第一篇：企業與員工的關系

[原創] 企業與員工的關系

作者：快意苦筆作于：2007-4-27 14:28:36訪問：2999評論：1（查看評論）放大字體縮小字體

企業與員工的關系

——鮮豐泡綿制品有限公司員工素質教育講稿

人力資源部?徐玉濤

我們進入了鮮豐公司的大門，鮮豐公司聘用了我們，于是我們和鮮豐公司走到了一起。于是，公司和我們的關系問題便成了首先要面對的問題。這個問題也許很多人沒有考慮過，也許你認為根本沒有必要考慮，但是，這一切都不能否定這個問題的存在，企業與員工的關系問題，不是你愿不愿意面對的事情，而是你和企業都必須正確對待的事情。因為它時刻在左右著企業在制度建設、人事管理、經營理念上的行政決策，左右著員工對待工作的態度和精神面貌，左右著員工收獲的一段生活的質量。

在這里，我將根據相關的資料和個人對企業與員工關系的理解，并結合鮮豐公司的有關用工理念和實際做法，以及我的個人感受，來向大家論述：企業與員工應該是一個什么樣的關系，企業和員工應該如何更好地去履行自己的職責。這個問題的明了，將有助于企業合理規劃自己的人力戰略，有助于員工認識和實現自我價值。有許多觀點僅限于個人，講完后可以爭鳴和探討。

一、企業與員工關系史

從建國到現在，企業與員工的關系大約經過了以下幾個階段：

1、員工是企業的主人階段。這種情況出現在建國初期到改革開放之前的國營企業（隨著民族工業改造的完成，國營企業成了中國當時唯一的所有制形式）。大家都知道，那時中國處在一個物質生活及其匱乏的時期，但是，社會安定，人民生活充實，精神世界單純而平靜。用我們現在的社會環境來比對的話，建國初期的社會簡直可以算是烏托邦了。如果現在用一種局外人的角度來觀察，那時的人有一種強烈的“社會歸宿感”，由于企業為員工提供了所有生活保障，醫療、住房、養老等社會義務，盡管不是很豐富的完成，但卻是很平均的完成。這種社會歸宿感造成的安全感，是所有社會成員幸福的最根本來源。這一點年齡大一點員工都有深刻的體會。

2、員工是企業的工具階段。這個時期發生在中國經濟轉型階段，特別是國營大企業，中國的經濟體制改革，一開始的初衷是改變大而全小而全、企業辦社會的經營管理模式，把企業從繁雜的社會功能中解放出來，從事單純的生產經營活動。這個改革理念是先進的，但是問題是我們讓企業把原來承擔的社會責任（企業辦社會）還給了社會以后，社會卻并沒有把這一塊責任承擔起來，社會不但通過它的政府功能一而再地推卸自己的責任，同時通過它的權利體系變成了各個職能部門通過改革進行斂財的手段。在一個全民進行異常變態的經濟經營的狀態下，員工就進入了一個非常尷尬的境界：被企業推向了社會，而又沒有被社會所接納。這是員工的不幸，雖然這不是員工造成的，但是員工卻成為了不幸的承受者。而更為不幸的是，改革使得企業的社會的功能（最終為員工謀福利的功能）完全喪失，成了單純的追求利益的工具，由于企業價值觀的墮落，導致了員工地位的墮落——員工成了企業追求利益的工具。這是我們目前社會不安定的主要起因。在這個階段里，員工與企業之間是純粹的金錢雇用關系，人的價值都可以等價成金錢。

在私人企業和外資企業里，有許多員工是從國營企業、甚至是事業單位里辭職而來的，為什么從國家的溫暖懷抱里逃出來，“棄明投暗”進入資本主義企業？待遇低是原因之一，但絕對不是唯一的原因。我們的國營企業，在改革名義下進行的“后改革”——企業改制，使得企業幾乎都變成了“權勢集團”的企業，權勢集團在國家名義下進行財富掠奪時，拋棄了

企業最基本的價值，連同他的員工都成了工具，許多人就是不甘心做“工具”才離“家”出走的。我過去所在的國營企業（濰坊第四棉紡織廠），企業改制時，一開始限制普通職工入股，后來強迫入股的職工退股，整個企業最后成了廠長和廠長們的“私人”企業。我愛人就是反抗壓迫才辭職的。

進入一個新的環境，千萬不要忘記了過去的反抗，因為這會時刻提醒一個人他真正需要的是什么，從而不會在職業生涯里迷失自己。

3、員工是企業的主體階段。企業在單純利益的驅動下，走過了一段虛假發展和繁榮的階段，隨著外來管理理念的沖擊，國內的企業，特別是私營企業開始思考自己的員工價值觀，并最終確立了“員工是企業的主體”地位。這是“后工業時期”企業的認識覺醒。

在現代企業中，人是企業的主體，體現在兩個方面，人不但本身是第一生產力，更是生產力的創造者和駕馭者。企業的最終價值體現在人上，員工離不開企業，企業離不開員工，企業與員工之間是共贏的合作關系。

這種認識看似簡單，但是在企業的發展史上卻是經過了長久的淘汰才選擇出來的。所以值得我們每一個人深入地去思考一番。

二、認識自己與公司關系。

從企業與員工的關系發展史上，可以看出這樣一個發展趨勢：人在企業中的定位越來越合理。我們國家經過了把員工的地位吹上天的神化階段（盡管只是在輿論層面上），又矯枉過正的把員工摔進了淪為工具的地獄階段（盡管都是打著改革的名義進行的），在經過了兩極分化的對待以后，才回歸到一個比較合理和公允的定位，這讓人真正的體會到了自己作為人的本位價值。那么，現代企業里，員工如何正確認識自己呢？員工如何認識自己，必須有一個前提，那就是企業如何對待員工。如果避開企業對員工的責任，而單向度的強調員工對企業的責任，將會出現新的強權意識形態，一切又會退化到了空談的狀態。

1、你很重要。對于企業來說，你很重要，在任何一家企業，你不是偶然的，你是必然的。這種認識可以增加你生活的厚重感，你不能妄自菲薄。如果沒有你，企業就沒有辦法經營。同樣的，鮮豐公司如果沒有你，鮮豐公司就要關門大吉。作為泡綿產業的一員，如果沒有你，世界泡綿產業將不復存在，鮮豐公司將不復存在。沒有你的工作，全國人民乃至世界人民就要坐硬木座椅，就要睡光板床，全世界的婦女就會沒有高檔、舒適、張現個性的內衣。可以看得出，你的價值特別是社會價值是多么重要。當然要強調一點，這里所說的你，是一個廣義的你，不是具體的特指某一個你。

2、其次，企業很重要。企業是員工展示自我的舞臺，是員工實現自我社會價值的根本，沒有企業，也就沒有員工的概念。同樣的，這里所說的是一個廣義的企業概念。

3、從狹義的角度來說，好像沒有我說的那么嚴重，員工和企業不是唯一的。員工可以辭去一家公司選擇另一家企業，企業可以辭退一些員工選擇另一些員工。毋庸置疑，這是事實，也是我們這個社會生產力解放和市場經濟進步的證明。因為在市場經濟條件下，自由是最基本的概念。在市場規則的統一規范下，企業與員工之間進行自由選擇，不受人為外來因素的強迫。市場有市場的游戲規則。

在這個前提認識下，我們必須重視一點，那就是對于某一家公司來說，你應聘成為它的員工，說明企業在自由的條件下選擇了你，你在自由的條件下選擇了公司，在一定的時間內，公司要對你負責，你也必須要對公司負責。這是市場規則，公司和你必須嚴格遵守。這是一個道德問題，更是一個法律問題，是市場經濟規則的硬性要求。

三、我們與鮮豐公司的關系。

鮮豐公司與員工的關系現狀是什么樣子呢？鮮豐公司的經營管理理念是：通過以人為本的經營，追求SUPEX。以人為本是鮮豐公司和員工關系的概括。

1、鮮豐公司尊重人的價值。在鮮豐公司里，每一個員工都是公司血液里的一分子，公司向

來把每一個員工看作體現企業文化不可或缺的支撐點。尊重每一個員工，重視每一個員工是鮮豐公司歷來的關懷方向。這一點具體體現在公司日常事務中的方方面面，公司每年都組織部分員工參加各種形式的拓展旅游，比如去年的黃山拓展旅游，韓國總部學習旅游，今年的九寨溝拓展旅游，由于公司條件所限，有些活動只能局限于部分員工，但是公司會創造一切可能的條件把這種人文關懷輻射到整個公司，去年的潮汕拓展旅游普及的面就比較大，年終的集體會餐Can Meeting就是集體參與的活動。還有，在夜班人數較多的時候開設宵夜，在夏季組織業余游泳隊等，都是關心員工在工作和業余時間的身心健康而采取的措施。

鮮豐公司不但重視員工的思想健康，而且尊重員工的意見，重視員工參與公司的管理。每一次全體職工大會上，董事長都在全體職工面前詳細介紹公司的規劃，并報告規劃在不同階段的實現情況，體現最為明顯的是開設了董事長信箱，員工可以通過寫信的方式直接和公司的最高領導人——董事長進行溝通，這等于在員工和董事長之間架起了一座直通的橋梁，員工的意見、建議和思想動向，通過董事長信箱，得到了重視。

這些方面，充分體現了鮮豐公司對員工的態度。

2、鮮豐公司重視個體價值的實現。鮮豐公司的企業文化是一個什么樣的？恐怕不是能用一句話兩句話道的清的，我的理解是：工作上追求嚴謹勤奮，團隊上追求團結合作，精神上講求陽光健康。用毛澤東在抗戰時期為“中國人民抗日軍事政治大學”制定的校訓來概括鮮豐公司的企業文化，那就是：建設團結、緊張、嚴肅、活潑的企業文化。當然了，這是我的一家理解。在此基礎上，鮮豐公司整改了一些與公司文化相悖的現象：拉幫結派、搞小團體主義，這與團結相悖；工作作風渙散、消極懈怠，這與緊張相悖；拖沓懶散、做事浮皮潦草、對下撂挑子、對上敷衍塞責，這與嚴肅相悖；精神狀態萎靡、缺乏激情和創造力、被工作拖著走，這與活潑相悖。具有這些缺點的員工和員工們都被逐漸的清理出了公司，從企業與員工的關系法則上說，這不是公司拋棄了他，而是他拋棄了公司。

在主流文化的前提下，公司注重員工個體價值的實現。尊重員工的健康個性，尊重員工的積極追求。經過多年的摸索，鮮豐公司建立起了自己完善的績效考評體系，通過自下而上的有效途徑，全面公正的考評員工在一段時間內的思想和工作。鮮豐公司的績效考評一年兩次，其結果作為工資調整、職務升遷的主要依據。這給所有有所追求，對自己的職業生涯有所規劃并為之奮斗的員工提供了一個平臺。現在的質檢課副課長于麗華，是從操作工開始做起的，無論在哪一個崗位上，于課長都認真負責的做好，把崗位上平凡的工作，看作是自己不平凡的起點，大家請看于課長的崗位變遷軌跡：操作工 → CNC技術員 → 業務員 → 質檢員 → 質檢課副課長，相信在這條軌跡上的任何一個點，都能夠給于課長留下深刻而美好的回憶。在鮮豐公司，只要你有自己的追求，并不懈的奮斗，公司都將充分肯定并給予尊重。鮮豐公司是韓國第三大企業集團SK在中國大陸的投資公司，SK在大陸共投資三家公司，而鮮豐公司是業績最突出的一家，在2008年和2012年，總部還要在大陸投資兩家公司，鮮豐公司的員工，特別是優秀的員工，屆時將是SK的中國公司的技術骨干，也就是說，鮮豐公司的精英們，將來的空間是整個中國大陸。海闊憑魚躍，天高任鳥飛，關鍵是你有沒有自己長遠的職業生涯規劃，是不是在當一天和尚撞一天鐘，是不是為將來的發展做好了準備。

四、在當前情況下，員工應該怎樣與公司相處呢？

以上所說的這些公司與員工的關系概念中，有一個概念大家必須清楚，就是員工的概念，在鮮豐公司，員工的概念是十分豐滿的，他不是簡單的指進入鮮豐公司的一個人，而是在鮮豐公司工作、認同鮮豐公司的文化、接受鮮豐公司管理理念并為之奮斗的職工。對于這樣的員工，鮮豐公司做出了自己的努力，在工作倫理上，作為員工應該怎樣做呢？

1、忠誠于公司。無論從個人利益出發還是從社會道德要求，作為員工必須要忠誠于公司。首先，在一家公司長久做下去，比頻頻跳槽收益要多，因為跳一次槽你就要打一次基礎，你的工資待遇都是和你打下的基礎掛鉤的。其次，在職務方面要比頻頻跳槽提升的快，任何一

家公司都不敢信任朝三暮四的職員，某些職員也許會在某一家公司得到短時間的重用，在這段時間內，或許這個職員還能產生一種他把公司給利用了的快感，可是，如果知道了你是一個沒有誠心的人，那么在重用你的背后，同樣上演著公司對你的利用。在一個利用和被利用，在一個看似很聰明的騙局連環計中，請問，員工的價值在哪里？

2、努力工作實現自我價值。公司為員工提供了實現自我價值的平臺，員工也應該抓住機會，不但回報公司，也是對自己負責。

這是我對企業與員工關系的理解，企業與員工之間就像找對象，一開始戀愛，互相試探，試探過后開始談婚論嫁，一些婚后的重大問題將在這個階段得到確定，比如婚后誰管錢的問題，比如每個月給女方家中上貢多一點還是給男方家中上貢多一點的問題，這個階段相當于試用期；接著是新婚蜜月階段，恩恩愛愛，美美滿滿，一切看上去很美，幸福象花兒一樣開放，這個階段相當于合同初期；后來夫妻開始為柴米油鹽雞毛蒜皮磕磕絆絆，發現了婚姻中太多的不如意，關系出現危機，婚姻的七年之癢出現了，這個階段相當于工作中的瓶頸期，這個時期或許是一個員工在工作中最困難的時期；最后轟轟烈烈的激情燃燒熄滅，發現生活原來沒有那么復雜，互相多一些寬容，多一份理解，其實生活很美好，平平淡淡才是真，在生活中代之而來的已經不是藝術特色的愛情，而是現實特色的責任，這個時期相當于合同后期。如婚姻生活一樣，最后一個階段才是工作的本來的面貌。在這個階段，成熟和穩定是員工的最大特點，這是一種選擇，更是一種回歸。

認識了企業與員工的關系，看清了鮮豐公司與我們的關系，有利于大家解除陰暗思想，用一種陽光心態投入工作，投入生活，這樣，對公司有利，對我們個人有利。

希望我們每一個人都能夠在公司里收獲到一段美好的生活。

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第二篇：企業與員工關系

市場經濟發展到今天，企業與員工之間的關系正在發生著空前的大變化。企業是以盈利為目的的社會經濟組織。在市場經濟現階段中，盡管有雇主、雇員之分，但企業與員工的自身價值仍然相對獨立，雙方正趨向于市場對等選擇關系。企業是“鐵打營盤”，員工是“流水的兵”。企業與員工根據各自的價值取向自主進行市場選擇。企業與員工的關系應該是相互對等的。員工是組成企業的主要因素，企業是由員工組成的經濟組織。員工同企業之間的關系是一種合作組織內的整體與個體關系。有著共同的利益，兩者之間是一種相互依存的關系。企業的利益與員工的利益是密切相聯的，兩者利益的兼顧才能保證企業的生存和發展。要實現企業和員工的雙贏必須積極營造條件滿足雙方最大限度的利益。員工應以企業為家，企業也必須為員工創造家的氛圍。企業與員工一道以共同事業愿景建立起來信任心理契約必須過渡為基本穩定的供方顧客關系。在市場經濟下，企業與員工不是“一錘子買賣式”的簡單的商品交換關系，而是相對穩固長期存續的供需交換關系。企業需要忠誠、有能力的穩定員工（供方）隊伍，才能生存和發展，業務才能進行；而員工必須依賴企業（顧客）需求的相對穩定平臺才能發揮自己的聰明才智，實現自己的價值和理想。企業的可持續發展必須以企業與員工穩定的供應鏈作保障。由此可見，企業與員工間的關系是事業伙伴關系正在日漸凸顯出來。員工與企業一榮俱榮，一損俱損。“企業就像一條貨船，老板投資建了貨船，員工就是船員，把船上貨物運達目的地。運到目的地，都掙著錢了。船翻了，都完了。

第三篇：淺談員工與企業的關系

淺談員工與企業的關系

員工和企業的關系其實就是魚和水的關系，相互依存。魚離不開水，水也不能沒有魚。人都是有感情的，我想每一個員工都是希望現在自己正在服務的公司能好，這里面不只是為了自己一份收入的保障，還有作為個人的榮譽感。員工要感恩企業，他給你提供了平臺滿足了你物資上和精神上的需求，同樣，企業也應該有一種感恩員工的姿態，不只是你養活了他，他也給你創造價值，人才是最大的生產力！一支穩定的隊伍對企業來說那是一個財富。善待每一個員工。我們的管理人員經常會自詡我們是人性化管理，什么是人性化管理？人性化管理，是管理人性化，而不是人情化。人性化管理應當以合理的科學的制度為前提。制度是理性化的體現，人性化管理還需要與理性化管理相結合。人性化管理強調管理的藝術性，理性化管理強調管理的科學性，二者必須有效結合才是最有效的管理。人性化管理的內涵還很多。管理的人性化，是工作中充分的授權與有效的分權。管理的人性化，就是允許組織中存在不同聲音，張揚個性，倡導創新。管理的人性化，就是組織對員工最貼心的引導和培育。

但如何才能讓員工真正以“企”為家，想企業之所想，解企業之所急呢？至少應從三個方面著手：其一，要重視企業文化建設,致力塑造員工“企業是我家”的集體主義精神和主人翁意識，讓員工知道自己是企業大家庭中不可或缺的一員，自己熱情積極的工作是重要的和必須的，自己的切身利益與企業的遠景目標是息息相關的，從而激發出所有員工的工作主動性、積極性和創造性。其二，要發揮領導作用，樹立表率。領導的作用并非是依靠簡單的命令和說教來實現的，而是通過激勵、鼓勵、以身作則等方法，引導和帶領員工發揮主觀能動性，心甘情愿地為企業貢獻出自己的聰明才智和力量，實現組織的目標。其三，要規范管理行為，確保制度的落實。任何以權謀私、化公為私、分配不公、資產流失等都是制度不健全、管理不規范的產物。缺乏科學依據的分配制度，直接后果是該留的人留不住。制度、規定的實施不公會導致員工對企業的管理產生輕視和抵觸。因此，管理者要帶頭做規范管理的表率，做到正人先正己，對身邊的人和事不護短、不偏袒，這種公平、公正的環境，才能有利于員工積極性和主動性的發揮，對增強認同感和凝聚力是非常有幫助的。

而人是渴望被點燃的，人也是可以被點燃的。讓員工真真實實能把企業當自己的家，能從心底為企業的發展強大感到無比的榮幸和自豪，為企業招受的損失、危機而自責和緊張。把企業與自己看成是一個共同的利益體。

現代社會,市場競爭殘酷而激烈。一個企業，最重要的因素就是人多因素，沒有合適的優秀人選，企業何以發展？尊重員工，培訓員工，視員工為自己的合作伙伴，為員工創造發展機會：而員工作為公司的一份子，也應該全力融入公司這個集體，與公司共同進步，共發展企業和員工建立起和諧健康的關系。企業才能在在激烈的市場中，持續健康的發展！

第四篇：企業利益與員工利益關系

企業利益與員工利益關系 企業與員工之間本質上是一種商業交換關系,企業靠員工提供的結果生存。這就是赤裸裸的商業關系，商業關系的本質就是一種結果，或者叫利益交換關系，或者叫買賣關系。員工與企業之間是一種什么關系？本質上仍然是一種買賣關系，企業付你工資或薪酬，你提供相應的結果.企業是一個商業組織，員工與企業之間是一個商業交換關系。什么叫商業關系呢？舉個例子，你要快遞公司送一封信，大致是10元錢，無論刮風下雨，都是10元，甚至是下大雪，交通極其困難，也是10元錢。

如果是送信的員工碰到天氣很差，信沒有送到，你會不會給快遞公司付錢？不會，為什么？因為10元錢交換的是你把信送到的結果，價格是你自己定的，所以信送到，就付錢，信送不到，無論你的員工有多少苦勞，我們都不會付錢！

一、企業利益大于員工利益，員工利益必須服從企業利益。

所以說想要平衡企業利益與員工利益，你只能從培養懂得給你結果的員工獲得，要他們明白：只有創造了8000塊的利益，企業才能提供給他4000塊的薪水。員工是社會的一份子，并且部分高級管理人員在這個組織里代表了企業。企業是靠員工創造出成績來的，很明顯離開了員工就不存在企業了。從企業的受益主體來看，在廣大的員工是企業的主要受益者。企業成了員工的衣食父母，這里可以看出企業利益明顯大于員工利益，員工利益必須服從企業利益。沒有企業利益造成社會上共同所有變成共同沒有，當家作主形成無家可歸的現象并不少。所以在優秀企業里企業利益是至高無尚的，是一切行為準則。在優秀企業里的員工，在價值觀上有一種為企業而貢獻，為自己而工作的主人翁意識！他們愿意為企業創造剩余價值，這剩余價值恰恰是企業發展的基礎，同時也是自生利益的保證。他們心中一定清楚，沒有員工剩余價值的企業一定屬于破產企業。

二、員工創造了企業，并在企業中得到回報，因此，企業必須有一個合理分配、利益共享的機制，才能激勵員工。并且一切資源增值的活動都是靠員工來掌握的。

在國外優秀企業里，針對員工的人文管理作為管理要素中的第一要素。我們則往往把硬件管理放在前面，忽視了員工作為人的基本特征。人有思想、有情感、有物質需求等特征。只有在價值觀念上的溝通，基本條件的滿足，共同利益上的分享，員工才能有最大的凝聚力，暴發出最大的創造力。創造出的是和、還是積、還是幾何數字、還是天文數字，都靠我們用好人。

另外，人的基本特征中也有本性的一面，就是人的本性有善的一面和惡的一面，任何人都有好與壞的二個方面。企業文化、德制系統就是要弘揚員工善與好的一面，為企業利益和自己的利益用自律的方式而積極工作。企業制度則來控制人的惡和壞一面，讓他們在制度面前做到他律，從而保證企業利益和所有員工的共同利益。這就是我們平時講的企業經營的二大系統，即德制系統和制度系統。這二大系統都和價值觀息息相關。當然除此外企業員工為研發、質量、成本、管理等一切為自身利益和企業利益展開的各項活動都和價值觀有關。另外，企業管理中必須尊重人性特性，尊重員工的人權、生理、個性、特性、素質經驗和能力等等。有的放矢的做好員工的工作，既是以人為本的切入點，又是提高企業效益和發展的增長點。例如，批評過多會使員工損失天分、自尊和自信，激勵、表揚、文化、魅力和環境氛圍能提高員工激情，可以加倍提高效率和積極性，這也是企業和員工的共同價值和共同的利益。

綜上所述，企業與員工的價值關系已比較明確，并且相互關系在社會中是交叉的，員工是社會的一份子，部分高級管理人員代表了企業，任何一個人又是各種共同體中的顧客，企業又是供應方，又是銷售商，企業與社會、員工、供應方和銷售方組成價值關系的利益共同體。每個企業、每個員工都在共同利益體中扮演著不同的角色。每個員工在社會是公民，在吃飯、穿衣等等消費活動中都在扮演著不同的共同利益體的顧客，任何企業和員工損害經濟利益,就是損害到價值鏈上的所有成員，最終也必定傷害到自己。五方共贏才能保證社會穩定和發展。全社會有數不清的經濟利益共同體，企業一般在運轉中的共同體起到了軸心作用。

企業與員工聯結的是價值鏈，也就是利益關系，顧客是上帝，因為顧客給企業提供利潤。銷售方和顧客不能為企業提供利潤，企業也不可能把銷售方和顧客視為上帝。供應方維持了企業的生產經營活動，保證了企業的利益，所以企業需將它視為第二顧客，員工是企業生產資源中唯一掌握其他資源的，并且在企業資源中唯一具有創造性和主觀能動性的生產要素，所以我們要善待員工，以人為本就是為了企業利益和共同利益。另外企業不是在真空中生存，需要天時、地利、人和的環境，環境保護了企業的正常生產和經營，處理好企業和政府、社會的關系，是企業應有的責任。企業是社會的一份子，政府和社會保證企業和其他幾方的利益。企業與四方的關系說白了就是利益關系。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。企業是贏利為目的的經濟組織，離開贏利則會損害四方利益并危及社會，并且企業只要與任何一方中斷關系，企業就無法運營。企業有正確的價值觀和社會責任，才能在經濟利益共同體中起到平衡、協調、穩健地生存和發展的作用。弄清企業與各方的利益關系，即能“財自道生，利緣義取”。

2010

年10月13日 杜雯

第五篇：淺談企業口碑與員工關系管理!

淺談企業口碑與員工關系管理

前言

員工關系管理（Employee Relations Management,ERM）從廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。從狹義上講，員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與管理者、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環境。

要素：

現代的、積極的員工關系管理主要包含：勞動關系管理（指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容）、法律問題及投訴。

員工的活動和協調、心理咨詢服務、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購、工作擴大化、崗位輪換等。

其中“勞動關系管理”就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理咨詢服務”是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力；“員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外“辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購”則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。

概述

好事不出門，壞事傳千里！這是口的力量！在市場經濟的大潮下，企業生存發展，不僅僅是自我廣告的宣傳，更加重要的是企業自己散發出來的氣質，也就是企業的“口碑”。“口碑”如何而來？

現代漢語辭典對成語“口碑載道”的解釋是：形容群眾到處都在稱贊。原始出處見宋·釋普濟《五燈會元》卷十七：“勸君不用鐫頑石，路上行人口似碑。”口碑載道在后來逐漸被百姓口語化為“口碑相傳”，“口碑相傳”不是成語，在老百姓心里卻有很高的“認同感”。

在企業內部就是員工，對一個企業高度的“認同感”。

企業所謂的“口碑”不僅僅是合作伙伴，消費者的反饋。我認為至關重要的是企業內部“員工關系管理”所建立起來的流動在企業內部的血液所產生的巨大“口碑”。企業“口碑”大道無形，看不見也摸不著，但實際就是員工關系管理的精髓！

企業員工按狀態可分為三種情況：

1、“新入職員工”；

2、“老員工”。

3、“離職員工”。這三種員工組成了企業員工關系，管理好這三種員工，企業將贏得好的“口碑”，那么在企業內部流動的將是健康的血液！我們就從這三種員工管理來談談如何贏得“口碑”，做好員工關系管理。

第一章新入職員工 對于“新入職員工”管理：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。（3）溝通頻次要求： A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）； 新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

第二章老員工 對于“老員工”管理：

員工進入企業、正式成為組織的成員后，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

對帶“老員工”，企業一定不能走入員工關系管理的三個誤區：

誤區之一——“包論”

包論就是只要是員工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內抓潛意識。從員工進入企業到離開企業，不僅管結果，更是管過程。特別是煙草行業作為一個壟斷性的行業，計劃經濟的痕跡更為明顯，把企業看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業就應當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應當大包大攬。結果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關系也是越來越復雜，給企業帶來了巨大的壓力。企業的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設企業文化生活的積極心態。而管也未必行。管分明就是企業辦社會，不僅不能提高企業的效益，而且嚴重分散企業的資源配置，削弱企業的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業與企業之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經營帶來不穩定的因素。

誤區之二——“均論”

不患貧而患不均，是中國特色。在企業管理中，大數定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰。

正因為如此，以穩定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸磨擦也就相應增多，群眾關系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發展。

誤區之三——“文憑論”

通過員工關系管理，大力提高員工素質，成為企業員工關系管理的共同目標。怎么提高員工的素質，誤區更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在于提高員工的文化素質；提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。

實行員工關系管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易于建立企業的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業內部合作的簡單模式，以目標的統一來形成團隊的合作，以此來系統整合企業的資源配置機制，從而提高企業的核心競爭力。學歷教育是只是員工素質提高的手段之一，本質在于提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那么企業的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。不同老員工不同管理方法：

1、對孤僻員工進行引導

首先，拒絕冷落，施以溫暖。管理這類員工最有效的策略是給其人世間的溫暖和體貼。可以在學習、工作、生活的細節上多為他們做一些實實在在的事，尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時。在任何情況下都不要流露出對他們的表現漠不關心的態度，要像對待其他的員工一樣來對待他們。這里就需要領導者的寬宏大度了。

其次，性格孤僻員工一般不愛講話。對此，關鍵是選好話題主動交談。一般而言，只要談話有內容觸到了他們的興奮點，他們是會開口的。但也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話中的細枝末節胡亂猜疑，一句非常普通的話有時也會使其惱怒，并久久銘刻在心以致產生深深的心理隔閡。因此，談話時要特別留神，措詞、造句都要仔細斟酌。

再次，從這類員工心理特點來說，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果為了能和他們接觸，而整日耐著性子，裝出一副熱情有加的樣子和他們稱兄道弟，保證不會得到什么好的結果。尤其是當他們感覺到上級是為了某種目的而想和他們“套近乎”時，他們一定會從心里認為上級是個十分虛偽的人。其實，只要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對他們進行幫助應該是在他們遇到了某種困難的時候。

另外，保持耐心很重要。對性格孤僻的人進行管理，有時很容易遭到對方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心。“日久知人心”，“事實勝于雄辯”，只有到了他們能夠完全信任領導者的時候，你說的話才會有分量，管理行為也就具備了威信。

最后，要投其所好，直攻其心。這類寂寞的人群總有他們獨特的方式來享受這獨處的時光。仔細觀察了解，看看脾氣古怪的員工是以什么方式打發時間的，以此作為突破口，打開彼此間的僵局。

作為領導者來說，尊重他們的選擇是創造彼此間良好交往氛圍的前提條件。對每一個員工，領導者都有義務去關心和愛護他們，不要輕言放棄，用心的努力，就會得到他們的認同。

2、對桀驁不馴的下員工設法掌控

每個員工都有自己不同于別人的心理，因此，作為領導者來說，不是去壓制他們的想法，而應該是巧妙地利用他們各自的不同為工作所用。對一個聰明的領導者來說，不僅應該細心研究自己及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態，更應做到因地制宜、對癥下藥，這樣工作起來才能得心應手、事半功倍。對于那些桀驁不馴、屬表現型的人，務必注意在工作的各個細節上都為其制定具體的計劃，否則，他們很容易偏離工作目標。要以同情的態度傾聽他們的述說，不要急于反駁和爭辯，當他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的成績要及時給予公開表揚，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。

管理是一門藝術，科學地采用適合于彼此的工作方法進行管理，處理人事關系，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，并且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實施更有效的管理[2]。

3、對“老黃牛”式員工要善待 在一個團隊中，既需要那些很有創意的人才，同樣也需要那些“老黃牛”式的員工，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃牛”式的員工，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實實、不張揚的人。這樣的人雖然可能領導者并沒有太注意，他們可能也沒有太突出的業績，但團隊同樣離不開他們。因此，作為領導者不能因為他們的低調，就理所當然地忽略他們的成績和存在。而應該一視同仁，像對待那些為團隊作出突出貢獻的員工一樣來用心對待他們。

“老黃牛”式的員工雖然平時一聲不吭，但他們的心理同樣有問題，有對上級不同的看法，有對團隊發展的建議等等，平時這些問題不可能充分展開，大多數是上級占盡上風。但領導者非常有必要抽出時間，聽聽他們從自己的角度和心理對心中塊壘的宣泄。有時只需帶著耳朵，耐心聽完他們的敘述，甚至不必做出什么回答，對方的不平心理就已經得到舒展。

相對來說，“老黃牛”式的員工不是沒有需求，只是他們很容易得到心理滿足而已。因此，作為領導者只需要把“餅”畫得清楚就行了。也許并不需要對這類員工進行特別的動員和嘉獎，只需要對團隊的未來有一個長遠、清晰的規劃，就可以拴住他們的心，就可以激勵他們為團隊繼續任勞任怨。

“老黃牛”式的員工即使職務對他們并不合適，他們也會抱著是上級安排的，就應該努力干好的心理，而不會主動向上級提出來。這時就需要領導者用心觀察他們的工作情況，如果發現他們目前的職務對他們并不合適，有時不妨直接告訴他們。即使他們以后離去，對團隊和個人都是有利的。

因此，對于領導者來說，針對“老黃牛”式的員工要區別對待，要用心解讀他們的心理，而不僅僅是引導、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們[2]。

4、對墨守成規員工要多揣摩他們的心理

眾所周知，有效的溝通是管理的法寶之一。但是領導者常常會碰到一些“墨守成規”的員工，他們往往是我行我素，對人冷若冰霜。盡管你客客氣氣地與他寒暄、打招呼，他也總是愛理不理，不會做出你所期待的反應。為了更好地管理這類員工，你不妨從了解這類員工的性格特點開始。

墨守成規的員工天生缺乏創意，喜歡模仿他人，做人、處世的方法和語言都按照別人的樣子，既沒有自己的主見，也沒有自己的風格。沒有現成的規矩，就不知該如何行事。這種人往往沒有突破性的發現，對新事物、新觀點接受得較慢。這種人因為墨守成規，當實際情況發生變化時，不知道靈活運用，只是搬出老皇歷，尋找依據。這種人不知以變應變，因此，他們難以應付新事物、新情況。因此，這種人不宜委以重任。

但他們同樣也有優點。比如他們做事認真負責，易于管理，雖沒有什么創見，但他們一般不會發生原則性的錯誤。一般的事情交給他們去辦，他們能夠按照上級的指示和意圖進行處理，往往還能把事情做得令上級十分滿意，難以挑剔。

從形式上看，似乎他們怎樣對我，我當然可以以同樣的方式去對待他們，但是，這種想法對領導者是不恰當的。這種員工，他們的這種墨守成規并不是由于他們對你有意見而故意這樣做。

實際上，這往往是他們本身的性格，盡管你主觀上認為他們的做法使你的自尊心受到傷害，但這絕非是他們的本意。所以說，你完全沒有必要去計較他們。因此，領導者不僅不能冷淡他們，反而應該多花些工夫，仔細觀察，注意他們的一舉一動，從他們的言行中，尋找他們真正關心的事情。一旦你觸及他們所熱心的話題，對方很可能馬上會一掃往常那種墨守成規的死板態度，而表現出相當大的熱情。

要管理好墨守成規的員工，更多的是要有耐心，要循序漸進。如果你能夠設身處地地為他們著想，維護其利益，逐漸使對方去接受一些新的事情，從而改變和調整他們的心態，那么，他們可能對你心存感激，這樣，不但可以使他們改掉墨守成規的毛病，也為你對他們有效的管理添上了一份力量。

第三章離職員工 對于“離職員工”管理：

中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題。管理者時常討論的是如何讓員工努力工作，但管理者很少認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心。

對帶離職員工一定要做的工作：

1、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織： A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

2、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。第四章結論

其實，不管是“新入職員工”，還是“老員工”，包括“離職員工”，他們之間是相互關聯，緊密聯系在一起的。長期融合在一起的“口碑”就是一個企業的企業文化。

企業文化的建立是員工關系管理的最高境界。

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，企業“口碑”的建立，主要看管理者如何把“新入職員工”、“老員工”、“離職員工”關系很好的融合在一起。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。