第一篇：日本企業管理精髓

日本企業管理精髓

2011-09-19管理模式孟祥磊我要評論（1）

標簽： 企業管理 管理模式 管理人員 成本控制 管理 人才培養 人才培養機制日本制造——品質優良的代名詞，工藝精致、價格適中、外觀精美、品質上乘、環保節能等是日本產品的特色，2010年世界五百強中日本企業就有68名，僅次于美國排名第二，在國內我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產、佳能等等。另外日本企業壽命也名利前茅，存活超過百年的企業數不勝數。那么日本企業為何能保持如此頑強的生命力及競爭能力呢，東英企業管理咨詢公司結合十余年日本企業管理學習研究心得在管理方面為您揭開日本企業的神秘面紗：

一、嚴謹細致的工作作風。日本企業的管理非常嚴謹規范，有非常完善的企業管理制度、流程體系，日本企業的執行力度非常強，他們有非常強的執行意識，尊重規則、遵守規則，從會長到基層員工都會嚴格執行公司制度，按照流程做事。并且日本企業的工作計劃性非常強，每一項工作的前期準備、計劃方案、貫徹執行、數據統計、分析總結都有條不紊的按照計劃有序進行。筆者（孟祥磊）在日資企業任職PMC經理時企業有近60條生產線，但我們的生產計劃都能精確到后續6周的每一天，回復給客戶并對交期負責，這在絕大多數企業看來都是不可想象的。另外在細節管理方面，我們與日本企業的差距非常明顯，企業的之中的廢品垃圾嚴格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人的專

著執著精神被我們很多人用“愚蠢”這個詞來形容，比如再熱的天，日本人都會西裝革履的會見客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對不會少，正是這一絲不茍的專著執著成就了今天高品質、精工藝的日本產品。

二、高度敬業的職業態度。日本人的敬業精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業經?？吹饺毡救思影嗟胶芡?，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數國人不同，我們只把工作當成工作，是生活的一部分，他們把工作當成是神圣的使命，真正當成自己的事業在做，企業員工與老板一條心。這是中國企業與日本企業的真正差距所在。

三、系統完善的福利保障。日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，其實是因為企業有系統、完善的福利保障，能保證他們的職業生涯無憂，所以他們才會愿意把一生都奉獻給企業。日本企業的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時有迎新會，員工離職時有歡送會，讓人來的時候有家的溫暖、親切感，離開的時候對公司留有懷念之情，筆者離開以前服務的日資企業多年，至今都很懷念那段美好時光；員工生日、結婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會送上禮金予以慰問、安撫；為員工發放年終獎金、購買各類保險、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優惠券等；為員工身心健康建設運動場、圖書館、醫療室、圖書室，舉辦各種文化活動等等，正是這套系統、完善的福利保障體

系帶來的一點一滴的關愛，使日本企業員工真正的以企業為家，產生極強的歸屬感與主人翁意識。

四、摳門兒到底的成本控制。日本企業成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們去浪費，使日本人從小就有勤儉節約的意識，日本企業將浪費視為企業管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問題非常有效的方法，日本企業認為只為不產生價值的行為都是浪費。日本企業在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，比如很多日本企業管理人員、高層等出差全部租車，與我們國內企業豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔保險、維修、保養、司機工資等開銷更劃算，更能節約成本，還有的日本企業甚至還會租用復印機、打印機等等?？傊灰軌蚬澕s成本，他們都會去做，所以日本企業的成本控制可以用摳門兒來形容。

五、永不厭倦的持續改善。日本企業能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產工藝、提高產品質量、控制成本、改善環境等并樂此不疲。他們往往會采用成立改善小組的方式對企業的問題進行專項的持續改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生產管理)、TQM(全員質量管理)、5S等等，日本企業的持續改善在筆者前期文章《企業管理改善的六個關鍵要素》中已詳細闡述。

六、規范系統的人才培養機制。日本是高度重視教育的國家，重視企業內部教育培訓不僅是日本企業的經營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業訓練法》。日本企業員工從入職開始公司就會根據崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業精神、道德教育、管理知識、專業知識、工作技能等。在日本企業工作六個月后才敢稱為正式員工，培訓合格到工作現場時企業還會安排一名師傅通過“一對一”的指導員制度繼續培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會根據企業需要對員工的其它技能進行培訓拓展，“多能工”就是日本企業人才培養的有效成果，日本企業還會對企業管理人員進行輪崗來提升管理人員的綜合素質，開發管理人員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業絕大多數中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業人才培養機制的重要性及有效性。

七、兼容并包的學習精神。日本是個愛好學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結合，創造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時向西方學習，有了自己的工業技術，后來發動侵略戰爭給中國及亞洲國家帶來了巨大危害；二戰后向美國及西方等學習，博采眾長，結合到本國企業實際運作之中，形成了現在世界聞各的日本管理模式等等。當今有太多企業管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業老板都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。筆者（孟祥磊）認為適合企業自身特

色并能與企業實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業實際運作之中，形成自己的企業管理模式。比如號稱日本企業管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優劣汰、鼓勵創新的企業實際。

綜上，我們雖然痛恨日本這個曾經給中華民族帶來巨大傷痛的國家，但日本企業的很多先進管理方法工具還是需要我們借鑒學習的，希望我們能夠以理性、發展的眼光正確對待。

東英企業管理咨詢公司以中國傳統文化為根本，結合十余年日本企業管理學習研究總結出來的先進管理方式、方法，創立“TOP”系統管理模式，致力于服務中國中小民營企業，為中小民營企業量身打造適合企業自身特點的管理模式，控制成本、規范管理、提高產品工藝及質量，生產高品質產品趕超日本，讓中國制造也成為品質優良的代名詞，實現真正的愛國理想！

第二篇：日本企業管理精髓

日本企業管理精髓

發布時間：2012-6-19 11:25:12 資訊來源:

日本制造——品質優良的代名詞，工藝精致、價格適中、外觀精美、品質上乘、環保節能等是日本產品的特色，2010年世界五百強中日本企業就有68名，僅次于美國排名第二，在國內我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產、佳能等等。另外日本企業壽命也名利前茅，存活超過百年的企業數不勝數。那么日本企業為何能保持如此頑強的生命力及競爭能力呢？

一、嚴謹細致的工作作風。日本企業的管理非常嚴謹規范，有非常完善的企業管理制度、流程體系，日本企業的執行力度非常強，他們有非常強的執行意識，尊重規則、遵守規則，從會長到基層員工都會嚴格執行公司制度，按照流程做事。并且日本企業的工作計劃性非常強，每一項工作的前期準備、計劃方案、貫徹執行、數據統計、分析總結都有條不紊的按照計劃有序進行。我在日資企業任職PMC經理時企業有近60條生產線，但我們的生產計劃都能精確到后續6周的每一天，回復給客戶并對交期負責，這在絕大多數企業看來都是不可想象的。另外在細節管理方面，我們與日本企業的差距非常明顯，企業的之中的廢品垃圾嚴格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人的專著執著精神被我們很多人用“愚蠢”這個詞來形容，比如再熱的天，日本人都會西裝革履的會見客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對不會少，正是這一絲不茍的專著執著成就了今天高品質、精工藝的日本產品。

二、高度敬業的職業態度。日本人的敬業精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業經常看到日本人加班到很晚，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數國人不同，我們只把工作當成工作，是生活的一部分，他們把工作當成是神圣的使命，真正當成自己的事業在做，企業員工與老板一條心。這是中國企業與日本企業的真正差距所在。

三、系統完善的福利保障。日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，其實是因為企業有系統、完善的福利保障，能保證他們的職業生涯無憂，所以他們才會愿意把一生都奉獻給企業。日本企業的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時有迎新會，員工離職時有歡送會，讓人來的時候有家的溫暖、親切感，離開的時候對公司留有懷念之情，我離開以前服務的日資企業多年，至今都很懷念那段美好時光；員工生日、結婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會送上禮金予以慰問、安撫；為員工發放年終獎金、購買各類保險、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優惠券等；為員工身心健康建設運動場、圖書館、醫療室、圖書室，舉辦各種文化活動等等，正是這套系統、完善的福利保障體系帶來的一點一滴的關愛，使日本企業員工真正的以企業為家，產生極強的歸屬感與主人翁意識。

四、摳門兒到底的成本控制。日本企業成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們去浪費，使日本人從小就有勤儉節約的意識，日本企業將浪費視為企業管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問題非常有效的方法，日本企業認為只為不產生價值的行為都是浪費。日本企業在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，比如很多日本企業管理人員、高層等出差全部租車，與我們國內企業豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔保險、維修、保養、司機工資等開銷更劃算，更能節約成本，還有的日本企業甚至還會租用復印機、打印機等等。

總之，只要能夠節約成本，他們都會去做，所以日本企業的成本控制可以用摳門兒來形容。

五、永不厭倦的持續改善。日本企業能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產工藝、提高產品質量、控制成本、改善環境等

并樂此不疲。他們往往會采用成立改善小組的方式對企業的問題進行專項的持續改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生產管理)、TQM(全員質量管理)、5S等等。

六、規范系統的人才培養機制。日本是高度重視教育的國家，重視企業內部教育培訓不僅是日本企業的經營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業訓練法》。日本企業員工從入職開始公司就會根據崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業精神、道德教育、管理知識、專業知識、工作技能等。在日本企業工作六個月后才敢稱為正式員工，培訓合格到工作現場時企業還會安排一名師傅通過“一對一”的指導員制度繼續培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會根據企業需要對員工的其它技能進行培訓拓展，“多能工”就是日本企業人才培養的有效成果，日本企業還會對企業管理人員進行輪崗來提升管理人員的綜合素質，開發管理人員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業絕大多數中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業人才培養機制的重要性及有效性。

七、兼容并包的學習精神。日本是個愛好學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結合，創造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時向西方學習，有了自己的工業技術，后來發動侵略戰爭給中國及亞洲國家帶來了巨大危害；二戰后向美國及西方等學習，博采眾長，結合到本國企業實際運作之中，形成了現在世界聞各的日本管理模式等等。當今有太多企業管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業老板都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。認為適合企業自身特色并能與企業實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業實際運作之中，形成自己的企業管理模式。比如號稱日本企業管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優劣汰、鼓勵創新的企業實際。

綜上，我們雖然痛恨日本這個曾經給中華民族帶來巨大傷痛的國家，但日本企業的很多先進管理方法工具還是需要我們借鑒學習的，希望我們能夠以理性、發展的眼光正確對待。

第三篇：企業管理的四大精髓

企業管理的四大精髓

無論是西方管理還是中國式管理，都基于某種管理哲學，而不像部分學者所說的，西方管理有科學、制度和流程而沒有文化，中國式管理有文化而沒有科學和規章制度。只不過在不同的文化背景下發展起來的管理理論對科學管理與人本管理，或者說硬性管理與軟性管理側重度不同而已。

無論是西方管理還是中國式管理，只要運用得當，完全可以達到現代化管理的要求，而不要枉談西方管理與中國式管理的結合，不要將管理復雜化。以下是企業管理的四大精髓： 精髓之一：文化管理 文化管理二個層面，即內部文化管理和外部文化管理。內部文化管理需要解決的是內部價值觀統一的問題；而外部文化管理要解決的是外部文化認同的問題。

大部分合并、并購和重組的企業都會面臨文化整合問題，實際也就是要解決相互之間價值觀沖突的矛盾。如果企業內部員工能夠形成一致的核心價值觀，那么企業在決策上就容易達成一致，進而形成強大的合力。

企業一旦解決了內部文化管理的矛盾，就將面臨外部文化管理的問題。許多跨國企業水土不服，就是因為企業原有的管理思想和文化背景與所在地文化產生碰撞，并無法融合所導致的。要想解決這一問題，就必須研究所在國、所在地和所在行業的特色文化，并利用人才本土化實現企業本土化，最終融入當地文化之中。TCL和聯想等國產優秀企業在國際化過程中也遇到了水土不服的問題，其實就是沒有解決好跨文化的問題。

精髓之二：修身 儒家思想提倡群體本位和倫理至上,因而強調“經世濟民”的人生目標.具體到企業內部,群體本位體現為員工之間的”和”企業對員工的”仁”和企業對社會的”義”.員工強調團隊精神,以”和”為本,待人以誠.企業對員工則是要”仁”,強調以人為本.精髓之三:制度管理 韓非在<用人>中寫道:”能去賢巧之所不能,守中拙之所萬不失,則人力盡而功名立?！币馑际?，無論做什么事，都需要依靠一種客觀標準，不能依靠主管的判斷。這實際上為制度化、規范化的管理提供了依據。

精髓至四：正心 佛家思想奉行克己觀念，引導人們戒除“貪、嗔、癡”，以免除無謂的煩惱，影響自身理性的判斷。盛田昭夫在位時，索尼公司在管理中不問學歷、不計經歷，曾為了杜絕人們的偏見，把所有的人事檔案都付諸一炬。這實際上都是要求企業領導者和管理者在經營管理中要不帶偏見，統一標準，規范行為。

總之，無論是西方管理還是中國式管理，只要在硬件管理與軟件管理之間找到平衡點，都會取得不錯的管理績效。而中國式管理如果能靈活地運行以上三招兩式，必定會利器所致，無往不利。

第四篇：日本企業七項管理精髓

日本企業七項管理精髓

2010年世界五百強中日本企業就有68名，僅次于美國排名第二，在海內我們認識的著名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產、佳能等等。另外日本企業壽命也名利前茅，存活超過百年的企業數不勝數。那么日本企業為何能保持如斯頑強的生命力及競爭能力呢？

一、嚴謹細致的工作作風。日本企業的管理非常嚴謹規范，有非常完善的企業管理軌制、流程體系，日本企業的執行力度非常強，他們有非常強的執行意識，尊重規則、遵守規則，從會長到基層員工都會嚴格執行公司軌制，按照流程做事。并且日本企業的工作計劃性非常強，每一項工作的前期預備、計劃方案、貫徹執行、數據統計、分析總結都有條不紊的按照計劃有序進行。我在日資企業任職PMC經理時企業有近60條生產線，但我們的生產計劃都能精確到后續6周的每一天，回復給客戶并對交期負責，這在絕大多數企業看來都是不可想象的。另外在細節管理方面，我們與日本企業的差距非常顯著，企業的之中的廢品垃圾嚴格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人的專著執著精神被我們良多人用“愚蠢”這個詞來形容，好比再熱的天，日本人都會西裝革履的會見客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對不會少，恰是這一絲不茍的專著執著成就了今天高品質、精工藝的日本產品。

二、高度敬業的職業立場。日本人的敬業精神舉世著名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們以為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知倦怠地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業常常看到日本人加班到很晚，但第二天照樣精力充沛的上班工作。與我們絕大多數國人不同，我們只把工作當成工作，是糊口的一部門，他們把工作當成是神圣的使命，真合法成自己的事業在做，企業員工與老板一條心。這是中國企業與日本企業的真正差距所在。

三、系統完善的福利保障。日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，實在是由于企業有系統、完善的福利保障，能保證他們的職業糊口生計無憂，所以他們才會愿意把一生都奉獻給企業。日本企業的福利措施不但完善而且富有人道，好比員工入職時有迎新會，員工離職時有歡送會，讓人來的時候有家的暖和、親切感，離開的時候對公司留有懷念之情，我離開以前服務的日資企業多年，至今都很懷念那段夸姣時光；員工生日、結婚、生養、重大事故等，公司管理職員、高層都會送上禮金予以慰問、安撫；為員工發放年終獎金、購買各類保險、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優惠券等；為員工身心健康建設體育場、藏書樓、醫療室、圖書室，舉辦各種文化流動等等，恰是這套系統、完善的福利保障體系帶來的一點一滴的關愛，使日本企業員工真正的以企業為家，產生極強的歸屬感與主人翁意識。

四、摳門兒到底的本錢控制。日本企業本錢控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不答應他們去鋪張，使日本人從小就有勤儉節約的意識，日本企業將鋪張視為企業管理的天敵，以鋪張為恥，所以老是想盡一切辦法去杜絕鋪張，如豐田的精益管理就是解決鋪張題目非常有效的方法，日本企業以為只為不產生價值的行為都是鋪張。日本企業在本錢控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，好比良多日本企業管理職員、高層等出差全部租車，與我們海內企業豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔保險、維修、保養、司機工資等開銷

更劃算，更能節約本錢，還有的日本企業甚至還會租用復印機、打印機等等?？傊灰軌蚬澕s本錢，他們都會去做，所以日本企業的本錢控制可以用摳門兒來形容。

五、永不厭倦的持續改善。日本企業能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續改善精神是分不開的。他們老是想盡一切辦法去完善生產工藝、進步產品質量、控制本錢、改善環境等并樂此不疲。他們往往會采用成立改善小組的方式對企業的題目進行專項的持續改善，如TCM(全面本錢管理)、TPM(全面生產管理)、TQM(全員質量管理)、5S等等。

六、規范系統的人才培養機制。日本是高度正視教育的國家，正視企業內部教育培訓不僅是日本企業的經營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業練習法》。日本企業員工從入職開始公司就會根據崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業精神、道德教育、管理知識、專業知識、工作技能等。在日本企業工作六個月后才敢稱為正式員工，培訓合格到工作現場時企業還會鋪排一名師傅通過“一對一”的指導員軌制繼承培訓一年，以使其達到純熟把握的程度。在日后的工作中還會根據企業需要對員工的其它技能進行培訓拓展，“多能工”就是日本企業人才培養的有效成果，日本企業還會對企業管理職員進行輪崗來晉升管理職員的綜合素質，開發管理職員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業絕大多數中高層管理職員都是從基層做起，一步一步晉升，這就說明了日本企業人才培養機制的重要性及有效性。

七、兼容并包的學習精神。日本是個興趣學習的國家，老是想盡辦法吸納國外的精髓再與本國實際相結合，創造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大聰明，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時向西方學習，有了自己的產業技術，后來發動侵略戰役給中國及亞洲國家帶來了巨大危害；二戰后向美國及西方等學習，博采眾長，結合到本國企業實際運作之中，形成了現在世界聞各的日本管理模式等等。當今有太多企業管理的方法、工具及管理模式，所以使的良多企業老板都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。以為適合企業自身特色并能與企業實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精髓融入企業實際運作之中，形成自己的企業管理模式。好比號稱日本企業管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、夸大優劣汰、鼓勵立異的企業實際。

綜上，我們固然痛恨日本這個曾經給中華民族帶來巨大傷痛的國家，但日本企業的良多提高前輩管理方法工具仍是需要我們鑒戒學習的，但愿我們能夠以理性、發展的眼光準確對待

第五篇：尊重人性：企業管理精髓

尊重人性：企業管理精髓

企業管理應當以尊重人性作為出發點來開展一切管理活動，這是一種從人性和情感出發的管理思路。要求我們在企業的經營活動中應從體現人的本性和釋放人的本性的立場去研究和設計企業的管理策略和管理方式及管理措施。

一、尊重人性

從管理心理學來分析，因為管理首先是對單個的人的管理，大家都知道世界上沒有兩個指紋完全相同的人，也沒有兩個個性、特點、思想完全一樣的人。每個人都具有自己獨特的風格、個性等差異，表現在各人所具有的一定意識傾向性，即：興趣、愛好、需要、動機、信念、理想等；還表現在人與人之間在能力、氣質、性格等方面的差異。既然如此，我們在企業管理活動中就必須尊重這種客觀事實，從體現人的本性和釋放(發展)人的本性立場來處理和指導我們的管理工作，如工作的安排、員工的培訓教育、制度的建議、干部的任用等。比如說，一個員工性格內向，不善言談，這是個性決定，你如果非要他去擔任公關方面的工作，就是強人所難，行不通的。又比如說，一個人挑擔承重量只有100斤，而你下計劃任務時，定額卻要求300斤，這就違背了人性，同樣也是行不通的。

企業管理工作應了解和掌握人們性格中的共同性和典型性，這有助于對某種職業、某種群體進行管理和教育；同時還應了解和掌握人們性格的個性差別，有助于區別不同對象，采取不同方法進行管理和因人施教。

管理學自創立以來，從來就沒有停止過對人的思想與行為的研究，20世紀60年代在馬斯洛和赫茲伯格等學者的影響下人們越來越認識到調動員工的積極性、充分發揮它們的最大潛能，對企業成功是至關重要的。

適于50年代的X理論依靠數字的權威管理，已被Y理論所取代幫助通過員工自我發展及滿足他們自我實現的需要，企業得以獲得員工全身心的投入。緊接著超Y理論又給我們新的啟迪;人的需要和動機不僅在同一時間、同一情況下不只有一種，而且會隨時間、空間、條件的變化而變化，所以對人心理活動的誘導和管理方式要因時、因事、因條件而制宜。

從此，管理“人”不再僅僅是依靠嚴格控制員工的生產力，而是朝著向以人為本、尊重人性的管理導向發展。許多企業開始分散權力，賦予組織中的下層員工更多的行動自由和責任。

隨著市場經濟的發展，以人為本、尊重人性的思想，不僅僅應用于組織內部的管理，也應用于組織同顧客之間的關系。

二、換位思考

換位思考是企業內人與人之間協調工作、消除沖突、增進理解、互相溝通的一個有效辦法。

我們在企業的經營過程中經常會發生這樣和那樣的矛盾，許多企業領導常會被一些沖突困擾，比如：經營者與管理者之間沖突、員工與管理者之間的沖突、部門之間的沖突、分公司與總公司之間的沖突。

沖突在企業中是最常見的事，我們說有沖突在企業中不一定都是壞事，發生沖突可以暴露企業管理中存在的問題，我們就是為解決問題而去工作的。解決問題有助于企業的發展，但是沖突如果得不到解決則是一件壞事了，發展下去會影響人與人之間的團結感情，對工作不利，起到分裂組織的作用。

一個企業就像是一個大家庭，在企業內所有人工作奮斗的總目標應該是一致的，而且在一個系統中強調的是整體運行，某個子系統不能正常則整個系統會受影響，因此加強工作中的相互聯系，搞好業務上的相互溝通，協調好組織內部橫向和縱向的關系是一切企業組織管理必須作的工作。

企業中每個人雖然分工不同，但是每個人的工作都可以不同程度地影響全局，所以每個人都應從整體、全局的高度出發，認識到別人的工作與自己的工作同樣都重要，才會關心別人，才會理智地進行換位思考，解決好工作中法繩的矛盾與沖突。

換位思考就是要求管理行為人(管理者或被管理者)能夠站在對方的角度考慮問題，從而更好地增進彼此間的了解，有效地規避因信息不充分造成的管理定位風險。

換位思考是組織內各單元之間的一種看不見的強力膠，矛盾的雙方通過換位思考可以充分增進彼此對事物的認同面，從而化解沖突達到對事物的共識，減少和消除組織內耗，有利于工作的進行。

換位思考可以使企業保持一個良好的團隊合作氛圍，使企業經營活動能夠和諧有序、高效運行。如果沒有換位思考作依托，就會帶來工作相互溝通的困難，肯定會影響組織的高效運行。

換位思考的基礎是正確地理解和尊重人性，因為人性在很多方面是相通的，比如說對利益的需求大家都一樣存在，但站在正確的理性的高度來認識就應該以全局的利益為出發點，這樣就能夠在企業總目標下克服本位主義，換位思考也就不難做到了。

三、利益共享

一個組織如果不建立一個屬于全體組織成員的利益共享平臺，這個組織就不會有長久的發展空間。

關于激勵的知識告訴我們，人們為滿足需要而去行動，人們在行動之前，先會考慮自己的行動會帶來什么回報，如果沒有回報，他就不會繼續這樣的無效勞動。

企業員工對自身勞動得到怎樣的回報，如薪水、福利、獎金、利潤分紅，還有非物質的表彰、授譽等這些都是由組織控制的。企業的領導者應該知道員工一般希望自己的直接報酬與自己對群體和組織的貢獻相一致，另外，他們也期望可以與那些能力、績效與自己相近的員工的直接報酬進行比較。如果對勞動者的勞動成果不認可，或不公平公正的對待，勢必挫傷勞動者的感情和工作的積極性。

利益共享模式的正確設計，是一門領導藝術，它受制約于企業管理者評估報酬的技巧和能力，取決于這種報酬形式是否是組織成員所渴望同時又在企業管理者的控制權限之內。俗話說：“甲之熊掌，乙之砒霜”，即一個員工所珍視的東西，可能另一員工認為是多余的。因此，利益共享要達到預期的目的，需要精心地因地、因事、因時選擇不同的方式。

G管理模式中的利益共享平臺包括財富分享、福利分享、榮譽分享、精神分享、知識分享、成功分享幾個部分。

1、財富分享

員工在企業中所創造的財富在分配上可用以下方面①企業的擴張；②股東的分紅；③員工的報酬；④社會公益活動等。企業的財富有限，但應該有一個合理的分配比例，做好統籌兼顧，特別是不可忽視對員工的報酬這一方面的作用。

2、福利分享

即為員工辦理醫療、養老保險、提供免費午餐、住宿補貼、私車補貼和通信補貼等多項福利，使員工獲得在企業中創造的財富。福利分享也是企業分配方式之一，是財富分享的一種補充手段，使員工通過福利分享的得到這方面需求的滿足。

3、榮譽分享

企業形象的提升，作為企業中的一員同樣應該具有榮譽感，做好榮譽分享首先要培育員工的團隊精神和集體榮譽感，這是企業向心力的一個標志。讓每一個員工深切感受到企業的成功，有自己的一份功勞，并從中獲取成就感，這是種無形財富的分配。

4、精神分享

企業堅韌自強，戰勝自我的理念，企業不斷開拓、創新、發展的精神，使每一個員工都可以從中獲取巨大的精神財富；企業還應創造良好的工作氛圍，和諧的環境，使員工獲得精神上的滿足，這也符合人作為社會角色的需求。

5、知識分享

員工從企業創造的新知識，企業運作的成功經驗中獲得企業創造的財富，如：員工通過不斷培訓獲得知識，員工在實操工作中技能水平不斷提高等等。

6、成功分享

員工從企業迅速發展中分享到發展機會和發展空間，這也滿足了人的需求中的安全感、成就感和發展的意識的需要。

四、文化管理

文化管理分兩個層面，即內部文化管理和外部文化管理。內部文化管理需要解決的是內部價值觀統一的問題；而外部文化管理要解決的是外部文化認同的問題。

大部分合并、并購和重組的企業都會面臨文化整合問題，實際也就是要解決相互之間價值觀沖突的矛盾。明基并購西門子手機事業部引發的離職**，就是價值觀沖突的典型案例。如果企業內部員工能夠形成一致的核心價值觀，那么企業在決策上就容易達成一致，進而形成強大的合力。

企業一旦解決了內部文化管理的矛盾，就將面臨外部文化管理問題。許多跨國企業水土不服，就是因為企業原有的管理思想和文化背景與所在地文化產生碰撞，并無法融合所導致的。要想解決這一問題，就必須研究所在國、所在地和所在行業的特色文化，并利用人才本土化實現企業本土化，最終融入當地文化之中。TCL和聯想等許多國產優秀企業在國際化過程中也都遇到了水土不服的問題，其實就是沒有解決好跨文化的問題。

五、制度管理

韓非在《用人》中寫道：“能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立?！币馑季褪钦f，無論做什么事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。這實際上為制度化、規范化的管理提供了依據。華為公司管理理念中的“任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度”、“規范化管理本身已包含監控，它的目的是有效、快速的服務業務的需要”和“模板化是所有員工快速管理進步的法寶”等，體現的就是一種制度化和規范化管理的訴求。而在這種制度化和規范化的管理下，華為正闊步向前邁進。

六、爭取全局主動權是戰略管理的靈魂

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未戰而廟算勝者，得算多也;夫未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎!

善戰者，求之于勢，不擇與人，故能擇人任勢。善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。

勢者，因利而制權也。

孫子《孫子兵法》

1、每個成員都要知道團隊要走向何方

2、戰略是需要管理的3、思路決定出路

4、配套性政策的極端重要性

5、爭取全局主動權

七、人員配置是當家人的工作

1、什么是人才

2、拉郎配

3、實事求是有時候會使生活變得很殘酷

4、暢通干部培養渠道的重要性