第一篇：核心競爭力系統的演化

1企業的核心競爭力

1.1核心競爭力內涵的界定

在1990年5月至6月的HBR雜志上，Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文第一次明確提出了“核心競爭力”(CoreCompetence)這一概念。他們認為核心競爭力是企業中特別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mckinsey＆Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。”

國內許多刊物上也出現了對核心競爭力的不同見解，總的來說，“形不同而質同”，可歸結為：核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。

本文把現代企業的核心競爭力理解為一個系統，將其界定為“是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統”。

1.2核心競爭力的特征

核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必然有它自身的特點，現綜述如下：

(1)核心競爭力為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑(延展性)。

這就是說，一項核心技術能力可使公司在多個核心產品上獲得競爭優勢。如Motorola公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，而且在BP機雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產品領域也遙遙領先。Sharp公司的液晶顯示技術，使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術等領域都比較容易地獲得一席之地。

(2)核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值(有用性)。

公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝--顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值。如Intel公司的微處理器生產技術為大量電腦用戶帶來了快捷和穩定的超值享受。

(3)核心競爭力應不易被競爭對手模仿(獨特性)。

一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成份所占的比重越大，企業便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢。

(4)疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似于經濟學中的范圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。如果用A表示核心競爭力對企業的重要性(或為企業帶來優勢的大小)，則可表示為(公式的泛式見3．2節)：

式中，C1--核心能力1；

C2--核心能力2；

A(*)--企業競爭優勢函數。

很多公司組成戰略聯盟的原因之一，就是要取得這種疊加優勢。

作者認為，核心競爭力應屬于企業的無形資產，因為它是凝聚在企業核心產品和優質服務之中，內化于組織體系之內的關鍵技術、方法訣竅甚或一種理念。核心競爭力還應被視為公司的一種固定資產，因為它在短期內不會一次性轉移到產品的價值中去，而且，隨著時間的推移，當其他公司逐漸掌握了這種核心能力，企業的核心競爭力會蒙受無形磨損的折舊損失。此外，掌握公司核心技術的人員離開公司或因管理不善而使公司核心技術泄露，都會造成核心競爭能力的流失。核心競爭力雖然目前還沒有出現在公司的資產負債表上，但很多公司已將其視為更為可貴的資產。一些大公司常常不惜斥巨資收購一家中小企業，目的就是為了獲取它的核心專長，為己所用。

此外，本文第3節還著重考察了現代企業核心競爭力的另外兩個特征，即智能性和群體性。通過以下論述可以發現，隨著社會經濟的發展和生產方式的轉變，核心競爭力系統由單一化結構向多元化結構演變，且演變速度呈遞增趨勢。

2核心競爭力的不斷演化

雖然核心競爭力這一概念直至1990年才被明確提出，但一個多世紀以來，眾多卓越的企業家們甚至還在沒有徹底領會它之前，就在企業的經營中不同程度地貫徹了這一思想，并取得了巨大成功。為了更清楚地說明其演化過程，作者仍把以前企業取得競爭優勢的關鍵因素冠以“核心競爭力”之名，并主要以汽車工業為例加以闡述。

2.1單件生產方式(workshop)

19世紀80年代，工業發展還處于單件生產的原始狀態。在世界上只有為數不多的幾家公司能夠生產汽車。如著名的龐阿爾·勒瓦瑟機床公司(P&L公司)在歐洲上流社會中享有聲望，它可以按每一位貴族的要求設計制造汽車，而且從來就沒有制作過兩輛完全相同的汽車。由于是手工制作，成本極高，但P&L公司擁有世界上最好的工匠，這是令所有競爭對手都望塵莫及的優勢。在那個時代，誰擁有技巧傭熟的工匠，誰就能在競爭中取勝。作者認為，當時企業的核心競爭能力呈現出單一化結構：技巧嫻熟的工匠。

2.2大量生產方式(massProduction)

20世紀初，亨利·福特開創了基于生產流水線的大量生產方式。在技術上，當時的機床已經能夠加工經過淬硬處理的金屬，而機械零件經過熱處理所產生的翹曲變形是過去零件不能標準化的禍根。

翹曲變形問題的解決使零件數量得以減少，而且易于相互連接在一起作為更大的整件加以組裝，從而最終解決了福特追求的零部件標準化問題。所有的零件全部可以互換，始終如一，而且相互連接非常方便，這才為設立組裝線提供了可能。互換、簡單、組裝方便，所有這些都使福特比他的競爭對手擁有巨大的優勢。在管理上，福特最大限度地應用了分工的思想，不僅在工廠里進行分工，在工程部里也劃分專業分工。阿爾弗雷德·斯隆還提出了各個分部分散經營的思想，并按顧客購買能力將產品劃分不同檔次系列。這些技術和管理上的創新，形成了高生產率和低成本兩項巨大的競爭優勢，使得福特與GM汽車公司，淘汰了幾乎所有的單件汽車制造廠。在那個時代，企業的核心競爭力系統呈現為二元結構：高生產率+低成本。正是憑借這種結構，使得美國在汽車工業中占據了長達40多年的競爭優勢。

2.3精益生產方式(leanproduction)

二戰后，豐田英二和大野耐一把“精益生產方式”的思想應用于豐田汽車公司，標志著精益生產方式時

代的到來。在技術上，他們實現了快速換模技術，使小批量生產沖壓件的生產成本比大批量生產還要低；在人事管理上，公司采用了終生雇傭制和等級制，使大多數雇員畢生為豐田工作；公司還在組裝線上采用了分組工作和中間糾錯的方式，使在產量不減少的情況下，出廠汽車的質量穩步上升；公司還采用了總協合作的采購方式，使總裝廠和協作廠緊密聯系，進一步降低了生產成本，提高了汽車品質，同時增加了面臨市場競爭的靈活性；在生產作業管理上，大野開發了著名的“適時生產系統”(JIT)，大規模地減少了庫存；面對變化著的用戶，豐田采用靈活的生產體制，并發展了“主動銷售”(aggressiveselling)的新技術，不懈地致力于“回頭顧客”。所有這些使得以豐田公司為代表的日本汽車公司形成了新的三元核心競爭力結構(圖1)。

可以說，精益生產方式綜合了單件生產方式與大量生產方式的最佳特征。藉此，日本汽車公司占據了世界很大一部分汽車市場。

2.4全球智能化生產方式

正當全球汽車工業都在向日本豐田的精益生產方式學習時，日本汽車的市場占有率卻逐年下降，這表明，精益生產方式的主導地位正在減弱，一種新的生產方式露出水面并逐漸占優。自1996年經濟合作與發展組織(OECD)發表《以知識為基礎的經濟報告》以來，知識經濟作為一種新型經濟得到了廣泛認同。在這一新的經濟形態中，汽車工業的生產方式呈現出新的特點，作者稱之為全球智能化生產方式。相應的核心競爭力結構也發生了重大變化。這集中體現在兩個方面：

一方面，IT產業特別是網絡技術的蓬勃發展，在對包括汽車工業在內的傳統產業造成巨大沖擊的同時，也結其增長帶來新的空間。知識創新、信息技術和組織學習已在汽車工業生產中占有舉足輕重的地位。少品種、少車型、大批量的生產模式正在轉向多品種、多車型、小批量的生產模式。以核心軟件、數據為中心的開發能力和制造技術的提高，以及網上分銷渠道的開辟更使定單生產、柔性生產成為事實，這些都符合當今用戶對選車、購車的要求越來越高，用戶消費個性化日益突出的特點。汽車的技術含量越來越高，各種高新技術如安全氣囊、防抱死系統(ABS)、雷達導航、全球定位、發動機電控技術、廢氣觸媒催化排放等層出不窮，使汽車工業的核心競爭力具有明顯的智能化趨勢。

另一方面，90年代中期特別是近年突發亞洲金融危機以來，隨著世界經濟格局的大變動，世界汽車業與其他行業一樣，走上了一條結構大改組、公司大兼并、市場大轉移之路。汽車公司的兼并、重組和戰略聯盟高潮迭起，汽車工業生產趨于全球化。1998年上半年以來，戴姆勒一奔馳公司出資380億美元兼并收購克萊斯勒公司，組成戴姆勒一克萊斯勒公司；福特公司在出資65億美元收購瑞典沃爾沃公司轎車部之后，還把日本的本田公司和德國的巴依爾公司作為謀求發展的兼并目標；大眾公司在完成收購

Rolls-Royce，Bugatti和Lamborghini之后，正在與菲亞特公司談判；今年3月27日，戴姆勒一克萊斯勒公司宣布將以41億馬克收購日本三菱公司34％的股份以提高它在亞洲市場的競爭力和市場占有份額。有人預測，到2010年，全球汽車公司將僅剩6家。汽車公司的兼并、重組與聯盟，從根本上說是為了追求更高的利潤和增強競爭優勢，即通過買斷和聯合其他公司的核心競爭力來穩固自己的市場地位。汽車工業的核心競爭力由此而呈現出多元化、群體化的趨勢。

當然，這種生產方式的劃分在時間上也不是絕對的，在一定時間段內，兩種生產方式會出現重疊，現代生產方式日趨復雜。

3現代核心競爭力結構

我們不能再以“硬”的眼光來審視21世紀的企業核心競爭力。在知識經濟的浪潮中，核心競爭力已不能再簡單地理解為幾項企業關鍵技術的組合。我們應以“軟”的角度來看待一個企業的核心競爭力，視之為一

個柔性系統，它的內核為組織的學習、創新能力，外層為可隨市場變化自由伸縮的企業基本職能，環境為時刻變動著的市場、日益苛刻的客戶和虎視耽耽的競爭對手們。

隨著知識經濟的到來，制造業跨入了一種新的生產方式階段，其突出特點是：無國界生產(生產全球化)和基于信息技術的智能化生產。汽車工業的核心競爭力具有明顯的智能化和群體化趨勢。

企業核心競爭力越來越多地體現在企業的智力資源(軟件、數據、組織學習等)和創新能力上，企業的核心產品智能化程度也不斷提高。最富有競爭力的企業將是擁有核心數據和軟件技術并具有非凡創新能力的企業。

在知識化的今天，單個企業的核心競爭力也不是孤立地游離于整個競爭市場之中。企業尋求與上游或下游同樣富有核心競爭力的廠商結成戰略聯盟。另一種選擇是，企業干脆向前或向后整合，買斷供應商或買主的競爭能力。作者稱這種群體化的核心競爭力為“核心能力鏈”(CoreCompetenceChain)，它伴隨行業產品的價值鏈并行地存在于多個企業間的整條或部分戰略聯盟鏈中，如圖2所示。

如果采用如下標記：

C1--核心競爭力1(廠商1)；C2--核心競爭力2(廠商2)；……Cn--核心競爭力n(廠商n)；A(*)--競爭優勢函數。

根據核心競爭力的疊加性，有

(若把競爭優勢按生產成本理解，則有

行業的核心能力鏈可表示為如圖3所示。

用節點i，j，k來表示行業(如汽車行業)中各個聯盟企業的核心競爭力。汽車企業的核心競爭力(如上圖中的節點k)是一個完整的系統，它具有一定的要素、結構和功能，且處于特定的外部環境之中(圖4)。此系統可描述為F＝f(C，s，E)

F為系統功能，即使企業具有長期競爭優勢；C為系統要素，包括內核要素C1和外延要素C2；S為系統結構，即以知識、創新為內核的柔性結構；E為環境，包括市場、用戶、競爭對手、政府等諸因素。內核要素包括數據軟件、組織學習和創新能力。其中，前兩項屬于企業的知識資源。內核要素同樣是一個系統，還有向下細分的子系統，如：創新能力可認為是一個由技術創新能力、管理創新能力、組織創新能力所組成的系統。

外延要素涉及范圍很廣，包括生產成本、產品及售后服務質量、研究開發能力、融資能力、營銷渠道、管理組織結構等等。一般來說，按不同行業、不同企業以及該企業所處的不同的具體環境，其核心競爭力的外延要素有所不同。對于汽車工業，由于近年來生產規模不斷擴大，歐洲、北美、日本等地區的汽車消費已趨飽和，幾大汽車制造商將競爭重點轉向研究開發能力，力圖以最短的時間推出顧客青睞的車型，同時在新款車型上應用最先進的技術和特殊的工藝，以滿足顧客日益個性化的要求。汽車公司核心競爭力不僅包括企業的核心數據、關鍵技術、創新能力和基于組織自學習上的優化管理體系，還在于這些內核要素向外延擴散和轉化的速度。總之，現代企業核心競爭力系統漸趨復雜，同時卻日顯靈活。

第二篇：核心競爭力

種科102王丹20100144201孔明組 組長：熊勝達

企業管理試卷

1.核心競爭力概念：核心能力是指企業內存在的一組技術和技能的集合體，這些技術和技能 既包括硬技術，也包括軟技術。作者：康榮平與柯銀斌發表時間：1999年

2.微軟的產品創新能力、海爾的售后服務、戴爾的直銷這是這些企業的核心競爭力，每一個成功企業都有自己的絕招，這是他們經過長期的學習積累練就的，我們當然不容易偷過來，因為練就一門絕招要經過開發，培養，不斷鞏固，更新的過程！不付出一番功夫，怎么能練就這門絕招，他們經過若干年的驗證，補充，形成相對穩定的章程，以此作為自己經營公司的章法，準則，這是適合自己所處的環境，符合自己公司未來發展的要求，按此絕招是公司決策者實現自己對公司愿望目前而言是最合適的方法！是決策者經過多方面的考慮為自己的公司量身打造的！我們從他的公司學習這個絕招，可能會是邯鄲學步，適合他的公司并不一定會適合自己，因為每個人是不一樣，經營理念會不相同，很可能日后的這個絕招會與決策者的經營理念相沖突，這就得不償失了！

Zippo打火機的質量是消費者欣賞的方面，zippo打火機的創始人也看到了這方面的影響，他制定了zippo打火機終身免修的規定，任何zippo打火機只要損毀了都可以在zippo旗艦店得到維修，zippo的管理者認識到了消費者對質量的渴望，把制造好的產品，使顧客有良好的產品體驗而不懈的努力，在經營活動中所有的活動都會圍繞這一條活動，我們看似一個企業只有一個絕招，其實是他們日常的任何活動都是為這個絕招服務，不敢偏離絕招太遠！如果一個企業想要做大，但有沒有多少的耐心，很可能就不會把質量看的太重，他們從zippo學習了保證產品的質量是多么的重要，但是在日常經營活動中，對于已經銷售的產品的過多關注會消耗公司不小的資源，如果一個公司不是真正地把質量放在自己的心間，那么很難堅持下去，公司不會是一帆風順的，會有危機，處理危機是需要錢，資源的！如果不是真心要做一個有品質的公司，那么很難再這個時候公司不會采取輕視質量的方法，當然你可能不會將質量下降的太多，但是很可能不會再有像zippo火機可以防彈那種變態質量，也不會在這方面有更多的投入，因為你的其他方面已經難以為繼！我們大多數公司都會意識質量對于消費者的重要性，任何忽視這個反面的公司都是不會成功的，但是又有誰能做到像zippo火機做的那樣極致，這顯然需要你堅定的信念，對這樣的經營理念毫不懷疑，充滿信心，否則你遲早是要棄它而去的！

核心競爭力這個方面，決策者一定要確定這是你的公司發展壯大所必需的，無論發生什么樣的困難，你的公司都要把它放在第一位，不能以犧牲核心競爭力的利益來保護公司，種科102王丹20100144201孔明組 組長：熊勝達

這只能是解決了公司燃眉之急，更大的困難還是回來到你的面前的！核心競爭力就是一個簡單的詞語，經過我們漫長的公司活動，不斷的開發，培養，鞏固，更新，這個過程是不能停止的，這樣才能形成適合自己的絕招！從這方面看，絕招確實是學不來的，我們是要從那些成功公司的活動中，看到他們是把這個絕招放在什么樣的位置，不能整天掛在嘴上，這樣長時間下去就不靈了，也不能不管不顧這樣到用的時候你又拿不起來了，在公司相對穩定的發展過程中保持核心競爭力不是件難事，但是當公司遇到一些麻煩，這是通過犧牲核心競爭力可以得到改善是，這些成功的公司是怎樣協調核心競爭力與企業利益的關系的！

個人認為形成自己的核心競爭力就是形成一個自己認為是對的，無論發生什么都不會輕易改變的一個策略，核心競爭力也是企業的生命之源，如果你犧牲了核心競爭力的利益，那么企業也將隨之改變，企業也是有獨立的屬性的！

3.企業管理的核心競爭力：通過這門課我們學到了很多管理學的知識，雖然不是很深，但足夠我們這些農學專業的學子日后使用，學習過這門課之后，我們再次看待從事經濟活動的團體，就會從比較專業的方面去觀察，從中學習到值得借鑒的地方！

我們學習的農學的學子之前沒有接觸過經濟學的知識，沒有經濟學基礎，教學安排的時間不長，老師所在的科研團隊為我們的學習作了安排，首先在內容方面利用有限的時間給我們講解企業管理內容中較為重要的內容，在教學過程中盡可能多的給我們提供實例供我們學習參考理解，不過多的涉及管理學方面術語！老師將我們沒班分為若干個組，交代一些日常作業，通過同學們上交作業的情況得到反饋，了解學生的學習情況，以此調整自己的教學安排！

4.可能是由于教學的時間比較緊迫的緣故吧！我們在課堂上小組討論的時間不多，雖然有課下的作業，但下課了，同學真的很難為了學習聚在一塊兒的！

建議課堂上多些學生討論的時間，或許時間會比較緊，我們在討論問題之前老師可以給一些參考，給我們一些提示，這樣我們在討論時可以有個方向，縮短團隊得到自己答案的時間！

第三篇：核心競爭力

（一）何為核心競爭力？

“核心競爭力”已成為市場領域最常提及的詞匯之一。“核心競爭力”就是相對于競爭對手的、獨特的、不易被模仿的、并能夠為公司產生價值的核心能力和優勢資源。尋求核心競爭力的實質就是在是在產品服務同質化的時代實行差異化行銷、個性化行銷。根據行業特點，結合自身優勢資源，找到有別于競爭者的突出優勢，使其成為公司永續發展的動力。

如何打造七藝廣告公司的核心競爭力？

要實現這些，首先我們必須盡可能從“主流”中獨立出來。我們不再是遵守金科玉律的廣告公司。在老牌的大廣告公司強調客戶部、創意部和嫌介部分工的同時，我們打通了上迷部門之間的墻，把客戶部、媒介部和創意部聚在一起頭腦風幕，我們可以形成更多可被使用用新“媒介”創意，同時為適應某一特定的創意也有機會開發更多的媒介形式，即使是傳統的媒介，在運用上也講究新的形式和手段。我們特別重視動態過程中媒介傳播，而不是先有 廣告策略、創意策略再形成媒介策略。

其次，為品牌創造活力。那怎樣利斷一個品牌是否有活力呢?對于這個，人們的看法通常都是很表面的。并不是說那些在門戶網站上點擊率很高的品牌就是有活力，也不是說印有你的商標的帽子被眾多名流戴著出現在酒吧，那你這個品牌就很有活力。不斷重復商業口號不能創造活力，而只會讓人感到陳詞濫調，像是為了廣告而廣告。雖然廣告學的教義中強調“連續性、一致性、相關性和震撼性”，但一成不變的廣告動作，雖然讓老顧客可能覺得連貫，但新碩客只會覺得又是老一套。創造品牌活力最好的方式是:產生突變、引起關注—把作品融入流行文化，人們通過流行丈化接觸它、談論它、以它為樂、為它瘋狂、為它生氣。它能用更少的錢帶來更多的影響，能夠更深地滲入丈化，能超緊密地將品牌與那些享受新生活的年輕消費群聯系起來。

再次創造一種嵌入式的溝通(它直接能和消費者的生活發生聯系)。現代消費者不再僅僅是消費，他們挑選并使用、接受并吸收消化當今復雜丈化的點點滴滴，使自己成為與眾不同的個體。怎樣才能真正接觸到獨特自我的現代新消費者呢?你雷要提供給他們真正需要和會使用的文化產品，最好的效果是消費者不但能武裝他們自己，還能向朋友展示。起碼必須是非常酷非常有趣卻又很有用的小玩意，如果能體現品牌的某種原創藝術、傳說或提供誤樂就更好了。

最后強調廣告的實用性。有一個讓廣告人頭疼的說法:“我們的廣告費有一半都被浪費了，但我不知道是哪一半”。廣告似乎魷像極限運動，愈味著風險和挑戰。廣告除了傳遞信息，能否在某一特定的方面幫到人們呢?假想有個廣告能變為可以愉悅朋友的小玩意，或是有個廣告能幫你找到丟失的構;或是在你想吃零食的時候有種廣告真的能帶助你消化;

第四篇：核心競爭力（模版）

核心競爭力

我覺得核心競爭力就是存在的價值,當別人想完成某件事情的時候想到你,并且這種存在的價值是不可復制的,如果可以復制，那么你做的事情別人同樣可以做，那么你就沒有存在的價值了，最終肯定會消失。

對一個企業來說,所有的核心競爭力都體現在這個企業的產品或者服務上,產品就是一個載體,而根本就是人或團隊,因為所有的產品都是人或團隊開發出來的

我認為 企業的核心競爭力是企業的創新能力，產品可以仿制，服務可以模仿，唯有創新能力是無法模仿的。小企業通過創新可以發展壯大自己，搶占市場份額 而大企業忽視創新則會失去以往的優勢，漸漸衰落 最終被市場淘汰。當然創新不是說有就有的，需要企業組建具有優秀創新能力的科研團隊，并培養企業每個員工的創新意識。鼓勵員工改進設備，開發新的技術。每項技術設備的改進都給企業帶來巨大的收益。同時企業要對科研有足夠的投資，回報是需要投資的。比爾蓋茨曾經說過，即使如今的微軟帝國崩潰了，只要他的人才團隊在，他的微軟帝國就能復興。

舉個例子來說,大家都知道中國的四大門戶網站么?(門戶網站:提供各種綜合信息的網站)，淘寶不是，因為它不提供綜合的信息

新浪-------資源豐富，微博（如果新郎沒有微博，它還會存在么？我覺得會，因為他得資訊也是很豐富，特別是財經新聞；那么要是沒有資訊呢？我覺得也是可以的，同樣它的微博已經擁有了相當大的用戶群，已經相當成熟四大門戶網站了。所以我個人覺得它的核心競爭力可以有兩個，就是信息資源和微博）

網易-------郵箱，社區（評論有意思）（如果沒有郵箱。。如果沒有社區。。）

騰訊-------年輕用戶群體（如果沒有龐大的年輕的用戶群體，騰訊還有存在的價值么？）

搜狐-------搜索（當然搜狐在門戶網站里的搜索功能還是挺有競爭力的，但是我們知道搜索引擎我們通常還是用百度，所以我覺得搜狐處在一個挺尷尬的位置，資訊沒有新浪做的好，搜索沒有百度做的好，他得核心競爭力不突出）

另外我覺得不僅僅企業具有核心競爭力，人也要有自己的核心競 爭力，這個核心競爭力可以是你說我口才特別好，那么我覺得你應該去市場營銷或者公關；你說我非常有創新能力，那你可以搞科研開發新的產品…

第五篇：核心競爭力

產品核心競爭力

一、和面機

純銅電機，加厚不銹鋼面桶，精鋼面刀，質保時間長，售后保障，低故障率。

二、烤爐

微觀精控，3D加熱，電子定時，大容量，無磁不銹鋼，自主控溫。

三、展示柜

多檔位調控，高清鋼化玻璃，大箱體，防漏水設計，雙層隔熱玻璃，LED照明燈，快速除霧。

四、蒸飯柜

發泡門，快速加熱保溫，厚角鐵框架，無指紋不銹鋼，一體式控制開關。

五、制冰機

快速制冷，堅固精鋼機身，智能電子面板，整體發泡，高效熱交互器，自動清洗，振動小，噪音低。

六、冷柜

不銹鋼門鉸，調節式層架，PVC門封條，整體發泡，全銅管制冷，多檔控溫，品牌壓縮機，整體式工作臺，節能省電，邊框有發熱絲除霜。