第一篇：人力資源招聘規(guī)劃

THE ONE 化裝品公司

人力資源招聘規(guī)劃

09經(jīng)管一班34號 朱惠芳

招聘規(guī)劃的制定步驟

一．獲取人員需求信息。

招聘品牌經(jīng)理、銷售部經(jīng)理

選擇招聘信息的發(fā)布時間和發(fā)布渠道。

時間：2010.12.14

發(fā)布渠道：通過發(fā)布招聘廣告和校園招聘、人才交流會等

二．設計招聘方案。招聘方案內(nèi)容：

1、招聘的原因：因本公司剛起步不久，因業(yè)務需要招聘一流的人才幫助公司發(fā)展起來。

2、招聘的職位：一名資深的品牌經(jīng)理和2名有豐富銷售的經(jīng)理，共3名員工。

3、招聘的渠道：報紙、網(wǎng)絡、招聘會、獵頭

4、招聘的時間以及完成時間：2010.12.14到2011.1.145、招聘用的公司簡介

The One護膚品有限公司成立于2009年，是一家致力于專業(yè)女性護膚品開發(fā)與銷售的公司，本公司總部座落于美麗的羊城——廣州市。

公司愿景：成為中國化妝品行業(yè)領先企業(yè)，讓每一位女人都擁有美麗人生。員工精神：合作進取精神。

公司核心理念：Makes the best one for the woman!

形象用語：健康美麗 自信人生

6、招聘職位描述、職位要求、薪酬待遇

銷售員

任職條件

A.年齡18—28，五官端正，活潑外向，責任心強；

B.熟練的英語讀、寫能力及流利的口語表達能力，會電腦基本操作；

C.相關專業(yè)高中以上學歷；

D.性格開朗自信，親和力佳，較強的學習及溝通能力；

E.有美容資格證書者優(yōu)先考慮，有化妝品工作經(jīng)驗者優(yōu)先。

F.職位描述

1、負責店內(nèi)化妝品銷售及日常工作

2、能夠接受日常淡妝，對化妝品基礎知道了解

3、有銷售工作經(jīng)驗者優(yōu)先

品牌經(jīng)理

任職條件

A.市場營銷/經(jīng)營管理或相關專業(yè)大專或同等學歷；

B.五年以上專業(yè)市場相關工作經(jīng)驗；

C.具備一定的計劃及執(zhí)行能力，具有團隊領導能力，有大局觀、溝通能力強；

D.熟悉美容知識，對美容行業(yè)有很深的認識。

E.職位描述

1.2.3.4.對品牌產(chǎn)品擬訂企劃案，結合季度預算、市場定位確定品牌各項架構； 根據(jù)公司情況制定年度營銷規(guī)劃和市場促銷推廣方案； 調(diào)研、分析企業(yè)內(nèi)部技術培訓需求，確定培訓課題，開發(fā)課件； 確定品牌內(nèi)部各環(huán)節(jié)操作流程及部門外流程的銜接。

7、招聘的費用預算：2000

三．選擇并確定招聘方案。

四．明確招聘預算。

五．編寫工作時間表。

六．草擬招聘廣告樣稿。

招聘準備與實施

招聘前的準備

1.崗位分析（崗位分析的目的在于找出空缺崗位的相關因素）

2.崗位描述（在對崗位進行分析后，下一步是對其做詳細描述，包括崗位概況，反工作內(nèi)

容，相應職責和條件）

3.崗位規(guī)范（崗位規(guī)范用以描述一個過程，其問要用到崗位描述提供的信息來形容一個能

勝任該崗位職責的人的整體素質(zhì)和能力。評測崗位與應聘者合適程度的方法有三種：羅杰的7點計劃、芒羅『弗雷澤的5點評分系統(tǒng)、關鍵成效領域。）

招聘的實施

1.招聘地點策略

在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術人才。在選擇招聘地點時，企業(yè)應該有所固定，這樣才能更節(jié)約招聘成本。

2.招聘時間策略

1)出現(xiàn)職位空缺后，確定每一招聘步驟可能占用的時間，以便決定真補空缺職位需要

花費的全部時間

2)設置一個實際的時間線，從希望雇員實際在職和從事生產(chǎn)的那一天開始時行倒算

3)雇用一個符合質(zhì)量要求的雇員的時間電影票一經(jīng)確定，就要將這種時間表與空缺崗

位可以等待的時間表時行 比較。在有些情況下，招聘所要花費的時間表比等待的時間表要長，在這種情況一，不要迫于完成雇用目標的壓力，輕易降低雇用標準。

3.招聘渠道與方法的選擇

1)企業(yè)可以根據(jù)招聘計劃所要求的候選人的數(shù)量和類型來選擇不同的招聘方法和渠

道。

4.企業(yè)宣傳策略

人員招聘是組織向社會展示形象的機會，因此應該密切地與人才及媒介溝通。組織在招聘過程中應創(chuàng)造尊重知識、重視人才的氛圍，給社會以良好的印象，增強組織吸引力，能夠吸引人才主動來企業(yè)。

5.招聘備選方案設計

招聘的成本比較高，因此公司在招聘之前應認真考慮它的備擇方案，包括兼職雇員和臨時工，雇員租賃和策略性外包等。

三、組建招聘團隊

在部門主管人員所提供資料的基礎上編寫工作描述和工作說明書

制定出雇員晉升人事計劃

開發(fā)潛在合格求職者來源并開展招聘活動，力爭為組織聚集到一批高質(zhì)量的求職者 對候選人進行初步面試、篩選然后將可用者推薦給部門主管人員去考慮。

合格招聘人員的基本要求

? 良好的人性品質(zhì)和修養(yǎng)

? 具備相關的專業(yè)知識

? 豐富的實踐經(jīng)驗

? 良好的自我認識能力

? 善于把握人際關系

? 熟練運用各種面試技巧和人員測評方法

? 有效控制招聘各個過程環(huán)節(jié)

? 公正客觀評價應聘人員

人員甄選應注意的問題

1.簡歷并不能代表本人

2.工作經(jīng)歷比學習經(jīng)歷更重要

3.不要忽視應聘者的修改特征

4.讓應聘者更多地了解企業(yè)

5.給應聘者更多的表現(xiàn)機會

6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者

7.關注特殊人員

8.慎重做決定

9.招聘性伴侶朵注意自身的形象

人員甄選的程序

1.接見應聘者

若應聘者基本符合空缺崗位的資格的條件，就辦理登記，并發(fā)給崗位申請表。

2.填寫崗位申請表

為了取得應聘者的有資料，所以要求應聘者填寫申請表。申請表所列內(nèi)容應包括：個人基本情況，包括姓名、性別、住址、電話、出生年月、籍貫、婚姻狀況、人口、住房情況等等。

1)學歷及專業(yè)培訓情況，包括讀書和專業(yè)培訓的學校校名、畢業(yè)時間、主修專業(yè)、證書或?qū)W位等。

2)就業(yè)記錄，包括就業(yè)單位名稱、地址、就業(yè)崗位、工資待遇、任期、職責摘要、離職原因等。

3)主明人，包括證明人姓名、工作單位、電話等。

4)申請崗位名稱

3.初步面談（面試）

4.測驗

5.深入面試（面試）

6.審查背景和資格

7.有關主管決定錄用

8.體檢

9.安置、試用和正式任用

人員甄選的方法

1)情景模擬測試法

2)申請表信息分析法

3)背景檢驗法

4)筆跡學法

第二篇：人力資源規(guī)劃與招聘題2011級A

黑龍江外國語學院2013-2014學年 第1學期

Term12013-2014 Academic YearHarbin Normal University Star College

答卷封面

(COVER)

課程名稱（Subject）：人力資源規(guī)劃與招募

編號(No.)：13-14-1-040444A

系別(Department):商學系

專業(yè)(Major)：人力資源管理姓名(Name)：王國正

學號(Student’s Number)：

注意事項（Notes）

1.考生需按題簽將上述有關項目填寫清楚

2.字跡要清楚，保持卷面清潔。

3.交卷時請將本答卷和題簽一起上交，題簽作為封面下一頁裝訂。

1、Candidates should fill in the information appropriately.2、Keep the handwriting clear and the paper tidy.3、Candidate should hand in this cover and paper together;the answer sheet should be attached to the cover.機密（Confidential）編號（No.）： 13-14-1-040444A

試 題（Test）

課程名稱（Subject）：人力資源規(guī)劃與招募考核類別（Type of test）：考查 課程類別(Type of course):專業(yè)任選課考試形式(Test type): 論文使用范圍（Target group）： 11級人力資源管理專業(yè)要求：

一、題目

1、談談你對能崗匹配原理的理解；

二、寫作要求

1.根據(jù)以上題目撰寫論文。

2.字數(shù)不少于2000字，不多于5000字。

3.內(nèi)容應條理清晰，觀點鮮明，結構合理。

4.裝訂順序如下：封面—題簽—論文。

5.頁面設置：A4，上下左右邊距均為2.5厘米，行間距：1.25倍行距；左側裝訂，頁碼居中。

三、評分標準

1.論點明確，論據(jù)充分，理論聯(lián)系實際，字數(shù)符合要求為優(yōu)秀。

2.論點較明確，論據(jù)較充分，理論聯(lián)系實際，字數(shù)符合要求為良好。

3.論點較明確，論據(jù)較充分，字數(shù)符合要求為中等。

4.僅提出論點和論據(jù)，論述過程不充分為及格。

5.論點論據(jù)含混不清，字數(shù)不符合要求為不及格。

談談你對能崗匹配原理的理解

摘要：人—崗匹配即將合適的人安排到合適的崗位上去，分析工作崗位的特點和工作人員的個性差異及二者的匹配問題。個體的差異可從氣質(zhì)、性格、能力3個方面來分析，崗位研究的重點是工作分析。通過分析人—崗匹配理論，在人員招聘、人員選拔和培訓中對個體與崗位進行合理匹配，以提升組織的效力。對人崗匹配問題進行科學系統(tǒng)的研究，對國有企業(yè)提高人力資源配置水平，挖掘人才使用潛力，提高人力資本效用具有現(xiàn)實的意義。

關鍵詞：人崗匹配、崗位、人力資源、企業(yè)競爭

人崗匹配是人力資源管理的一個核心問題。實現(xiàn)人崗匹配，是人力資源各個研究方向的出發(fā)點和歸宿；研究人崗匹配，對國有企業(yè)及其他組織的人力資源配置具有重要的指導意義。隨著我國改革開放政策的不斷深入，經(jīng)濟市場化、國際化程度不斷提高，人才的競爭越來越成為企業(yè)競爭的核心內(nèi)容。但是，僅有人才競爭是不夠的，對人才的合理使用往往比人才的競爭顯得更加重要。因此，對人崗匹配問題進行科學系統(tǒng)的研究，對國有企業(yè)提高人力資源配置水平，挖掘人才使用潛力，提高人力資本效用具有現(xiàn)實的意義。

一、能崗匹配原理的含義

能崗匹配包含兩個方面的含義，一是指某個人的能力完全勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全具備，即所謂職得其人。能崗匹配原則是指應盡可能使人的能力與崗位要求的能力達成匹配。這種匹配包含著“恰好”的意思。

“匹配”比“個體優(yōu)秀”更重要。有的人個人的硬件條件很好，但放到某一個環(huán)境中不但個體不能發(fā)揮其能力，且整體的戰(zhàn)斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一個適宜的環(huán)境中，工作很出色，團隊的協(xié)作能力也加強了，整體效益達到最優(yōu)。因此，我們把匹配原則作為招聘的黃金法則，錄用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。能崗匹配原理的內(nèi)容

首先，人有能級的區(qū)別。狹義地說，能級是指一個人能力的大小；就廣義而言，能級包含了一個人的知識、能力、經(jīng)驗、事業(yè)心、意志力、品德等多方面的要素。不同的能級應承擔不同的責任。

其次，人有專長的區(qū)別。不同的專業(yè)和專長，不能有準確的能級比較，一個優(yōu)秀的計算機專家不能和一個優(yōu)秀的建筑設計師比較他們之間優(yōu)秀的等級和差別。

第三，同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同要求。由于層次的不同，其崗位的責任和權利也不同，所要求的能力結構和能力大小也有顯著的區(qū)別。例如，處于高層的管理者需要有更高的戰(zhàn)略能力和宏觀控制能力，處于基層的管理人員應有更加具體的技術能力，并對生產(chǎn)工藝的細節(jié)有所了解。

第四，不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求。由于工作系列不同，雖然處于同一層次，其能力結構和專業(yè)要求也有顯著的不同。如人力資源部經(jīng)理必須具備較強的溝通能力和協(xié)調(diào)能力；財務部經(jīng)理必須具備較強的計劃能力，熟知相關的財務法律知識；生產(chǎn)部經(jīng)理則需有指導他人工作的能力和對質(zhì)量的控制能力。

第五，能級高于崗位的要求，個人的才華無法施展，積極性會受到挫折，企業(yè)的人員流動率就大。能級低于崗位的要求，人心渙散，企業(yè)的凝聚力和競爭力均受到影響。

二、能崗匹配的原則

在人才價值實現(xiàn)過程中，能崗匹配機制十分重要，因為能崗是否匹配以及其匹配程度會最終影響人力資本的使用效率。能崗匹配是指在人的能力與其所從事的工作崗位之間建立良性適應關系的過程。它包括以下幾個原則：

1、按能配崗

指根據(jù)每個人的能力模型和能力水平（能級）將其安排在相應的崗位上，這是因為人有能級的區(qū)別。所謂能級，是指一個人的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、性格、心理素質(zhì)、意志力、品德等多方面的要素。不同的能級應承擔不同的責任，同時也應具備承擔不同工作的特質(zhì)。

2、因崗選人

指根據(jù)崗位所要求的能級安排相應的人員，這是因為不同崗位對能級水平和能力結構有不同要求。不同崗位由于所處的組織層次不同，承擔的作用不同，崗位責任和權利也不盡相同，所要求的能力結構和大小也有顯著區(qū)別。例如，高層管理者需要具備更高的戰(zhàn)略能力和決策能力；基層管理人員則應具備執(zhí)行能力，并對生產(chǎn)工藝的細節(jié)有所了解；一般技術人員更主要的需具備技術手藝等等。處于同一組織層次不同系列崗位，對能力的要求也有不同。

3、用人之長、避人之短

每個人都有獨特的才干、獨特的行為方式、獨特的優(yōu)勢。最優(yōu)的匹配就是發(fā)揮個人優(yōu)勢，這樣才能充分調(diào)動積極性和興趣。

4、動態(tài)性原則

能崗匹配具有相對穩(wěn)定性，員工上崗后的一定時期內(nèi)，崗得其人，人適其崗，崗位與人的能力之間的適應進入相對穩(wěn)定期。但從發(fā)展的觀點看，能崗匹配是不斷調(diào)整的動態(tài)平衡過程。這是因為：（1）、原配置可能由于對人的能力評估方面存在偏差。例如，受到管理者暈輪效應或定式思維的影響，對人的了解不夠準確；或能力測試并不能完全反應受聘者的能力和才干等。（2）、勞動力供求關系的原因。某些工種的求職者在數(shù)量和質(zhì)量上可能不能完全滿足企業(yè)的要求；另一方面，工資差別在不同行業(yè)、職業(yè)中相差懸殊時，選擇該行業(yè)或職業(yè)的人數(shù)會以不同的比例增長。由此可見，當市場不能及時滿足企業(yè)對勞動力的需求時企業(yè)在人員配置上可能會降低所用人員的能力標準。反之，則會提高人力資源配置中人員的能力標準。（3）、崗位狀況的變化，包括政策性變化和適應性變化。前者指國家行業(yè)政策及行業(yè)結構調(diào)整引起企業(yè)內(nèi)部職業(yè)結構發(fā)生變化，導致

工作崗位對能力在質(zhì)和量上的要求與以往不同；后者指企業(yè)為了適應外部市場所進行的內(nèi)部結構調(diào)整。其中職業(yè)結構調(diào)整對工作崗位情況影響最大，會引起工作責任及范圍的變更，進而對工作承擔者提出新的要求。

三、能崗匹配原理在招聘中的應用

1.根據(jù)能崗匹配原則對崗位進行特別分析

通常要作能崗匹配分析的招聘崗位都是企業(yè)中高級管理層，對于一般員工不必作能崗匹配分析，只作一般的崗位分析即可，能崗匹配分析包括以下內(nèi)容：

(1)崗位所需的素質(zhì)、專業(yè)知識和能力；

(2)崗位所需的性格偏好；

(3)第一把手的性別、性格特征、專業(yè)、興趣和經(jīng)歷；

(4)曾經(jīng)與第一把手共事過的成功者與失敗者的經(jīng)驗分析，尤其是共事者的個體特征分析；

(5)企業(yè)經(jīng)營班子的組成分析，包括性別、年齡、專業(yè)、職位、性格特征等；

(6)企業(yè)以往的業(yè)績分析：最缺少的人才是什么；

(7)擬招聘崗位在企業(yè)所處的組織地位。

2.列出擬招聘崗位匹配清單

事件：某民營集團公司要招聘4位營銷子公司的總經(jīng)理，為了挑選到能崗匹配的合適人選，我們對該公司作了2天的訪問，聽取了各方面的情況，填寫了4張調(diào)查表，分析了該崗位的各種情況，列出下述能崗匹配清單：

(1)學歷不必太高，只需大專或本科學歷；

(2)年齡不宜太輕，應該30歲以上，有五年以上的工作經(jīng)驗和社會閱歷；

(3)善于接觸最普通的基層群眾，平易近人，衣著樸素，懂得群眾語言和與人談

心的方法，最好善飲酒聊天，長相不能太秀氣，談吐不能太清高；

(4)為人謙和，能隨遇而安，對工作和生活的期望值不太高；

(5)能服從領導，個人意志不宜太強，有協(xié)作精神；

(6)有穩(wěn)定的婚姻和家庭生活。

我們從20多個面試者中挑選了4位人選，2位大專畢業(yè)，2位本科畢業(yè)，至今已在該崗位工作6年，企業(yè)和個人都較滿意，其中一位已有晉升總公司高職位的可能。

四、人崗匹配在人力資源管理中的運用

（一）招聘

招聘方式實行的是雙向選擇，充分尊重和滿足了擇業(yè)者個人的意愿，同時又在一種比較公平的方式中為職位配備了合適的人員。

（二）培訓

員工培訓是保證和促進人—崗匹配實現(xiàn)的重要手段，通過員工培訓來提高職位匹配度，從而提高員工的勞動生產(chǎn)率，已被證明是企業(yè)最有效的發(fā)展手段。據(jù)世界銀行1995年發(fā)展報告的數(shù)據(jù)，員工每增加一年受教育的經(jīng)歷，其勞動生產(chǎn)率就會提高9%。由于員

工培訓的根本目的就在于讓員工能勝任職位的要求和獲得職業(yè)生涯的發(fā)展，因此，員工培訓必須因地制宜，因材施教，對組織內(nèi)不同層次、不同群體的人力資源，所安排的培訓應具有不同的側重點。基層員工的培訓，以具體操作、提高接受技術能力的培訓為重點;高層管理人員，重點在于提高能力。

（三）人員調(diào)動

根據(jù)已經(jīng)確定的職位體系，按照職位要求完成有關人員的任命、指派、調(diào)動、提升等。人員調(diào)動是人員配置的一種基本方式，它建立在人力資源部門對職位體系、員工整體狀況和個人能力各方面都十分了解的基礎之上。盡管人員調(diào)動方式在進行人員配備時帶有較多的主觀色彩，但由于人力資源部門能夠從整體上把握整個組織人員的配置，因此這種配置方式仍然是人員配置的主要手段。

人—崗匹配是企業(yè)管理研究的新趨勢，對人—崗匹配理論的研究分析有利于我們?nèi)绾芜x人、用人，如何充分開發(fā)人的潛力，使組織的效能得到充分發(fā)揮。

把適合的人放在適合的崗位上是招聘的基礎，人崗匹配原理是招聘的黃金法則。為了獲取企業(yè)最優(yōu)秀和最合適的人才，必須遵循一定的法則，認真研究人的能力與之間的關系，研究最佳的匹配方法，研究匹配過程中的手段，研究匹配中的手段，研究匹配的配置和室友，如果我們認真研究了以上的幾個問題，有認真地加以執(zhí)行，我們一定能獲取優(yōu)質(zhì)而適合的人才。

參考文獻：

［1］ 王麗萍.能崗匹配的方法基礎—工作設計[M].天津工業(yè)大學出版社，2003.［2］ 徐本華.傳承與發(fā)展:人崗匹配與人組織匹配關系探討[J].河南大學學報，2007.［3］ 金楊華、王重鳴.人與組織匹配研究進展及其意義[J].人類工效學，2001.

第三篇：模擬招聘與人力資源規(guī)劃學習心得

模擬招聘與人力資源規(guī)劃學習心得

大三第二學期我們?nèi)肆Y源管理專業(yè)進行了校園招聘活動，這不僅能讓我們提前對自己專業(yè)進一步的了解，而且讓我們對專業(yè)方向以及以后的就業(yè)方向有了更明確的方向。為我們?nèi)嗤瑢W提供了一次學習實踐機會，同時給同學們展現(xiàn)自我提供了平臺，各個小組成員都在為這次活動做充分的準備，這充分說明了我們的積極態(tài)度，努力將所學知識應用到實際的問題當中，理論聯(lián)系實際，實踐驗證理論。

通過模擬招聘會，我們組的同學認真做著招聘程序的各個步驟經(jīng)過這次模擬招聘會，我學到了很多，也對自己的人生規(guī)劃有了很深刻的認識。對于一個即將面臨找工作的學生來說，招聘并不是很遙遠的事情。首先是個人簡歷，在實際招聘過程中，個人簡歷算是比較重要的一項；其次是你的自我展望，這算是招聘中的重中之重。通過外表的打扮去給應聘者留下好的印象，充分驗證了什么樣的場合穿什么樣的衣服。最后是打扮環(huán)節(jié)，你的回答要讓招聘者找不到破綻，你的舉止要讓招聘者認為你很適合這份工作，只有這樣，你才能抓住機遇。

在模擬招聘過程中，每個同學都投入了前所未有的熱情，大家仿佛把這次模擬招聘當成了真槍實戰(zhàn)，雖然結果并不很令人滿意。通過這次模擬，找到了自己的不足之處，在今后的學習實踐中注重鍛煉培養(yǎng)。這次模擬招聘，讓同學們有機會充當招聘者與應聘者的角色，用換位思考的角度思考問題，最終達到提高同學們的面試經(jīng)驗和技巧的目的，這對我們以后積面試經(jīng)驗和技巧在嚴峻的就業(yè)環(huán)境中脫穎而出都有很好的實踐參考意見。

第四篇：集團人力資源規(guī)劃方案之人力資源招聘規(guī)劃

綠色集團人力資源規(guī)劃方案之人力資源招聘規(guī)劃

1、與公司的戰(zhàn)略結合。首先，了解公司發(fā)展的規(guī)模、利潤擴大的目標是什么;關鍵員工的流失是否，會嚴重地影響我們達到我們既定的目標;公司在哪些市場、哪些業(yè)務、以及哪些地理區(qū)域與競爭對手進行競爭;公司是否正碰到嚴重的人才瓶頸;公司采取了哪些行動來解決。了解以上內(nèi)容后，根據(jù)公司的5年戰(zhàn)略目標與兩年內(nèi)經(jīng)營任務，預測組織結構調(diào)整與變革的方向與結果，評估出由此產(chǎn)生的新增崗位，并進行新增崗位的工作分析。對符合新增崗位的人才，適當時機進行儲備與培養(yǎng)。

2、關注行業(yè)發(fā)展，采取相應策略。行業(yè)發(fā)展的新勢態(tài)與行業(yè)技術革新的變化，直接影響公司的人才的需求。例如，對需求的人才結構的改變，對人才能力層級的提升的影響。因此，招聘策略需要不斷調(diào)整。

3、進行招聘渠道規(guī)劃。根據(jù)公司的發(fā)展階段和對崗位人員需求，進行人才結構與層級分類，并進行渠道規(guī)劃篩選與規(guī)劃。根據(jù)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與公司崗位人才需求狀況，在人才招聘渠道方面，做到內(nèi)外結合，以外部招聘為主，以內(nèi)部推薦、競聘為輔保證內(nèi)部招聘與競聘渠道暢通。人力資源部將空缺的職位信息公布出來，鼓勵公司員工可以自我推薦，或互相推薦。人力資源部搜集到相關人員的信息后，采取公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。建立內(nèi)部儲備人才庫。人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷的更

新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺。

積極合理利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介機構，參加招聘洽談會。隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現(xiàn)出向?qū)I(yè)方向發(fā)展的趨勢。企業(yè)招聘人員不僅可以了解當?shù)厝肆Y源素質(zhì)和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人事政策和人力需求情況。但是，要招聘到高級人才還是很難。人通過人才交流中心人才資料庫選擇人員，用人單位可以很方便在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料，有針對性強、費用低廉等優(yōu)點，但對于熱門人才或高級人才效果不太理想。所以廣告是企業(yè)招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網(wǎng)絡、報紙、雜志等。一方面，廣告招聘可以很好的建立企業(yè)的形象、提高企業(yè)的知名度;一方面，信息傳播范圍廣，速度快，獲得的應聘人員的信息量大，層次豐富。本年重點考慮準備此種招聘方式。通過獵頭公司招聘高級人才也是一種好的辦法。獵頭公司有專業(yè)的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質(zhì)量高，招聘高級人才，獵頭公司是非常好的選擇。但費用較昂貴。確實有必要的時候也采用。在今后針對一些高級職位的人才或緊缺的人才也應采用此方法。

4、嘗試建立外部人才庫。公司可以建立自己的外部人才庫，并且可以利用各種的機會向社會推廣，吸引對公司有興趣的各類人才加入公司人才庫，以備對人才長遠的需要。由于人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。對于中高級人才建立外部人才庫價

值相對較大。但是，效益只能是從長遠考慮，不能解決公司短期對人才的迫切需求。

5、吸納應屆畢業(yè)生，為綠色物流培養(yǎng)技術和工程方面后備人才。除了做好畢業(yè)生的培訓之外，我們還想盡一切辦法將培養(yǎng)好的人才留住。公司將從人才晉升機制與事業(yè)以及待遇方面對培訓出來的人才留一點空間，通過文化認同，培養(yǎng)他們的忠誠。

隨著中國加入WTO，我國企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，人已成為企業(yè)自身戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素，企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量決定了企業(yè)的興衰與成敗，人才之爭是市場競爭中的核心內(nèi)容之一。所以員工培訓與發(fā)展工作應該堅持與企業(yè)發(fā)展同步，并適度超前培養(yǎng)，做到學以致用，即干什么、學什么，缺什么，就補什么。通過提高員工的知識技能，改善員工的工作方式，使員工更能勝任本職工作，并能不斷創(chuàng)新，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內(nèi)容及培訓方式，對員工進行一系列有組織、有規(guī)劃的學習和訓練活動。

1、培訓需求分析

培訓需求分析是對培訓對象現(xiàn)狀與將要達到要求的系統(tǒng)分析與探索。它是與組織和個人的業(yè)績分析及目標設置緊密相關的。通過它尋找員工的現(xiàn)實績效與目標績效之間的差距，明確整個培訓活動的目的，了解員工培訓需求的實際情況，發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)培訓目標最適合的培訓方式與手段，使培訓活動更有針對性。因此今后我們通過工作任務分析與工作績效分析兩種方法評估員工的需求：

(1)利用工作任務分析評估新員工的培訓需求。根據(jù)工作任務分析，確定培訓內(nèi)容。主要針對沒有經(jīng)驗的人員上崗前對他們進行相關的培訓，為了保證良好的工作績效而進行必要的技能和知識開發(fā)。

(2)利用工作績效分析確定在崗員工的培訓需求。是指檢驗當前工作績效與要求的工作績效之間的差距，是通過培訓來糾正這種差距，還是應通過其他的方式(如工作調(diào)動，激勵措施)來改進。先通過員工希望達到的工作績效標準是什么，然后對員工目前的績效進行評估，找出存在的差距。其方法主要有：通過服務品質(zhì)管理工作，對在崗員工的服務品質(zhì)進行評估，發(fā)現(xiàn)目前工作中在崗員工存在的問題;通過員工工作效率分析發(fā)現(xiàn)目前工作中存在的問題，提出培訓需求。

另外，還需要采取多種方式收集培訓需求的信息，有針對性地開展培訓工作：

(1)定期開展培訓需求調(diào)查活動：建立內(nèi)部培訓需求信息收集系統(tǒng)，定期下發(fā)培訓需求調(diào)查表，收集員工在工作中遇到的問題及希望得到的培訓。

(2)培訓申請制度：建立內(nèi)部培訓申請制度，如果員工希望某些專業(yè)性培訓，可以按照公司的培訓申請流程進行申請，在申請得到批準后即可由公司報銷相關培訓費用，參加培訓。

(1)組織分析

根據(jù)目前公司組織機構和未來公司組織機構，結合公司的戰(zhàn)略目標，有計劃、有重點的安排管理人員、技術人員、物資采購人員、財務人員等參加培訓。

(2)人員分析

按照公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，結合公司人力資源的實際情況，可以把培訓工作按照人員類別來分：分為中、高層管理人員的培訓、銷售人員的培訓、物資采購人員的培訓、技術人員的培訓、職能人員的培訓。中、高層管理人員主要是為公司提供決策性的思路，關注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展動態(tài);銷售人員主要是關注其銷售的業(yè)績;物資采購人員主要的關注對外協(xié)的協(xié)調(diào)與管理;技術人員主要是技術水平的掌握運用程度;職能人員的培訓主要側重于業(yè)務知識和技能方面的培訓。

第五篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務發(fā)展的需求。總是在出現(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進行現(xiàn)實人力資源的需求預測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現(xiàn)實人數(shù)。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務目標確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進行預測。

(4)將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關工作分析的專業(yè)訓練，同時，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進行調(diào)查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內(nèi)容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關部門進行溝通審核，導致結果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業(yè)培訓。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎上強化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關員工。（3）分析階段：對調(diào)研信息進行客觀分析，形成針對性分析結果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結果-《工作說明書》與相關部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質(zhì)的民營機構，因業(yè)務發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調(diào)查與分析培訓學校周邊的相關市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領導安排的其他任務。2.任職要求

（1）專科以上學歷；

（2）兩年以上市場營銷相關工作經(jīng)驗；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯(lián)系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進行技術能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統(tǒng)一評價標準和要求，訓練面試技術，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關崗位要求的內(nèi)容。

3.培訓實施計劃。內(nèi)容包括培訓需求調(diào)研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調(diào)任結合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內(nèi)容和培訓對象、不同的培訓內(nèi)容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統(tǒng)方法與新技術相結合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經(jīng)理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統(tǒng)一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結果的判定。進行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實績與行為事實為依據(jù)，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經(jīng)理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發(fā)展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當?shù)奶釂柗绞健＝?jīng)理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結果。十．薪酬結構

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調(diào)整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。