第一篇：管理精髓—企業(yè)管理案例分析的方法與示例

管理精髓 —企業(yè)管理案例分析的方法與示例 吳忠培 博士、副教授 華南師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 工商管理系 內(nèi)容介紹 ? 案例是什么 ? 案例有什么作用 ? 如何分析企業(yè)管理案例

一、案例是什么 ? 案例是一個組織的書面說明。包括與組織 有關(guān)的多方面信息，諸如組織的歷史、影 響組織的環(huán)境力量、當(dāng)前的經(jīng)營數(shù)據(jù)、對 管理隊伍的分析、組織結(jié)構(gòu)，以及其他一 般性信息。? 案例不是對理論的系統(tǒng)闡述，而是對一個 真實管理情景的描述，這個情景中包含至 少一個管理問題和一項決策。

一、案例是什么 ? 案例是用現(xiàn)實組織的材料編制的。案例是用現(xiàn)實組織的材料編制的。? 案例所描述的都是真實的組織，不過，某 案例所描述的都是真實的組織，不過，些組織的真名并未列出。些組織的真名并未列出。? 盡管如此，但組織面臨的問題和挑戰(zhàn)卻都 盡管如此，是真實的，學(xué)生也應(yīng)該照這樣去理解。是真實的，學(xué)生也應(yīng)該照這樣去理解。

一、案例是什么 ? 案例一般包括與管理、市場營銷、財務(wù)/會計、案例一般包括與管理、市場營銷、財務(wù)/會計、生產(chǎn)/經(jīng)營、研究與開發(fā)、生產(chǎn)/經(jīng)營、研究與開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)和環(huán) 境有關(guān)的問題的描述。境有關(guān)的問題的描述。? 案例使讀者置身于公司某一個時點的情境之中。案例使讀者置身于公司某一個時點的情境之中。學(xué)習(xí)管理的案例分析方法經(jīng)常被稱為“ 干中學(xué)” 學(xué)習(xí)管理的案例分析方法經(jīng)常被稱為 “ 干中學(xué) ”（learning by doing）。doing）

一、案例是什么 ? 案例有兩個顯著特點： ? 第一，案例是對確已發(fā)生過的事實的記錄，第一，案例是對確已發(fā)生過的事實的記錄，不得虛構(gòu)與杜撰； ? 第二，案例是對事實的白描，不得帶有撰 第二，案例是對事實的白描，寫者的分析和評論。

二、案例有什么作用 ? 沒有受過案例教益的學(xué)生，其行為很可能 沒有受過案例教益的學(xué)生，像下面這首打油詩所描寫的那樣： ? 聰明學(xué)生習(xí)管理，聰明學(xué)生習(xí)管理，? 書本答案學(xué)不少，書本答案學(xué)不少，? 一旦工作暗苦惱： ? “怎能把答案與現(xiàn)實對上號？” 怎能把答案與現(xiàn)實對上號？

二、案例有什么作用 ? 理解現(xiàn)實的組織是怎樣實施管理的； ? 鍛煉和提高自己在現(xiàn)實組織中運用管理概 念和方法的能力。

三、如何分析企業(yè)管理案例 ? ? ? ? 準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則； 參與案例討論的建議； 書面案例分析； 做口頭介紹。做口頭介紹。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 1.要實踐 ? 所謂完整的案例是不存在的。任何時候案例都無法向你提供分析 所謂完整的案例是不存在的。案例和提出建議所需要的全部信息。同樣地，在商界，案例和提出建議所需要的全部信息。同樣地，在商界，戰(zhàn)略家們 也無法獲得做出決策所需要的全部信息；得不到信息可能是因為 代價太高，也可能是因為太花時間。代價太高，也可能是因為太花時間。? 所以，在準(zhǔn)備企業(yè)案例時，去做戰(zhàn)略家們每一天都在做的事情--對 所以，在準(zhǔn)備企業(yè)案例時，去做戰(zhàn)略家們每一天都在做的事情--對 未知的事物做出合理的假設(shè)、清晰地陳述假設(shè)、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分析，未知的事物做出合理的假設(shè)、清晰地陳述假設(shè)、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分析，然后做出決策。然后做出決策。? 要實踐（be practical）！例如，在進(jìn)行形式財務(wù)分析（pro 要實踐（practical）例如，在進(jìn)行形式財務(wù)分析（forma financial analysis）時，做出合理的假設(shè)，適當(dāng)?shù)仃?analysis）做出合理的假設(shè)，述這些假設(shè)，述這些假設(shè)，接下來就是表明你對改善組織狀況提出的建議有何 預(yù)期的效果。不要說“我沒有足夠的信息” 預(yù)期的效果。不要說“我沒有足夠的信息”。通過圖書館為案例提 供補充信息。供補充信息。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 2.要為自己的觀點辯護(hù) ? 分析案例最重要的部分并不是你建議的是什么戰(zhàn)略，而 分析案例最重要的部分并不是你建議的是什么戰(zhàn)略，是如何證實自己的決策，如何貫徹你提出的戰(zhàn)略。是如何證實自己的決策，如何貫徹你提出的戰(zhàn)略。? 案例并不存在一個最佳的解決方案或一個最正確的答案。案例并不存在一個最佳的解決方案或一個最正確的答案。因此，要為你的建議做好充分的辯護(hù)準(zhǔn)備。因此，要為你的建議做好充分的辯護(hù)準(zhǔn)備。? 在商界，戰(zhàn)略家們要等到分配和用完所有的資源，才知道他們的戰(zhàn)略決策是否“正確”，然而到了那時要改變決 策已經(jīng)太遲了。這一冷酷的事實強調(diào)，策已經(jīng)太遲了。這一冷酷的事實強調(diào)，在分析企業(yè)政策 案例時，既需要直覺也需要分析。案例時，既需要直覺也需要分析。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 3.要現(xiàn)實 ? 避免提出超出組織財力的行動方案。避免提出超出組織財力的行動方案。? 要現(xiàn)實（be realistic）。組織不可能追求所有對公 要現(xiàn)實（realistic）司有利的戰(zhàn)略。估算實施你建議的戰(zhàn)略需要多少資金。司有利的戰(zhàn)略。估算實施你建議的戰(zhàn)略需要多少資金。決定是否通過借債、決定是否通過借債、發(fā)行股票或二者并用方式籌集所需 資金。要確信你的建議是可行的。資金。要確信你的建議是可行的。? 不要去準(zhǔn)備一個忽略了所有論據(jù)和信息，因而無法證實 不要去準(zhǔn)備一個忽略了所有論據(jù)和信息，你的建議的案例分析。相反，你的建議的案例分析。相反，提供若干可行方案的主要 優(yōu)點和缺點。證明你對證據(jù)的解釋是合理的和客觀的。優(yōu)點和缺點。證明你對證據(jù)的解釋是合理的和客觀的。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 4.要具體化 ? 不要做出像 “ 公司員工追求市場滲透策略” 這 不要做出像“ 公司員工追求市場滲透策略 ” 類廣泛的判斷。類廣泛的判斷。? 要具體地告訴別人是什么、為什么、什么時候、要具體地告訴別人是什么、為什么、什么時候、如何、在哪里和是誰！如何、在哪里和是誰！? 不具體是大多數(shù)案例分析的一個主要缺點！例 不具體是大多數(shù)案例分析的一個主要缺點！如，在內(nèi)部審計時，不要說 “ 公司的財務(wù)狀況 在內(nèi)部審計時，不要說“ 很糟糕”，而應(yīng)該說“公司的流動比率由 1999年的2 下降到2000年的1 1999年的2.2下降到2000年的1.3，這是公司 的一個主要弱點“ 的一個主要弱點”。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 5.要有創(chuàng)見 ? 案例分析的目的是考慮和組織有關(guān)的所有的事實和信息 擬定可行的替代戰(zhàn)略，在這些戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，擬定可行的替代戰(zhàn)略，在這些戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，提出你 的建議。假設(shè)你就是公司中做出戰(zhàn)略決定的戰(zhàn)略家，的建議。假設(shè)你就是公司中做出戰(zhàn)略決定的戰(zhàn)略家，根 據(jù)當(dāng)時能夠獲得的信息你會做出什么決策呢? 據(jù)當(dāng)時能夠獲得的信息你會做出什么決策呢? ? 用圖表、圖形、比率、分析等支持你的主張，而不是來 用圖表、圖形、比率、分析等支持你的主張，自圖書館的新發(fā)現(xiàn)。認(rèn)真思考情景、自圖書館的新發(fā)現(xiàn)。認(rèn)真思考情景、做出管理評價和提 出你的計劃，你也能夠成為一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。出你的計劃，你也能夠成為一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 6.要合作 ? 戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和評價決策一般是由一個集體 戰(zhàn)略制定、而不是一個人做出的。因此，而不是一個人做出的。因此，教授可能將全班 的同學(xué)分成3 的同學(xué)分成3或4人的小組準(zhǔn)備書面或口頭案例 分析。分析。? 無論是在班上還是在商界戰(zhàn)略管理小組的成員 在對待風(fēng)險的態(tài)度、短期或長期利潤的關(guān)心、在對待風(fēng)險的態(tài)度、短期或長期利潤的關(guān)心、社會責(zé)任的態(tài)度、社會責(zé)任的態(tài)度、全球形勢的看法等問題上會 有不同的意見。沒有完人。有不同的意見。沒有完人。因此也沒有一貫正 確的戰(zhàn)略家。要虛心聽取別人的意見。確的戰(zhàn)略家。要虛心聽取別人的意見。做一個 善于聆聽的人和一個善于合作的人。善于聆聽的人和一個善于合作的人。

（二）、準(zhǔn)備案例討論 ? 要沿著“你將做什么、為什么做、什么時 要沿著“ 候做、如何做？”這樣的思路準(zhǔn)備案例討 候做、如何做？” 論。

（二）、準(zhǔn)備案例討論 ? 分析案例的方法由以下5個步驟組成： 分析案例的方法由以下5 ? 1.確定案例的中心問題。是戰(zhàn)略實施，還是戰(zhàn)略規(guī)劃？ 確定案例的中心問題。是戰(zhàn)略實施，還是戰(zhàn)略規(guī)劃？ 是與戰(zhàn)略控制有關(guān)，還是組織結(jié)構(gòu)？ 是與戰(zhàn)略控制有關(guān)，還是組織結(jié)構(gòu)？ ? 2.明確需要加以考慮的戰(zhàn)略管理過程中的相關(guān)領(lǐng)域。例 明確需要加以考慮的戰(zhàn)略管理過程中的相關(guān)領(lǐng)域。如一個組織的戰(zhàn)略未獲得成功，如一個組織的戰(zhàn)略未獲得成功，問題可能出在某幾個領(lǐng) 域，就應(yīng)該對他們作分析。就應(yīng)該對他們作分析。? 3.評價已有的數(shù)據(jù)（如果必要的話，收集并評價更多的 評價已有的數(shù)據(jù)（如果必要的話，數(shù)據(jù)）得出有關(guān)中心問題的結(jié)論，數(shù)據(jù)），得出有關(guān)中心問題的結(jié)論，確定其他相關(guān)領(lǐng)域 的相對重要性并得出有關(guān)結(jié)論。的相對重要性并得出有關(guān)結(jié)論。? 4.研究其他一些非關(guān)鍵性問題。研究其他一些非關(guān)鍵性問題。? 5.引出最終結(jié)論，或為組織擬定一個行動方案。引出最終結(jié)論，或為組織擬定一個行動方案。示例1 示例1 ? 例1：聯(lián)想集團(tuán)案例分析及戰(zhàn)略規(guī)劃 案例1 案例1 ?聯(lián)想集團(tuán)案例分析 及

戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

（三）、準(zhǔn)備書面案例分析 ? 在寫案例分析報告時，要避免使用難懂的話、在寫案例分析報告時，要避免使用難懂的話、含義模糊的詞語，多余的詞句。含義模糊的詞語，多余的詞句。? 多使用小標(biāo)題。多使用小標(biāo)題。? 多舉例，這樣做可以使你的分析更加具體和清 多舉例，晰。圖表、數(shù)字、扇形圖、進(jìn)度表及其它類型 圖表、數(shù)字、扇形圖、的展示形式可以幫助你表達(dá)重要的觀點和思想。的展示形式可以幫助你表達(dá)重要的觀點和思想。有時，一張圖勝過一千句話。有時，一張圖勝過一千句話。

（三）、準(zhǔn)備書面案例分析 ? 1.綜合性書面分析 ? 在準(zhǔn)備一份綜合性書面分析時，不妨把自 在準(zhǔn)備一份綜合性書面分析時，己看做是被一家公司邀請去的顧問，己看做是被一家公司邀請去的顧問，公司 要求你“研究我們公司的外部和內(nèi)部環(huán)境，要求你“研究我們公司的外部和內(nèi)部環(huán)境，給我們公司的未來發(fā)展提出具體建議” 給我們公司的未來發(fā)展提出具體建議”。? 準(zhǔn)備一些圖表來支持你的建議。報告中需 準(zhǔn)備一些圖表來支持你的建議。加詳述的圖表要醒目突出。加詳述的圖表要醒目突出。

（三）、準(zhǔn)備書面案例分析 ? 3.準(zhǔn)備綜合性書面分析的步驟 ? 在準(zhǔn)備綜合性書面案例時，可以按照這里 在準(zhǔn)備綜合性書面案例時，簡述的步驟進(jìn)行分析，簡述的步驟進(jìn)行分析，即按戰(zhàn)略管理過程 的階段來分析。的階段來分析。

（三）、準(zhǔn)備書面案例分析 ? ? ? ? ? ? ? ? 第一步，明確公司現(xiàn)行的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。第一步，明確公司現(xiàn)行的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。第二步，陳述組織的使命。第二步，陳述組織的使命。第三步，分析組織的外部機會和威脅。第三步，分析組織的外部機會和威脅。第四步，繪制外部環(huán)境分析矩陣。第四步，繪制外部環(huán)境分析矩陣。第五步，分析組織的內(nèi)部強勢與弱勢。第五步，分析組織的內(nèi)部強勢與弱勢。第六步，繪制內(nèi)部環(huán)境分析矩陣。第六步，繪制內(nèi)部環(huán)境分析矩陣。第七步，繪制競爭輪廓矩陣。第七步，繪制競爭輪廓矩陣。第 八 步，適 當(dāng) 的 準(zhǔn) 備 TOWS 矩 陣、SPACS 矩 陣、BCG矩陣、IE矩陣、總戰(zhàn)略矩陣和QSPM。BCG矩陣、IE矩陣、總戰(zhàn)略矩陣和QSPM。并分析每 個替代方案的優(yōu)點和缺點。個替代方案的優(yōu)點和缺點。

（三）、準(zhǔn)備書面案例分析 ? 第九步，提出具體的戰(zhàn)略和長期的目標(biāo)。說明 第九步，提出具體的戰(zhàn)略和長期的目標(biāo)。你提出建議將花費多少錢，你提出建議將花費多少錢，將這些花費逐項列 出來。出來。? 第十步，詳細(xì)說明你的建議應(yīng)如何執(zhí)行、和你 第十步，詳細(xì)說明你的建議應(yīng)如何執(zhí)行、的預(yù)期結(jié)果。的預(yù)期結(jié)果。準(zhǔn)備好各種比率的預(yù)測值和形式 財務(wù)說明。提出時間表或行動日程表。財務(wù)說明。提出時間表或行動日程表。? 第十一步，提出年度目標(biāo)和政策的具體建議。第十一步，提出年度目標(biāo)和政策的具體建議。? 第十二步，提出戰(zhàn)略評價過程和建議。第十二步，提出戰(zhàn)略評價過程和建議。

（四）、做口頭介紹 ? 口頭介紹通常分為兩部分：內(nèi)容與表達(dá)。? 內(nèi)容涉及分析的質(zhì)量、數(shù)量、正確性和適當(dāng)性，包括貫徹介紹始終的邏輯聯(lián)系、涉及的主要問 題、細(xì)節(jié)的運用、避免籠統(tǒng)、沒有錯誤、建議 的可能性等等方面。? 表達(dá)包括聽眾注意力、明晰的直觀教具、合適 的衣著、有說服力的論據(jù)、語調(diào)、眼睛接觸，和姿勢等。除非通過溝通，使其他人信服你的 觀點，否則再偉大的思想也是毫無價值的。

（四）、做口頭介紹 ? 1.使介紹條理化 ? 由自我介紹和提出發(fā)言提綱開始你的介紹。由自我介紹和提出發(fā)言提綱開始你的介紹。? 如果是小組介紹，發(fā)言人的次序及其發(fā)言內(nèi)容也要同時 如果是小組介紹，加以說明。開始口頭介紹要努力引起聽眾的興趣和注意。加以說明。開始口頭介紹要努力引起聽眾的興趣和注意。? 要精心策劃和布置圖表、投影儀以及你計劃使用的任何 要精心策劃和布置圖表、東西。要確保每一個人都能看到你使用的直觀教具。東西。要確保每一個人都能看到你使用的直觀教具。

（四）、做口頭介紹 ? ? ? ? 2.控制講話速度 3.注意身體語言 4.根據(jù)筆記發(fā)言 5.使用直觀教具

（四）、做口頭介紹 ? 6.回答問題 ? 介紹結(jié)束時圓滿地答復(fù)提問比介紹的效果還要 好。鼓勵提問并從容地回答每一個問題。回答 鼓勵提問并從容地回答每一個問題。問題可能更有說明力，問題可能更有說明力，因為它把你和聽眾聯(lián)系 在一起。如果是小組介紹，在一起。如果是小

組介紹，聽眾會直接向某個 人發(fā)問。人發(fā)問。? 在發(fā)問和回答期間，要有禮貌、有信心和謙虛。在發(fā)問和回答期間，要有禮貌、有信心和謙虛。避免嚕蘇。避免嚕蘇。即使回答不夠友善或是對抗性的問 題，也不要采取守勢。在可能出現(xiàn)不利情況時 也不要采取守勢。要保持鎮(zhèn)靜。回答問題時要保持站立。要保持鎮(zhèn)靜。回答問題時要保持站立。示例2 示例2 ? 例2：佐丹奴經(jīng)濟(jì)案例分析 案例2 案例2 ?新 世 紀(jì) 的 跨 越 ——佐丹奴經(jīng)濟(jì)案例分析.ppt 佐丹奴經(jīng)濟(jì)案例分析.附錄：案例分析論文格式 附錄：案例分析論文格式摘要

一、文獻(xiàn)探討

二、案例公司簡史與問題

三、問題分析（或研究方法、實證分析）（例如：SWOT分析、波特價值鏈分析等，要 例如：SWOT分析、波特價值鏈分析等，用管理理論為架構(gòu)分析，不能夾敘夾議）用管理理論為架構(gòu)分析，不能夾敘夾議）?

四、結(jié)論與建議 ?

五、參考文獻(xiàn) ? ? ? ? 介紹幾本關(guān)于案例分析的參考書 ? 1.何志毅 著《,北大案例課堂：中國營銷 1.何志毅 實戰(zhàn)》，陜西師范大學(xué)出版社，2003年 實戰(zhàn)》，陜西師范大學(xué)出版社，2003年 版。? 2.蔡曙濤 主編,《企業(yè)管理案例》，北京 2.蔡曙濤 主編, 大學(xué)出版社，2001年版。大學(xué)出版社，2001年版。練習(xí)：案例分析 ? 巨人集團(tuán)的興衰.doc 巨人集團(tuán)的興衰.

第二篇：企業(yè)管理案例分析方法

幾種常用的企業(yè)管理案例分析方法

介紹的主要方法有六種，分別為：

1、對比分析法：將 A 公司和 B 公司進(jìn)行對比

2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內(nèi)部因素評價模型（IFE）分析

4、swot 分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。

1、對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進(jìn)行對比，觀察他們在組織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊含的管理學(xué)實質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進(jìn)行案例分析，將 A 和 B 公司進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實質(zhì)。所以說，只有表面現(xiàn)象的對比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要有理論分析。

2、3 外部因素評價模型（EFE）和內(nèi)部因素評價模型（IFE）分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因為任何事物的發(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應(yīng)商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團(tuán)（如新聞媒體、消費者協(xié)會、宗教團(tuán)體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅并存。公司如何趨利避險，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規(guī)避風(fēng)險，對于公司來說是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬變的動態(tài)市場中，公司是否有快速反應(yīng)（應(yīng)變）的能力，是否有迅速適應(yīng)市場變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。一個公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略三者達(dá)到最佳匹配。

4、公司通過對外部機會、風(fēng)險以及內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的綜合加權(quán)分析（借助外部因素評價矩陣EFE以及內(nèi)部因素評價矩陣IFE），確立公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標(biāo)、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略（借助 SWOT 矩陣、SPACE 矩陣、BCG 矩陣、IE 矩陣及大戰(zhàn)略矩陣），通過定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分?jǐn)?shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的目標(biāo)，圍繞著已確立的目標(biāo)，合理的進(jìn)行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實施戰(zhàn)略，最后是對已實施的戰(zhàn)略進(jìn)行控制、反饋與評價。這是最后一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實施戰(zhàn)略的過程中，缺乏嚴(yán)格的控制機制和績

效考核標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的。充分與及時的反饋是有效戰(zhàn)略評價的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實際的目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。

5、三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強調(diào)這時的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量（后文有介紹），獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應(yīng)上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在于：業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對手持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時，公司的管理者必須認(rèn)真的考慮哪些購買者認(rèn)為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)一種產(chǎn)品如果過于簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產(chǎn)品的競爭力。而且，競爭對手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢的價值取決于這種優(yōu)勢的持久性。如果競爭對手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價，那么，低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢就不會維持很長的時間，就不能產(chǎn)生有價值的優(yōu)勢。集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中型戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此也難以具有經(jīng)驗曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實現(xiàn)差別化，則可以運用所有差別化的方法去達(dá)到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場中與實行差別化戰(zhàn)略的公司進(jìn)行競爭，而不在其他細(xì)分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。SWOT 分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT 分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT 分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即 20 世紀(jì) 80 年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）

與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT 分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表現(xiàn)為構(gòu)造 SWOT 結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT 分析法的主要理論基礎(chǔ)也強調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在 SWOT 誕生之前的 20 世紀(jì) 60 年代，就已經(jīng)有人提出過 SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT 方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學(xué)全面。SWOT 方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通過羅列 S、W、O、T 的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用 SWOT 方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補 SWOT 定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

6、五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。在對企業(yè)進(jìn)行案例分析時以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當(dāng)?shù)氖褂盟鼈儯軌蚴刮覀兺ㄟ^一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問題的本質(zhì)，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。

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第三篇：亞洲最企業(yè)管理精髓案例

例一：日本企業(yè)管理精髓

日本制造——品質(zhì)優(yōu)良的代名詞，工藝精致、價格適中、外觀精美、品質(zhì)上乘、環(huán)保節(jié)能等是日本產(chǎn)品的特色，2010年世界五百強中日本企業(yè)就有68名，僅次于美國排名第二，在國內(nèi)我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產(chǎn)、佳能等等。另外日本企業(yè)壽命也名利前茅，存活超過百年的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。那么日本企業(yè)為何能保持如此頑強的生命力及競爭能力呢？

日本企業(yè)的管理非常嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強，他們有非常強的執(zhí)行意識，尊重規(guī)則、遵守規(guī)則，從會長到基層員工都會嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，按照流程做事。

日本制造——品質(zhì)優(yōu)良的代名詞，工藝精致、價格適中、外觀精美、品質(zhì)上乘、環(huán)保節(jié)能等是日本產(chǎn)品的特色，2010年世界五百強中日本企業(yè)就有68名，僅次于美國排名第二，在國內(nèi)我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產(chǎn)、佳能等等。另外日本企業(yè)壽命也名利前茅，存活超過百年的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。那么日本企業(yè)為何能保持如此頑強的生命力及競爭能力呢？

一、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。日本企業(yè)的管理非常嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強，他們有非常強的執(zhí)行意識，尊重規(guī)則、遵守規(guī)則，從會長到基層員工都會嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，按照流程做事。并且日本企業(yè)的工作計劃性非常強，每一項工作的前期準(zhǔn)備、計劃方案、貫徹執(zhí)行、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析總結(jié)都有條不紊的按照計劃有序進(jìn)行。我在日資企業(yè)任職PMC經(jīng)理時企業(yè)有近60條生產(chǎn)線，但我們的生產(chǎn)計劃都能精確到后續(xù)6周的每一天，回復(fù)給客戶并對交期負(fù)責(zé)，這在絕大多數(shù)企業(yè)看來都是不可想象的。另外在細(xì)節(jié)管理方面，我們與日本企業(yè)的差距非常明顯，企業(yè)的之中的廢品垃圾嚴(yán)格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標(biāo)識，日本人的專著執(zhí)著精神被我們很多人用“愚蠢”這個詞來形容，比如再熱的天，日本人都會西裝革履的會見

客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對不會少，正是這一絲不茍的專著執(zhí)著成就了今天高品質(zhì)、精工藝的日本產(chǎn)品。

二、高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度。日本人的敬業(yè)精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻(xiàn)身精神，他們認(rèn)為工作才是人生的本質(zhì)和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻(xiàn)。所以他們把公司當(dāng)成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業(yè)經(jīng)常看到日本人加班到很晚，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數(shù)國人不同，我們只把工作當(dāng)成工作，是生活的一部分，他們把工作當(dāng)成是神圣的使命，真正當(dāng)成自己的事業(yè)在做，企業(yè)員工與老板一條心。這是中國企業(yè)與日本企業(yè)的真正差距所在。

三、系統(tǒng)完善的福利保障。日本人講究忠誠與奉獻(xiàn)，視公司為家等等，其實是因為企業(yè)有系統(tǒng)、完善的福利保障，能保證他們的職業(yè)生涯無憂，所以他們才會愿意把一生都奉獻(xiàn)給企業(yè)。日本企業(yè)的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時有迎新會，員工離職時有歡送會，讓人來的時候有家的溫暖、親切感，離開的時候?qū)玖粲袘涯钪椋译x開以前服務(wù)的日資企業(yè)多年，至今都很懷念那段美好時光；員工生日、結(jié)婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會送上禮金予以慰問、安撫；為員工發(fā)放年終獎金、購買各類保險、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優(yōu)惠券等；為員工身心健康建設(shè)運動場、圖書館、醫(yī)療室、圖書室，舉辦各種文化活動等等，正是這套系統(tǒng)、完善的福利保障體系帶來的一點一滴的關(guān)愛，使日本企業(yè)員工真正的以企業(yè)為家，產(chǎn)生極強的歸屬感與主人翁意識。

四、摳門兒到底的成本控制。日本企業(yè)成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們?nèi)ダ速M，使日本人從小就有勤儉節(jié)約的意識，日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問題

非常有效的方法，日本企業(yè)認(rèn)為只為不產(chǎn)生價值的行為都是浪費。日本企業(yè)在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，比如很多日本企業(yè)管理人員、高層等出差全部租車，與我們國內(nèi)企業(yè)豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔(dān)保險、維修、保養(yǎng)、司機工資等開銷更劃算，更能節(jié)約成本，還有的日本企業(yè)甚至還會租用復(fù)印機、打印機等等。

總之，只要能夠節(jié)約成本，他們都會去做，所以日本企業(yè)的成本控制可以用摳門兒來形容。

五、永不厭倦的持續(xù)改善。日本企業(yè)能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續(xù)改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本、改善環(huán)境等并樂此不疲。他們往往會采用成立改善小組的方式對企業(yè)的問題進(jìn)行專項的持續(xù)改善，如TCM（全面成本管理）、TPM（全面生產(chǎn)管理）、TQM（全員質(zhì)量管理）、5S等等。

六、規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制。日本是高度重視教育的國家，重視企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)不僅是日本企業(yè)的經(jīng)營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業(yè)訓(xùn)練法》。日本企業(yè)員工從入職開始公司就會根據(jù)崗位要求為其制定完善的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識、專業(yè)知識、工作技能等。在日本企業(yè)工作六個月后才敢稱為正式員工，培訓(xùn)合格到工作現(xiàn)場時企業(yè)還會安排一名師傅通過“一對一”的指導(dǎo)員制度繼續(xù)培訓(xùn)一年，以使其達(dá)到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會根據(jù)企業(yè)需要對員工的其它技能進(jìn)行培訓(xùn)拓展，“多能工”就是日本企業(yè)人才培養(yǎng)的有效成果，日本企業(yè)還會對企業(yè)管理人員進(jìn)行輪崗來提升管理人員的綜合素質(zhì)，開發(fā)管理人員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業(yè)絕大多數(shù)中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業(yè)人才培養(yǎng)機制的重要性及有效性。

七、兼容并包的學(xué)習(xí)精神。日本是個愛好學(xué)習(xí)的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結(jié)合，創(chuàng)造自己的東西，如唐朝時就向我們學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時向西方學(xué)習(xí)，有了自己的工業(yè)技術(shù)，后來發(fā)動侵略戰(zhàn)爭給中國及亞洲國家?guī)砹司薮笪：Γ欢?zhàn)后向美國及西方等學(xué)習(xí)，博采眾長，結(jié)合到本國企業(yè)實際運作之中，形成了現(xiàn)在世界聞各的日本管理模式等等。當(dāng)今有太多企業(yè)管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業(yè)老板都陷入困惑，到底該學(xué)習(xí)哪種管理模式。認(rèn)為適合企業(yè)自身特色并能與企業(yè)實際有效結(jié)合的就是最好的管理模式，所以我們應(yīng)該理性的學(xué)習(xí)吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業(yè)實際運作之中，形成自己的企業(yè)管理模式。比如號稱日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當(dāng)今競爭日益激烈、強調(diào)優(yōu)劣汰、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)實際。

綜上，我們雖然痛恨日本這個曾經(jīng)給中華民族帶來巨大傷痛的國家，但日本企業(yè)的很多先進(jìn)管理方法工具還是需要我們借鑒學(xué)習(xí)的，希望我們能夠以理性、發(fā)展的眼光正確對待。

第四篇：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理案例分析

1、中移動收購巴基斯坦電信案例分析

案例：

2005年6月中旬正式塵埃落定的巴基斯坦電信股權(quán)競購案，最終以中國移動通信股份有限公司(下稱中移動，香港交易所代碼：0941)受挫、阿聯(lián)酋電信高價勝出而告終。

盡管結(jié)局不盡人意，但是，中移動此番收購從項目啟動到盡職調(diào)查，再到定價安排，乃至最終決定退出，在力圖遵循國際游戲規(guī)則的同時，亦全面反映了“中國收購”的諸多特征。

分析：

剖析這一典型案例的始末，人們可以清晰地觀察到一家中國大型國有企業(yè)海外并購努力的內(nèi)在邏輯與全部過程。

“大邏輯”與“小邏輯”

作為中國移動通信的霸主，中移動最終選擇出海并不令人感到意外。

1997年10月，中移動正式登陸美國紐約交易所以及香港聯(lián)合交易所，這也是首家登陸海外資本市場的中國國有電信運營商。

此后，中國的移動電話普及率幾乎從零起步，一直快速增長到現(xiàn)在的接近三成的滲透率；加上最初的上市公司，僅包含廣東和浙江兩個省份的業(yè)務(wù)。隨著移動業(yè)務(wù)自身的起飛，以及不斷收購其它省份的移動業(yè)務(wù)，中移動也成為海外資本市場上最具成長性的中國公司之一。

但是，隨著中移動于去年夏天完成整體上市，以及國內(nèi)移動市場逐步從快速增長階段向穩(wěn)步增長階段過渡，中移動的增長性也開始趨緩。進(jìn)入2005年后，其營業(yè)額的成長幅度已經(jīng)下降到20%以下。雖然中國移動通信市場仍有相當(dāng)空間，但超高增長已難維持。

在這樣的狀態(tài)下，尋求海外突破，對于中移動是很自然的邏輯。去年下半年始，中移動成立了專門的“海外投資辦公室”，開始關(guān)注海外數(shù)十個可能染指的項目。

2004年底，當(dāng)巴基斯坦私有化委員會表示有意出售其國有電信公司巴基斯坦電26%的股權(quán)的時候，自然引起了中移動的強烈關(guān)注。

對于中移動而言，這一目標(biāo)的誘惑力是顯而易見的。就全球范圍而言，電信行業(yè)解除管制的進(jìn)程雖然已經(jīng)持續(xù)了20多年，但仍然受到國家利益等各種政治因素的影響。對于中國大型電信企業(yè)而言，海外收購的政治風(fēng)險不可回避；而巴基斯坦是中國的傳統(tǒng)盟國，這有利于降低潛在的非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。

此外，由于中巴兩國毗鄰，這就意味著，一旦完成收購之后，通過電信網(wǎng)絡(luò)的連接，中移動將可以有效地整合網(wǎng)絡(luò)。

即使考慮巴基斯坦電信本身，也是一個有誘惑力的標(biāo)的。作為巴基斯坦最大的固定電話運營商，巴基斯坦電信前身為成立于1990年12月，實際上是從當(dāng)時的電信部承接電信業(yè)務(wù)而來。1996年重組為巴基斯坦電信，并在巴基斯坦國內(nèi)的伊斯蘭堡以及卡拉奇證券交易所上市。

從上個世紀(jì)90年代開始，巴基斯坦就開始致力于包括電信在內(nèi)的私有化進(jìn)程。而隨著2003年巴正式通過了電信解除管制法案，這一進(jìn)程才開始加速。

目前，巴基斯坦電信幾乎壟斷了巴基斯坦的固話業(yè)務(wù)，旗下U-FONE移動業(yè)務(wù)的市場占有率也達(dá)到了20%，成為巴基斯坦第二大移動公司；其財務(wù)狀況，也是巴基斯坦國內(nèi)的佼佼者，2004年，公司凈利潤為292億盧比，折合近5億美元，是巴最具盈利性的企業(yè)。

此次私有化之前，巴政府在這家公司的持股比例為84%。因此，這一輪競標(biāo)的獲勝者不僅將獲得巴基斯坦電信26%的股權(quán)，更可以獲得58%的投票權(quán)。因為巴政府希望在不過多稀釋股權(quán)收益的前提下更大程度地引進(jìn)管理，因此設(shè)計了這樣一個“雙層結(jié)構(gòu)”。

全力出擊

在巴基斯坦政府聘請了摩根大通擔(dān)任此次私有化的財務(wù)顧問之后，中移動也聘請了中國國際金融有限公司(下稱中金)、瑞銀證券聯(lián)合擔(dān)任財務(wù)顧問。2004年11月24日及2005年1月6日，巴方先后兩次公布了出售巴基斯坦電信部分股權(quán)的意向廣告。

在今年1月28日截止日期之前，與中移動一起遞交競標(biāo)意向書的，還有另外13家競爭對手，其中包括新加坡電信、阿聯(lián)酋電信、沙特阿拉伯的SAUDI OGER公司、盧森堡的MILLICON國際移動公司、科威特移動通信公司、南非MTN、沙特電信以及馬來西亞電信等。

經(jīng)過了政治環(huán)境、財務(wù)能力以及業(yè)務(wù)資質(zhì)等方面的考核后，3月12日，巴方正式公布了進(jìn)入第二輪的競標(biāo)者名單。除了中移動，其它的入圍者包括新加坡電信、馬來西亞電信、科威特移動通訊公司、阿聯(lián)酋電信、沙特的SAUDI OGER、沙特電信，以及一張新面孔——土耳其的Turkcell Iletisim Hizmetleri公司。作為一家國有大型企業(yè)，中移動的任何海外收購活動都必須得到中國相關(guān)部門的批準(zhǔn)。早在2月，外交部就明確表示支持中移動的收購；除了亞洲司，中國駐巴基斯坦大使張春祥更是給予了全力的配合和協(xié)調(diào)。

在中巴經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、科學(xué)和技術(shù)合作聯(lián)合委員會第十二次會議上，中國商務(wù)部部長***則明確表示，中移動完全有能力參與巴電信的運營，希望巴方積極考慮中移動。

此外，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、國家發(fā)展和改革委員會亦自巴基斯坦電信收購一開始，就為中移動的收購大開綠燈。知情人士曾以“快速、及時的反應(yīng)”，來形容這兩個部門對該收購案的支持程度。發(fā)改委主任馬凱親自聽取了中移動的匯報；3月28日，中移動剛剛完成巴基斯坦電信的資料下載，發(fā)改委外資司就正式復(fù)函并做了備案。

4月，在溫家寶總理結(jié)束對巴基斯坦的訪問后不久，中移動即派出以執(zhí)行董事兼副總理李躍為首的代表團(tuán)，前往巴基斯坦進(jìn)行實地考察。

風(fēng)險評估

如果說今年4月的第一次考察僅是一個比較宏觀的考察，那么5月初的第二輪考察，則成了競標(biāo)者“短兵相接”的舞臺。

在第二輪入圍者名單公布后，巴當(dāng)?shù)孛襟w普遍認(rèn)為，新加坡電信、阿聯(lián)酋電信以及馬來西亞電信屬于“第一梯隊”，中移動則是“第二梯隊”的排頭兵。

考慮到競標(biāo)者眾多，在盡職調(diào)查的時候，中移動被與上述“第一梯隊”分到了同一組，巴方希望由此“刺激競爭”的用意十分明顯。通過與巴基斯坦電信上到CEO、下至各個部門經(jīng)理之間的會面，中移動積極而專業(yè)的態(tài)度顯然博得了更多的印象分。

由于這次轉(zhuǎn)讓的是58%的投票權(quán)，因此，中移動的管理能力一直是此前當(dāng)?shù)孛襟w關(guān)注的焦點之一。到了5月25日的投資者論壇結(jié)束之后，中移動已經(jīng)一躍而成為熱門人選之一。

雖然對收購志在必得，但是，中移動及其財務(wù)顧問并未放松風(fēng)險評估。據(jù)中金公司透露，除了詳細(xì)分析巴基斯坦電信的各種資料以及先后四次實地考察，還從世界銀行以及日本、印度等國家，獲得了大量關(guān)于巴基斯坦的相關(guān)信息。

畢竟，在過去的幾十年中，巴國內(nèi)政局曾多次劇烈動蕩，其人均GDP只有500美元左右；另外，該國經(jīng)濟(jì)以農(nóng)業(yè)為主，“今年下多少雨，可能在很大程度上決定明年電信公司的收成”；這就意味著，盡管巴目前電信普及率遠(yuǎn)低于世界平均水平，市場潛力很大，但是考慮到經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及社會發(fā)展條件，只能對其市場前景持相對謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度。

對于巴基斯坦電信而言，其最大的增長點無疑在移動業(yè)務(wù)這塊。但是，巴基斯坦國內(nèi)的移動市場競爭格局也要比中國復(fù)雜得多。

目前，巴國內(nèi)只有四家全國性的移動運營商，但值得注意的是，一些持有固網(wǎng)牌照的運營商也是潛在“殺手”。因為不少固網(wǎng)運營商都獲準(zhǔn)運營WLL(本地?zé)o線)業(yè)務(wù)，后者從業(yè)務(wù)定義上看，頗有些類似于中國的“小靈通”。

與中國眾多的大型國有企業(yè)一樣，巴基斯坦電信的冗員也是一個讓人頭疼的問題。目前，其員工總數(shù)達(dá)5萬名，相當(dāng)于中移動的半數(shù)，但收入尚不足中移動的十分之一。而且，相當(dāng)部分員工簽訂的都是類似公務(wù)員性質(zhì)的合同，屬于永久雇員；即使收購之后沒有禁止裁員的規(guī)定，除非支付高額的離職費用，否則實施裁員過程也會相當(dāng)艱難。

此外，巴基斯坦電信公司與巴其他公司一樣，有著強大的工會組織，僅這家公司就有14個工會。在私

有化過程中，由于擔(dān)心外國公司進(jìn)入后會進(jìn)行裁員，巴基斯坦電信內(nèi)部多個工會都組織了罷工行動，甚至強行占領(lǐng)了一些營業(yè)點。直至巴軍警介入，并且政府承諾第一年不裁員、不變動員工工資，第二年可以變動工資但仍不會裁員，雙方才最終取得了妥協(xié)。

競價失利

由于工會的罷工運動的影響，原擬于今年6月初鎖定的巴基斯坦電信私有化進(jìn)程，被推遲到了6月18日。

時至6月16日，繳納金額為4000萬美元的保證金的截止日，第二輪的八家入圍者中，只有中移動、新加坡電信以及阿聯(lián)酋電信堅持到了最后。

如果從純粹財務(wù)和業(yè)務(wù)上看，新加坡電信無疑是中移動最大的競爭對手。新加坡電信被公認(rèn)為亞洲最出色的電信公司之一，擁有120多年的電信經(jīng)驗，目前在全世界20多個國家和地區(qū)都有業(yè)務(wù)。

成立于1976年的阿聯(lián)酋電信，則是新興的中東、北非電信市場“新貴”。截止到目前，除了本土市場，其觸角已經(jīng)滲透到在沙特、蘇丹以及西非市場。2004年，阿聯(lián)酋電信以超過34億美元的價格獲得了沙特GSM第二張GSM牌照，野心可見一斑。

在與巴方進(jìn)行了艱苦的談判后，中移動終于拿到了相對理想的交易條款。中移動一旦收購成功，其獲得的股份鎖定期，將由原來巴方提議的七年縮減為三年；而且，中標(biāo)之后，中移動將可以在董事會中獲得多數(shù)席位，雖然巴方保留了一票否決權(quán)，但否決權(quán)適用的范圍也被大大壓縮。

在保證金方面，經(jīng)過爭取，巴方同意中移動將4000萬美元的保證金，以人民幣的形式，存放在巴基斯坦駐中國大使館在中國境內(nèi)開設(shè)的賬戶中，而不是巴基斯坦境內(nèi)銀行中。

剩下最為關(guān)鍵的一個問題，就是最終的“報價猜猜看”。由于新加坡電信是一個規(guī)范化管理的公司，因此其收購價格，其底線應(yīng)該是不至于在收購?fù)瓿芍髷偙∶抗墒找妗Ｔ谶@樣一個基礎(chǔ)上，加上一個合理的溢價，就構(gòu)成了中移動的最終出價。

從最后公布的出價看，中移動的判斷是相對合理的：新加坡電信的出價為11.67億美元，中移動最后出價為14.06億美元，溢價幅度為20%。但根據(jù)巴基斯坦當(dāng)?shù)孛襟w事后披露，巴私有化委員會的底價為13.8億美元，若以此為基準(zhǔn)，中移動的報價僅僅高出了兩個百分點。

然而，半路殺出的阿聯(lián)酋電信卻給出了25.99億美元的價格，并且成為最終的贏家。

中金公司透露，在最終的競標(biāo)結(jié)果出來之前，中方就已經(jīng)預(yù)感到阿聯(lián)酋電信可能會爆出“天價”，事后這一價格均被業(yè)界認(rèn)為“代價過高”。

盡管如此，中移動仍然做出堅持原報價的決定。因為在他們看來，自己給出的報價已經(jīng)綜合平衡了各種因素，包括未來10年到20年巴基斯坦電信的可能收益，以及內(nèi)在的和外在的風(fēng)險。“我們不能為了單純追求成功率，而承受額外的財務(wù)風(fēng)險。”中移動這樣認(rèn)為。

最終中移動退出了角逐。現(xiàn)實表明，這應(yīng)是一個理性的選擇。

2、企業(yè)管理咨詢案例分析:技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點

【案例陳述】

浙江久立集團(tuán)的前身是湖州防火電纜廠和湖州不銹鋼管廠，創(chuàng)建于1987年12月，是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。該集團(tuán)于1989年與上海電纜研究所技術(shù)合作，聯(lián)合開發(fā)氧化鎂礦物絕緣電纜，即MI電纜，填補了國內(nèi)空白。又于1991年與上海電纜研究所成立科研生產(chǎn)聯(lián)合體，“八五”期間投入4320萬元技改資金，擴(kuò)建MI電纜生產(chǎn)線，生產(chǎn)各種系列氧化鎂礦物防火電纜，產(chǎn)品替代進(jìn)口。

市場是檢驗技術(shù)創(chuàng)新成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，是技術(shù)創(chuàng)新的歸宿，同時也是技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點。浙江久立集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理周志江正是看準(zhǔn)了市場，堅持百年艱難的氧化鎂礦物耐火電纜技術(shù)創(chuàng)新。過去我國大廈埋設(shè)的電纜都是不耐火的，在50℃以上溫度下就損失功能，一遇火災(zāi)埋設(shè)的電纜就全部燒壞，電纜報廢也就導(dǎo)致大樓報廢。少數(shù)高級賓館和大廈要花巨資從國外進(jìn)口耐火電纜。隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展，對大廈的質(zhì)量要求不斷上升，防火電纜是一個很大的潛在市場。周志江正是看準(zhǔn)這個市場，于1989年與上海電纜研究所合作開發(fā)氧化鎂礦物防火電纜。在上海電纜研究所技術(shù)人員的幫助下，通過久立技術(shù)人員的不懈努力，終于產(chǎn)品開發(fā)成功，并通過了國內(nèi)權(quán)威部門驗證。產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到同類進(jìn)口產(chǎn)品水平，產(chǎn)品價格僅為同類進(jìn)口產(chǎn)品的1/8。然而，市場一直沒有訂單，連續(xù)5年，公司每年投入30萬元，試制費用，加上技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用30萬元，直接投入研究開發(fā)費用180萬元，再加上生產(chǎn)設(shè)備，廠房投資，占用資金幾千萬元。

技術(shù)創(chuàng)新工作的艱難不僅來自技術(shù)本身，更是來自市場，在壓力面前，周志江始終抱定一個信念：從國外建筑市場需求的現(xiàn)狀和我國市場的發(fā)展趨勢分析，防火電纜研究要發(fā)展。功夫不負(fù)有心人。1995年開始，國內(nèi)市場逐漸從觀望轉(zhuǎn)向?qū)嶋H需求，1996年、1997年市場訂貨連續(xù)上升，至1997年產(chǎn)值達(dá)5000萬元，國內(nèi)一些主要工程項目紛紛來函、來人訂購氧化鎂礦物防火電纜，一些國內(nèi)重點工程項目如北京國際貿(mào)易中心、上海浦東東方明珠電視塔、解放日報新聞大樓、深圳商業(yè)中心、廣州百貨大樓、南京中國銀行等項目，都采用了久立耐火電纜。

技術(shù)創(chuàng)新之路不平坦，然而，只要看準(zhǔn)市場、集思廣益，堅持不懈地研究開發(fā)，開拓市場，必定能到達(dá)勝利的彼岸。久立人用頑強的毅力創(chuàng)新成功MI電纜，為企業(yè)創(chuàng)出了經(jīng)濟(jì)效益，填補了國內(nèi)空白，節(jié)省了國家大量外匯。

【案例點評】

l、市場是技術(shù)創(chuàng)新成功與否的惟一檢驗標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)創(chuàng)新是與新技術(shù)的研究開發(fā)及其商業(yè)化有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最終目的是追求經(jīng)濟(jì)利潤。久立集團(tuán)開發(fā)的MI耐火電纜，技術(shù)本身并不很難，但是，它符合了市場發(fā)展的需要，符合我國建筑業(yè)發(fā)展方向，這樣的產(chǎn)品創(chuàng)新是很有前途的。

2、技術(shù)創(chuàng)新項目來自于市場。市場不僅是技術(shù)創(chuàng)新的歸宿，而且是技術(shù)創(chuàng)新的始點，企業(yè)開發(fā)什么、何時開發(fā)、怎樣開發(fā)項目，都是要通過研究市場以后才能決定，任何不被市場所接受的技術(shù)創(chuàng)新項目都要失敗。久立集團(tuán)正是經(jīng)過分析建筑工程市場需求的發(fā)展趨勢，才選擇氧化鎂礦物防火電纜作為技術(shù)創(chuàng)新項目。

3、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合是技術(shù)創(chuàng)新的重要途徑。企業(yè)與大學(xué)或研究所聯(lián)合開展技術(shù)創(chuàng)新，正好是優(yōu)勢互補、相互促進(jìn)。目前，由于我們工業(yè)企業(yè)在人才、規(guī)模等方面的制約，企業(yè)很難憑借自己的力量單獨研究、開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品、技術(shù)。利用科研單位人才、研究設(shè)備、技術(shù)信息的優(yōu)勢，結(jié)合工業(yè)企業(yè)在市場信息、資金方面的長處，聯(lián)長補短，聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、技術(shù)，是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的一條捷徑。

3、波導(dǎo)手機市場營銷案例分析

背景資料:

寧波波導(dǎo)股份有限公司是專業(yè)從事移動通訊產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售的高科技上市公司，是通過國家科技部和中國科學(xué)院的高新技術(shù)企業(yè)評審的國家級重點高新技術(shù)企業(yè)。公司位于浙江省寧波市，創(chuàng)立于1992年10月，目前主要產(chǎn)品有移動電話、掌上電腦、系統(tǒng)設(shè)備等。

2004年波導(dǎo)完成主營收入1024598.86萬元，稅后利潤20745.98萬元，與前一的2003年相比，分別下降5.49%和15.33%。同時，由經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額，從2003年的8.56億元下降到2004年的5418.53萬元，下降幅度93.67%。擁有手機銷售“中華第一網(wǎng)”的波導(dǎo)被迫對已顯疲態(tài)的銷售渠道進(jìn)行改造

2005年2月26日成為這一事件的分水嶺，當(dāng)日，波導(dǎo)一年一度的營銷大會在寧波召開，“精簡人員、削減成本”成了此次大會的主導(dǎo)思想。

雖然對于國產(chǎn)手機來說，波導(dǎo)董事長徐立華堅持的“隊伍大才能賣得多”在現(xiàn)階段還依然是一個真理，但在整體大環(huán)境不太好的情況下，龐大的營銷隊伍絕對是拖累波導(dǎo)的原因。在手機生產(chǎn)銷售的多個環(huán)節(jié)中，搭建營銷渠道耗費的成本是最高的，而波導(dǎo)是全國擁有銷售人員最多的企業(yè)。

波導(dǎo)曾經(jīng)利用建立的手機銷售中華第一網(wǎng)所向披靡，從2000年起，連續(xù)五年取得了國內(nèi)手機市場銷售冠軍的輝煌。

可是,現(xiàn)在波導(dǎo)不得不對其銷售渠道和銷售方法進(jìn)行大刀闊斧的改造,其中現(xiàn)象和原由值得我們深思。

案例分析:

波導(dǎo)認(rèn)為，對國產(chǎn)手機來說，沒有規(guī)模，沒有足夠的市場份額，“遲早是死”。因此，波導(dǎo)從一開始就堅持“規(guī)模第一”，拋棄了以小規(guī)模獲取高額利潤的幻想，在保持一定的利潤水平下，想方設(shè)法做大規(guī)模。

第五篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 年以遙遙領(lǐng)先的 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來 海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的 優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補貼，元的”政府補貼 元的海信“變頻節(jié)能補貼 元的 政府補貼”，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補貼“，雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達(dá)到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達(dá)到 200元。元 受雙重補貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，受雙重補貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費者進(jìn)行補貼，海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費者進(jìn)行補貼，本質(zhì)上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施使海信 公司在空調(diào)機產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先 的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流 變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御 享的誕生實現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級到360度全直流驅(qū)動技 術(shù)，并且實現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)

險之一，是”企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本 過高，從而與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格“。為了避免這一風(fēng)險，海爾 在推出對消費者補貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費者認(rèn)可，但過 去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費者進(jìn)行補貼，本質(zhì)上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務(wù)方面，上一賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠(yuǎn)離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。

具體可以考慮：對旅館進(jìn)行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團(tuán)股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀(jì)之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進(jìn)取、成就”的個人價值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊價值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實施的認(rèn)識。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。（10分）

6．針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財務(wù)軟件市場，意圖獲取”領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位“。對抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強弱對抗中，”小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

微軟沒有最先認(rèn)識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。（7分）

（2）首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。其次Intuit一直強化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。（6分）