第一篇：1什么是日本的企業(yè)管理

什么是日本的企業(yè)管理？

這個(gè)問題看似非常普通，實(shí)則涉及一個(gè)具有豐富內(nèi)涵和具體做法的浩大體系。

我沒有辦法給出完整的答案，但卻能將自己在日本企業(yè)工作12年的的點(diǎn)點(diǎn)滴滴講述出來。沒想到，朋友們卻感到意外的驚喜，他們說：“這就是我們所不知道的?日本企業(yè)管理?。”

點(diǎn)滴之一：對(duì)時(shí)間的思考方法

我最早去的日本企業(yè)是一家有150個(gè)社員的公司，平均年?duì)I業(yè)額在3.5億元人民幣左右。社長(zhǎng)由于非常喜歡喝啤酒和聽中國(guó)的趣事，經(jīng)常下班后約我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，問他：“你知道我們辦公室的人每天都希望你干什么？”社長(zhǎng)立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你們好溜！”真是一語(yǔ)中的。

下班時(shí)間——滯后思考原則：在辦公室，下級(jí)隨時(shí)處于待命狀態(tài)；在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，上司隨時(shí)處于保障狀態(tài)。

在日本企業(yè)中，辦公室工作的員工，職務(wù)越低，下班時(shí)間就越晚。因?yàn)橄录?jí)必須隨時(shí)準(zhǔn)備回答上司提出的問題，隨時(shí)為上司提供所需要的材料，隨時(shí)執(zhí)行上司的每一個(gè)命令。

只有當(dāng)上司離開公司之后，下級(jí)才會(huì)有自己的時(shí)間，才能整理屬于自己的內(nèi)容。在日本，員工們都會(huì)意識(shí)到：從社長(zhǎng)到職員，來公司的目的是為了工作，每一個(gè)下級(jí)的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內(nèi)的工作，才能保證上司工作的完成。

大家不僅要問，難道下級(jí)就不能比上司早下班嗎？不是的，下級(jí)同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走，什么資料放在什么地方，需要回答的問題可以找誰(shuí)”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級(jí)打招呼：“我要下班了，你們還有沒有讓我急著辦的事？”這種每天都相互通氣和相互關(guān)照的企業(yè)風(fēng)氣，奠定了日本企業(yè)嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)。

而生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)下班的時(shí)間順序與辦公室下班的時(shí)間順序恰恰相反：職務(wù)越高，下班時(shí)間就越晚。這是因?yàn)椋瑹o論多么優(yōu)秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內(nèi)生產(chǎn)出滿足客戶要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。而且，無論多么優(yōu)秀的員工，不僅無法獨(dú)自完成某一個(gè)復(fù)雜完整的產(chǎn)品，還會(huì)遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調(diào)來保障員工的操作。如果上司先于員工離開現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)天的任務(wù)就有可能完不成。

舉個(gè)例子：日本企業(yè)（株）要完成一個(gè)控制箱的面板裝配工作。工作單上這樣寫到：

工作內(nèi)容：控制箱面板50個(gè)。

工作時(shí)間：7.5個(gè)小時(shí)（上午完成，下午完成）。

完成工作者：日本太郎。

可是，由于日本太郎長(zhǎng)期從事這道工序，在11∶30就能優(yōu)質(zhì)、高效地完成液晶屏裝配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材處在11∶30之前送來功能鍵和標(biāo)簽。由于太郎手頭的工作不能停，只有靠他的上司同器材處聯(lián)系，本應(yīng)在中午太郎休息時(shí)把功能鍵和標(biāo)簽送到現(xiàn)場(chǎng)的，現(xiàn)在必須在11∶30之前送到。通過上司的協(xié)調(diào)，太郎從11∶30以后就開始裝配功能鍵，而在下午4∶30就全部完成了50臺(tái)面板的裝配。像太郎這樣高效的員工，他的上司不僅樂意為其提供保障，同時(shí)也是今后給太郎加薪的一個(gè)最有說服力的理由。

不用說，這是一個(gè)既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小時(shí)內(nèi)完成工作的，上司不僅要聽取太郎對(duì)當(dāng)天工作完成情況的匯報(bào)，同時(shí)也要聽取太郎在工作中遇到的問題。在太郎下班之后，上司還必須為太郎準(zhǔn)備第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分鐘或半個(gè)小時(shí)是必需的。

因此，下班時(shí)間滯后不僅是日本企業(yè)最普通的做法，同時(shí)也反映了日本企業(yè)管理中的一個(gè)最基本法則：報(bào)告——聯(lián)絡(luò)——相談（商量），簡(jiǎn)稱“報(bào)聯(lián)相”。由于日語(yǔ)中“報(bào)聯(lián)相”與“菠菜”發(fā)音相同，我們中國(guó)人就戲稱為“菠菜法則”。

也許有人會(huì)提出這樣的問題：太郎有剩余的時(shí)間是因?yàn)楣r(shí)計(jì)算太多，如果計(jì)算的工時(shí)本身就只有6個(gè)小時(shí)，太郎不可能有這樣的剩余時(shí)間。我認(rèn)為這個(gè)提問不僅完全正確，而且為我們引出了日本企業(yè)管理中的一個(gè)工時(shí)計(jì)算定律——“概率統(tǒng)計(jì)和工作引伸定律”。這里暫不贅述。交貨時(shí)間——超前思考原則

交貨時(shí)間——超前思考原則：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)（行情論壇）方式。

在日本，下級(jí)不是用合同規(guī)定的交貨期來計(jì)算工作時(shí)間的，而是對(duì)自己的直接上司的完成期作為計(jì)算工作量的基礎(chǔ)。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)方式。表明日本企業(yè)（株）在4月30日簽訂一個(gè)合同，交貨期為5月31日，請(qǐng)看不同方式下各級(jí)對(duì)交貨期的理解。

理想方式

雖然合同中的交貨期是31天，但為了應(yīng)付突然事變，各級(jí)都有一個(gè)提前量，到了班長(zhǎng)計(jì)算工作量時(shí)，只有15天，不到合同時(shí)間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。

因?yàn)閱T工在5月1日能開始工作的先決條件必須是機(jī)器設(shè)備完好，材料到位。設(shè)備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準(zhǔn)備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長(zhǎng)有神仙般的先見之明，那實(shí)際上反映了企業(yè)的一種浪費(fèi)。因?yàn)椴牧戏e壓，會(huì)占用大量的流動(dòng)資金；占據(jù)倉(cāng)庫(kù)，不僅人工，而且照明等費(fèi)用也是極大的浪費(fèi)。

豐田方式

豐田方式被企業(yè)界譽(yù)為最節(jié)約最高效的方式，也被稱為無倉(cāng)庫(kù)方式。

其實(shí)，豐田方式同樣是一種理想方式，因?yàn)樗窃谟胸S富的流動(dòng)資金作保障的狀態(tài)下進(jìn)行的。遠(yuǎn)的不說，光是2004~2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。豐田在得到訂單之后，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)迅速地將材料清單發(fā)往材料廠家，同時(shí)從銀行預(yù)付大量的貨款。更由于豐田的聲望和實(shí)際效益，材料廠家在接到訂單后，暫不付錢也會(huì)抓緊生產(chǎn)。因此，豐田實(shí)現(xiàn)了無倉(cāng)庫(kù)方式，而且同材料廠家簽署發(fā)包合同到第一批材料入庫(kù)最快的只要3天就能完成。

中小企業(yè)方式

在日本，一般的中小企業(yè)，從合同生效到材料入手并開始生產(chǎn)，需要10天或半個(gè)月。假如我們選定在13日（星期一）開始生產(chǎn)，到產(chǎn)品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。

由于它比理想的情況還要少2天，要在這么短的時(shí)間內(nèi)完成交貨，唯一的辦法就是采用“零廢品法”，即：嚴(yán)格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個(gè)動(dòng)作。下面我將進(jìn)行詳細(xì)介紹。

點(diǎn)滴之二：“零廢品法”

“零廢品法”：嚴(yán)格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個(gè)動(dòng)作。

按照客戶的要求生產(chǎn)產(chǎn)品是不言而喻的。我們把“零廢品法”中強(qiáng)調(diào)的三個(gè)方面分開來說：（1）生產(chǎn)程序：就是操作規(guī)程說明書。（2）創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地：就是動(dòng)腦筋，想辦法提高效率。（3）每一個(gè)動(dòng)作：就是從材料取用到產(chǎn)品打包。

許多企業(yè)管理者都知道，影響產(chǎn)品質(zhì)量的往往并不出在設(shè)計(jì)或關(guān)鍵內(nèi)容上，而是出在諸如“螺絲沒擰緊”，“線頭焊接不牢”等細(xì)節(jié)上。日本企業(yè)解決這些問題的做法很簡(jiǎn)單：一是嚴(yán)守操作程序和注重操作技巧。二是動(dòng)腦筋，改造工具，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效。

1.笨鳥先飛

忠實(shí)地執(zhí)行動(dòng)作順序：可減少多余的動(dòng)作，做到整齊劃一。

舉一個(gè)裝配機(jī)器左側(cè)面板的例子。

要將左側(cè)面板裝在機(jī)器本體上，必須用相同的力度擰緊18顆螺絲。員工A按照說明書上的動(dòng)作順序進(jìn)行：

（1）按照箭頭所指方向，按螺絲順位（1~18）將所有螺絲松松地?cái)Q進(jìn)螺孔，使左側(cè)面板和本體平衡嵌合。

（2）從5開始到18結(jié)束，用相同的力度按順時(shí)針方向?qū)⒙萁z全部擰緊。

讓我們計(jì)算一下，所需的動(dòng)作步驟：

動(dòng)作（1）：1~18（平衡嵌合）18步

動(dòng)作（2）：5~18（擰緊）18步

即：完成左側(cè)面板裝配要用動(dòng)作數(shù)36步。

日本員工在操作時(shí)都會(huì)嚴(yán)格按照這樣做。

可是，自作聰明的員工B提出不這樣做，他認(rèn)為更能節(jié)約時(shí)間，其作法為：

動(dòng)作（1）：箭頭方向1~55步

動(dòng)作（2）：從6開始按順時(shí)針方向一次性擰緊18顆螺絲。18步即：完成左側(cè)面板裝配只用動(dòng)作數(shù)23步。

乍一看，說明書的動(dòng)作順序浪費(fèi)了13步。其實(shí)不然，這后一種做法，從理論上看似乎是高效率的做法，實(shí)際上它潛伏著很大的問題，讓我們分析一下：

由于本體螺絲孔和側(cè)面板上的孔是分別加工的，無論多么精密都會(huì)有加工誤差。如果從6開始就一次性擰緊，左側(cè)面板不可能移動(dòng)，當(dāng)其中某一個(gè)本體孔和側(cè)面板孔的誤差過大時(shí)，很可能連螺絲都放不進(jìn)去。

讓我們假設(shè)，第16號(hào)螺絲無法放進(jìn)去，我們必須從15號(hào)開始按逆時(shí)針方向擰松15~6的13顆螺絲，將側(cè)面板的位置做上下左右微調(diào)，放進(jìn)第16號(hào)螺絲擰緊后，必須再?gòu)?~15將其全部擰緊。但直到5號(hào)螺絲擰緊全部需要多少步呢？

答案是：50步。這與前面的36步多了14步。這勢(shì)必造成多大的浪費(fèi)。而且由于18顆螺絲不是一次性擰緊的，其松緊度不可能一致，其耐振動(dòng)度也不一致，松的螺絲可能還沒到保修期就掉了。

從概率理論上講，發(fā)生無法放入螺絲的最大可能應(yīng)在第18號(hào)螺絲。按照上面的分析方法，其所要的最多動(dòng)作數(shù)應(yīng)為：56步。

用最多動(dòng)作數(shù)減去說明書上的順序步驟：56-36=20步，這就是可能浪費(fèi)的動(dòng)作數(shù)。

當(dāng)這些不按操作規(guī)程的員工用56步才裝上左側(cè)面板時(shí)，嚴(yán)格按照說明書上的順序操作的員工已將裝右側(cè)面板的工作做了一半以上了。假如，這些不按操作規(guī)程的員工是性急的，或是按計(jì)件來給薪水的，由于動(dòng)作中出現(xiàn)了意想不到的問題而高度緊張，他的動(dòng)作會(huì)更慢，所需時(shí)間不僅會(huì)更長(zhǎng)，還會(huì)因此帶來其他質(zhì)量問題。小則個(gè)人受損，大則影響交貨期。

我在這里，將擰螺絲的步數(shù)詳細(xì)計(jì)算出來，其本意是想說明嚴(yán)格按照操作順序是何等重要，裝配十幾顆螺絲都是如此，更何況精密而復(fù)雜的部件、整機(jī)呢？

2.雁過留聲

一輛汽車，一架飛機(jī)單僅螺絲就有成千上萬(wàn)。要在檢修時(shí)將這所有的螺絲全擰一遍而沒有漏掉的。日本人教了我一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法。那就是在擰過的螺絲上打個(gè)記號(hào)。例如：擰緊一架飛機(jī)上的5200顆螺絲。

還是那位日本太郎，他擰緊一顆就打個(gè)記號(hào)。當(dāng)他在擰完198號(hào)需要停手（去廁所或干其他）時(shí)，他把記號(hào)打在了198號(hào)上。太郎這樣對(duì)我說：有了198號(hào)上的記號(hào)，無論是自己繼續(xù)，還是別人繼續(xù)，都會(huì)心里踏實(shí)地從199號(hào)干起。如果不打記號(hào)，哪怕是漏掉一顆螺絲，飛機(jī)在飛行的過程中就會(huì)造成螺絲的進(jìn)一

步松動(dòng)和脫落，一步步加深故障，最終可能發(fā)生從天上掉下來的大慘劇。由此可以看出：擰緊每一顆螺絲的工作是何等重要。而且這簡(jiǎn)單的記號(hào)包含了員工的質(zhì)量意識(shí)和技巧。

3.不斷改善

太郎要給機(jī)器的本體裝上兩個(gè)輪子，輪高為30mm，他先用直尺來量，但實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)很容易產(chǎn)生誤差。于是他憑著自己過去豐富的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了一個(gè)專門的直角量板。由于有了這小小量板，每個(gè)輪子都在同一高度下既準(zhǔn)確而又迅速地被固定在腳上，從而大大地提高了工作效率。這種由直尺到直角量板的演變，就是員工創(chuàng)造性活動(dòng)的結(jié)果。人們不僅要問：日本太郎憑什么這么快就能設(shè)計(jì)出量板呢？

其實(shí)，在等待材料時(shí)間，就是員工大量的假想操作和學(xué)習(xí)的時(shí)間。他們?cè)谖涨拜吔?jīng)驗(yàn)的同時(shí)，通過對(duì)下面工作的假想操作，模擬出一個(gè)個(gè)動(dòng)作，想出一個(gè)個(gè)解決可能出現(xiàn)問題的辦法，并實(shí)際動(dòng)手設(shè)計(jì)對(duì)自己來說，既實(shí)用、又能提高效率的小改進(jìn)、小設(shè)計(jì)，甚至小發(fā)明。上司在命令下級(jí)優(yōu)質(zhì)、高效地完成工作的同時(shí)，也不斷地督促員工圍繞本職工作加強(qiáng)學(xué)習(xí)和提高。

同時(shí)這些小設(shè)計(jì)，小發(fā)明都是員工自身的知識(shí)財(cái)富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業(yè)管理活動(dòng)中的一個(gè)基本定律——“改善”。即：在高效地完成本職工作的同時(shí)，不斷使自己的身心和技能得到改善。

點(diǎn)滴之三：模仿與編制精干

在日本生活時(shí)間稍長(zhǎng)一點(diǎn)的人也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，日本中小企業(yè)人員素質(zhì)并不高，工作環(huán)境和軟硬件設(shè)施也不比國(guó)內(nèi)同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什么呢？很簡(jiǎn)單：一是模仿；二是工作團(tuán)隊(duì)編制精干合理。

提倡模仿

學(xué)習(xí)和繼承的最簡(jiǎn)單方法就是模仿。

中國(guó)有一句諺語(yǔ)：照葫蘆畫瓢。很多人對(duì)此不屑一顧，認(rèn)為照葫蘆畫瓢的人都很笨，沒有創(chuàng)新，沒有出息。其實(shí)，對(duì)普通人來說，一生中的創(chuàng)新也就那么一點(diǎn)，大部分還是學(xué)習(xí)和繼承別人的精華，而學(xué)習(xí)和繼承的最簡(jiǎn)單方法就是模仿。

我有一個(gè)朋友，過去在日本從事鐵路橋梁設(shè)計(jì)。他告訴我，他在日本公司大部分雇員的素質(zhì)不及現(xiàn)在國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院的同事，但設(shè)計(jì)圖和設(shè)計(jì)計(jì)算書的質(zhì)量仍然很高。原因是日本企業(yè)選用的樣本比較標(biāo)準(zhǔn)，雇員也照樣本認(rèn)真做，因此做出的東西質(zhì)量很高。

每當(dāng)新設(shè)計(jì)規(guī)范發(fā)行時(shí)，“日本鐵道綜合技術(shù)研究所”就會(huì)發(fā)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)算例或范本。設(shè)計(jì)算例都是由專家做的，并且經(jīng)過了反復(fù)檢查審核，覆蓋了可能出現(xiàn)的各種問題，堪稱精品。這些精品說穿了就是為了教大家模仿用的。

每當(dāng)要進(jìn)行設(shè)計(jì)工作時(shí)，設(shè)計(jì)人員便選出相應(yīng)的算例，然后基本上按照相同的步驟展開工作。通常情況下，按部就班就能完成80%~90%的工作，剩下很小的一部分才請(qǐng)教專家或通過集體討論解決。

一個(gè)工程下來，不管是新手還是老手都進(jìn)步顯著，幾個(gè)工程下來就會(huì)在頭腦中形成一整套設(shè)計(jì)思路，并且通過總結(jié)還可以提出一些改進(jìn)的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個(gè)領(lǐng)域有所建樹了，優(yōu)秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學(xué)習(xí)和進(jìn)步的方法，應(yīng)該提倡模仿。編制精干合理

“三三制五人團(tuán)隊(duì)”：每個(gè)小組由1名主任設(shè)計(jì)工程師領(lǐng)導(dǎo)4~5名設(shè)計(jì)人員。主任設(shè)計(jì)工程師1/3時(shí)間用于指導(dǎo)；1/3的時(shí)間用于自己設(shè)計(jì)；1/3的時(shí)間用于管理、協(xié)調(diào)。

仍然以我朋友工作過的土木設(shè)計(jì)咨詢公司設(shè)計(jì)部為例。每個(gè)小組由4~5名設(shè)計(jì)人員組成，在一名主任設(shè)計(jì)工程師的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，稱為“三三制五人團(tuán)隊(duì)”。即：主任設(shè)計(jì)工程師1/3的時(shí)間用于指導(dǎo)工作小組的設(shè)計(jì)；1/3的時(shí)間用于自己部分的設(shè)計(jì)；1/3的時(shí)間用于管理、協(xié)調(diào)，解決技術(shù)難題及平衡工作。

從美國(guó)、日本等工業(yè)化國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)來看，以這樣的小組組成的團(tuán)體既有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，又比較精干，分工較清晰，人員不容易重疊，便于管理，并且能很好地保障工程的順利進(jìn)行。各小組負(fù)責(zé)人既要具有較高的設(shè)計(jì)水平，又要具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)、交流和平衡能力。各小組之間實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)，完全以業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。但各小組之間的設(shè)計(jì)成果毫不保密，一旦哪個(gè)小組有好的建議、方法及成功的經(jīng)驗(yàn)，立即在其他小組推廣。既提高了效率，又充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)人員的主觀能動(dòng)性。

這樣的編制和時(shí)間分配也使各小組負(fù)責(zé)人管理任務(wù)并不繁重，有充裕的時(shí)間自己進(jìn)行設(shè)計(jì)和指導(dǎo)小組成員進(jìn)行設(shè)計(jì)。各小組中指定一名各方面能力比較強(qiáng)的預(yù)備負(fù)責(zé)人，以備在特殊情況下臨時(shí)接管負(fù)責(zé)人的工作和職務(wù)。由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指定的具有很高設(shè)計(jì)水平和協(xié)調(diào)能力的總監(jiān)監(jiān)督總體工作的進(jìn)展，解決技術(shù)難題，協(xié)調(diào)與各分包公司、上下級(jí)公司的關(guān)系以及向業(yè)主匯報(bào)工程進(jìn)展。各小組負(fù)責(zé)人每天向總監(jiān)簡(jiǎn)要地匯報(bào)工作。總監(jiān)每周定時(shí)召集所有的設(shè)計(jì)人員召開短時(shí)間的業(yè)務(wù)會(huì)，公開表?yè)P(yáng)業(yè)績(jī)好的小組及個(gè)人，贊美提出合理化建議的人員，并承諾業(yè)績(jī)和合理化建議將作為頒發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)定職稱的一個(gè)參數(shù)，以此激勵(lì)人們的聰明才智和靈感，保證工程一直能按高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

大型工程不是一個(gè)人就能完成的產(chǎn)品，即使是天才所發(fā)出的光芒也是有限的。有著精品范本作為參考，再通過合理化的編制、強(qiáng)有力的工作小組以及適時(shí)的橫向和縱向的協(xié)調(diào)工作就能集思廣益，威力無窮，創(chuàng)造出最好的作品來。

第二篇：日本企業(yè)管理精髓

日本企業(yè)管理精髓

2011-09-19管理模式孟祥磊我要評(píng)論（1）

標(biāo)簽： 企業(yè)管理 管理模式 管理人員 成本控制 管理 人才培養(yǎng) 人才培養(yǎng)機(jī)制日本制造——品質(zhì)優(yōu)良的代名詞，工藝精致、價(jià)格適中、外觀精美、品質(zhì)上乘、環(huán)保節(jié)能等是日本產(chǎn)品的特色，2010年世界五百?gòu)?qiáng)中日本企業(yè)就有68名，僅次于美國(guó)排名第二，在國(guó)內(nèi)我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產(chǎn)、佳能等等。另外日本企業(yè)壽命也名利前茅，存活超過百年的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。那么日本企業(yè)為何能保持如此頑強(qiáng)的生命力及競(jìng)爭(zhēng)能力呢，東英企業(yè)管理咨詢公司結(jié)合十余年日本企業(yè)管理學(xué)習(xí)研究心得在管理方面為您揭開日本企業(yè)的神秘面紗：

一、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。日本企業(yè)的管理非常嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強(qiáng)，他們有非常強(qiáng)的執(zhí)行意識(shí)，尊重規(guī)則、遵守規(guī)則，從會(huì)長(zhǎng)到基層員工都會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，按照流程做事。并且日本企業(yè)的工作計(jì)劃性非常強(qiáng)，每一項(xiàng)工作的前期準(zhǔn)備、計(jì)劃方案、貫徹執(zhí)行、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析總結(jié)都有條不紊的按照計(jì)劃有序進(jìn)行。筆者（孟祥磊）在日資企業(yè)任職PMC經(jīng)理時(shí)企業(yè)有近60條生產(chǎn)線，但我們的生產(chǎn)計(jì)劃都能精確到后續(xù)6周的每一天，回復(fù)給客戶并對(duì)交期負(fù)責(zé)，這在絕大多數(shù)企業(yè)看來都是不可想象的。另外在細(xì)節(jié)管理方面，我們與日本企業(yè)的差距非常明顯，企業(yè)的之中的廢品垃圾嚴(yán)格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標(biāo)識(shí)，日本人的專

著執(zhí)著精神被我們很多人用“愚蠢”這個(gè)詞來形容，比如再熱的天，日本人都會(huì)西裝革履的會(huì)見客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對(duì)不會(huì)少，正是這一絲不茍的專著執(zhí)著成就了今天高品質(zhì)、精工藝的日本產(chǎn)品。

二、高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度。日本人的敬業(yè)精神舉世聞名，工作絕對(duì)排在第一位，甚至有時(shí)還需要有獻(xiàn)身精神，他們認(rèn)為工作才是人生的本質(zhì)和真正含義，他們崇尚忠誠(chéng)與奉獻(xiàn)。所以他們把公司當(dāng)成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業(yè)經(jīng)常看到日本人加班到很晚，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數(shù)國(guó)人不同，我們只把工作當(dāng)成工作，是生活的一部分，他們把工作當(dāng)成是神圣的使命，真正當(dāng)成自己的事業(yè)在做，企業(yè)員工與老板一條心。這是中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的真正差距所在。

三、系統(tǒng)完善的福利保障。日本人講究忠誠(chéng)與奉獻(xiàn)，視公司為家等等，其實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)有系統(tǒng)、完善的福利保障，能保證他們的職業(yè)生涯無憂，所以他們才會(huì)愿意把一生都奉獻(xiàn)給企業(yè)。日本企業(yè)的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時(shí)有迎新會(huì)，員工離職時(shí)有歡送會(huì)，讓人來的時(shí)候有家的溫暖、親切感，離開的時(shí)候?qū)玖粲袘涯钪椋P者離開以前服務(wù)的日資企業(yè)多年，至今都很懷念那段美好時(shí)光；員工生日、結(jié)婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會(huì)送上禮金予以慰問、安撫；為員工發(fā)放年終獎(jiǎng)金、購(gòu)買各類保險(xiǎn)、住房基金、住房補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、交通費(fèi)、健身卡、優(yōu)惠券等；為員工身心健康建設(shè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、圖書館、醫(yī)療室、圖書室，舉辦各種文化活動(dòng)等等，正是這套系統(tǒng)、完善的福利保障體

系帶來的一點(diǎn)一滴的關(guān)愛，使日本企業(yè)員工真正的以企業(yè)為家，產(chǎn)生極強(qiáng)的歸屬感與主人翁意識(shí)。

四、摳門兒到底的成本控制。日本企業(yè)成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們?nèi)ダ速M(fèi)，使日本人從小就有勤儉節(jié)約的意識(shí)，日本企業(yè)將浪費(fèi)視為企業(yè)管理的天敵，以浪費(fèi)為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費(fèi)，如豐田的精益管理就是解決浪費(fèi)問題非常有效的方法，日本企業(yè)認(rèn)為只為不產(chǎn)生價(jià)值的行為都是浪費(fèi)。日本企業(yè)在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實(shí)用，不追求面子及排場(chǎng)，比如很多日本企業(yè)管理人員、高層等出差全部租車，與我們國(guó)內(nèi)企業(yè)豪車成堆有極大差別，這在我們國(guó)人看來簡(jiǎn)直不可思議，他們不是買不起車，而是計(jì)算下來，租車比公司買車要承擔(dān)保險(xiǎn)、維修、保養(yǎng)、司機(jī)工資等開銷更劃算，更能節(jié)約成本，還有的日本企業(yè)甚至還會(huì)租用復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等等。總之，只要能夠節(jié)約成本，他們都會(huì)去做，所以日本企業(yè)的成本控制可以用摳門兒來形容。

五、永不厭倦的持續(xù)改善。日本企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰，保持極強(qiáng)的活力及生命力，與他們的持續(xù)改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本、改善環(huán)境等并樂此不疲。他們往往會(huì)采用成立改善小組的方式對(duì)企業(yè)的問題進(jìn)行專項(xiàng)的持續(xù)改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生產(chǎn)管理)、TQM(全員質(zhì)量管理)、5S等等，日本企業(yè)的持續(xù)改善在筆者前期文章《企業(yè)管理改善的六個(gè)關(guān)鍵要素》中已詳細(xì)闡述。

六、規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制。日本是高度重視教育的國(guó)家，重視企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)不僅是日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色，還作為國(guó)策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業(yè)訓(xùn)練法》。日本企業(yè)員工從入職開始公司就會(huì)根據(jù)崗位要求為其制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、工作技能等。在日本企業(yè)工作六個(gè)月后才敢稱為正式員工，培訓(xùn)合格到工作現(xiàn)場(chǎng)時(shí)企業(yè)還會(huì)安排一名師傅通過“一對(duì)一”的指導(dǎo)員制度繼續(xù)培訓(xùn)一年，以使其達(dá)到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會(huì)根據(jù)企業(yè)需要對(duì)員工的其它技能進(jìn)行培訓(xùn)拓展，“多能工”就是日本企業(yè)人才培養(yǎng)的有效成果，日本企業(yè)還會(huì)對(duì)企業(yè)管理人員進(jìn)行輪崗來提升管理人員的綜合素質(zhì)，開發(fā)管理人員的潛能，同時(shí)在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業(yè)絕大多數(shù)中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制的重要性及有效性。

七、兼容并包的學(xué)習(xí)精神。日本是個(gè)愛好學(xué)習(xí)的國(guó)家，總是想盡辦法吸納國(guó)外的精華再與本國(guó)實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造自己的東西，如唐朝時(shí)就向我們學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時(shí)向西方學(xué)習(xí)，有了自己的工業(yè)技術(shù)，后來發(fā)動(dòng)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)給中國(guó)及亞洲國(guó)家?guī)砹司薮笪：Γ欢?zhàn)后向美國(guó)及西方等學(xué)習(xí)，博采眾長(zhǎng)，結(jié)合到本國(guó)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作之中，形成了現(xiàn)在世界聞各的日本管理模式等等。當(dāng)今有太多企業(yè)管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業(yè)老板都陷入困惑，到底該學(xué)習(xí)哪種管理模式。筆者（孟祥磊）認(rèn)為適合企業(yè)自身特

色并能與企業(yè)實(shí)際有效結(jié)合的就是最好的管理模式，所以我們應(yīng)該理性的學(xué)習(xí)吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作之中，形成自己的企業(yè)管理模式。比如號(hào)稱日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、強(qiáng)調(diào)優(yōu)劣汰、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)實(shí)際。

綜上，我們雖然痛恨日本這個(gè)曾經(jīng)給中華民族帶來巨大傷痛的國(guó)家，但日本企業(yè)的很多先進(jìn)管理方法工具還是需要我們借鑒學(xué)習(xí)的，希望我們能夠以理性、發(fā)展的眼光正確對(duì)待。

東英企業(yè)管理咨詢公司以中國(guó)傳統(tǒng)文化為根本，結(jié)合十余年日本企業(yè)管理學(xué)習(xí)研究總結(jié)出來的先進(jìn)管理方式、方法，創(chuàng)立“TOP”系統(tǒng)管理模式，致力于服務(wù)中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)，為中小民營(yíng)企業(yè)量身打造適合企業(yè)自身特點(diǎn)的管理模式，控制成本、規(guī)范管理、提高產(chǎn)品工藝及質(zhì)量，生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品趕超日本，讓中國(guó)制造也成為品質(zhì)優(yōu)良的代名詞，實(shí)現(xiàn)真正的愛國(guó)理想！

第三篇：日本企業(yè)管理精髓

日本企業(yè)管理精髓

發(fā)布時(shí)間：2012-6-19 11:25:12 資訊來源:

日本制造——品質(zhì)優(yōu)良的代名詞，工藝精致、價(jià)格適中、外觀精美、品質(zhì)上乘、環(huán)保節(jié)能等是日本產(chǎn)品的特色，2010年世界五百?gòu)?qiáng)中日本企業(yè)就有68名，僅次于美國(guó)排名第二，在國(guó)內(nèi)我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產(chǎn)、佳能等等。另外日本企業(yè)壽命也名利前茅，存活超過百年的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。那么日本企業(yè)為何能保持如此頑強(qiáng)的生命力及競(jìng)爭(zhēng)能力呢？

一、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。日本企業(yè)的管理非常嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強(qiáng)，他們有非常強(qiáng)的執(zhí)行意識(shí)，尊重規(guī)則、遵守規(guī)則，從會(huì)長(zhǎng)到基層員工都會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，按照流程做事。并且日本企業(yè)的工作計(jì)劃性非常強(qiáng)，每一項(xiàng)工作的前期準(zhǔn)備、計(jì)劃方案、貫徹執(zhí)行、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析總結(jié)都有條不紊的按照計(jì)劃有序進(jìn)行。我在日資企業(yè)任職PMC經(jīng)理時(shí)企業(yè)有近60條生產(chǎn)線，但我們的生產(chǎn)計(jì)劃都能精確到后續(xù)6周的每一天，回復(fù)給客戶并對(duì)交期負(fù)責(zé)，這在絕大多數(shù)企業(yè)看來都是不可想象的。另外在細(xì)節(jié)管理方面，我們與日本企業(yè)的差距非常明顯，企業(yè)的之中的廢品垃圾嚴(yán)格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標(biāo)識(shí)，日本人的專著執(zhí)著精神被我們很多人用“愚蠢”這個(gè)詞來形容，比如再熱的天，日本人都會(huì)西裝革履的會(huì)見客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對(duì)不會(huì)少，正是這一絲不茍的專著執(zhí)著成就了今天高品質(zhì)、精工藝的日本產(chǎn)品。

二、高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度。日本人的敬業(yè)精神舉世聞名，工作絕對(duì)排在第一位，甚至有時(shí)還需要有獻(xiàn)身精神，他們認(rèn)為工作才是人生的本質(zhì)和真正含義，他們崇尚忠誠(chéng)與奉獻(xiàn)。所以他們把公司當(dāng)成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業(yè)經(jīng)常看到日本人加班到很晚，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數(shù)國(guó)人不同，我們只把工作當(dāng)成工作，是生活的一部分，他們把工作當(dāng)成是神圣的使命，真正當(dāng)成自己的事業(yè)在做，企業(yè)員工與老板一條心。這是中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的真正差距所在。

三、系統(tǒng)完善的福利保障。日本人講究忠誠(chéng)與奉獻(xiàn)，視公司為家等等，其實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)有系統(tǒng)、完善的福利保障，能保證他們的職業(yè)生涯無憂，所以他們才會(huì)愿意把一生都奉獻(xiàn)給企業(yè)。日本企業(yè)的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時(shí)有迎新會(huì)，員工離職時(shí)有歡送會(huì)，讓人來的時(shí)候有家的溫暖、親切感，離開的時(shí)候?qū)玖粲袘涯钪椋译x開以前服務(wù)的日資企業(yè)多年，至今都很懷念那段美好時(shí)光；員工生日、結(jié)婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會(huì)送上禮金予以慰問、安撫；為員工發(fā)放年終獎(jiǎng)金、購(gòu)買各類保險(xiǎn)、住房基金、住房補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、交通費(fèi)、健身卡、優(yōu)惠券等；為員工身心健康建設(shè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、圖書館、醫(yī)療室、圖書室，舉辦各種文化活動(dòng)等等，正是這套系統(tǒng)、完善的福利保障體系帶來的一點(diǎn)一滴的關(guān)愛，使日本企業(yè)員工真正的以企業(yè)為家，產(chǎn)生極強(qiáng)的歸屬感與主人翁意識(shí)。

四、摳門兒到底的成本控制。日本企業(yè)成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們?nèi)ダ速M(fèi)，使日本人從小就有勤儉節(jié)約的意識(shí)，日本企業(yè)將浪費(fèi)視為企業(yè)管理的天敵，以浪費(fèi)為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費(fèi)，如豐田的精益管理就是解決浪費(fèi)問題非常有效的方法，日本企業(yè)認(rèn)為只為不產(chǎn)生價(jià)值的行為都是浪費(fèi)。日本企業(yè)在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實(shí)用，不追求面子及排場(chǎng)，比如很多日本企業(yè)管理人員、高層等出差全部租車，與我們國(guó)內(nèi)企業(yè)豪車成堆有極大差別，這在我們國(guó)人看來簡(jiǎn)直不可思議，他們不是買不起車，而是計(jì)算下來，租車比公司買車要承擔(dān)保險(xiǎn)、維修、保養(yǎng)、司機(jī)工資等開銷更劃算，更能節(jié)約成本，還有的日本企業(yè)甚至還會(huì)租用復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等等。

總之，只要能夠節(jié)約成本，他們都會(huì)去做，所以日本企業(yè)的成本控制可以用摳門兒來形容。

五、永不厭倦的持續(xù)改善。日本企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰，保持極強(qiáng)的活力及生命力，與他們的持續(xù)改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本、改善環(huán)境等

并樂此不疲。他們往往會(huì)采用成立改善小組的方式對(duì)企業(yè)的問題進(jìn)行專項(xiàng)的持續(xù)改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生產(chǎn)管理)、TQM(全員質(zhì)量管理)、5S等等。

六、規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制。日本是高度重視教育的國(guó)家，重視企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)不僅是日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色，還作為國(guó)策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業(yè)訓(xùn)練法》。日本企業(yè)員工從入職開始公司就會(huì)根據(jù)崗位要求為其制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、工作技能等。在日本企業(yè)工作六個(gè)月后才敢稱為正式員工，培訓(xùn)合格到工作現(xiàn)場(chǎng)時(shí)企業(yè)還會(huì)安排一名師傅通過“一對(duì)一”的指導(dǎo)員制度繼續(xù)培訓(xùn)一年，以使其達(dá)到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會(huì)根據(jù)企業(yè)需要對(duì)員工的其它技能進(jìn)行培訓(xùn)拓展，“多能工”就是日本企業(yè)人才培養(yǎng)的有效成果，日本企業(yè)還會(huì)對(duì)企業(yè)管理人員進(jìn)行輪崗來提升管理人員的綜合素質(zhì)，開發(fā)管理人員的潛能，同時(shí)在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業(yè)絕大多數(shù)中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制的重要性及有效性。

七、兼容并包的學(xué)習(xí)精神。日本是個(gè)愛好學(xué)習(xí)的國(guó)家，總是想盡辦法吸納國(guó)外的精華再與本國(guó)實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造自己的東西，如唐朝時(shí)就向我們學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時(shí)向西方學(xué)習(xí)，有了自己的工業(yè)技術(shù)，后來發(fā)動(dòng)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)給中國(guó)及亞洲國(guó)家?guī)砹司薮笪：Γ欢?zhàn)后向美國(guó)及西方等學(xué)習(xí)，博采眾長(zhǎng)，結(jié)合到本國(guó)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作之中，形成了現(xiàn)在世界聞各的日本管理模式等等。當(dāng)今有太多企業(yè)管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業(yè)老板都陷入困惑，到底該學(xué)習(xí)哪種管理模式。認(rèn)為適合企業(yè)自身特色并能與企業(yè)實(shí)際有效結(jié)合的就是最好的管理模式，所以我們應(yīng)該理性的學(xué)習(xí)吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作之中，形成自己的企業(yè)管理模式。比如號(hào)稱日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、強(qiáng)調(diào)優(yōu)劣汰、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)實(shí)際。

綜上，我們雖然痛恨日本這個(gè)曾經(jīng)給中華民族帶來巨大傷痛的國(guó)家，但日本企業(yè)的很多先進(jìn)管理方法工具還是需要我們借鑒學(xué)習(xí)的，希望我們能夠以理性、發(fā)展的眼光正確對(duì)待。

第四篇：什么是企業(yè)管理

什么是企業(yè)管理

定義：

現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)管理的對(duì)象包括人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等五個(gè)方面，企業(yè)管理的職能包括計(jì)劃職能、組織職能、指揮職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、激勵(lì)職能等六個(gè)方面，企業(yè)管理的環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境、倫理道德環(huán)境、自然環(huán)境等六個(gè)方面，企業(yè)管理的基本原理包括系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理等四個(gè)方面，企業(yè)管理的方法包括經(jīng)濟(jì)方法、行政方法、法律方法、數(shù)理方法、心理學(xué)與社會(huì)學(xué)方法、教育方法等六個(gè)方面。所有者與經(jīng)營(yíng)者相分離是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的基礎(chǔ)和條件，現(xiàn)代技術(shù)和現(xiàn)代企業(yè)管理是現(xiàn)代企業(yè)的兩大支柱，三者相輔相成，是現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的特征，現(xiàn)代企業(yè)就是所有者和經(jīng)營(yíng)者分離，達(dá)到技術(shù)和管理現(xiàn)代化的企業(yè)組織形式。

具體的現(xiàn)代企業(yè)管理框架如下：

隨著現(xiàn)代化的進(jìn)程，企業(yè)管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實(shí)證明，凡有人群活動(dòng)的地方，就必須有管理。多數(shù)人在一起活動(dòng)，如果沒有協(xié)調(diào)、配合、控制，就無法有序的進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，也不能彼此正常的生活。社會(huì)越進(jìn)步，管理也顯得越重要。科學(xué)的管理思想和方法帶有普遍性，只要運(yùn)用得當(dāng)，就能起到協(xié)調(diào)活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)筆者多年從事經(jīng)濟(jì)與管理和教學(xué)、科研、推廣的活動(dòng)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的知識(shí)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)要介紹如下：

一、現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)。包括現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原理、基本原則、管理功能、管

理方法、管理手段等。

現(xiàn)代企業(yè)管理原理有：系統(tǒng)原理、“人本”原理、動(dòng)態(tài)原理和效益原理等。

現(xiàn)代企業(yè)管理原則有：整體分解綜合原則、相對(duì)封閉原則、能量分級(jí)原則、激勵(lì)動(dòng)力原則、行為分析原則、信息反饋原則、彈性運(yùn)用原則和價(jià)值工程原則等。

現(xiàn)代管理功能：包括現(xiàn)代企業(yè)管理和決策功能、計(jì)劃功能、組織功能和控制功能等。

現(xiàn)代企業(yè)管理的方法：包括行政方法、經(jīng)濟(jì)方法、科學(xué)思想方法和教學(xué)方法等。

現(xiàn)代企業(yè)管理的手段有：法律手段、信息手段、電子計(jì)算機(jī)手段等。

二、現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)知識(shí)。包括現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃的原則、作用、內(nèi)容、步驟、方法及其實(shí)施。

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)要遵循因地因時(shí)因位制宜原則、量力而行原則、連續(xù)類推原則和整體最優(yōu)原則等。

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)具有高瞻遠(yuǎn)矚超前預(yù)測(cè)作用、合理充分利用農(nóng)業(yè)資源的作用、促進(jìn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)三個(gè)效益統(tǒng)一的作用等。

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括：企業(yè)人口和勞動(dòng)的安排、企業(yè)土地調(diào)整、企業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)村產(chǎn)業(yè)安排、農(nóng)業(yè)技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新謀劃等。

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)的步驟和方法有：現(xiàn)狀調(diào)查研究、規(guī)劃方案的制訂、以及規(guī)劃方案審批等。一般采取定性和定量結(jié)合的方法。

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)效益估算：包括社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益和生態(tài)效益估算，其中經(jīng)濟(jì)效益估算尤為重要。

三、企業(yè)公共關(guān)系知識(shí)。包括企業(yè)公共關(guān)系和職能、原理、原則、實(shí)務(wù)、效果評(píng)價(jià)和行為規(guī)范等。

企業(yè)公共關(guān)系職能有：溝通信息、協(xié)調(diào)關(guān)系、咨詢建議、宣傳教育和服務(wù)引導(dǎo)等。

企業(yè)公共關(guān)系的原理有：關(guān)系原理、情感原理、利益原理和反饋原理等。

企業(yè)公共關(guān)系的原則包括：求實(shí)求真原則、互利互惠原則、經(jīng)濟(jì)節(jié)約原則、自身做起原則和全員公共原則等。

企業(yè)公共關(guān)系的實(shí)務(wù)有：企業(yè)市場(chǎng)管理調(diào)研、企業(yè)新聞發(fā)布、企業(yè)來訪接待、企業(yè)舉辦展覽等。

企業(yè)公共關(guān)系效果評(píng)價(jià)包括：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)范圍、評(píng)價(jià)方法和提高效果的方法等。

企業(yè)公共關(guān)系職業(yè)道德：有一般企業(yè)公共的標(biāo)準(zhǔn)、中國(guó)公共關(guān)系道德標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)人員努力遵守職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，以及拓寬企業(yè)發(fā)展環(huán)境等。

上述可知，現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)結(jié)構(gòu)的公式為：L+C+G，式中L-企業(yè)管理理論，C-企業(yè)管理策劃，G-企業(yè)管理公共關(guān)系。隨著網(wǎng)絡(luò)板塊的打開，將分別給予文圖表結(jié)合的詳細(xì)敘述。

第五篇：美國(guó)和日本企業(yè)管理的差異

美日企業(yè)管理模式比較

美國(guó)和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國(guó)不同的文化。由于兩國(guó)的文化是不可移植的，因而兩國(guó)的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中國(guó)，由于中國(guó)文化的獨(dú)特性，中國(guó)應(yīng)該發(fā)展具有自己特殊的管理理論，而不是用西方的管理理論來分析中國(guó)的實(shí)踐。另一派學(xué)者認(rèn)為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國(guó)的管理理論應(yīng)該是一個(gè)完整的整體。日本的管理實(shí)踐是在五六十年代學(xué)習(xí)美國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上融合了美國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，是美國(guó)模式的發(fā)展。20世紀(jì)80年代以后，美國(guó)企業(yè)也越來越注重學(xué)習(xí)日本的管理經(jīng)驗(yàn)。如今，日本管理體制中的團(tuán)隊(duì)管理、員工參與、及時(shí)生產(chǎn)等管理方式也在美國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐中得到廣泛的應(yīng)用。因此，日本和美國(guó)的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統(tǒng)一的管理理論進(jìn)行分析。目前，關(guān)于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴(yán)謹(jǐn)理論分析。本文運(yùn)用知識(shí)和決策權(quán)匹配理論，認(rèn)為美日管理體制差異的核心在于知識(shí)在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導(dǎo)致的相應(yīng)的決策權(quán)分布差異。在此基礎(chǔ)上，討論了美日兩國(guó)形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。

一、知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系

1．知識(shí)與決策權(quán)的匹配關(guān)系知識(shí)和決策權(quán)在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實(shí)踐界討論的熱點(diǎn)問題之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強(qiáng)調(diào)調(diào)動(dòng)員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權(quán)下放到基層員工。而以美國(guó)為首的盎格魯撒克遜管理模式則強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者的專業(yè)決策，通過決策和行動(dòng)活動(dòng)的分離，將決策權(quán)控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會(huì)形成不同的決策權(quán)分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權(quán)在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識(shí)還是專門知識(shí)為戰(zhàn)略重點(diǎn)，以及知識(shí)如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經(jīng)濟(jì)效率取決于決策權(quán)威和對(duì)于決策起支撐作用的知識(shí)之間的匹配關(guān)系。他將知識(shí)分為科學(xué)知識(shí)和與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識(shí)兩種。人們一般認(rèn)為科學(xué)知識(shí)才是真正的知識(shí)，而實(shí)際上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的大部分知識(shí)表現(xiàn)為與特定時(shí)間和地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)。與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識(shí)本質(zhì)上不能進(jìn)入統(tǒng)計(jì)，并很難以統(tǒng)計(jì)的形式傳送到任何集中的權(quán)威那里，因而決策者根本不會(huì)獲得有關(guān)特定時(shí)間與地點(diǎn)環(huán)境的知識(shí)。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中大多數(shù)知識(shí)是無法傳遞的，因而保證知識(shí)和決策權(quán)匹配的惟一方法是進(jìn)行決策權(quán)的分解，采用分權(quán)的方式，由各個(gè)生產(chǎn)組織單獨(dú)決策。Jensen和Meckling(1992)進(jìn)一步認(rèn)為“盡管有關(guān)特定時(shí)空環(huán)境的知識(shí)不能被概括成統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)中的其他位置。問題不在于知識(shí)能否被轉(zhuǎn)移，而是以多大的代價(jià)轉(zhuǎn)移以及是否值得轉(zhuǎn)移”。由于組織的效率取決于知識(shí)與決策權(quán)的匹配，當(dāng)知識(shí)與決策權(quán)不匹配或者知識(shí)對(duì)于決策權(quán)有價(jià)值時(shí)，保證兩者的結(jié)合有兩種基本的方法：一種是將知識(shí)傳遞給有決策權(quán)的人，另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識(shí)的人。一方面將知識(shí)傳遞給具有決策權(quán)的人的過程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導(dǎo)致的信息成本，另一方面將決策權(quán)分配給組織中擁有相關(guān)的較多專門知識(shí)的代理人時(shí)，面臨著由于委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的代理成本。一般來說，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的減少，分權(quán)程度增加，信息成本減少，代理成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標(biāo)不相容導(dǎo)致的代理成本之和，組織設(shè)計(jì)過程也就是信息成本與代理成本之間的權(quán)衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權(quán)力完全集中的時(shí)候較高，隨著權(quán)力在等級(jí)體系中向具有較多相關(guān)知識(shí)的位置分散時(shí)下降。由于目標(biāo)不一致引起的代理成本，在決策權(quán)集中時(shí)較低，隨著決策權(quán)的分散相應(yīng)增加。組織總成本是由缺乏信

息引起的成本和與目標(biāo)不相容引起的成本之和。提高效率的關(guān)鍵在于，將決策權(quán)轉(zhuǎn)讓給某個(gè)層次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目標(biāo)不一致引起的總組織成本之和最小。

2．知識(shí)的分布決定了決策權(quán)的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布提供了一個(gè)很好的基準(zhǔn)。如果企業(yè)的代理成本大于信息成本，那么采取集權(quán)方式較好，相反，則應(yīng)該采取分權(quán)方式較好。企業(yè)決策權(quán)的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮代理成本還是知識(shí)的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低代理成本，進(jìn)行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過于強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費(fèi)用的節(jié)約。而現(xiàn)實(shí)中，越來越多的企業(yè)傾向于采取更長(zhǎng)的委托代理鏈條和更為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，這不是導(dǎo)致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托代理費(fèi)用，可以采取最為簡(jiǎn)單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于代理成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識(shí)和資源應(yīng)該成為解釋企業(yè)成長(zhǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，而不是企業(yè)節(jié)約代理成本的多少。很多企業(yè)將決策權(quán)下放，雖然導(dǎo)致了較多的代理成本，但是同時(shí)帶來的收益是更多地節(jié)約了知識(shí)傳遞導(dǎo)致的信息成本，充分利用了員工具有的知識(shí)。現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識(shí)和信息，這是企業(yè)利潤(rùn)的來源。從這種意義上來講，充分利用經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的知識(shí)是經(jīng)濟(jì)體制的核心問題(Hayek，1945)。

一般情況下，企業(yè)的信息成本大于代理成本，因而知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權(quán)在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識(shí)的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識(shí)和專用知識(shí)。通用知識(shí)一般包括科學(xué)知識(shí)、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場(chǎng)信息等。而專用性知識(shí)一般包括員工掌握的與特定時(shí)間、地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進(jìn)的知識(shí)、員工操作和實(shí)踐的默會(huì)知識(shí)(Michael Polanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(青木昌彥，2001)等。通用知識(shí)能夠以較低成本轉(zhuǎn)移、并且容易表達(dá)(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識(shí)難以進(jìn)行轉(zhuǎn)移，難以通過語(yǔ)言和文字表達(dá)(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識(shí)，我們必須要按照知識(shí)的分布來決定決策權(quán)的分布。以通用知識(shí)為主的企業(yè)決策權(quán)往往掌握在管理人員手中，而以專用知識(shí)為主的企業(yè)一般采取分權(quán)的管理方式。

二、美日企業(yè)管理體系中知識(shí)分布的差異

按照知識(shí)和決策權(quán)匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強(qiáng)調(diào)的是不同的知識(shí)類型。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是通用知識(shí)，而日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是專用知識(shí)。正是由于美日兩種管理模式強(qiáng)調(diào)不同的知識(shí)類型，而導(dǎo)致了決策權(quán)在美日企業(yè)中的不同分布狀況。

1．美國(guó)模式中的“通用知識(shí)”及其外部勞動(dòng)力市場(chǎng)

從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當(dāng)作為一種信息處理的機(jī)器，知識(shí)在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動(dòng)的形式存在。長(zhǎng)期以來，西方的管理理論都隱含著對(duì)知識(shí)存在兩種典型的比喻，即“符號(hào)的記錄”與“知識(shí)專家”。前者指知識(shí)在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個(gè)“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識(shí)。根據(jù)這一觀點(diǎn)，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(shí)(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識(shí)儲(chǔ)量，美國(guó)企業(yè)非常重視學(xué)校教育在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國(guó)企業(yè)中流行也證明了美國(guó)管理模式非常重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

西方管理實(shí)踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)與完善的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)。在美國(guó)20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識(shí)規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識(shí)來代替舊式的個(gè)人批

判和個(gè)人意見，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項(xiàng)責(zé)任，就是由管理人員把過去通過長(zhǎng)期實(shí)踐積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)、技能集中起來。管理人員主動(dòng)地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識(shí)和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設(shè)計(jì)和重視專門知識(shí)的管理模式，那么該企業(yè)無疑會(huì)面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。

2．日本模式中的專用知識(shí)及其內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)

Ikujiro Nonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對(duì)知識(shí)存在著另一種理解，即知識(shí)創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對(duì)待知識(shí)的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，而是一個(gè)活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識(shí)創(chuàng)新不是研發(fā)、營(yíng)銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動(dòng)，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識(shí)的創(chuàng)造者。可以說，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長(zhǎng)一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識(shí)往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，因此這樣的知識(shí)在別的企業(yè)中價(jià)值將會(huì)大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識(shí)而不是通用型知識(shí)。

日本企業(yè)重視專用知識(shí)的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡(jiǎn)單的看守工作，只要熟悉工作場(chǎng)所的實(shí)際環(huán)境也能對(duì)這類工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊(duì)因素，一項(xiàng)重要的技能是和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團(tuán)隊(duì)還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專有的。也就是說，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會(huì)和另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識(shí)。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會(huì)了解銷售部門的知識(shí)，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識(shí)。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機(jī)會(huì)發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識(shí)只是對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)員工一旦離開該企業(yè)則專有知識(shí)的價(jià)值就會(huì)發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專有知識(shí)的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為保證。一方面這可以激勵(lì)員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報(bào)酬。另外，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專用知識(shí)的員工減少了流動(dòng)的機(jī)會(huì)，降低了企業(yè)投資專有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、知識(shí)分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)分布差異

根據(jù)知識(shí)和決策權(quán)理論，知識(shí)在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權(quán)和分權(quán)。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)的開發(fā)和利用，而導(dǎo)致了其集權(quán)式的管理模式。由于通用知識(shí)能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)低成本的轉(zhuǎn)移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠?qū)Q策權(quán)集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)專用知識(shí)的開發(fā)和利用。專用知識(shí)一般為企業(yè)的每個(gè)員工所掌握，因而管理者

很難將這樣的知識(shí)通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識(shí)，企業(yè)必須將決策權(quán)下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識(shí)類型不一致，因而決策權(quán)在組織內(nèi)部的分配狀況也會(huì)出現(xiàn)不一致。可以說，美國(guó)企業(yè)的集權(quán)化規(guī)范管理的關(guān)鍵原因在于利用通用知識(shí)，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專用知識(shí)。具體而言，美日企業(yè)由于知識(shí)類型和分布不同而導(dǎo)致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)至少需要考慮下面兩個(gè)因素：(1)員工完成工作任務(wù)內(nèi)容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識(shí)的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權(quán)以保證工作的完成。在一個(gè)高度專業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專門知識(shí)通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對(duì)工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識(shí)的多少。寬泛的工作任務(wù)設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工擁有多樣而廣泛的知識(shí)，這樣形成了組織的分權(quán)體制。相反，規(guī)范的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致形成企業(yè)狹窄而集中的知識(shí)分布，這樣就導(dǎo)致了組織的集權(quán)體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于有限的決策權(quán)匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于較多的決策權(quán)匹配。美國(guó)企業(yè)通常對(duì)職位采取規(guī)范的工作分析和設(shè)置模式，因此學(xué)校的規(guī)范化教育和公司的培訓(xùn)能夠提供員工適應(yīng)工作的大部分知識(shí)和能力。同時(shí)由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計(jì)模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識(shí)能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動(dòng)。相反，日本企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)在職培訓(xùn)和工作輪換制度。通過員工的在崗學(xué)習(xí)，員工能夠培養(yǎng)更多的針對(duì)于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關(guān)系，而這樣的關(guān)系資本只對(duì)特定企業(yè)具有價(jià)值，一旦員工離開該企業(yè)則該人力資本的價(jià)值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工的流動(dòng)性減弱，具有更多的崗位決策權(quán)。

2．專業(yè)化管理與員工參與式管理

企業(yè)內(nèi)部不同的雇傭關(guān)系很大程度上也受到了其不同知識(shí)和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國(guó)管理模式中，專業(yè)化管理是其重要的特征。美國(guó)管理模式強(qiáng)調(diào)規(guī)范的工作設(shè)計(jì)，因而員工通過專業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識(shí)。員工只對(duì)本工作范圍以內(nèi)狹窄的工作職責(zé)負(fù)責(zé)，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識(shí)，從而對(duì)下屬進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級(jí)管理者一般是由下級(jí)管理者晉升而來。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡(jiǎn)單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國(guó)管理模式中具有核心位置，因?yàn)槁毮懿块T通過行使決策權(quán)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，而員工只是職能部門行使權(quán)利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個(gè)明確的上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學(xué)形成的專用知識(shí)。對(duì)于這樣的知識(shí)和信息，上級(jí)管理者很難了解或者將它轉(zhuǎn)移到自己手中，因而管理者很難對(duì)它進(jìn)行控制。在日本的管理模式中，由于每個(gè)員工都具有大量的專用知識(shí)和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應(yīng)的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關(guān)鍵的作用。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)。例如，在美國(guó)的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權(quán)力就是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、流程和規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2001)。

3．縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國(guó)企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專業(yè)人員之間沒有進(jìn)行工

作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進(jìn)行。在美國(guó)企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門來進(jìn)行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國(guó)企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國(guó)企業(yè)中設(shè)立的各種委員會(huì)來進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專業(yè)知識(shí)而不是企業(yè)背景知識(shí)，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過干中學(xué)形成的專用知識(shí)和背景知識(shí)。專用知識(shí)更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識(shí)和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個(gè)員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識(shí)，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵(lì)員工發(fā)展企業(yè)的專門知識(shí)。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國(guó)管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長(zhǎng)匯報(bào)，班組長(zhǎng)然后再與維修工人的班組長(zhǎng)協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識(shí)為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國(guó)模式中，通常強(qiáng)調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國(guó)和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。

四、兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小。現(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國(guó)企業(yè)中應(yīng)用。因此說，現(xiàn)實(shí)中美國(guó)和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國(guó)，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國(guó)企業(yè)重視專門知識(shí)的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識(shí)的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識(shí)為主的模式各有其特點(diǎn)，沒有絕對(duì)的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。

1．環(huán)境變化程度

以通用知識(shí)為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計(jì)。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是由員工自己來承擔(dān)，因而員工的流動(dòng)率也較高，企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動(dòng)能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和技術(shù)更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應(yīng)該采取以專門知識(shí)為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國(guó)模式占據(jù)了主導(dǎo)地位。而在經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)成熟穩(wěn)定的汽車行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導(dǎo)地位。

2．行業(yè)特征

如果我們將整個(gè)產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的橫向協(xié)調(diào)，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識(shí)的快速更新導(dǎo)致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動(dòng)加快，人員的流動(dòng)率加快。這時(shí)，企業(yè)發(fā)展通用知識(shí)能夠保證其參與到市場(chǎng)合作分工中去，并且獲取市場(chǎng)的人才。企業(yè)采取美國(guó)式的專業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國(guó)在高科技行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。

3．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)

對(duì)于某一企業(yè)而言，兩種管理模式之間沒有絕對(duì)的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的很大影響。在一個(gè)大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時(shí)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作設(shè)計(jì)很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會(huì)使得企業(yè)的人才流失非常嚴(yán)重。相反，在一個(gè)美國(guó)式管理占主導(dǎo)趨勢(shì)的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國(guó)家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國(guó)家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。

五、結(jié)論

改革開放的初期，以專用知識(shí)和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為特征的美國(guó)模式日益占據(jù)上風(fēng)。中國(guó)企業(yè)在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot & Child(1996)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)制度的改革過程就是信息的編碼和擴(kuò)散過程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識(shí)的高度專有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動(dòng)。這在中國(guó)傳統(tǒng)的老字號(hào)和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進(jìn)行改革。一條是以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的高度擴(kuò)散的市場(chǎng)和層級(jí)制，即美國(guó)管理模式。另一條是以專用知識(shí)為基礎(chǔ)的，依靠集體主義和共同價(jià)值觀擴(kuò)散知識(shí)的宗法制，即日本的管理模式。

總體而言，中國(guó)企業(yè)制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國(guó)家對(duì)大型企業(yè)的控制權(quán)，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的合作關(guān)系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車、石化、機(jī)械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國(guó)家又在鼓勵(lì)采取美國(guó)式的完全競(jìng)爭(zhēng)的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)知識(shí)和決策權(quán)的影響。