求和建設學習型社會的構想,就必須大力加強企業文化建設,用先進文化領引職工,使之跟上時代和社會的潮流。構筑企業先進文化建設是與時俱進、與世俱進的客觀必然,企業作為社會主義精神文明建設的重要陣地和力量,在社會主義文化建設中,應當更加自覺地把先進的要求體現出來,通過企業文化建設,營造人人學習、終身學習的氛圍,努力使企業員工成為先進文化的模范實踐者。

2.5.2 是增強企業凝聚力的需要

企業文化能增強企業的向心力與凝聚力。當今世界,競爭十分激烈,一個企業要在競爭中站穩腳跟,要躋身于先進企業之林,需要全體職工同舟共濟、團結奮斗。因為在企業員工中,每個人的經歷和經驗都不一樣,如何把每個人的經歷和經驗作為企業的財富,最佳辦法就是加強企業文化建設和管理。同時,追求意義是人的本性,人們在追求意義中可以獲得精神滿足,體驗到自己生存的價值,從而在內心產生一種巨大的驅動力。企業文化改變那種“各自為政”、“以我為中心”,從個人角度出發來建立價值觀念的做法,樹立以企業為中心,從企業出發,建立共同的價值體系,職工產生強烈的集體意識和團隊精神,因為企業中的任何人的自我價值的實現,都有賴于人們之間相互協作和企業自身的發展,沒有凝聚力和團隊精神,企業就不可能高效益發展,從而也就不會有企業中每個人的自我價值的實現。

2.5.3 是規范企業群體行為的需要

企業嚴格規章制度的管理是帶有鋼性的行為控制,而企業文化是企業行為柔性規范。它對該企業全體成員的行為有種無形的群體壓力,這種壓力包括輿論的壓力、理智的壓力和情感的壓力。一方面,它通過將企業共同價值觀向企業成員個人價值觀的內化,使企業在理念上確定一種內在的、自我控制的行為標準,借助其微妙的作用,以看不見的形式操縱著企業的經營管理活動,規范、指導、約束著企業成員行為。另一方面,受強有力企業文化影響和熏陶的企業成員,將對企業所承擔的社會責任和企業的目標有透徹的領悟與深刻的理解,從而自覺地約束個人的行為,使自己的思想、感情行為與企業整體保持相同的取向。

2.5.4 是鑄造企業品牌信譽的需要

在當今企業經營活動中,品牌日益創造著巨大的價值。最大的國際化品牌甚至高于許多國家本身的地位。社會關注的不僅是品牌的表面,而是有關該品牌的一切,客戶在購買產品接受服務的同時也在選擇一種觀念和態度。當面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時,人們的選擇就變得更加受制于其鐘情的品牌的信譽,希望知道他們所接受的產品、服務背后的公司,希望知道公司的想法和觀點。“品牌信譽”是一種國際管理界的主流導向,它是集文化管理管理、文化營銷為一體的

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企業文化導向,它以“內外參與”為核心,引導企業從品牌文化到品牌信譽的轉化,這種轉化是通過理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法和步驟,讓社會通過接受企業服務而產生對品牌的忠誠,進而形成一種消費信譽。如果企業能夠成功地將其理念和宗旨在社會中通過品牌進行傳授,從而實現社會對該品牌的依賴,則這個企業就能立于不敗之地。

2.5.5 是塑造企業形象的需要

優秀的企業總是向社會展示自己良好的管理風格、經營狀況及積極的精神風貌,從而塑造出良好的企業形象,以贏得社會的承認和信賴,這是企業的一筆無形資產。企業文化是企業形象展示的有效載體,是最直觀、最明顯的,起著先入為主的作用。一般來說,企業在公眾心目中形象的好壞,環境形象作為企業的門面,最先映入眼簾,形成難以抹去的第一印象。所以,現代企業大多都很講究企業的外觀,重視企業文化建設

3.我國企業文化建設的現狀及原因

3.1我國企業文化建設的現狀

從總體看我國企業文化建設發展不平衡。有些企業領導者由于個人職業素質和能力等多方面的限制，只注重資金、技術、市場等企業經營管理的實際工作，不重視企業文化建設，認為企業文化建設花了錢卻不能產生直接的經濟效益。在經營方面，不惜巨資做廣告宣傳企業外在形象，卻忽略了企業文化建設，忽視了員工素質的繼續培養與提高，而企業文化建設專業人才隊伍稀缺，遠不能滿足增強企業競爭力的需求，亟待加大培訓工作力度。

我國企業文化的建設和起步與西方相比是比較晚的。我國在建設企業文化的過程中，最先嘗試的是民營企業、三資企業和管理意識較強的國有企業。比如聯想、海爾、華為等等在企業文化建設方面做出了有益的探索并取得了顯著地成績。建設企業文化，對于大多數中小型企業在建設企業文化的過程中仍然存在著許多缺陷和不足。

3.2 我國企業文化建設現狀的主要表現

3.2.1政府對于企業文化的建設比較重視和支持。

自從1993年在中國共產黨第十四屆三中全會通過的《關于建立社會主義市場經濟體制的若干問題的決定》中明確提出加強企業文化建設，標志著中國企業文化進入重要發展階以來，我國政府對于支持企業文化建設制定了許多政策和方針。尤其是進入“十二五”時期，政府提出要積極引導、扶持、規范非公有資本進入政策許可的文化產業領域，培育民營骨干文化企業。培育一批主業突出、核心競爭力強的上市文化公司。加強對中小文化企業、文化工作室的扶持。3.2.2 企業對于企業文化的認識比較簡單，缺乏科學性。

企業文化是從企業的物質文化、行為文化、制度文化到精神文化的一系列系統集合。一些企業，只是注重對物質文化和制度文化的建設而忽視其他文化的建設，導致了企業文化發展的過程中出現了畸形發展和不平衡發展等問題。

3.2.3 企業注重文化的形式而忽略文化的內涵。

一些企業在建設企業文化的過程中，注重于文化制度的建設、文化設施和設備的建設和文化活動的表現。認為企業文化的建設就是表演節目、舉辦各種文化活動、宣傳各種文化口號、建設文化場所等等流于形式的文化建設。忽視了企業

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文化的內涵如企業的經營理念、企業的價值觀和企業的精神等的建設。

3.2.4 將企業文化的建設和企業的管理孤立起來。企業文化的建設是企業管理的主要內容。部分企業認為企業文化的建設會影響企業的正常管理，因此將兩者人為地割裂開來和對立起來，嚴重地削弱了企業文化建設的作用和意義。

3.2.5 認為建設企業文化就是照搬照抄照套傳統文化。中國的傳統文化有些是十分優秀的文化。日本、美國等國家學習中國古代的優秀文化運用到企業的管理之中已經取得了明顯的成績。中國的部分企業卻直接將傳統文化運用到企業的管理中去，使得企業的發展與現代企業的發展格格不入，嚴重阻礙著企業的發展。

3.2.6 企業文化的建設缺乏創新和個性。

我國的海爾、聯想和化為等企業創建了自己的“海爾文化”、“聯想文化”和“華為文化”并且對于企業的發展做出了巨大的貢獻。一些企業就效仿和模仿這些企業的文化建設，不切合企業的發展實際和發展需要，致使企業的發展受到了許多障礙和困難。

3.3 現狀原因的分析

我國部分企業在建設企業文化的過程中要么是急功近利，要么是遲緩拖延，這些問題和不足主要有兩方面的原因。一方面是，企業是盈利性的組織，部分企業家對于企業文化的認識存在著誤區，認為企業文化并不會為企業的發展帶來什么實際經濟利潤，并不會帶動企業的發展。另一方面，企業認為建設企業文化會浪費企業的金錢，會增加企業的成本，會耽誤企業獲取經濟利潤的機遇，對于企業文化的建設為要么是不重視，要么是敷衍了事。

4.建設企業文化需要做的工作

4.1 加強組織領導，強化自律管理

企業文化建設是企業管理的重要思想和方法，各級領導應給予高度重視，將其列入議事日程。當前在指導中國企業文化建設方面，需要關注這樣一些要素：（1）吸收我國民族文化中的精華部分；（2）吸收中國近代民族資本主義工商業的管理思想；（3）吸收國外現代管理理論中的優秀部分；（4）吸收我國半個世紀以來社會主義建設的優秀管理經驗；（5）借鑒發達國家優秀企業文化建設的成功經驗。

4.2 搞好三個結合，完善企業文化體系

一是企業文化建設要與現代企業制度建設結合起來，形成企業文化建設的制度環境和機制；二是企業文化建設要與企業誠信體系建設結合起來，達到加強社會公德、提高企業誠信、個人職業道德建設相互促進的目的；三是企業文化建設要與加強企業管理結合起來，達到增強企業凝聚力和競爭力的目的。

4.3強化培訓、評價及相關認證工作

進一步開展對企業文化專門人才的培訓工作，培養各種層次的企業文化管理人員，并以資格考試方式逐步確定下來。制定出一套嚴格完整的評價考核標準。同時，定期進行中國企業文化建設和地域、行業的企業文化建設、調研和考察活

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動，并適時作出相關評價。通過組織企業文化專家整理的實踐案例，對那些企業文化建設取得較大成就的企業進行創建、考察和評價，在全國范圍內確定一些優秀企業文化建設單位作為“企業文化建設示范基地”以發揮以點帶面、共同提高的效果。

5.企業文化建設的措施

進行企業文化建設根據企業文化的結構以及內容，主要是從企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化等四個層面采取適當的措施和方法進行建設。

5.1 企業物質文化建設的措施

5.1.1 建設和改善舒適健康的工作環境。良好的工作環境，能夠調節員工的心理狀態，調整員工的心理不協調情況，能夠促進員工的積極性、主動性和創造性。具體包括員工辦公環境的改善、休息環境的改善、娛樂環境的改善和學習環境的改善等等。

5.1.2 建設品牌文化，發揮品牌優勢。品牌是企業重要的標志和無形的資產。例如“沃爾瑪”、“可口可樂”等等外國品牌和國內的“全聚德”、“海爾”的品牌價值是十分巨大的。企業重視品牌，建立品牌，經營品牌，形成自己的品牌文化對于企業的發展有著難以估量的前途和價值。

5.1.3 展示企業獨特地外部形象。企業的形象是企業的無形資產，這一點是毋庸置疑的。建立屬于自己的企業名稱、企業標志、企業標準圖標及標準色和標準字、企業的旗幟服飾和歌曲等等有利與塑造、宣傳和樹立企業良好的形象。

5.2 企業行為文化建設的措施

5.2.1 加強和改善領導者的行為規范。高層領導者是帶領企業發展的領軍人物。領導者的行為規范關系著企業發展的成敗，關系著企業文化建設的成敗。領導者應該增強自己的領導能力、提高自己的管理素質、提升自己的道德素質。5.2.2 加強和改善企業管理者的行為規范。企業的管理者是實現企業戰略目標和發展目標的主要執行者。管理者良好的行為規范對于企業目標的實現、企業任務的完成和員工的管理有著重要好的作用。所以，管理者要努力增強自己的管理才能、提高服務基層員工的意識水平、自覺遵守企業的規章制度的行為準則。5.2.3 加強和改善員工的行為規范。員工是企業的主體，員工的工作行為和工作習慣關系著企業的發展命運、關系著企業的興衰。企業員工要遵守企業的行為準則、增強自己的業務技能、敬崗愛業、團結合作。

5.3 企業制度文化建設的措施

5.3.1建設現代企業制度。現代企業制度是產權清晰、權責明確、科學管理和政企分離的科學的企業制度。現代企業制度注重企業文化的建設和發展，是一種科學化的管理制度。

5.3.2優化和完善企業的治理結構。公司治理結構，是一種對公司進行管理和控制的體系，它不僅規定了公司的各個參與者，例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。按照現代公司治理的要求，建立“三會一經理制”，即在實現公司制的基礎上，優化完善企業內部治理結構，建立公司股東大會、董事會、監事會和經理層，明確這四個機構的權利和責任，嚴格實施責權對稱的經營決策制度，堅

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持“三權分立”原則，即決策權、經營管理權、監督權分屬于股東會、董事會或執行董事、監事會。

5.3.3建立健全的企業管理制度體系。企業的管理制度是企業為了追求最大利益，在生產經營管理實踐活動中，制定的各種帶有強制性并能保障一定權利的各項規定和條例。建立科學的生產管理制度、人事制度和民主管理制度利于企業獲取更為持久的經濟利潤。

5.4 企業精神文化建設的途徑

5.4.1建立企業的核心價值觀。企業的價值觀是企業發展的精神本質所在。例如海爾強調“人人是人才”的觀念；聯想強調“創業創新”的觀念。企業核心的價值觀貫徹于企業發展的始終，決定著企業的發展方向和發展內涵。沃爾瑪的核心價值觀是“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。目前，沃爾瑪是世界上最大的連鎖零售商，沃爾瑪的全球收入為4200億美元，2011年世界五百強排名第一。

5.4.2 塑造“以人為本”的企業核心價值觀。企業文化是一種以人為中心的管理理論，企業文化實質是“人的文化”，人是生產力中最活躍的因素，現代市場競爭的核心在于人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎，人力資本也將成為企業發展最寶貴的資源。

5.4.3 建立以市場為導向的企業經營哲學。企業的經營和發展不能閉門造車，企業要始終以市場為導向，以顧客的需求為導向，積極建立適應市場發展的經營哲學和經營理念。

6．結論

企業文化建設是企業發展的重要組成部分和重要內容，是發展現代企業制度不可或缺的環節，是適應市場經濟發展和適應現代化企業發展的客觀要求。我國現在已經步入了“十二五”發展時期，企業作為市場經濟中的主要參與者，學習和實踐“十二五文化發展規劃”，積極建設具有特色的企業文化是企業義不容辭的義務和責任。企業文化的建設是一項長期的工程，要堅持從企業自身的發展情況出發，要堅持以市場發展、企業發展的需求為原則，要堅持以復興民族文化，建設社會主義文化強國為使命，建設優秀有效的企業文化。企業建設企業文化要從企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化出發，以精神文化的建設為核心，以物質文化的建設為基礎，建設符合企業發展、符合市場發展、符合社會發展的企業文化，從而推動我國現代化企業的發展，增強我國企業的發展實力！

參考文獻：

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2.魏 風 中國企業管理文化研究 [D] 西北農林科技大學，2010。3.王志美

管理學原理[M] 北京:中國物資出版社，2004。

4.王成榮 企業文化學教程（第二版）中國人民大學出版社，2006。

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第四篇：企業文化論文

企業文化課程論文

全球經濟危機背景下中國公司跨國并購與企業文化整合

引言

企業并購是企業兼并與收購的總稱，是實現企業快速擴張的外延式成長路徑。在過去的一百年中，全球已經經歷了五次大的并購浪潮。隨著我國產業結構的升級調整以及經濟全球化的日益高漲，近年來我國企業的跨國并購行為也愈發活躍。然而，無論是在國際還是國內，并購的整體結果并不樂觀。根據麥肯錫咨詢公司2003年的一項調查表明：從全球范圍看，61%的并購以失敗告終，只有23%的并購是成功的，其余還屬成敗難定。

在2008年美國次貸危機引起全球“金融海嘯”，進而導致實體經濟衰退的經濟危機期間，中國企業跨國并購高潮不斷，涌現了一批頗具影響力的事例，如電力行業華能集團以42.35億新元（約合210億元人民幣）的巨資成功收購新加坡大士能源100％股權，從而獲得了新加坡約1/4的電力市場份額，以及世界第三大煉油中心——新加坡裕廊島登布蘇工業區的熱電多聯產項目開發權；能源資源領域兗州煤業收購澳大利亞Felix公司100%股權，總收購代價約為33.33億澳元，按當時匯率折算約為人民幣189.51億元；汽車產業領域四川騰中重工和通用汽車共同宣布就悍馬車業務的出售簽署最終協議，備受關注的吉利與福特就收購沃爾沃達成一致；礦產領域廣東順德日新收購智利特大鐵礦，中國鐵建與銅陵有色聯合收購厄瓜多爾銅礦等，據估算，過去的2009年中國企業海外并購創下歷史紀錄，交易金額或高出2008年3倍多。

從全球經濟危機這一背景出發，立足經濟學基本概念，應用企業并購理論，對中國企業跨國并購的簡況、由之帶來的機遇、需要注意的問題、風險規避等相關問題開展研究，得出了自己的思路和看法，并就汽車業騰中收購悍馬的熱門案例做出了深入分析。

一、全球經濟危機的特點及在其背景下的跨國并購簡況

（一）全球經濟危機概況

2007年初開始的美國次貸危機是當前國際金融危機的導火索。2007年8月起美國大量次級抵押貸款機構破產，2008年9月15日，以世界金融行業著名的雷曼兄弟公司申請破產保護為標志，國際金融危機全面爆發，全球經濟經歷了上世紀30年代以來最為嚴重的衰退。金融危機導致信貸急劇緊縮、流動性不足、市場信心迅速惡化，進而嚴重影響到實體經濟運營，各國經濟都出現不同程度的放緩或衰退，失業率明顯上升，危機逐漸轉變為全球性經濟危機。根據國際貨幣基金組織（IMF）于09年4月發表的報告估計，在這輪席卷全球的金融危機中，全球各國損失預計將達到4.1萬億美元。其中美國成為損失最大的國家，預計損失將超過2.7萬億美元。

（二）跨國并購角度下全球經濟危機特點

國際金融危機爆發以來，便成為經濟學領域專家學者的研究熱點問題，從不同角度作出了大量分析和評論。筆者結合各類分析資料，從跨國并購涉及的金融、產業等角度總結了如下幾項突出的特點：

1、危機導致大規模金融資產縮水 危機發生期間，美國道瓊斯工業股票平均價格指數最低收于6440點，在短短一年半時間內市值縮水過半。中國上證指數從6000多點的大關最低跌下2000點大關。美國大量中小型銀行不斷倒閉，美國國際保險集團（AIG）接受美國政府大量注資才得以幸免。

2、危機導致實體經濟行業嚴重衰退

危機帶來的影響已從金融領域擴散到實體經濟，造成實體經濟的嚴重損失。根據美國加州大學伯克利分校Barry Eichengreen教授等的估計，本次金融危機爆發12個月之后全球工業產出下滑了14%，危機爆發至今全球貿易萎縮高達20%左右，幅度均超過1929年金融危機。以汽車業為例，著名企業克萊斯勒在危機中宣告破產，大眾和保時捷為抵御危機宣布合并，而以擁有百年歷史的美國通用汽車公司09年6月1日破產，成為美國工業企業史上最大的破產案就是一個危機導致實體經濟行業嚴重衰退典型的例子。

3、救市措施隱藏著未來通貨膨脹的隱患

各國為了抵御危機采取的救市政策大多為政府財政大幅支出與大規模注入貨幣流動性。如中國政府在危機期間，高調宣布實施總額4萬億人民幣的經濟刺激措施，用于基礎設施建設和增加銀行信貸等。金融危機爆發后，已公布的全球救市財政開支總額就超過了13萬億美元，而全球貨幣擴張也超過了5萬億美元。僅美聯儲的貨幣擴張就超過了2.5萬億美元，導致其資產負債表急劇膨脹。這樣的救市措施帶來了資產泡沫，未來通貨膨脹和美元大幅貶值的隱患。

二、全球經濟危機的背景下中國企業跨國并購的機遇

危機期間，人民日報發表過評論員文章，提出觀點：“金融危機危中有機事在人為”，根據以上對危機特點的分析，筆者提出以下中國企業跨國并購的機遇分析：

1、危機中并購目標企業和資源價格大幅降低

世界經濟在危機中持續低迷，眾多的國際金融機構陷入流動性危機，資產價值大幅下跌，國外的企業價值往往被低估，甚至許多企業的市值比凈資產還低，經營效益下降的企業希望外來資本介入，提升其商業價值。據國際著名咨詢企業埃森哲（Ａｃｃｅｎｔｕｒｅ）發布的一份報告顯示，世界企業資產價格和估值比過去２０年來的任何時候都要低，中國企業的其他國際競爭對手或不如從前，或更加小心謹慎，中國企業若利用這一有利時機，采用并購方式，可以非常快捷地獲取對方的技術、人力，以及外資在并購國打開的銷售網絡。

2、危機中經營困境的高端企業為中國企業提供進人通道

通過并購歐美等國危機中經營困境的高端企業,為中國企業提供進人其領域的機遇，如上文提到的通用汽車等部分世界級企業成為可以投資或并購的對象。中國企業應該通過優質資源整合創造共贏，通過深化國際間的合作，將外部資源融入到運行和發展中來，帶動國內企業經營行為向著名跨國企業全球化經營管理經驗學習，提升自身的水平，中國優秀企業的成長將推動全球并購的健康發展，促進技術和知識的流動，研發投入和效益的跨越式提升。

3、我國充裕的外匯儲備為跨國兼并提供資金基礎

我國09年上半年底外匯儲備已達2.1萬億美元，據估計至少65%的外匯儲備中是美元資產，其中大部分購買了美國國債。為應對金融危機造成的負面影響，美國采取了寬松的貨幣政策，巨額財政赤字和弱勢美元的匯率政策，這極大危及了我國外匯儲備資產的安全。溫家寶總理就在2009年兩會上表示：“我們把巨額資金借給美國，當然關心我們資產的安全。我確實有些擔心。”金融危機發生后，市場預期美元大幅貶值，這對我國巨額外匯儲備未來的價值構成了巨大風險。通過跨國并購獲取優良資產，對有效利用我國充裕的外匯儲備，應對未來的通脹預期具有重要意義。

三、中國企業跨國并購應注意的問題

筆者在客觀分析聯想并購IBM、中海油競購美國優尼科石油公司、騰中收購悍馬、上汽控股韓國雙龍汽車等典型中國企業跨國并購案例后，結合自身電力行業國外投資并購的實踐，得出了中國企業跨國并購應注意的問題：

1、政治風險

由于中國政治體制的獨特性和國家發展速度，導致很多國家的政府和民眾對中國企業在其國內的并購持疑慮甚至抵制態度，當中國企業進行跨國并購時，政治阻礙也就隨之產生了，使得原本“簡單”的并購交易被附加上政治、外交等各種復雜因素，典型案例如2005年中國海洋石油總公司競購美國優尼科石油(Unocal)公司，最終在美國國會以國家安全為由阻撓下，中國海洋石油總公司185億美元的報價未能收購成功，而美國的雪佛蘭石油公司以170億美元低價收購成功。

2、經驗缺乏

埃森哲公司在分析２００８年中國企業決策者戒于采取大膽并購行動的原因時提到，隨著很多中國企業的海外并購案陷入困境，中國企業高管也變得更加務實，他們逐漸意識到在確定合適的并購目標及制定成功的并購整合策略方面經驗不足，管理能力尚有欠缺，他們更多地認識到文化差異帶來的挑戰，也了解到新并購交易將受到社會公眾和股東的挑剔和審查。雖然我國經過了二十多年的快速發展，但目前仍然屬于發展中國家，缺乏參與世界經濟事務的經驗，導致跨國并購中出現了很多問題，因此著名經濟學家樊綱表示，“中國企業正逐漸走到世界經濟的前沿，一部分中國企業正在轉變為跨國公司，”“在這樣的情況下，我們的企業應該提前做好準備，提前積累走出去所需要的各種知識。”

3、整合被兼并企業的問題

中國企業海外并購首先就是如何協調和融合東西方企業文化及管理體制差異的問題。如何吸收西方企業文化和管理體制的積極方面，保留本土企業的文化和管理體制優勢，成為了中國企業跨國并購的難題。解決不好這個問題，企業就會失去凝聚力和競爭力，就會出現人才的流失。像上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續罷工就是一個典型的例子。

四、跨國并購中文化整合的重要性 導致并購失敗的原因是方方面面的，主要包括行業局限、并購計劃不當、缺乏經驗、文化沖突等等。其中文化整合是至關重要的。

（一）什么是文化整合

企業文化是指一個企業的主流觀念（理念或價值觀）以及主流行為方式。其中，“行為方式”可以分為個人行為和企業行為。個人行為主要是個人做事的習慣，企業行為主要是企業制度。跨國企業的并購中，涉及到不同國家、不同民族、不同企業原有文化的碰撞，初期的沖突是無法避免的。這些文化沖突會體現為物質文化沖突、行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突。相應于四個層次的文化沖突，文化整合也包括了以下四個層次：

1、物質文化整合

物質文化包括員工服飾、企業標志、工作環境等。物質文化相當直觀，但能幫助員工加深對企業文化內涵的理解，幫助員工形成團隊意識，并對并購后新企業有認同感。

2、行為文化整合

行為文化能積極引導員工盡快熟悉企業的生產經營方式和學習娛樂方式，營造和諧的人際交往關系，有助于員工具有新企業的精神面貌和價值理念。是企業精神文化和制度文化的外在反應。

3、制度文化整合

新企業的制度變動涉及個人和團體利益的調整，因此要以謹慎的態度推進制度調整，并考慮到各方合理的利益需求。

4、精神文化整合

精神文化包括企業精神、企業道德、領導觀念和思維方式等。是并購后企業文化整合的核心部分。

（二）文化整合的重要性

科爾尼咨詢公司的一項研究表明：在并購失敗的決定因素中，文化差異居于首位。美國經濟咨商會（Conference Board）對財富500強企業中的147位CEO和負責并購的副總的調查顯示：90%的被調查者認為，文化因素對實現企業并購后的成功至關重要！美國學者克普爾和萊布朗德（Cooper & Lybrand）曾就并購的成功貢獻因素和失敗決定因素對全球100家知名公司CEO進行調查，結果如下表：（括號中數字表明選擇該項的人數占被訪總數百分比）

Cooper & Lybrand 并購的成功貢獻因素和失敗決定因素調查結果

從結果可以顯見，企業文化的整合對并購成功有很大貢獻；相反，管理風格和文化的差異所引發的沖突將是致命的。許多企業過分看重兼并過程中資本、財務、市場、項目控制等指標，卻忽略了最本質最核心的要素——原有雙方員工是否心悅誠服地認同新的統一的價值觀和企業文化。

五、跨國并購風險規避

針對以上問題，筆者給出了風險規避的幾點建議：

1、發揮政府政治層面的影響

中國企業跨國并購應在在經濟方面與政治方面并行，政府應該發揮自身外交職能，加強國際合作，推行積極的經濟外交政策，為中國企業跨國并購創造良好的國際環境；積極與其他國家訂立雙邊或多邊條約，或在互惠的基礎上保護本國的國外投資，減少投資的政治風險，以期在更大的范圍內有效實施跨國投資保證制度。

2、發揮中介機構的專業作用

跨國并購是一種復雜的投資活動，涉及方方面面的專業知識。因此，利用好專業的投資銀行、律師事務所、會計師事務所等中介機構提供服務是并購成功的重要保障。同時可以與國外成熟的投資基金合作，尤其是專注于buy－out/buy－in（即并購基金）的PE合作，利用其機構投資者的身份和管理人經驗豐富、承受和管理風險能力比較強的特點，淡化中國企業的國資色彩和政治色彩，降低并購相關方拒絕被購和政策延遲批準的可能性，增加交易的成功性。

3、培育企業的核心競爭力

中國企業跨國并購成功后都必須進行資源和業務整合，企業需要在這過程中虛心學習，熟知當地商業操作、政策法規和社會體制，尊重并了解當地的社會習俗，減少與被購企業的文化沖突，盡可能地利用當地的環境和人脈，構建和提升企業的競爭力。

六、騰中收購悍馬案例分析 騰中收購悍馬案例可謂是一石激起千層浪，在汽車行業一直鬧得沸沸揚揚，受到中美兩國上至美國總統奧巴馬下至中國民眾的關注。四川騰中重工機械有限公司總經理楊毅表示：“這是一個低資本、高可變成本、零債務的交易。”然而大多數人質疑，一個在中國重工行業名不見經傳的民營企業準備并購世界頂級品牌悍馬，是否具有“蛇吞象”的能力。筆者應用企業兼并理論對這一案例做了以下分析。

（一）當前汽車產業的發展概況

1885年第一輛真正意義上的汽車問世，標志著汽車時代的到來。經過120多年的發展，汽車工業已成為規模龐大的全球化產業，形成了以通用、戴姆勒—克萊斯勒、福特、大眾、豐田、雷諾六大跨國集團和寶馬、本田、標志雪鐵龍、現代等四家獨立的汽車公司為主導的世界汽車產業格局。

汽車行業發展狀況是一個國家和地區綜合實力、綜合競爭力、科技水平的直接體現，在20世紀全球化浪潮中，汽車業發展面臨著新的形勢，一方面，汽車企業生產能力普遍過剩，各國對安全、排放、節能法規的日趨嚴格，另一方面，以知識經濟提出的虛擬經濟、外包、敏捷制造等理念指導下和全球金融資本大規模運作環境中，汽車工業調整發展明顯加快。我國汽車行業通過近年來的高速發展，己經成為國民經濟重要支柱力量，但與汽車行業發達國家相比，目前我國汽車行業發展水平還有很大差距，通過海外并購優質企業，形成跨國公司，調整影響全球行業市場結構，并將海外先進的技術和管理理念帶入中國，提高國內市場績效和行業競爭力，應成為我國汽車行業發展的重要戰略指導思想。

（二）騰中收購悍馬概況

2009年6月2日，通用汽車宣布出售其越野品牌悍馬事宜，并與中國四川的民企騰中重工達成諒解備忘錄。收購協議包括將獲得悍馬品牌的使用權、長期組裝合同、主要零部件供應和主要的管理團隊等。其中，長期組裝合同將持續到2012年。但是不包括悍馬的生產線和設備，也不包括任何債務。同時，悍馬正在研發的混合動力汽車、雙模汽車項目，也包括在收購合同中。

2009年10月10日，通用汽車與騰中重工宣布，雙方就通用旗下高端全路面悍馬車業務的出售簽署最終協議。騰中重工將獲得悍馬品牌、商標和商品名稱的所有權，同時，擁有生產悍馬汽車所必須的具體專利的使用權。買方還將承接悍馬與現有經銷商簽訂的經銷協議。騰中重工擬設立一家投資公司來完成收購，并擁有該投資公司80%的股權。交易的最終完成還需中國和美國政府主管部門的審批。

（三）騰中收購悍馬的機遇與問題分析 機遇：

1、有利于快速獲取汽車業發展資源

分析現有資料，四川騰中重工機械有限公司是一家涉足特種車輛、道橋構件、建筑機械、新能源、石化設備產業的現代重工企業。騰中沒有制造汽車的經驗，也不在國家發改委整車制造目錄里。騰中重工收購“悍馬”后有利于快速獲取汽車業發展資源，進入汽車領域，從而成功實施多元化擴展戰略。

2、有利于快速獲取高新技術

技術不足，使中國企業在全球競爭中基本處于產業鏈的下游或末端，從事低附加值的生產。開發擁有自主知識產權的技術具有不確定性大、周期長、費用高等問題，還會使企業喪失最佳市場時機。因此，通過海外并購，在快速進入行業核心圈的同時，獲取行業的核心技術，有利于四川騰中在短期內迅速形成較強的技術應用能力、開發能力和自主創新能力。

3、有利于實施資本運作

從現有資料分析，騰中重工大股東四川“華通投資控股”通過近年在資本市場運作發展良好，騰中重工先后收購四川長電電力公司、廣元建筑機械集團、新津筑路機械廠以及甘肅蘭通機械廠，使其成為了擁有40余年生產建筑工程機械歷史的機械制造企業。通過收購活動，有利于實施其資本運作的優勢，獲取快速擴張的業績。

問題：

1、運作風險。

筆者認為能否成功運作悍馬的風險是騰中重工面臨的最大問題。悍馬耗油量極大，要把悍馬的大排量產品轉變為符合我國節能減排產業政策的產品，需要過硬的技術，同時經營和維護悍馬品牌要在國內組建對應團隊，包括產品研發、工藝和管理等方面，需要大量的人才，這對汽車生產領域尚屬空白的騰中重工無異于再次創業。

2、財務風險。

本次收購的財務信息還處于保密狀態，對悍馬給出合理的定價，從而通過資本市場或銀行順利融資實現收購，同時如何保證在日后的經營中有著暢通的融資渠道和償債利潤，具備足額穩定的現金流，對騰中重工來說也是個必須考慮的財務風險。本次收購的財務不確定性，筆者擔心騰中重工日后可能因不能償還到期本息而瀕臨破產。

第五篇：企業文化論文

企業文化論文

姓名：班級：學號：

--企業文化與招聘

李道遠

人力1002班 2010011966

企業文化與招聘

本文分為四部分，第一部分為企業文化與人員招聘兩者之間的界定；第二部分為企業文化和人員招聘的相互影響；第三部分為企業文化與人員招聘的相互融合；第四部分為企業文化在招聘中的具體應用。

一：企業文化與人員招聘的界定

優秀的企業文化可以引導人、凝聚人、激勵人、留住人，但優秀企業文化也要有合適的人才來貫徹和執行，才能發揮應有的作用。招聘作為企業獲得合格人才的手段．與企業文化有著相互聯系和相互制約的關系。理清企業文化與人才招聘之間的關系，并將二者有效融合，將有助于企業吸引合格人才。降低在職員工離職率。但要了解企業文化與人才招聘的交互效應，首先應該對二者的內涵有清晰的認識。

企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。目前我國理論界普遍認同的觀點是企業文化包涵三個層次。最內層為“觀念層”，觀念層就好比一個人的世界觀，即你對事物的認識、看法以及評價標準。對于企業，就是指企業的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。觀念層是企業文化的核心和靈魂，是形成符號層和制度/行為層的基礎和原因。具體包括企業最高目標，企業哲學，核心價值觀，企業精神，企業風氣，企業道德和企業宗旨。中間層次為制度/行為層，主要是指對企業組織和和企業員工的行為產生規范性、約束性影響的部分，它集中體現了企業文化的符號層和觀念層對員工和企業組織行為的要求。包括一般制度，特殊制度和企業風俗三個方面。最表層為符號層，是企業創造的物質文化，是形成企業文化觀念層和制度/行為層的條件。具體包括企業名稱，企業外貌，企業造型和紀念性建筑等方面。【1】以上三個層次相互有機聯系就構成了企業文化。

人員招聘是指企業為了生存和發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職的人員，并從中選出合適的人員予以錄用的過程。【2】人才招聘是人力資源管理的入口，一般來講，企業招聘流程圖如下：

從圖中我們可以看出，企業的招聘活動一直到延伸到試用期的結束，新員工只有經過試用期且考核合格被任用后，招聘工作才算真正完成。

二：企業文化與人員招聘的相互影響

1、企業文化對人才招聘的影響【3】

(1)企業文化不同，招聘的途徑和方式不同

企業在招聘時究竟采用哪種招聘方式，要視其具體情況而定。僅就企業招聘的來源看，大多數企業實行內部招聘和外部招聘并舉。對于這兩種招聘方式存在著誰為主，誰為次的問題。這就需要根據企業文化來做出抉擇。只有選擇和企業文化相適宜的招聘方式，才能在更好的發揮出內部招聘和外部招聘的優勢的同時，規避其劣勢。不同的企業文化，使得企業即使選擇相同的招聘方式，也會選擇不同的招聘途徑。這樣，企業可以更加細化地挑選適合自己的人才，減少招聘中的“沉沒成本”。一般而言，保守、沉穩，并且有著幾十年計劃經濟傳統的國有企業更多的選擇主管推薦這一途徑。而相對靈活和開放的民營企業可能選擇職務公開招募和競爭上崗的方式招聘員工。

(2)企業文化不同，招聘的對象不同

有什么樣的企業文化，直接決定了企業需要招聘什么樣的人才。進入企業的新員工，總是需要有一段磨合時間，才能逐步適應企業的內外環境和條件。如果新員工自身就具有與企業文化相一致的特質，就可以較快的了解和適應新的工作環境和崗位。反之，新員工需要很長一段時間來適應這種環境和氛圍，而且如果不能成功，他們就會感到處處受壓抑，受排擠，最后的結果要么消極怠工，要么選擇離開，這將會給企業帶來極大的損失。因此企業在招聘的時候，要選擇和企業文化相匹配的員工。

(3)企業文化不同，招聘的策略不同

隨著各種競爭壓力接踵而至，采用何種招聘策略對許多企業來說至關重要。企業無論規模大小，在招聘之前都必須做出以下的策略決定：企業招聘員工的人數，企業要設計的勞動力市場，企業應當采用的雇傭方式，企業需要員工的知識、技能、能力和經歷等。作為企業文化,它可以直接影響企業將采用或者側重哪些招聘策略組合。合乎企業文化的招聘策略組合,可以更大程度地發揮出企業招聘的作用,達到企業找尋合適的人填補崗位空缺的目的,同時還能大大降低招聘成本;而只注重形式、不合企業文化的招聘策略不但費時費力,最終還難以找到合適的人選。

2．招聘對企業文化的影響

(1)招聘是宣傳企業文化的工具之一。

招聘過程中有意識的宣傳，可讓潛在的員工了解企業文化．達到招聘和宣傳的雙重目的。企業可以通過招聘廣告和舉辦大型招聘會等一系列招聘活動增強企業的社會影響。在這些活

動中,招聘到合適的員工是主要目標,而宣傳自己的企業文化,提高企業的知名度也是重要目標。許多大型公司在校園招聘中都要舉行專場招聘會,邀請全校應屆大學生參加。事實上,他們能夠錄用的人數非常少,一般只有幾個到十幾個,但他們通過這樣的方式,既擴大了可篩選人員數量,又為自己的企業文化做了一次絕好的廣告,可謂一箭雙雕。

(2)招聘是執行企業文化的戰略手段。

現代企業管理中人力資源管理和企業文化建設息息相關，企業可以通過有效的人力資源管理形成和建設有自身特色的企業文化。招聘是人力資源管理的入口。理所當然成為執行企業文化的第一步，對可能承載企業理念的應聘者有著篩選大權，并對企業文化的整合帶來深遠的影響。

(3)招聘是更新企業文化的必然選擇。

企業文化需要隨企業的發展與時俱進，以適應外部環境的變化。基于企業文化的人才招聘能給企業文化帶來新鮮血液，促進企業的階梯式發展。

三：企業文化與人才招聘的融合

從前文的分析中，我們可以得出，企業文化與招聘既相互聯系又相互制約。如果招聘到的人才的價值觀與企業文化取得了一致，則會讓企業如虎添翼，反之，則使企業寸步難行。因此有必要將企業文化與人才招聘相融合，具體可以從以下幾個方面出發： 1．以企業文化主導招聘【4】

企業文化具有影響和規范內部員工思想和行為的作用，引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式。達到組織發展的戰略目標。員工的價值標準與公司的企業文化相符，就能為企業帶來新的動力和高績效，否則就會阻礙企業的健康發展。因此，在招聘之前，要確定一個大的原則：以企業文化主導招聘

2．在招聘過程中宣傳企業文化

招聘可以為企業選拔合格的員工，同時也是宣傳企業文化的良機。企業在招聘過程中應樹立宣傳企業文化的觀念，并將其落到實處。首先，招聘者要具備企業文化特質。其次，招聘過程中融進企業文化的宣傳培訓。再次，善待落選者。

3．注重心理契約的建立

心理契約是員工與企業間的隱性契約，其核心是員工滿意度。人力資源管理者應當在招聘中將員工關系從法律契約提高到心理契約的高度，在強勢的文化指導下，強化哲學和核心價值觀在招聘環節中的制度體現；同時將招聘職位在企業中的現狀及未來幾年的發展情況傳遞給應聘人員，使其建立一個合理的預期．既在招聘環節中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞。選擇認可、接受和適合企業文化的人才。

四：企業文化在招聘中的具體運用

1、寶潔公司的“勝任力模型”

寶潔公司認為，招聘不是簡單的技術問題，而要體現企業的文化理念，即“寶潔公司，就是寶潔人以及他們遵從的價值觀。我們吸引和招聘世界上最優秀的人才。我們實行從內部發展的組織制度, 選拔、提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。我們堅信，寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財富。”【5】

寶潔追求的是，不論新員工從事什么工作，都要認同、接受、實踐寶潔的五大賀核心價值觀，與公司保持一致。為了保證招聘的大學生符合自己的標準。寶潔建立了一個“勝任模型”和一套科學的選拔程序。寶潔的筆試主要有三部分：解難能力測試、英文測試、專業技能測試。題目巧妙設計，主要考核申請者是否符合“勝任模型”的要求。筆試過后，還有兩輪面試。按照既定的8個問題提問，要求應試者對所提問題作出實例分析，實例必須是自己經歷過的。這8個題由寶潔的高級人力資源專家設計，無論應聘者如實或編造回答，都能反映出某一方面的能力。寶潔看來，招聘并不僅是要招到合適的人才，也是基于企業的人力資源策略，基于企業的文化訴求。“把申請者當成既是一個所需要的人才，又是消費者，像對待顧客一樣真誠地對待大學生”，這是寶潔校園招聘的一個特點。

2、IBM的中國“實習計劃”【6】

IBM公司的價值理念是：成就客戶，創新為要，誠信負責。公司對應聘的員工要求具備邏輯分析能力，適應環境的能力，協作和創新的能力。為了招聘到符合公司價值觀的畢業生精英，IBM推出了每年一期的藍色之路學生實習計劃。該計劃面向全國各大高校，主要針對211工程的大學。以2007年為例，全國共有5OO余名大學生參加了此項實習計劃，而他們是從2．3萬名申請實習的大學生中遴選出來的。2個月的藍色之路學生實習計劃主要包括六個方面內容：由部門經理安排的日常工作；參加實際業務項目(ACT項目)；暑期課堂集中培訓；IBM軟件產品認證；自修課程；集體活動和經驗分享。

ACT項目重點考察應聘者的綜合素質。它為實習生提供了化創想為行動的平臺，也為IBM能科學、客觀地評價應聘者的技能、領導力、創造力、合作能力等構筑了良好的基礎。在這個項目中，來自不同部門的實習生組成一個團隊，在輔導員的指導下，完成項目贊助人提出的業務問題。ACT項目所涉及的內容十分豐富，例如有電信市場銷售潛力分析、營銷數據優化、IBM資產管理清算、IBM辦公環境優化計劃等。藍色之路學生實習計劃的實習崗位涵蓋了軟硬件研發測試、咨詢、銷售、服務等各部門。實習過程中，IBM人力資源部門對實習生進行考核，并與業務部門溝通了解他們在實習階段的表現．最終進行綜合評定和篩選。因此，從眾多應聘者中脫穎而出的實習生，再經過層層選拔，有很多人會成為正式員工。數據顯示，2OO6年的實習生聘用率達到了70％，在過去的幾年里，藍色之路實習計劃已經成為人才快速成長的孵化器．成功地為IBM尋找到了合適的新員工。企業文化是企業的靈魂與核心，在企業中受到了前所未有的重視。企業文化要求有與之相適應的人才來執行和貫徹，而招聘是企業獲得合格人才的渠道。因此，企業應在招聘過程中融入企業文化，真正從人力資源的入口就開始貫徹企業文化，才能為企業招到合適的人才，降低員工流失率。

參考文獻：

【1】張德，潘文君.企業文化.清華大學出版社.2007.02.01 【2】蘇進，劉建華.人員選拔與招聘管理.中國人民大學出版社.2007.02.05 【3】陶莉，郎濤.經濟體制改革.2004.02.20 【4】李端俊.招聘中的企業文化.人力資源.2007.06.01 【5】來源于保潔中國官網

【6】來源于哈爾濱工業大學校內綜合信息網