第一篇：執(zhí)行力是企業(yè)管理中最大的黑洞

什么是執(zhí)行力，如何提高執(zhí)行力？執(zhí)行力是企業(yè)成功的一個必要條件，企業(yè)的成功離不開好的執(zhí)行力，當企業(yè)的戰(zhàn)略方向已經(jīng)或基本確定，這時候執(zhí)行力就變得最為關(guān)鍵。

執(zhí)行力是企業(yè)管理中最大的黑洞，管理學有許多的理論，告訴管理人員如何制定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算等，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助于制定更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，管理者必須同時確認企業(yè)是否有足夠的條件來執(zhí)行。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。所以，提升企業(yè)的執(zhí)行令就變得尤為重要。

執(zhí)行力可以理解為：有效利用資源，保質(zhì)保量達成目標的能力。在管理領(lǐng)域，“執(zhí)行”對應(yīng)的英文是“execute”，其意義主要有兩種，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者與“規(guī)劃”相對應(yīng)，指的是對規(guī)劃的實施，其前提是已經(jīng)有了規(guī)劃；后者指的是完成某種困難的事情或變革，它不以已有的規(guī)劃為前提。學術(shù)界和實業(yè)界對“執(zhí)行”的理解基本上也是如此，其差異在于側(cè)重點和角度有所不同。

執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業(yè)執(zhí)行力文化。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。

一、提升執(zhí)行能力

解決問題的能力不足，主要反映在執(zhí)行能力欠缺，有效掌握與運用管理工具＋有效掌握與運用工藝技術(shù)＋工作經(jīng)驗與心得＋……一項工作要得以順利開展，首先要有執(zhí)行能力，即要“會做”。

員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到公司對員工的要求和公司向員工提供的資源兩個因素的影響。

首先，應(yīng)該對執(zhí)行人員進行執(zhí)行前強化培訓，讓執(zhí)行人員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標？這樣才能目標一致，執(zhí)行到位，各盡其責。

其次，要明白自己的工作依據(jù)。這是我們工作執(zhí)行力的基礎(chǔ)，也是我們工作執(zhí)行的目標。這也就是說，要知道自己做的每一件事情依據(jù)在哪里，這些依據(jù)是否還在執(zhí)行。

還有，要明白控制工作的關(guān)鍵點是什么。在這些工作里面，按照工作程序，我們往往要在一些單據(jù)上簽字，這就是我們的工作控制點。我們簽了字，就要負起相應(yīng)的責任。

二、強化執(zhí)行動機

一個人不僅要會做還要有工作意愿(動機)，即要“肯做”。充分發(fā)揮主觀能動性和責任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力、想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有做事情的實干精神，公司最需要擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時才會感到滿足。

首先,要觀察每個人的工作習慣，分辨出誰才是認真做事的人，這些人通常能激發(fā)員工士氣。

其次,觀察其遇到困難時處理問題是否正確、果斷，并知道如何取得各方助力來完成工作。

三、端正執(zhí)行態(tài)度

有令不遵，違規(guī)操作，是執(zhí)行態(tài)度不端正的表現(xiàn)。執(zhí)行態(tài)度即對待工作的態(tài)度與標準，做工作的意義在于把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標準，甚至到最后完全走形，面目全非，應(yīng)以較高的(大家認同和滿意)標準來要求自己。

要端正執(zhí)行態(tài)度，在工作中必須實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。

1.要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。

2.要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就一定能干出一番事業(yè)。

3.要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。要提高執(zhí)行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。

4.要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進工作方法。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有發(fā)展。

在日常工作中，要敢于突破思維定式和傳統(tǒng)經(jīng)驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學習、善于思考的良好習慣。

四、有效促進與有效控制

執(zhí)行能力、執(zhí)行動機、執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)行者的行為能力、意愿和態(tài)度，光靠這些特征不足以把事情落實好，還需管理者進行有效促進與有效控制來調(diào)整執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，才能更好地把工作落實好。有效控制采取方法如下：

1.事前跟進，發(fā)現(xiàn)潛在風險提前給員工預(yù)警。

2.事中跟進，在任務(wù)進行中發(fā)現(xiàn)問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。

3.事后跟進，出現(xiàn)問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工再犯同樣錯誤。

4.授權(quán)不授責，大多數(shù)管理者的通病是授權(quán)又授責，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是權(quán)責不分，職位越高承擔的責任越小，做的多就錯的多，管理者不做具體的事，永遠不出錯，被授權(quán)的人害怕出錯而不停地往下授權(quán)，必然沒有好的結(jié)果。

5.對身兼管理責任的人進行監(jiān)督，當管理者管理他人或檢討自身的行為時，有效的監(jiān)督十分有效，如果沒有有效的監(jiān)督，準確的工作定義、選拔、管理和培訓這些工作都不可能輕而易舉地完成。

6.對那些可能是以前所遺留下的含糊不清的或沒有論及的問題，管理者要能給予明確而又清晰有力的說明；然后，他們還要提出對未來的展望，以使將來組織的工作重點能集中到所提出的焦點上來。

那些在被認為是工作懶散的人對于他們愛好的東西，可能表現(xiàn)出巨大的積極性，采用升職或薪酬來激勵員工是一種廣泛使用的方法。在許多情形下這種方法是積極的，是非常有效的。采取方法如下：

1.考核指標合理，為避免考核指標不合理，必須避免人為因素干擾，避免人為因素干擾的最佳手段就是將考核指標全部改為定量或半定量的，去除難以評價對錯的指標，比如去除主管考評、供應(yīng)商投訴、團隊忠誠度、團隊意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標。

2.健全流程制度，修訂各類規(guī)章制度與作業(yè)流程，明確每個崗位職責與目標，明確操作步驟，杜絕經(jīng)驗操作或不按規(guī)定操作。

3.考核有效，嚴格執(zhí)行獎勵與處罰措施，不能姑息。對違反公司規(guī)定或操作規(guī)定的人員要嚴格按制度處理，不能流于形式。對表現(xiàn)優(yōu)異的員工，由部門申請，可以破格調(diào)薪或升職。

五、構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)人才儲備通道

如何有效避免人員流失，在執(zhí)行力機制健全后，最后的有效持續(xù)落實還有一個影響因素，即如何降低人員流失及可能造成的影響。所以，降低人員流失與構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)人才儲備機制非常重要。可采取以下方法構(gòu)建人員儲備通道：

1.根據(jù)員工(含中低級管理人員)績效精準而深入地評估每位員工的能力；

2.對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工(含中低級管理人員)，提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，將其作為其上一級別的儲備人員，以作為健全接班計劃及配合公司未來執(zhí)行策略的需要。

3.決定該如何處理缺乏績效的人，對不能勝任工作崗位的員工，離崗培訓一周后重新上崗，如仍未能滿足需要，先調(diào)換其到新工作崗位試用，不輕易淘汰。

4.讓員工了解公司發(fā)展藍圖，并將連接策略計劃及短、中、長期階段性目標與連接營運計劃的目標告知員工，讓員工有歸屬感。

六、建立良好的溝通

建立良好的溝通是改善工作氛圍的重要途徑，良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)，有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進行充分的溝通，將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，對完成目標任務(wù)取得較為一致的認同。可采取以下方法達成有效溝通：

1.執(zhí)行者參與計劃的制訂。在制訂過程中上下級之間可以良好溝通，讓組織內(nèi)的員工進行活躍的對話，坦誠交流實際情況，表達自己的真實觀點。

2.建立順暢的反饋渠道。明確每項任務(wù)的階段負責人與總負責人，執(zhí)行過程中遇到困難，員工可以越級反饋，直接和主管溝通，避免按照自己的理解和方式去解決問題。

3.溝通方法。要求總負責人在任務(wù)布置后對所負責工作的具體人員，提出多個具體問題并要求解答，確保計劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。并要求這樣的溝通方式與對話模式要一層層下達，流傳到整個組織當中。

4.真誠交流，尊重每個人提出的意見，如不能執(zhí)行要告知原因，鼓勵員工提出問題，自由表達自己的觀點。

七、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源

協(xié)調(diào)內(nèi)部資源對提升執(zhí)行力最有效。同一件事情，如果用命令的辦法不能得到有效執(zhí)行，那么換一個人或是培養(yǎng)另外一個人，或許會更加有效。對內(nèi)部資源進行有效的整合，能充分調(diào)動員工的工作積極性。

人力資源的使用需要溝通、協(xié)調(diào)，其目的是讓不同領(lǐng)域、從事不同工作的人充分認識到自己的職責，去主動性地開展工作。

內(nèi)部資源還包括其他的物力、財力資源。只有內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)是屬于自己能掌握完全的控制權(quán)的，可以按照下屬的工作能力以及習慣更好地進行人員的調(diào)用。

八、收集反饋信息

執(zhí)行過程中，員工會碰到各種各樣的問題，或者發(fā)現(xiàn)更好的解決方案。除了員工主動反饋外，還要建立自上而下的收集渠道。可采取的辦法有：

1.設(shè)立“問題反饋箱”與“合理化建立箱”，對收集到的問題，提出解決辦法，及時處理；對員工提出的好的建議，積極采納。

2.深入工作現(xiàn)場，通過觀察或與員工自由交流的方式發(fā)現(xiàn)問題，這種方式同時可與下屬建立特殊的個人關(guān)系，員工在執(zhí)行任務(wù)時，不僅會把它當做任務(wù)來完成，還會考慮到與管理者的這種關(guān)系。

執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把重點放在管理者身上。管理者的執(zhí)行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。在這個意義上，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

執(zhí)行是一門學問，是戰(zhàn)略的重要組成部分，它貫穿于組織經(jīng)營管理的始終。選擇行業(yè)、制訂計劃、確定目標、規(guī)劃戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略等都需要執(zhí)行，離開執(zhí)行，組織將寸步難行。組織經(jīng)營的三個核心環(huán)節(jié)是：制定戰(zhàn)略、人員匹配、實施運營，而執(zhí)行則貫穿于這三個核心環(huán)節(jié)的始終。

何謂執(zhí)行力？執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個人執(zhí)行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。所以，我們要提升個人執(zhí)行力，一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質(zhì)，而更重要的是要端正工作態(tài)度。那么，如何樹立積極正確的工作態(tài)度？我認為，關(guān)鍵是要在工作中實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。

一要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱，決定執(zhí)行力度的大小；進取心強弱，決定執(zhí)行效果的好壞。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神，堅決克服不思進取、得過且過的心態(tài)。把工作標準調(diào)整到最高，精神狀態(tài)調(diào)整到最佳，自我要求調(diào)整到最嚴，認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應(yīng)付、敷衍塞責、推卸責任。養(yǎng)成認真負責、追求卓越的良好習慣。

二要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風。天下大事必作于細,古今事業(yè)必成于實。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。好高騖遠、作風漂浮，結(jié)果終究是一事無成。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須發(fā)揚嚴謹務(wù)實、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣。

三要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。“明日復(fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。”因此，要提高執(zhí)行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。

每項工作都要立足一個“早”字，落實一個“快”字，抓緊時機、加快節(jié)奏、提高效率。做任何事都要有效地進行時間管理，時刻把握工作進度，做到爭分奪秒，趕前不趕后，養(yǎng)成雷厲風行、干凈利落的良好習慣。

四要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進工作方法。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有發(fā)展。面對競爭日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創(chuàng)新和應(yīng)變能力已成為推進發(fā)展的核心要素。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須具備較強的改革精神和創(chuàng)新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地開展工作、執(zhí)行指令。

在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢和傳統(tǒng)經(jīng)驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學習、善于思考的良好習慣。總之，提升個人執(zhí)行力雖不是一朝一夕之功，但只要你按“嚴、實、快、新”四字要求用心去做，就一定會成功！

第二篇：執(zhí)行力-管理中最大的黑洞

執(zhí)行力-管理中最大的黑洞

在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾，當然更多的企業(yè)并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復(fù)雜，讓人焦頭爛額，老板們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：執(zhí)行，是企業(yè)管理中最大的黑洞。

毫無疑問，現(xiàn)實中存在著大量悄悄衰亡的企業(yè)，甚至它們有許多還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之后不了了之；更有成千上萬的企業(yè)，默默地按照市場需要努力尋求發(fā)展，最終卻不知不覺地死亡。

人們通常會把責任歸咎于戰(zhàn)略決策失誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因為他們諳熟并按照正確的利潤模式在操作。那么，究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)失敗？

一

相信所有人對下面的說法都深有同感：許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而化之地進行。

這樣的企業(yè)，必然患上一種“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”，越到執(zhí)行最關(guān)鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低，風頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。

這樣的基層員工，在每個企業(yè)中都大量存在。

同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個人和事，卻最擅長在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力的正常發(fā)揮。

甚至連中國最優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團，也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險遭崩盤。

聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入。長此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”員工執(zhí)行不力對企業(yè)的影響有多大，于此可見一斑。

這只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。另外，那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環(huán)，最后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。

二

企業(yè)執(zhí)行力低下，還有另外一種表現(xiàn)：比如IBM.它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中。原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。

IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務(wù)的？首先，現(xiàn)場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸人電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)一一經(jīng)營部；第三步，經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負責根據(jù)客戶的申請，對標準的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸人電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然后連同其它材料一起，轉(zhuǎn)到下一步一一辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內(nèi)，并委托快遞公司送到銷售人員手中。

這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。

顯然，IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。

這樣的流程也許曾經(jīng)是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。而大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者并不能及時發(fā)現(xiàn)，即便發(fā)現(xiàn)也不能及時改革，因為他們怕?lián)p害既有的利益基礎(chǔ)，于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。事實上，這是許多企業(yè)的通病。

還有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理制度常常朝令夕改，員工無所適從，導(dǎo)致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行；制度缺乏針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一個制度就是執(zhí)行者的一個緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理；還比如流程過于繁瑣，缺乏科學的考核監(jiān)督和獎懲制度……

三

曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”.然而顧客卻必須為159毛的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾。當然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復(fù)雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。問題已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，怎樣才能解決？頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳當然不行，它只會讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執(zhí)行文化，讓所有文化的終極一一執(zhí)行文化來影響執(zhí)行者的意識，進而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。

既然所有企業(yè)文化都以改善執(zhí)行效果為最終目的，那么，我們?yōu)槭裁床豢梢灾苯咏⒁环N“執(zhí)行文化”呢？

第三篇：企業(yè)管理中執(zhí)行力問題淺析

企業(yè)管理中執(zhí)行力問題淺析

管理在社會生活中的重要性，不言而喻，每一個人都可以從自己的切身感受中說出一二。但管理的最終目的是什么？卻沒有一個標準的、為大家所公認的答案。在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下我們看了《車間主管的定位與角色》這段視頻，使我受益匪淺。作為一個合格的管理者，必須清楚自己在企業(yè)中的地位和所處的角色，而中層管理者在企業(yè)中起著最關(guān)鍵的作用。

對于管理，我以為管理的核心是流程，或者叫流程控制。這是我感悟到的。沒有流程，好比水沒有渠道，水是漫無目的的流淌，不僅資源浪費，而且也不可能實現(xiàn)組織或領(lǐng)導(dǎo)者的意志。惟有建設(shè)一定的渠道，即有了流程，那么水才有可能到達組織者設(shè)計的目的地。有了流程就可以提綱挈領(lǐng)。沒有流程的管理不叫管理。

同時話語中所指出的“執(zhí)行力”一詞，讓我陷入了深深的沉思。什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是按時、按質(zhì)、按量去完成上級交辦的工作任務(wù)。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿、任務(wù)的能力、完成任務(wù)的程度。

執(zhí)行是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵，企業(yè)從來不缺少戰(zhàn)略和制度，而是缺少執(zhí)行力，企業(yè)需具有執(zhí)行力的員工和管理者。不論是個人還是團隊，都要有執(zhí)行力。執(zhí)行力是一切經(jīng)營管理的核心和管理的驅(qū)動力。如果沒有堅定的執(zhí)行力，再多的企業(yè)愿景也只是空想一切，沒有嚴格執(zhí)行紀律，再多的制度也全然無用，沒有執(zhí)行力。就絕對沒有真正的競爭力，執(zhí)行力消失，企業(yè)內(nèi)部各階層就相互推托責任，再好的決策，也將付之東流。

而管理者的執(zhí)行力決定工廠的執(zhí)行力。《亮劍》中李云龍說過，一個兵團長是氣質(zhì)決定了一個兵團的氣質(zhì)，主管只工廠的“一把手”，是經(jīng)營管理活動的操盤手，是傳達貫徹公司指令、制度、措施的關(guān)鍵人物，決定著工廠的戰(zhàn)斗力和發(fā)展方向，作用巨大。而我們主管由于對公司出臺的考核制度，總是達不到。對公司下達的任務(wù)、指示總是不能及時的完成。如：通知參與會議人員把“會議感悟”在規(guī)定的時間內(nèi)交到老板桌子上，而有的人卻一拖再拖，直到最后關(guān)頭，他們的報告才到，你們的執(zhí)行呢？為什么不在第一時間完成，造成的損失由誰來買單。每天的生產(chǎn)會議是否有在堅持？主管是否每天開晨會？每天的生產(chǎn)報表是否有在完成？諸如此類。管理者的執(zhí)行力不夠造成員工的執(zhí)行力達不到，而員工的執(zhí)行力就是保質(zhì)保量地完成自己的工作，屬于自己是責任，一定要自己承擔。

曾聽過這樣一個小故事：耶穌帶著他們的門徒彼得遠行。在途中，他們發(fā)現(xiàn)了一次破爛的馬蹄鐵。耶穌讓彼得把這塊馬蹄鐵撿起來，但彼得懶得彎腰，假裝沒有聽見，耶穌自己彎腰撿起了馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來了三文錢，并用這些錢買了18顆櫻桃。出了城，師徒二人繼續(xù)前進。他們經(jīng)過的是茫茫荒野。土地干涸。耶穌猜到彼得渴得厲害，就把藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆。彼得一見櫻桃，趕緊撿起來把它吃掉。耶穌邊走邊“掉”櫻桃，彼得也就只得費力地彎了18次腰。耶穌笑著對彼得說：“如果一開始你能按照我要求的做，你只要開始時彎一次腰就行了，就不會在后來沒完沒了地彎腰了。”彼得因為沒有按照耶穌的要求去做，所以給自己帶來了很大的麻煩，不得不彎18次腰。如果他一開始就能“落實”耶穌的指示。他只要彎一次腰就行了。

執(zhí)行不到位的負面影響相當大，不只是我們表面所看到的“一件事沒有執(zhí)行好”，還涉及到其他很多方面。公司制定管理模式時，只有嚴格執(zhí)行才能發(fā)現(xiàn)問題，從而進行修正，不斷完善。如果執(zhí)行不到位或者根本執(zhí)行不下去，那么，管理層永遠發(fā)現(xiàn)不了問題所在，隱藏的問題永遠無法解決。

所以說一個人不僅要會做還要有工作意愿，充分發(fā)揮主觀能動性和責任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力、想一切辦法把工作做好，按時按質(zhì)按量來完成。

第四篇：淺談企業(yè)管理中的執(zhí)行力問題

將企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行到底——東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派來了幾個人，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。日本就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣，不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。電力體制改革前，我們企業(yè)的管理基本屬計劃經(jīng)濟的管理模式，上級單位下發(fā)一個規(guī)章制度，企業(yè)的對口管理部門則照搬照抄或稍作變動就下發(fā)一個對應(yīng)的規(guī)章制度，造成了出臺的管理制度沒有經(jīng)過認真的論證，不嚴謹；或是制度本身不合理，缺少針對性和可行性；或者過于繁瑣不利于執(zhí)行；或是執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理；或是只是說明工作的原則，工作中卻沒良好的方法。更為嚴重的是工作中缺少科學的監(jiān)督考核機制，造成部門職責不清或工作中推委扯皮，使有些工作無人負責。這說明我們的企業(yè)執(zhí)行力不強，計劃經(jīng)濟下的形式主義、不思進取、安于現(xiàn)狀、事不關(guān)己、高高掛起的思想和行為較為嚴重，使不少規(guī)章制度束之高閣，成為一紙空文，部分人員仍然按著自己陳舊的行為方式日復(fù)一日地工作著。現(xiàn)在電力體制改革已逼得我們不得不重新審視我們的管理現(xiàn)狀，企業(yè)不得不采取“以變制變”的應(yīng)對策略來求得生存。“競價上網(wǎng)”表面上拼的是價格，實質(zhì)上比的是成本，比的是管理。發(fā)電行業(yè)是個高投入、高技術(shù)、高運營成本、產(chǎn)品單一的特殊行業(yè)，單位成本的降低很大程度上依賴大批量生產(chǎn)來實現(xiàn)，火電廠燃料等原材料成本所占比重相當大，電煤價格的一路上升，使發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)成本越來越高。老火電廠又存在設(shè)備老化、容量小、效率低、環(huán)保差、人員多、包袱重等諸多困難，所以強化企業(yè)的內(nèi)部管理、降低管理成本是大勢所趨、勢在必行。強化企業(yè)的執(zhí)行力是強化企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段。若企業(yè)沒有強有力的執(zhí)行力，企業(yè)就會被市場無情地淘汰，我們?nèi)w職工就會面臨失業(yè)的威脅。在社會轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)軌的今天，增強企業(yè)的執(zhí)行力是醫(yī)治企業(yè)健康發(fā)展的苦口良藥。當前，我廠正在進行貫標認證工作，由廠部重新發(fā)布的規(guī)章制度達60多個，全廠正在執(zhí)行的各類規(guī)章制度達100多個，現(xiàn)在每一位管理人員和每一個班組都可以隨時查閱制度的內(nèi)容。如何扎實開展各項工作，不僅是電力體制改革提出的要求，更是提高企業(yè)競爭力，保證企業(yè)生存、發(fā)展的迫切需要。只有將這些規(guī)章制度很好地執(zhí)行下去，并在執(zhí)行中不斷補充完善，才能保證企業(yè)在激烈、殘酷的市場競爭中取得一席之地。為全面夯實企業(yè)的基礎(chǔ)管理，廠部下發(fā)了建設(shè)一流電力企業(yè)規(guī)劃。雖然我廠已被省公司命名為“20xx河南省電力公司一流火力發(fā)電廠”稱號，但我們自己清楚企業(yè)的管理水平怎樣，許多工作還沒有形成常態(tài)的工作機制。結(jié)合當前企業(yè)的體系文件正在試運行，為保證各項工作真正落實到實處，各項管理制度真正起到保障作用，有力抓好企業(yè)的基礎(chǔ)工作，要求各級管理人員按以下原則開展工作：一是對已出臺管理制度，要符合“綜觀全局、結(jié)合實際、便于操作”的原則，重新審視。在當前我廠體系文件試運行過程中，各級管理人員要認真研究規(guī)章制度的科學性和合理性，切實保證自己職責范圍內(nèi)的三級文件嚴謹適用。不合適的地方一定要及時修改，切實保證企業(yè)執(zhí)行的規(guī)章制度規(guī)范科學。二是各級管理人員尤其是中層管理人員對制度的執(zhí)行要常抓不懈、率先垂范。對政策的執(zhí)行始終如一地堅持，要有布置有檢查。工作中要嚴以律己。企業(yè)要想強化執(zhí)行力，必須在每個方案出臺時要首先引起管理人員的高度重視，凡是牽涉到管理人員的方面一定要率先示范。企業(yè)貫標的一個最基本原則是“寫你應(yīng)做的、做你所寫的、記你所做的”，也就是實行痕跡管理，工作中要求做的記錄一定要及時填寫，給職工做一個好的表率。三是制度本身要合理，要有較強的針對性和可行性。企業(yè)的管理人員在制定相關(guān)制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助職工更好地工作的，是提供方便而不是為了制造麻煩，是為了規(guī)范其行為而不是造成一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性，操作性強。四是工作中要建立科學的監(jiān)督考核機制。只有發(fā)現(xiàn)問題，才能解決問題。沒有深入實際的調(diào)查和研究，就不會促使工作不斷向前發(fā)展。出臺的每一個管理制度，職責要明確，目標要清晰，方法要得當，責任部門對工作的結(jié)果負有義不容辭的監(jiān)督責任。責任部門確實不能協(xié)調(diào)處理時，要及時交廠部處理。在監(jiān)督評價體系不完備的情況下，責任部門對所轄的工作要切實負起職責。五是注重培訓實效。現(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓，從管理到技術(shù)，從技能到心態(tài)等等，無所不包。

第五篇：提升企業(yè)管理執(zhí)行力

提升企業(yè)管理執(zhí)行力

在私營、民營企業(yè)出現(xiàn)的眾多問題中，盡管表現(xiàn)形式不同、成因不同，但是實踐越來越清晰地表明——民營企業(yè)管理執(zhí)行力不足，已經(jīng)成為企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的瓶頸。管理執(zhí)行力欠缺，直接導(dǎo)致好的想法得不到實施，好的機會白白放過，好的市場來不及占領(lǐng)，企業(yè)規(guī)模化發(fā)展跌跌撞撞，停滯不前。筆者以遼寧省某民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)咨詢實例來揭示企業(yè)管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn)及其成因，并提出相應(yīng)的解決辦法，以供參考。

一、管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn)

一方面，直接表現(xiàn)在公司開發(fā)項目運作周期長，項目進度落后其他公司６個月以上；上級向下級布置的任務(wù)得不到及時執(zhí)行，比如材料設(shè)備采購?fù)涎舆_１個月以上，嚴重影響工程進度。

另一方面，對公司管理制度、管理體系推行、執(zhí)行狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

１）公司管理制度不完備。作為公司基礎(chǔ)管理重要部分的工程管理制度遲遲不能出臺；人力資源部、財務(wù)部和預(yù)算合同部等重要部門都缺乏最基本的管理制度，有關(guān)管理規(guī)定很多停留在口頭上。

２）制度執(zhí)行狀態(tài)模糊。公司絕大多數(shù)人不了解制度的執(zhí)行狀態(tài)，基層部門對制度本身不清楚，現(xiàn)場工程部對公司工程管理的有關(guān)規(guī)定要么不知道內(nèi)容，要么不完全執(zhí)行。公司考核制度推行由于種種原因未獲成功，目前考核推行已處于停滯狀態(tài)。公司先后制定成文的制度２０個，下發(fā)生效的只有５個。

３）調(diào)查問卷統(tǒng)計顯示，有４９％的員工認為公司內(nèi)部普遍存在責任推諉現(xiàn)象，碰到問題寧肯等待不去解決，沒有人愿意承擔責任。有３５．８５％的員工認為公司制度落實不嚴，公司管理更傾向于“人治”。

二、管理執(zhí)行力不足的影響

首先，管理執(zhí)行力是公司運營的基本功，是公司整體管理狀態(tài)的直接體現(xiàn)。執(zhí)行力差使得公司內(nèi)部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經(jīng)驗沉淀，直接導(dǎo)致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑哟罅送獾仨椖块_發(fā)的管理風險。其次，執(zhí)行力差直接導(dǎo)致每一件具體的工作任務(wù)難以按期、有效地完成。尤其是房地產(chǎn)開發(fā)項目的工作都環(huán)環(huán)相套，直接關(guān)聯(lián)，前面的問題沒有解決，會對項目后期產(chǎn)生積聚性影響，造成工程質(zhì)量下降、造價上升，最終導(dǎo)致項目開發(fā)延遲，資金回籠速度下降，加劇資金鏈危機，增大公司開發(fā)風險。

另外，管理執(zhí)行力差還直接影響了公司對于客戶、合作方、公司外圍社會關(guān)系的響應(yīng)能力，導(dǎo)致業(yè)主投訴增加，公司對外合作環(huán)境惡化，和政府部門等社會單位的關(guān)系出現(xiàn)危機，從而使得公司喪失社會環(huán)境的支持，運作難度大大增加，成本上升，最后給公司帶來經(jīng)營運作的危機等。

三、管理執(zhí)行力不足的原因分析

管理執(zhí)行力是組織管理體系對任務(wù)執(zhí)行和變化應(yīng)對的速度和效果的綜合體現(xiàn)，直接反映在管理制度體系執(zhí)行上。

這里所說的制度是廣義的制度體系概念：一方面從管理執(zhí)行力形成的環(huán)節(jié)上看，它包括制度的形成、制度的執(zhí)行、制度執(zhí)行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執(zhí)行的外部環(huán)境等５個環(huán)節(jié)；另一方面，在這幾個環(huán)節(jié)背后以及運行過程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執(zhí)行能力。

管理執(zhí)行力循環(huán)鏈上的原因：

第一、制度（或指令）形成環(huán)節(jié)上的原因

缺乏系統(tǒng)的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規(guī)范運作，使得公司出資者對公司的運作缺乏信任，不能有效授權(quán)；制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統(tǒng)，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構(gòu)成有機聯(lián)系；有的制度訂得太細，執(zhí)行成本太高，導(dǎo)致執(zhí)行困難；有的則太寬泛，無法執(zhí)行；部分制度存在照搬照抄現(xiàn)象，沒有進行深入調(diào)查，導(dǎo)致制度的適用性不高；部分指令設(shè)定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不符合工作目標設(shè)定應(yīng)該遵循的 “可達到性”和“合理性”原則。

第二、推行環(huán)節(jié)上的原因：

制度執(zhí)行過程缺乏必要的宣傳和通告；缺少合適的評價機制，使得公司中層干部對推行規(guī)范化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產(chǎn)生推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。

第三、執(zhí)行效果檢查環(huán)節(jié)上的原因：

制度的執(zhí)行缺乏強有力的監(jiān)督落實機制，沒有具體領(lǐng)導(dǎo)和負責部門來承擔監(jiān)督落實責任，大家都在制度面前當“看客”；對制度落實效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎(chǔ)。

第四、制度更新和完善環(huán)節(jié)上的原因：

制度更新不及時，不能根據(jù)公司的發(fā)展及時修改并下發(fā)執(zhí)行，過時的制度也影響了制度的權(quán)威性；部分制度不夠完善，不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。

管理執(zhí)行力循環(huán)鏈背后的原因：

第一、公司高層管理團隊與公司出資者的職責分工不明確。

目前董事長名義上是董事長，實際上是將公司出資者、最高決策者、經(jīng)營管理者等角色

集于一身，使得公司的高層管理團隊變成了董事長管理指令的實際執(zhí)行者，而并不能有效履行高層管理團隊應(yīng)有的管理職能；公司出資者與公司高層管理者之間的職責劃分不清晰，決策權(quán)力授予不夠明確，公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在問題；董事長從創(chuàng)業(yè)的集權(quán)型管理風格向規(guī)范化的逐級授權(quán)型管理風格轉(zhuǎn)變，這個過程是非常痛苦的，難免會在集權(quán)和授權(quán)之間產(chǎn)生反復(fù)。

第二、缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎(chǔ)。

強調(diào)企業(yè)內(nèi)部“依法辦事”，并以身作則，是各級管理者的責任，但是企業(yè)內(nèi)部從上至下存在認識上的偏差。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，考慮更多的是如何利用政策；但是隨著企業(yè)規(guī)模擴大，從內(nèi)到外都要走向規(guī)范化，主動的去遵守內(nèi)外規(guī)則才是長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。

第三、高層管理團隊內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足。

總經(jīng)理的分權(quán)型管理風格和中層管理者不愿意承擔責任的工作意識不匹配，中層管理者執(zhí)行力度差，使得總經(jīng)理疲于應(yīng)付公司日常事務(wù)，降低了管理效率。高層管理團隊技能結(jié)構(gòu)不均衡，缺乏一位合適的工程副總經(jīng)理全面負責工程項目管理，這一點在公司同時運作多個項目時表現(xiàn)得尤為明顯。

第四、公司組織結(jié)構(gòu)不明確、不穩(wěn)定，指令信息流轉(zhuǎn)混亂。公司缺乏明確、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致指揮鏈經(jīng)常變化，嚴重影響了公司管理的嚴肅性。

四、如何提升管理執(zhí)行力

１、必須有好的管理團隊：企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點，這個支撐點不是“老板”一個人，而是以老板為核心的高層、中層管理團隊。

一方面，要努力營造一種“團隊協(xié)作”的整體氛圍，強調(diào)工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，強調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作。同時，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，而是要遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。

另一方面，團隊成員要增強大局觀念，當發(fā)生不協(xié)調(diào)時，應(yīng)該“求大同存小異”。在工作中應(yīng)發(fā)揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，這將會嚴重影響管理的執(zhí)行力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中要獲得好的執(zhí)行力，必須堅持以身作則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質(zhì)激勵和精神激勵問題。只有有效地發(fā)揮每個人的作用，才能培養(yǎng)有效的管理執(zhí)行力，才能實現(xiàn)“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業(yè)心。

２、倡導(dǎo)規(guī)范管理、規(guī)則至上的文化觀念

即使一個企業(yè)沒有明確提出自己的企業(yè)文化，但是文化還是會像空氣一樣存在，直接體現(xiàn)在企業(yè)的日常活動中、管理的決策中，同時發(fā)揮文化無形的、強大的影響力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有意識地倡導(dǎo)規(guī)范管理、規(guī)則至上的文化觀念，來營造有效執(zhí)行力的氛圍。

３、必須建立完善的運作管理體系

好的執(zhí)行力需要明晰的組織架構(gòu)，以明確管理層的責、權(quán)、利。有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權(quán)力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監(jiān)督機制，這是可以理解的。但在現(xiàn)實中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監(jiān)督，表面上實施了“放權(quán)”，實質(zhì)上就是不信任。這種尷尬的局面由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有出入，經(jīng)常會導(dǎo)致信息不對稱，由此產(chǎn)生矛盾，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執(zhí)行力為“零”。隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要在管理模式和管理機制上下功夫。員工需

要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。值得注意的是，企業(yè)老板有必要改變自己的思維模式：其一，在管理理念上要把優(yōu)秀的管理人員從單純的“打工仔”中解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利和義務(wù)，讓管理人員融入企業(yè)，使其與企業(yè)有協(xié)調(diào)一致的價值觀念。其二，領(lǐng)導(dǎo)人要把企業(yè)社會化，即：企業(yè)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)，更是員工的企業(yè)、社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大，領(lǐng)導(dǎo)人就要自始至終具有這種意識。