第一篇：組織行為學讀書報告

組織行為學讀書報告

老師在上星期再一次強調了學習報告的作業后我便開始著手準備了。首先我大致的看了一遍教材后決定以企業員工滿意度為主題進行論文的查找，在找到幾篇相關文章后，通過閱讀對比，我最終決定以《注重員工滿意度 提高國企管理水平》這邊論文來寫我此次的報告。

文章以員工滿意度為主題介紹了員工滿意度的概念及其對企業管理的重要作用，并分析了影響企業員工滿意度的因素，最后通過從企業員工滿意度中技能測評與薪酬激勵設計、員工培訓兩方面的角度的分析提出了如何挖掘國有企業現有的人力資源，強化員工有效管理的思路，為促進國有企業管理水平的提高提供了一條切實可行的方法。以下是對文章的具體分析：

一、引出員工滿意度的概念：員工在企業中的經歷滿足員工需要而產生的一種喜悅的心理狀態。員工在企業的經歷越能滿足員工的需要，員工的滿意度就越高。

二、說明員工滿意度對企業的重要作用：

1、知識經濟的發展，使得人力資本在經濟發展中的地位得以提高，員工已成為了企業的中心；

2、隨著知識地位的提高，員工正成為核心能力的重要載體；

3、企業員工的滿意度情況，影響他們的士氣從而會影響他們的工作績效;

4、企業員工的不滿意可能導致負面影響。

三、分析影響員工滿意度的因素：勞動報酬、工作內容、培訓與提升、員工管理、工作群體、工作條件

四、以面對面溝通、書面調查溝通等方式了解員工滿意度情況，提出解決方案來解決國企人力資源管理的問題。

五、最后對全文進行歸納總結。

通過這次對文獻的學習，我體會到想要做好一份研究報告需要有一定的思路不能毫無章法可言：首先要對具體情況進行分析，明確目標是什么，確定主題；其次搜尋備選方案，多找一些資料反復推敲驗證評價后再得出結論；最后對資料進行研究得出結論。

第二篇：《組織行為學》讀書報告

《組織行為學》讀書報告

最近，閱讀了斯蒂芬·P·羅賓斯和蒂莫西·A·賈奇著的《組織行為學》（第14版），使我受益匪淺。本書一共分四篇章，18章節，分別在個體、群體和組織的體系上做了詳細的研究，本報告將以章節順序淺談內容和心得。

第一章什么是組織行為學

開篇第一章，從管理者的職能、角色和技能角度，來理解組織行為學這一概念。組織行為學是一個探討個人群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些只是改善組織績效。它的核心包括激勵、領導行為和權利，人際溝通、群體結構與過程、學習、態度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設計以及工作壓力。達到用系統的研究完善直覺，盡可能的使用證據，使其貫穿在直覺和經驗當中。與組織行為學先關的學科有心理學主要是關于個體、社會心理學和社會學構建群體體系、社會學和人類學構建組織結構體系；由于組織行為學屬于經驗歸納型學科，所以不存在絕對的真理，它的研究可以幫助我們未來，回應經濟壓力回應全球化、管理勞動力多元化、改善顧客服務、改善人際技能、激發創新和變革、應對“臨時性”、在網絡話組織中工作、平衡員工工作與生活、創造積極工作環境、改善道德行為。涉及到的領域包括：對領導行為的研究，即對領導人個性、行為方式及領導效能等方面的研究；對個體行為的研究，包括對人性的認識、對個體心理因素的認識，對人的需要的認識及有關激勵理論的研究；對群體行為的研究，主要對群體的功能、分類、壓力、規范、沖突、競爭、交流等方面的研究。這些都有利于實現管理者的人際交往角色和人際技能。概言之，組織行為學就是把研究個體、群體和結構對行為的影響所獲的知識加以運用，使管理者的職能、角色和技能更為有實踐意義。

管理者的職能包括計劃、組織、領導和控制；管理者的角色分為人際角色、信息傳遞者角色以及決策角色；管理者的技能有技術技能、人際技能和概念技能。

章節最后介紹了開發組織行為學模型，包括因變量：生產率、缺勤率、流動率、組織公民行為（員工自覺從事的行為）和工作滿意度；自變量：個體水平、群里水平和組織系統水平。

第二章組織的多元化

多元化包括深層次的表面層次的多元化和深層次的多元化。各個環境的表層次的和深層次的多元化影響了人們組織行為學的各個方面。歧視，是指注意到事物的差異，有辨別和區分之意；歧視的總類有歧視性的政策或做法、性騷擾、恐嚇、嘲弄和侮辱、排斥以及非禮等。年齡、性別、種族和族群、殘疾，是與組織行為學相關的主要的人口特征。勞動力市場正在走向老齡化。許多雇主認識到年長員工代表了一個高素質求職者的巨大潛在群體；年齡與離 職率、生產率、工作滿意度有關。女性和男性之間在工作生產率方面沒有顯著差異但在男性領域表現出色的女性不受歡迎；在工作時間安排上存在差異，女性傾向于工作于生活平衡的工作；離職率和缺勤率方面，女性比男性高出許多。在雇傭環境中，面臨績效、晉升、加薪等問題時，員工傾向于幫助同種族的同事；不同種族對待平權行動不同。殘疾影響其就業能力的認知。

能力、個人特征、多元化管理是用來描述組織有效地管理多元化的幾個維度。能力因素會之間影響員工的績效水平。個人特征包括了我們需要認識到我們或其他管理者可能有的隱含偏見。多元化管理指我們可以設計團隊管理、招聘、雇傭、保留和發展實踐活動，以充分利用多元化，提高組織的競爭優勢。

第三章態度與工作滿意度

態度由認知、情感和意向三部分組成，但態度并不實在決定行為。有時會產生認知失調的效用。而重要的態度是基本價值觀、自我利益的反映，或是反映了一個人對于自己看重的個體或群體的認同。具體的態度易于預測具體的行為，然而，一般的態度傾向于最好地預示一般的行為。當社會壓力在某種程度上非常強大時，態度與行為之間更可能出現差異。

工作條件、良好的人際關系、薪酬等是工作滿意度的因素，對于貧窮的人或者生活在貧窮國家的人來說，薪酬更重要，但是，一旦到了富裕的生活水平，工作本身以及工作滿意度更重要。工作滿意度會因國家的不同而不同，其他文化的人們可能且確實形成了對工作滿意度的判斷。

態度是關于物體、人物和時間的評價性陳述，反映了一個人對某一對象內心的感受。態度由認知成分、情感成分和行為成分三部分構成；認知失調（行為決定態度），個體可以察覺到的兩個或更多態度之間，或者行為和態度之間的任何不一致。人們在態度和行為之間尋求一致性，但沒有人可以完全避免失調狀態；調節變量：態度的重要性、態度的具體性、態度的可提取性、是否存在社會壓力以及個體對于這種態度是否具有直接經驗。

工作滿意度，兩種等效的測量工作滿意度：

1、單一整體評估法；

2、工作要素綜合評價法；引起工作滿意的因素：工作條件和人格；具有積極核心自我評價的人比那些具有消極核心自我評價的人有更高的滿意度。對工作不滿意的四個反映，退出、建議、忠誠和怠工；退出：離開組織；建議：采取主動的、建設性的努力來改善工作條件；忠誠：被動樂觀的等待環境有所改善；怠工：被動地聽任事態越來越糟；工作滿意度高能提高員工效率；傾向于主動的組織公民行為；能提高顧客滿意度和忠誠度；與缺勤率成中等程度以下的負相關性；與流動率相關性高；消除工作場所中偏常行為。

第四章情緒與心境

情緒，是一種強烈的情感，它直接指向某個人或某個物。心境，則是一種比情緒更弱并且經常缺乏背景刺激的情感。情緒勞動指在人際交往過程中個體表現出令組織滿意的情緒，是與情感有關的一個概念，對組織行為有重要的影響：情緒勞動是工作績效的一個關鍵成分，在組織工作中，運用情緒勞動培養員工對工作、顧客的肯定性情感，有助于形成愛崗敬業、顧客至上的觀念。

組織越來越多地選擇它們認為具有高情緒智力的員工。情緒和積極心境能夠促進有效的決策和提高創造力。

工作中情緒的管理不是簡單的控制與改變，情緒管理體現的是關懷。員工積極的情緒可以有效的提高效率，消極的情緒會產生一些惡性循環。但是，對于情緒的管理應著重體現在了解員工不良情緒的來源，通過一些方法消除這些情緒。

情感事件理論是員工對工作中的事情產生情緒反映，這些反映又影響到他們的工作績效和滿意度。情緒對理解員工行為具有重要價值；員工和管理人員不能忽視情緒及其已發的事件，即使他們看上去微不足道，因為它們會聚少成多。

因此，對于員工情緒的管理方法有：善于發現員工的情緒狀態；組織員工多參加集體活動，員工之間互相關愛，互相幫助，應該多鼓勵和肯定。

第五章人格與價值觀

大五模型中的各項因素分別為：傾性：這一維度描述的是個體對關系的舒適感程度。外傾者傾向于喜歡群居、善于社交和自我決斷。內傾者傾向于封閉內向、膽小害羞和安靜少語。隨和性：這一維度描述的是個體服從別人的傾向性。高隨和性的人是合作的、熱情的和信賴他人的；低隨和性的人是冷淡的、敵對的和不受歡迎的。責任心：這一維度是對信譽的測量。高度責任心的人是負責的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的。在該維度上得分低的人很容易精力分散、缺乏規劃性，且不可信賴。情緒穩定性：這一維度刻畫的是個體承受壓力的能力。積極的情緒穩定性者傾向于平和的、自信的和安全的；消極的情緒穩定性者傾向于是緊張的、焦慮的、失望的和缺乏安全感的。經驗的開放性：最后一個維度針對個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。開放性非常高的人富有創造性、凡事好奇、具有藝術的敏感性；處于開放性維度另一個極端的人很保守，對熟悉的事物感到舒適和滿足。

責任心也可稱為責任感，即個體對責任的感知和感受。它是社會個體從責任賦予者那里接受責任之后，內化于本人內心世界的一種心理狀態，這種心理狀態是個體履行責任行為的精神內驅力。高責任心的個體有高組織性和自律性。在許多組織環境中，責任心都是十分重要的。在大多數組織的大多數工作中，責任心可以預示較高的績效。

第六章知覺與個體決策

歸因理論指對個體的不同判斷取決于把特定行為歸因于何種意義的解釋，當觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因引起的。歸因理論取決于三個因素：區別性，一致性和一貫性。

歸因理論對組織行為方面有重要的指導意義。如果把失敗歸因于自己努力不夠這個相對穩定的內因，則可能增強今后的努力和持續行為；如果把失敗歸因于不穩定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不會影響人的積極性，可能增強今后的努力與持續性行為；如果把 失敗歸因于工作任務重、難度大等穩定性的外因，則可能降低行為者的自信心、成就動機、努力程度和行為的持續性。對組織行為規律有重要的指導意義。在組織活動中，各級領導者要注意樹立通過改變人的思想認識來改變人的行為的工作方針，對成功者和失敗者今后行為的引導，盡可能的把成功與失敗的原因歸因于不穩定因素。對于成功者而言，不能將成功完全或主要歸因于他們智力水平高、能力強，要引導他們注意不穩定的內因和外因，如他們最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任務容易完成、個人情緒狀態良好等。對失敗者來說，要防止他們將失敗歸因于他們太笨、能力太差、水平太低，要引導他們注意不穩定的內因和外因，如他們最近精力不夠集中、情緒不夠穩定、沒有和各方面協調配合好、領導指導不力等等。這樣，使成功者不驕不躁，保持清醒的頭腦，以利于以后的工作；使失敗者有繼續工作的信心，堅持不懈的努力工作，爭取成功的可能。

常見的決策偏見有，過度自信的偏見，錨定偏見，驗證偏見和易獲性偏見。錯誤有承諾升級錯誤，隨機錯誤，風險厭惡和后視偏見。

第七章基本的動機概念

動機是一種過程，指個體為了實現目標而付出的努力強度、方向和持續性。強度、方向和持續性是動機的三個關鍵因素。

關于動機的理論有：需求層次理論，X理論和Y理論，雙因素理論，麥克萊蘭的需求理論。需求層次理論，假設每個人內心存在5種需求：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求；當一種需求基本滿足之后，下一層需求就會成為主要需求。較高級需求：社會需求、尊重需求和自我實現需求；較低級需求：生理需求和安全需求；較高級需求是個體內在滿足，較低級需求是個體外在滿足。X理論:員工生來不喜歡工作，必須加強控制，基于較低需求主導個體行為；Y理論員工視工作為休息基于較高需求主導個體行為；

雙因素理論（激勵-保健理論），人與工作是一種基本關系，而人對工作的態度在很大程度上決定著工作成功與否；導致工作滿意的因素（主要內部因素）與導致工作不滿意（主要外部因素）的因素是相互獨立的，而且截然不同（消除不滿意因素未必有激勵作用）；保健因素（因素充分，對滿意不滿意影響較小）：管理質量、薪酬水平。公司政策、工作環境、與他人關系和工作穩定性；

麥克萊蘭需求理論關注三種需求：成就需求、權利需求、歸屬需求；最優秀的管理者擁有高權利需求和低歸屬需求。

自我決定理論，人們喜歡感覺到他們能夠控制自己的行動，因而任何事情，當它使自己以前享受的任務變得更像是一種義務而非自主選擇的活動是，都會破壞動機（小孩踢球案例）。認知評價理論，假設外部獎勵會降低人們對工作的內在興趣。自我一致性，人們追求目標理由與自己的興趣及核心價值觀的一致性程度（追求理由為內在興趣，實現目標可能性更大，除了外部獎勵，還要有其他理由去從事某項工作）。

目標設置理論揭示了目標的具體性、挑戰和反饋對員工的影響；明確的目標能夠提高工作績效，困難的目標一旦被人們所接受，會比容易目標帶來更高的工作績效；有反饋比無反饋能夠帶來的更改的工作績效。目標和績效其他三項因素，目標承諾，任務特點和民族文化； 目標設定；目標管理（目標階梯）中四要素，目標的具體性、參與決策、明確的時間期限、績效反饋；

自我能效理論（社會認知理論），個體對自己能夠完成某項任務的一種信念；自我效能水平越高，個體完成任務就越有信心。目標設置理論和自我能效理論是互補的；提高自我效能的4個方面：過去成功的經驗、替代榜樣、口頭說服、喚醒；

強化理論，強化塑造行為，不考慮個體內部狀態，僅僅關注個體采取某種行動會帶來什么后果；具體行為出現后如果能提供令人滿意的結果，就會增加這種行為的發生的頻率，如果不被獎勵或受到懲罰，則不大可能繼續重復。社會學習理論，人們可以通過觀察和直接經驗兩種途徑學習觀點，榜樣學習是社會學習的核心內容，榜樣學習四個過程：

1、注意過程；

2、保持過程；

3、動力復制過程；

4、強化過程。

公平倫理組織公平，組織公平，對工作場所公平的整體感知（不同的參照對象，不公平之后6種行為）；分配公平，對結果公平的感知；程序公平，對結果的判定過程的公平性的感知；互動公平，個體對尊重以及尊重的感知程度；

期望理論，以某種特定方式和行事的意愿強度取決于我們對某種特定結果及其吸引力的期望程度。其關注三種關系，努力績效關系，績效獎勵關系，獎勵個人目標關系。

第八章動機：從概念到應用

工作特征模型包括以下五個維度：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性、反饋。如果一項工作包括前三個特征，我們可以預測員工會覺得他們的工作是重要的、有價值的和有意義的。同樣，如果員工擁有工作自主性，任職者會感到自己對于結果負有責任；如果給員工及時反饋，員工更了解自己的工作效果如何。這些特征確實會導致更高、更令人滿意的工作績效。

工作激勵潛能分數的高分，可以預測，員工的工作動機、績效和工作滿意度都會受影響，缺勤率和流動率也會下降，即導致更高、更令人滿意的工作績效。

工作輪換，將員工定期從一項工作轉移到另一項工作，這些工作通常處于同一級別，技能要求也十分相近；它可以減少工作的枯燥性、提高員工的積極性，并且有助員工更好地理解他們的工作對組織的貢獻；缺點，培訓成本高，團體成員總要適應新成員。工作豐富化，提高員工對工作任務的規劃、執行和評估的控制程度來擴展工種；它能夠減少缺勤和離職成本，提高員工的滿意度，但是不是所有的都會產生相同的效果。

彈性工作時間，靈活的、彈性的工作時間安排，給與員工一定的自主權來決定上下班時間；可以降低缺勤率和提高生產效率水平；缺點對全方位服務的工作不適應。

工作分享，讓兩個或多個員工共同分擔一項傳統上每周40小時的工作；可以避免人員過剩而裁員，增加了靈活性、工作積極性和滿意度；缺點，找出最合適的員工協調工作。

遠程辦公，不用乘車上下班，工作時間靈活，穿著隨意，不受或幾乎不受同事的打擾；最適宜遠程辦公的三類工作，常規的信息處理任務、移動式活動、專業的及其他與知識有關的任務；遠程辦公與上司做出的績效評估之間存在正相關性；上司很容易忽視或低估那些平日里很少見到的員工所作出的貢獻。社會關系和工作環境與其他的工作設計特征同樣重要； 提升工作績效的社會特征有，相互依存、社會支撐、工作之外與其他人進行交流和互動；

員工參與，一種參與過程，利用員工的投入來增強他們對組織成功的承諾；包括參與管理、代表參與；其與Y理論相一致；

獎勵激勵員工：建立薪資結構、通過浮動工資方案獎勵員工、建立福利組合、內部獎勵等。

第九章群體行為的基礎

群體指的是為實現特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或更多個體。有正式群體和非正式群體之分。

群體的規范和地位會影響個體的行為，一是規范，就是群體成員共同接受的一些行為標準。群體規范讓成員知道自己在特定情境下應該做什么，不應該做什么。一旦群體規范被群體成員認可并接受，它們就能夠影響群體成員的行為，而只需要最低限度的外部控制。不同的群體、社區和社會具有各自不同的規范。二是地位，指的是他人對于群體或群體成員的位置或層級進行的一種社會界定。它滲透到社會的各個角落。即使是最小的群體也會形成一系列角色、權利和儀式來區分其成員。當個體感覺到對自己地位的看法與其他人對自己地位的看法存在差異時，地位會成為一項重要的激勵因素，而且會產生顯著的行為后果。

第十章理解工作團隊

組織為了更加有效果和有效率地開展競爭而進行結構重組時，它們將團隊當作利用員工才能的一種更好的方式。在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的永久構成更為靈活，反應也更迅速。團隊能夠被快速地組合、配置、重新聚焦和解散。員工參與具有激勵作用，團隊能夠促進員工參與一線的工作決策。團隊是管理層增強組織中的民主氣氛、提高員工積極性的一種有效手段。

把有效團隊的關鍵成分分為三大類，第一類：資源和其他外界條件，包括充分的資源、領導和結構、信任的氛圍、績效評估與獎勵體系；第二類：涉及團隊的構成，包括成員的能力、成員的個性、分配的角色、多元化、團隊規模、成員的靈活性、成員的偏好；第三類：過程變量，它們是團隊內能夠影響團隊效果的事件，包括共同目的、具體目標、團隊效能、沖突水平、社會惰化。

團隊比傳統的部門結構等永久構成更為靈活，反應更迅速，對團隊成員具有激勵作用。工作群體，為實現特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或則更多群體；工作團隊，通過成員共同努力能夠產生積極的協同作用，團隊成員的努力會導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。團隊類型有，問題解決型團隊、自我管理型團隊、跨智能團隊和虛擬團隊。

團隊有效性模型，外部條件（充分的資源、領導和結構、多團體體系、信任的分為、績效評估和獎勵體系）、團隊構成和過程（成員的能力（三類：技能、決策和關系）、成員個性、分配的角色、多元化、團隊規模、成員偏好）、團隊過程（共同的計劃和目的、具體目 標、團隊效能、心智模型、沖突水平、社會惰化）；使個體成為團隊選手：甄選、培訓（打造）和獎勵（激勵）。

第十一章溝通

溝通過程中的有八個關鍵部分：發送者、編碼、信息、渠道、解碼、接受者、噪音、反饋。正式溝通和非正式溝通的區分主要看溝通渠道是否正式，正式渠道由組織建立，傳遞與員工的工作活動有關的信息，非正式渠道，傳遞個人信息或社交信息等其他形式的信息。各種渠道在傳遞信息的能力上有差異的，從渠道豐富度角度看，面對面交談的得分最高，因為它在溝通過程中傳遞的信息量最大以及“就在面前”的私人接觸；對渠道的選擇還取決于信息是不是常規的。管理者可以采用豐富度高的渠道對常規信息進行有效溝通。而對非常規信息來說，在溝通中只有選擇豐富度高的渠道才有效。所有非常規、模糊度高的信息，需要使用能同時傳遞大量信息的溝通渠道。人際溝通的方法有口頭溝通、書面溝通、非語言溝通。

第十二章領導

領導，主要應對變化，通過提出未來愿景以確定前進方向，并把該愿景灌輸給其他人并鼓勵他們克服各種障礙，促使大家齊心協力實現該愿景。領導的角色包括團隊領導、導師、自我領導、道德領導。在理解群體行為方面，領導發揮著核心作用。

領導的特質理論，強調的是個人品質和特征；行為理論，認為領導可通過培養而成。特質可以預測領導者和領導能力，而不是真正有效地區分有效和無效的領導者；行為理論，領導者在關懷維度上得分高其下屬也會有更高的工作滿意度和積極性，并且更加尊重該領導者。

魅力型領導，“魅力”是個體的一種特定的人格品質，該個體因為該品質區別于普通人，并且會被視為擁有超凡才能的人。超人或者至少是擁有非凡權力或特征的人；變革型領導，鼓舞下屬將個人利益升華為組織利益，并對下屬產生超乎尋常的深遠影響。變革型領導的以下因素表現出全球普適性：愿景、遠見、提供鼓勵、值得信任、充滿活力、積極性、主動性。在任何文化中，無論魅力型領導還是變革型領導，愿景都是重要的，但是形成和傳達愿景的方式會隨著文化的不同而改變。

第十三章權力與政治

導致政治行為的因素有個人因素和組織因素。個人因素包括高自我監控、內控型、高馬基亞粒里主義、對組織的投資、感到的其他工作機會、對成功的期望。組織因素包括資源的重新分配、晉升機會、缺謄任、角色模糊、績效評估體系不明確、零和的報酬分配體系、民主化決策、高度的績效壓力、自私自利的高層管理者。

印象管理是指個體試圖控制他人對自己形成的印象。印象管理技巧包括從眾、討好、借口、道歉、自我推銷、強化、吹捧；面試中，推銷自己和恭維面試官和尋找雙方共同點有利于表現更好；績效評估中，逢迎和績效評估成正相關，自我推銷似乎具有反作用。第十四章沖突與談判

沖突過程是對立或失調-認知和人格化-行為意識-行為-結果。

談判分為分配談判和綜合談判，兩者是有區別的。在目標上，分配談判的目標是本方獲得盡可能多的“蛋糕“，綜合談判的目標是把“蛋糕”做大，使雙方都能獲得滿足。在動機上，分配談判是零和，綜合談判是雙贏。在焦點上，分配談判是立場，綜合談判是利益。在利益上，分配談判是針鋒相對，綜合談判是存在共同利益。在信息共享上，分配談判低（信息共享會讓另一方占優勢）綜合談判高（信息共享可以讓雙方找到滿足各自利益的方法）。在關系持續時間上，分配談判是短期綜合談判是長期。

第十五章組織結構的基礎

組織結構的六個關鍵要素是工作專門化、部門化、指揮鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。組織的結構關系會影響員工的態度和行為。在一定程度上，組織為員工減少了模糊性；組織結構會影響員工的態度，并激勵和幫助他們實現更高的績效水平；組織結構也會在一定程度上限制和控制員工的活動，如，高度的正規化和工作專門化的組織結構不會為員工提供多少自主性，員工行動的自由空間很小。相反，如果組織結構的特點是有限的專門化、低度的正規化和較寬的控制跨度，組織會為員工提供較大的自由，從而使員工的行為更多元化。

第十六章組織文化

組織文化指的是組織成員共享的一套能夠將本組織與其他組織區分來的意義體系。主要有以下七項特征：

1、創新與冒險。員工在大多程度上受到鼓勵進行創新和冒險；

2、關注細節。員工在多大程度上被期望做事縝密、仔細分析和注意細節；

3、結果導向。管理層在多大程度上重視的是結果和效果，而不是為了實現這些結果所使用的技術與過程；

4、員工導向。管理決策在多大程度上考慮到決策結果對組織成員的影響；

5、團隊導向。工作活動在多大程度上圍繞團隊而不是個體進行組織；

6、進取心。組織成員的進取心和競爭性如何；

7、穩定性。組織活動在多大程度上強調維持現狀而不是成長和發展。

靈性文化的特點有以下四點：

1、強烈的目的感。靈性組織圍繞著一個有意義的目的來塑造它們的文化；

2、信任與尊重。靈性組織以相互信任、誠實和開放為特點；

3、人性化的工作實踐。靈性組織的這些實踐包括彈性工作時間、基于群體或組織的報酬、收入和地位差距的縮小、員工權利的保障、員工授權以及工作安全；

4、對員工情緒和意見的容忍。

第十七章人力資源政策與實踐

績效評估的主要目的是幫助管理層制定常規的人力資源決策；績效評估可以用來確定培訓和開發的需求；績效評估可以向員工提供關于本組織如何看待其工作績效的反饋。組織不斷調整自己的工作場所以及符合多元化員工隊伍的不同需求，其中一種措施是提供各種工作時間安排方案和福利，如，基于時間的戰略、基于信息的戰略、基于金錢的戰略、直接服務、文化變革戰略；組織應當花更多精力幫助他們清晰劃分出自己的生活空間和區域。

第十八章組織變革與壓力管理

推動變革的力量有有勞動力隊伍的性質、技術、經濟沖擊、競爭、社會潮流、世界政治。有計劃的變革的目標是：

1、致力于提高組織適應外部環境變化的能力；

2、致力于改變員工的行為。

變革也有來自個體和組織的阻力。來自個體的阻力：習慣，安全感，經濟因素，對未來的恐懼，選擇性的信息加工。來自組織的阻力：結構惰性，有限的變革范圍，群體惰性，對專業知識的威脅，對已有權力關系的威脅。

個體的管理壓力的方法：

1、善于管理自己的時間；

2、進行非競技性的體育活動；

3、自學一些放松技術來減輕壓力；

4、擴大自己的社交網絡。

組織管理壓力的方法：

1、調整任務要求和角色要求；

2、可以增加培訓以增強個體的自我效能，進而緩解工作緊張感；

3、提供績效反饋；

4、重新設計工作，從而為員工提供更多的職責、更有意義的工作、更大的自主性和更多的信息反饋；

5、在那些直接關系到員工工作績效的決策中為員工提供發言權，增強員工對其工作的控制，并幫助員工減輕角色壓力；

6、增強與員工的正式組織溝通，有助于減少角色模糊和角色沖突，從而減輕角色壓力；

7、實施健康計劃。

第三篇：組織行為學報告

組織行為學實驗報告

——王吉喆

聽了王老師一學期的組織行為學，整體感覺是，這是一門不錯的管理人的理論和方法論。首先，它對公司、團隊甚至一個小群體中存在的行為現象做出了合理解釋，并提出一系列理論，比如知覺與歸因、情商、能力、態度、價值觀等；而后，針對組織中不利于組織發展的行為現象，它又給出了解決辦法，比如激勵、溝通、領導等。

管理作為一門實踐性非常強的學科，平日所學一方面是把基礎知識學扎實，能夠舉一反三進而融會貫通，另一方面就是王陽明的核心思想——知行合一，也就是學以致用，讓知識真正成為一個人的力量。而我們的實驗課恰好配合課堂教學相得益彰。下面講一下我對實驗課的感受。

第一次實驗課的內容主要是團隊建設，建立自己的團隊名稱、口號、文化精神等，并展示出自己的特色。說實話，作為一個大二的學生再來做這些東西時，確實感覺很幼稚，心中有種抵觸情緒——所謂“來得容易去得快”，如果一個團隊在短短一個小時之內完成了團隊建設，那么這個團隊必然是不長久的，而且當初想好的隊名、口號，在幾天之內就忘得一干二凈，若不是我們組的QQ群名稱就是“擎天”，我還真不記得組名是什么。我想，我們組的其他成員、其他組的不少人也都是這樣。因為在這個初建的團隊里，我們沒有什么偉大的理想來作支撐，唯一的任務就是完成課堂學習任務，而這種任務給我們的唯一激勵就是最后的分數。（當然，有的游戲還是很有意思的，比如用報紙做衣服。這也可以算作一種激勵。）因此，這種團隊在一起做一些雞毛蒜皮的小事，成員之間很難建立起深厚的感情，彼此之間走得不會很近。

對于一個企業來說，它擁有自己現成的文化特色，喜歡他的人加入，不喜歡的可以拒絕，只為高薪酬或抱有其他目的而進入的人如果不及時調整自己，即從眾的話，便會感受到群體壓力，最終退出。而對于初創公司來說則較難一些，因為在一起的人不一定價值觀相同，志向有大有小，處事風格各異，因此在創業初期大家性格、技能互補，同甘共苦能夠堅持下去，但發展到一定階段后便會面臨危機。對于我們班級里的團隊也一樣，隨機安排的人價值觀差異很大，僅關于隊名、口號的討論就稍有爭執，但畢竟這個團隊是做給人看的，而不是自己發自內心的想擁有這樣一個組織，因此，互相妥協一下，也就OK了。這種速成的團隊，就像是我們考試周之前的突擊一樣，迅速完成了本身需要很久才能完成的任務，但實際收效甚微。正如張曉峰老師說的，“所有速成的東西都是沒有核心競爭力的，因為你能速成，別人

也能速成。”

雖然這種團隊沒什么意義，但在團隊建設過程中，一個人的領導組織能力、溝通協調能力都會在期間彰顯出來，而這個人也基本會得到大家的認可從而擔任組長。根據領導者的權威觀，組長的誕生是符合巴納德的“權威接受論”，即領導者的權威主要來源于個人影響力，而非職位權利；待其擔任組長后，他的權威仍是源自于個人影響力的，因為一個大一的學生來領導大一和大二兩個群體的學生，單靠發號施令、強制性影響力是不可能讓大家心服口服，相反，可能會造成組織矛盾，從而對整個團隊的發展不利。

領導的作用主要有三個：指揮、協調和激勵。在我們的團隊當中，組長起了非常大的作用，比如人員分工安排。當然在重大問題上還是群策群力，大家共同商量對策。對于上臺展示、參與活動等，大家往往不愿上去，這時候也需要組長的激勵。所謂一份責任，擔任組長的人往往比其他人更積極，付出的更多，面對一些外部的不公平不但自己要忍住，還要安慰小組成員，因此很不容易。

團隊建設、展示完成后，第一次實驗課還進行了一場人椅游戲。游戲過程中，選人是第一步，不管是參與的還是監督的。這個游戲我在參加“西部陽光支教團”面試時玩過，規則稍有不同，就是大家的腿不需要并在一起，那時候我們一邊堅持著一邊唱歌，唱了好幾首，印象最深的是《團結就是力量》。到最后結束時，所有組的時間大部分都是十二三分鐘。但在這次課上，我們組的時間為不到2分鐘，小組失敗的直接原因是一個較胖的女生堅持不住，自己率先站了起來，導致整個團隊的失敗。顧及到面子問題，大家都沒有之間說出來，但對那個女生明顯抱有不滿情緒，我也認為這是她個人原因。由此想到老師講歸因時提到常見的歸因偏差，里面有一條就是觀察者與行為者的歸因不一致，即“行為者往往把自己失敗的行為歸因于情景，而他人則歸因于該人的個人傾向。”我想，我們可能就是犯了這個錯誤吧！雖然這樣安慰自己，但心里還是認為這是那個女生個人原因造成的。

歸因偏差中還有一條是涉及個人利益與否導致歸因不一致。由于該女生的失敗導致了團隊整體的失敗從而影響其他成員，因此大家對她做個人歸因；如果她的失敗對我們毫無影響的話，估計我們對她做內部歸因的比例也會相應減少。

除此之外，影響人椅時間長短的根本原因還是大家坐姿是否正確，如果能正確坐好的話，那么大家都不會累；而如果沒有坐對，則有的人輕松有的人很累。這涉及到一個技巧問題，我們花了幾分鐘時間也沒研究出究竟該如何坐，在此也不再贅述。

鑒于以往經歷，本來我想讓大家一起唱歌，或者放音樂給大家聽，從而達到分散注意力、增強凝聚力的作用。但有人小聲“噓”了一下，示意我別出聲——大家寧愿靜坐干耗著。我認為因為在一個班里大家都很熟，面對要一起唱歌這種事必然有所顧忌，不好意思顯揚自己。這也是為什么老師一開始讓我們分組時盡量把互相認識的人都分散開。在熟人面前保守，在陌生人面前可以無所顧忌地表現，我覺得這也是人的天性之一。

最后，在教室這種近似封閉的環境中玩這個游戲本身也會使大家堅持的時間縮短。教室相對室外環境來說很壓抑，人在這種環境下自然會緊張一些，而緊張就容易產生疲勞。本來人椅坐不好就很容易累，加之緊張，一些體力弱的同學很快就堅持不住了。

兩次課之間，由于我們在中心，不方便見面，大家在QQ群里討論過幾次關于課前熱身活動的方案。恰好班里前幾天剛剛組織過一次“三走活動”，里面幾個活動不錯，大家都玩得很開心，譬如蘿卜蹲，我們就直接借鑒過來；大一時我參加過better公司的人際交往培訓課，課前就有熱身活動，大體流程為：所有人圍成一個大圈，朝同一個方向走，步伐一致，邊走邊喊：“一只螃蟹爪八個，兩頭尖尖這么大殼兒，眼一擠，脖一縮，爬呀爬呀過沙河。”此時主持人喊一聲“打麻將”，則一人當桌子，四個人圍起來，落單的人挨罰；喊“下象棋”則一人當桌子兩個人圍著，以此類推。總之，雖然期間沒有跟大家有太多接觸，但大家還是通過QQ交流了不少。

到了第二次實驗課，熱身活動中不錯的一個是做相反動作，一方面在最初讓大家都參與進來，另一方面這個活動本身也鍛煉思維，討人喜歡。相反，比劃猜、跳舞等活動就遜色一些。熱身后進行了小組案例討論，案例內容好老套很簡單，但由于大家水平有限，從細微之處挖掘不出很多東西來，所以這個案例對大家來說還是有一點難度的。針對四個問題，我們隊不得不再分成兩個小組，分別討論一二和三四題。所謂“人多力量大”，群眾的智慧有時候真會超出一個人的想象，看似一個無厘頭的題目，在大家你一言我一語的過程中輕松解決，但面對誰上去講大家有互相推攘了一番。作為大二的學長，按理說這種機會是該讓給學弟學妹們的，尤其是平常很少發言、展示的同學。作為管理學院的學生，如果以后想在這個領域做點什么，從大一開始鍛煉還不晚。但還是礙于面子吧，不常上講臺的更不愿上去講，也不敢，緊張。最終，還是組長上去講的。說實話，作為組長是沒有這個責任的，但由于她情商高，口才好，能從容不迫侃侃而談，因此幾乎每次上去的人都是她（當然如果人手不夠，我們大二的面孔也偶爾會出現在講臺上）。強大的人愈發強大，而在這方面處于弱勢的人更加弱，從而造成嚴重的兩極分化。為什么大四畢業后有的人投出的簡歷猶如泥牛入海杳無音信而有的人手拿十余份offer？差距，在大一時就表現出來了。當然，如果要想改變這種局面的話，還來得及。

個人感覺，案例討論的過程是相互學習、相互認識、交流思想的最好方法，幾個人面對

面的交流，思想的碰撞遠比做游戲來得實在。也正是在這個過程中，我又重溫了大一管理學的知識，并將管理學、組織行為學和這學期所學的人力資源知識相結合，幾個知識點逐漸形成一個知識體系（比如以馬斯洛需求模型展開的員工多種需求），而非零散的知識碎片。但同來的一位大二的女生則說，這個案例討論一點意思也沒有，過程中沒有學到什么東西，雖然她們也討論出了問題答案。

用報紙做衣服的游戲過程中，我們組最重要的是團隊戰略。雖然這么說有點夸張，但這是實實在在的——同樣是用報紙做衣服，由于我們團隊成員的藝術感都不是很好，衣服效果就不會很出色，那么怎樣在其他方面超過其他團隊呢？我們選擇的是在故事情節上做文章，就是展示的過程要有新意。這在公司戰略上稱為“專一化戰略”，即瞄準市場上一小份額，做好做精，避免與其他競爭對手面對面沖突，避實擊虛。

做衣服、設計情節的過程中我們都想辦法讓過程變得搞笑、迎合時代胃口，由此采取了反串、兩性的情節，出乎意料的是，四個小組都采用了結婚這個主題，如八戒與媳婦、王子與公主等，內容表現大同小異，只不過有的復雜有的簡單而已。應該說，能讓兩個班里絕大多數的人想到一起的話題并不多，而這一次展示，大家都心照不宣地選擇了這個話題，可見時代的潮流并不樂觀，社會的文化很輕浮。

牙簽穿皮筋這個游戲有點無節操，對我這種矜持的男生來說不太適合，所以我抱的態度是“且將冷眼觀螃蟹”——看大家玩。雖然是九零后，但感覺自己不屬于這個時代——不能有效地學習，也不能瘋狂地玩。很羨慕那些平日學習輕輕松松，一玩起來毫無顧忌的人，這是瀟灑自在。

正如老師上課時說的，牙簽穿皮筋這個游戲沒有在事前說好規則，以至于大家在為其他組制造困難時吹氣到人家臉上或直接把皮筋吹了下來。以小見大，中國社會上有很多企業是這樣惡性競爭的。由于法律（游戲規則）不完善，大家盡可能地利用漏洞相斗，而不管道德的約束。企業（團隊）在競爭過程中，如果能夠雙贏是最好的，譬如兩個團隊在比賽時不搗亂，甚至幫助對方來完成任務。這樣的話相對其他四個小組來說，我們這不就是最好的兩個了嗎？但實際上，一方面由于人的欲望是無限的，另一方面對對方不相信，按照經濟學的解釋，雙方就會陷入“囚徒困境”，只選擇最有利于自己的——干擾對方，其結果自然也是雙方都受損。

最后一堂課關于領導的討論與之前案例分析過程差不多，在此不作詳細描述。

總結一下，當初之所以選王老師的課，是因為同學普遍評價高。而聽過之后也有這樣的感覺，就是課堂內容豐富充實、很長見識，老師講課有激情、模仿過去的場景非常生動。相

對來說，有的老師則希望你把知識學到身上，而自己講授的很少。個人認為這是不利的，因為大一大二尚處于一個學習的階段，知識的積累最為重要，像作展示鍛煉演講能力，以后有的是機會鍛煉；發表自己看法，現在一無所知，發表的看法也很粗淺，純粹是浪費大家時間。因此，我覺得在王老師課上學到的東西還是很多的。但實驗課上并沒有學到很多實質性的東西，或許做游戲時創造力有所鍛煉吧。

第四篇：組織行為學報告

實驗報告

實驗項目： 激勵的手段與方法 姓名：劉競爭 學號： 213108044 班級： 0821311 姓名： 王濤 學號： 213108077 班級： 0821311 姓名： 劉洋 學號： 213108013 班級： 0821311 實驗地點： 9112教室 實驗課程名稱： 組織行為學 指導教師：

趙明鐸 日期： 2010-12-4

一、實驗目的：

1、促進理論與實踐全面結合。

2、增強學生管理中的組織行為能力。

3、提高教學效率，引發學習興趣，激發學生的學習積極性和創造性思維。

二、實驗內容： 根據如下案例：

案例內容：白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業業。隨著他的業務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務。不過他覺得

自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。

根據所學理論知識學生分組討論案例，回答以下問題：

１、小白為何不同意公司現有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋

２、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。

三、實驗結果：

1、因為小白做出成績并且取得報酬之后，不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心所的報酬的相對量。雖然小白認為自己的工資高，還是固定的，但是他將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）和自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在職務上的時間等）的比值與組織內其他人作比較后，發現自己工作突出，而且是推銷員中的姣姣者，卻和別人的工資一樣，從而認為公司現有的付酬制度不公平。本問題用到了亞當斯的相關公

式： Op/Ip

2、小白不能算一位高成就激勵者。根據麥克利蘭的需要理論，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更加完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。從公司不告訴大家干得好壞，沒個反應；沒有像別的合資公司都搞競賽和有獎活動，請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內所有單位通報競賽結果，可以看出小白雖然追求個人成就感，但是他卻對于公司現有的付酬制度不滿，說明他還是看重物質獎勵的。

四、收獲或心得體會：

最近這幾周我們在進行《組織行為學》課程實訓，在本次實訓中我學習到了很多東西，學習態度很積極。

我們組一共三個人，每個人選一個案例進行分析，我所選擇的是第二個案例，關于“激勵的手段和方法”的，這里面涉及到了“亞當斯的公平論”和“麥克利蘭的標準”，由于上課時我認真聽課，而且對于《組織行為學》很感興趣，這個案例對于我來說不算很難。

首先，我對整個案例進行了細致的分析，并聯系實際，運用上課時所學的理論知識設身處地的思考，成功的解決了

案例所帶來的問題。其實這門課并不難，都是聯系實際的問題，而且很有趣，對我們以后的工作很有幫助。

總而言之，通過這次實訓讓我學到了不少東西，收獲頗豐，在老師的親切指導下通過本次實訓運用所學的理論知識終于對實際案例進行了有價值的分析，鍛煉了自己分析問題的能力，摸索到了對于學習過程中不曾注意到的細節，對于本科的學習也明確了方向，平時上課的時候學習的都是一些理論知識，理論學的再好如果不用的實際事務上也是沒用的，理論與實踐相結合才是硬道理！《組織行為學》是一門很有用的學科，學好這門學科對以后的工作有很大的幫助。我希望我們的同學在以后的日子里能更好的發揮自己的才能，把握自己的每一次機會，大膽的給出自己的想法，勇于創新。

第五篇：組織行為學課程報告

組織行為學課程報告

淺談自身目前可能的人格、價值觀、態度、需要、動機、溝通特點及

適合我的員工激勵方式、組織結構類型

摘要：通過組織行為學的學習，分析自身的人格、價值觀、態度、需要、動機、溝通特點并且簡要分析這些對自身以后的工作將會帶來的障礙，同時分析敘述適合我的員工激勵方式、組織結構類型。

關鍵字：組織行為學 人格 價值觀 態度 需要 動機 溝通 激勵 組織結構

正文：在關培蘭編著的《組織行為學》教材的第一章中，有這樣一段闡述該門學科的文字：“組織行為學是研究組織中人的心理行為規律的一門學科。研究和學習組織行為學的目的，是在掌握一定組織中人的心理和行為的基礎上，正確認識人的行為，理解人的行為，預測人的行為，引導人的行為，控制或改變人的行為，以便調動人的積極性和創造性，提高組織的工作績效。運用科學手段，對人做出科學客觀的診斷，以便了解自己，完善自己，了解他人，理解他人，激勵他人。”于我而言，我學習了組織行為學的收獲大概便是了解自己，完善自己罷了。我沒有雄心去當一位領導者，所以預測和引導甚至是控制改變人的行為于我而言是沒有信心去做的。學了這門課程，我要會的就是了解、完善自己，了解、理解他人。

下面我大概就我自身的人格、價值觀、態度、知覺與歸因方式、需要、動機、溝通特點等方面，分析且談談自己的想法。

首先是人格。

人格：人格又稱個性心理，它是個性動力系統和個性心理特征的有機組合。其核心是由氣質、能力和性格組成的，使個體區別于他人的個性心理特征——他們表現著我們每個人的獨一無二和始終如一。

我做了老師提供的AB型人格的測試，測試的結果不太出乎我的意料，我是B型人格，得分為91分，而據測試的描述，得分90分一下者為極端B型人格，我的人格已接近了。B型人格：從來不曾有時間上的緊迫感以及其他類似的不適感、認為沒有必要討論自己的成就和業績，除非環境要求如此、充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一切代價實現自己的最佳水平、充分放松而不感到內疚。并且在霍蘭德職業人格類型中，我自認為我比較偏向于藝術型，喜歡不受常規約束，以便利用時間從事創造性的活動。不拘小節，自由放任。這樣的人格對于以后我的工作將帶來必不可少的障礙，因為從未有時間的緊迫感，認為沒有必要討論自己的成就和業績，所以對于工作的積極性不會太高，對于自己的工作狀態及水平不會有太高的要求，以至于沒有上進心，在工作崗位上勢必會碌碌無為，平淡無奇，沒有建樹。

再者是關于價值觀的。

價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）在滿足需要方面的有用性、重要性、有效性的總評價和總看法。價值觀代表一系列的理念和信念：從個人或社會的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態比與之相反的行為類型或存在狀態更可取。（包含判斷成分，反映了一個人關于正確和錯誤、好與壞、可取和不可取的觀念。）價值觀和價值體

系決定了你對事物的態度和渴望，是人們一切行為的根本心理基礎，是指導人們行為的準則。老師給出的奧爾波特的六種價值觀中，我覺得我傾向于審美型和社會型，重視外形協調與和諧均稱的價值，強調對人的熱愛，對他人和群體的關心。在老師向我們提供的終極價值觀及工具價值觀的調查中，我的終極價值觀位列前三位的是：家庭安全，舒適的生活，國家安全。而工具價值觀的前三位是：心胸開闊，歡樂，富于想象。記得當時有位女生起來說到自己的排序時，老師對她的評價是家庭型的。我的排序也和她相差無幾。

我覺得就我的價值觀而言，我是比較自我的，比較故小家，而不太把自己與國家大事甚至身邊的人過分緊密聯系。就我本身而言，我追求的不是高職位，而是自由的生活。在我的價值觀中，事業等等都不是最重要的，重要的是家庭和歡樂及無憂慮。

我認為這樣的價值觀帶來的障礙，同我的人格帶來的障礙是相近的，沒有過高的事業追求，缺乏上進心，對于工作是得過且過，但是追求舒適的生活。這樣的價值觀使我不能從事過分枯燥嚴謹的工作。

然后再談談我的態度。

態度是指主體對特定對象作出價值判斷后的反應傾向——要么喜歡，要么不喜歡。態度包括：認知，情感，行為。

我對于一個人的態度常常源于別人所言，我很容易聽信他人的言語，將他人的情感帶入自己的態度中，使自己不能有正確的態度去認識一個人或物。

然后是需要。

需要是有機體內部一種缺乏且渴望求得滿足的主觀狀態，通常分為物質需要和精神需要，需要可以對行為產生動力性和激勵性影響。卡內基說：“ 世界上唯一能夠影響對方的方法，就是給他所要的東西，而且告訴他，如何才能得到它。”

馬斯洛將需要分為五個層次：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，成就需要。這是由低向高排列的，最低層次便是生理需要，最高則是成就需要。

而我的需要也是同這五個層次相同的，首先要保證自己的生理需要，所謂民以食為天，如果沒有能力糊口，沒有多余的錢去看病，那么后面的四個需求也就沒有存在的可能；當生理需要滿足后，自然會有更高的要求。就需要而言，為了滿足基本的需要，我會努力工作，不是為了爭權奪利而只是為了滿足自己的物質需要，實現了物質需要才有精力實現精神需要，我的價值觀是希望自由的生活，不被束縛，但這一切都的建立在我的物質需要得到滿足的情況下。連溫飽都不能保障，也沒有能力，沒有資格談精神。

再則是動機。

動機是有機體在外在誘因刺激下，內在需要不斷強化至一定強度，為滿足需要而進行活動的主觀心理狀態。

動機可以分為身體方面的，與環境的關系，與別人的關系，自我方面。

我在這四個方面的動機：1.身體方面：獲得愉快的味、嗅、聲音等感覺經驗，極少鍛煉，身體常有不舒服的狀態。2.與環境的關系：回避危險的動物和可怕的丑惡討厭的物體，保持一個穩定、鮮明、可靠的環境。3.與別人的關系：回避人與人之間的沖突惡化敵意。4.自我方面：把自己與別人或與理想的我比較時，回避產生的自卑感，和失敗的情感。

這些動機給我帶來的障礙在于，沒有健康的身體，也就沒有充沛的精力投入工作。對于環境及與人的關系我大都選擇回避，沒有積極的去參與。使我不能很好的融入工作的環境及人際圈中去。而對于自身，雖然有理想，但是覺得是無法實現的，自卑對自己沒有信心，做事畏手畏腳。

最后是關于溝通方面。

溝通可分為：1.個人內部溝通, 指自我對話、自己與自己交流的過程。2.人際溝通, 指發生在兩個人或數人之間的信息傳遞與相互理解的過程。3．群體溝通, 指群體成員之間的意

義分享和目標整合過程4.公共溝通, 指利用個人公共關系權力，說服影響公眾的過程。5.大眾溝通, 指利用大眾媒體影響公眾的過程６．跨文化溝通, 指具有不同文化背景的成員之間進行信息傳遞和意義分享的過程。

溝通在組織中的作用 1.信息傳遞2.準確傳遞各項決策與計劃，并使管理者全面把握人員的情況，提高管理的效能3.體現并實現組織成員對管理工作的充分參與,發揮激勵員工的作用4.緩解組織內任何變革的阻力，有利于組織發展5.有助于創建組織內良好的人際關系，增加員工的滿意感，具有心理保健作用６．滿足了員工的歸屬需要，并及時提供員工身心發展的信息．

我在溝通中常出現的問題有這些，信息表達方面的表達能力不佳，詞不達意，口齒不清，或者字體模糊，使人難以了解發訊者的意圖，語義的差異。很多時候自己與人溝通是，明明內心里的想法是好的，可說出來去不是那么回事了。總是事后啰嗦的說很多去補救，惹得別人誤會自己心里也不好受。

老師提供的美國管理協會的 “良好溝通的十項建議”是值得我學習的：

１.既溝通前先澄清概念；２.檢查溝通的真正目的；３.考慮溝通時的一切環境因素；

４.計劃溝通內容時應盡可能取得他人的意見；５.溝通時應簡化語言，既注意內容，也要注意語調；６.盡可能傳遞有效信息；７．進行跟蹤反饋和敦促；８.溝通時不僅著眼于現在、還應著眼于未來；９.管理者應言行一致；１０應該成為一個好聽眾。

談完了關于自己目前可能的人格、價值觀、態度、需要、動機、溝通特點及它們可能帶來的障礙。我想再談談適合我的員工激勵方式、組織結構類型。

先說員工激勵方式。激勵是通過外界的刺激（外因）使人的內在動機（內因）發生強化作用，從而增強人的內驅力以完成行為目標。工作激勵：組織通過一系列的激勵性制度設計以有效實現組織及其成員個人目標的系統過程。激勵的實質在于通過有效的外在刺激來引發內在動機，達到激發潛能、發揮能力、努力工作、實現組織目標的目的。

員工激勵的出發點應是通過系統地設計適當的工作環境和工作氛圍，以滿足員工的需要。要達到好的激勵目的，就應該了解員工的需求，比如薪資，成就等方面。每個人都有自己的物質需求和經濟利益，物質激勵就是通過滿足個人物質利益的需求，來調動其完成任務的積極性。成就激勵，員工都會有不同程度的自我實現的愿望，企業應使工作本身對于員工而言更具意義和挑戰性。榮譽滿足了人們的自尊需要，是一種激發人們積極進取的內在精神辦量。企業應重視運用表揚、認可等榮譽激勵手段。

對于我來說薪資和一定的贊美是很重要的，所以適合我的激勵方式就應該是，提高一定的薪資待遇，并且適時的給予贊美。在物質及成就上給與了我滿足，我就覺得應該努力為公司工作，不然會辜負公司給予我的報酬和肯定。

然后是組織結構類型。

組織結構分為： 1.直線型組織結構 2.職能型組織結構3.直線一參謀型組織結構4.分部制組織結構5.委員會

就我個人而言，我比較希望我所在的公司是直線型組織結構。.直線型組織結構：又稱單線型組織結構，是最古老、最簡單的一種組織結構類型。其特點是組織系統職權從組織上層“流向”組織基層。上下級關系是直線關系，即命令與服從的關系。優點：①結構簡單，命令統一；②責權明確；③聯系便捷，易于適應環境變化；④管理成本低。缺點：①有違專業化分工的原則；②權力過分集中，易導致權力的濫用。

我希望在直線型組織結構中加上一些委員會式的優點，領導應該在一段時間內聽取下屬對于工作和公司的意見和建議。因為我不是一個有創造性的人，沒有活躍的頭腦，可以聽從上級的命令做事而不會自己找事做。所以這樣的組織結構比較適合我。而聽取下屬意見，我認為這是每個公司高層都應該定期做的。

在學習了組織行為學這門課程后，我對自己的行為方式有了一定的了解，對于自己在人格和價值觀方面的缺陷導致的障礙也被自己發現，在以后的工作中，我將努力克服，翻越這些障礙。

參考資料：

１.關培蘭 《組織行為學》 中國人民大學出版社