第一篇：管理者—如何培養(yǎng)人才

管理者如何培養(yǎng)人才

最近讀了《管理者如何培養(yǎng)人才》，人力資源是公司的第一資源，是公司發(fā)展壯大的根本，是提高公司競爭力、創(chuàng)新的決定性因素，結(jié)合公司的企業(yè)文化建設(shè)以及自己的實際工作，針對學(xué)習(xí)內(nèi)容以及如何培養(yǎng)人才，建立人才梯隊，淺談自己的看法：

1、尊重員工的價值：首先是在觀念上改變對人才的看法：要尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，將員工看成公司最重要資本，并落實在日常的工作過程中，在公司內(nèi)部管理制度、流程制定過程中體現(xiàn)員工的價值。

2、為員工設(shè)立高目標：不斷提高要求，為員工不斷提供新的成功機會，讓員工在工作過程中感到自己能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西。同時為員工目標的實現(xiàn)提供必要的資源支持。

3、強化交流溝通：員工是公司最好的管理者，公司管理的大部分決策、思路來源于員工，因此，作為管理者要加強與員工的交流和溝通，創(chuàng)造溝通的環(huán)境條件，比如員工座談會、工作過程中等等，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，為員工做好回復(fù)。

4、善于授權(quán)：授權(quán)意味著讓員工自己做出正確的決定，意味著信任他，意味著讓員工主動開展工作，勇于承擔(dān)責(zé)任，提升員工主動擔(dān)當?shù)囊庾R，當一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。而作為管理者，在此擔(dān)當?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>

5、讓員工參與公司的管理：管理來自于一線，讓一線員工參與公司的各項管理，為公司的發(fā)展、規(guī)范、提升獻計獻策，讓員工知道公司對他們的意見的重視，如合理化建議等。

6、工作中以身作則：在與員工的交流溝通過程中，或者會議中，員工會記住我們答應(yīng)他們的每一件事或承諾的工作，因此，作為管理者，在對于員工承諾的工作一定要講究誠信，以身作則，這樣員工才會誠信，才會創(chuàng)建誠信的文化氛圍，培養(yǎng)員工誠信的理念。

7、多表彰員工：對于員工做的比較優(yōu)秀的地方要及時的給予精神或物質(zhì)的獎勵，會激發(fā)員工的工作積極性，比如針對公司的各項工藝創(chuàng)新等給予即時獎勵，并利用宣傳欄、車間晨會等進行表彰，創(chuàng)建公司激勵員工氛圍的同時，建立公司創(chuàng)新的工作氛圍。

第二篇：如何培養(yǎng)人才

三個關(guān)鍵詞：責(zé)任，目標，堅持

論點：成功離不開堅持著目標與責(zé)任（不行的話，自己換下）

如何讓一個不怎么聰明的人，甚至是一個傻里傻氣的人，成為一支隊伍里的精英骨干《士兵突擊》這部電視劇充分詮釋了這一點

說真的，現(xiàn)實生活中有像許三多這樣的人嘛，那答案是肯定的，但或許我們能從他身上中找到自己的一些影子。他能從一個膽小怯弱，只會埋頭傻干中成長為一個英雄，一個佼佼者，難道又不值得我們學(xué)習(xí)的地方嗎？

責(zé)任，這是我第一個感觸。不管你是兵也好，領(lǐng)導(dǎo)，將軍也罷，責(zé)任是賦予我們成才的一種使命。劇中，許三多之所以可以成長，離不開史今的培養(yǎng)。他是史今一首帶過來的，看著他在軍旅生活的男人，通過一次次不斷地接觸，對話，從細節(jié)中發(fā)現(xiàn)她的特點，從細節(jié)中明白他個性，從而用責(zé)任來約束他，培養(yǎng)他，挖掘他，他讓他一全班全連的榮譽來作為自己的一種責(zé)任去肩負，史今他明白這小子，這有這樣，才能不犯錯，不出洋相，才能改頭換面，而如今呢，現(xiàn)實又是很等殘酷。作為一個主管者，承上啟下，它賦予你無限責(zé)任，下到百里挑一，上到統(tǒng)計匯報，細微而又巨大，任重而又道遠

目標，第二個抉擇。有目標，才會兒感覺到責(zé)任之所在，才會有責(zé)任去實現(xiàn)。說到底，它是一種反向，一種動力源泉。凡事一件成功的事，論大論小，都會存在著一種目標。他要為全班全連掙榮譽，他就拼命去干；他要鋪路修路，哪怕人家說他愚公移山，他也繼續(xù)著；他要進特種部隊，就算2天3夜，只有一頓牛肉罐頭，他也必須咬牙挺下去。種種又是難以想象，我們能體會得到多少。一個好目標，會帶你走向成功之巔，反而，會讓你步入痛苦之淵。如此，一個好主管，如何進行行之有效的管理，離不開一個目標的制定與確立。如何讓別人充滿斗志，激情飽滿的去履行自己的職責(zé)，既定的目標，成為眼下一個必須要做的事

堅持，則是一種過程。有目標了，有責(zé)任了，虎頭蛇尾，始亂終棄，半途而廢，多可惜。所以，堅持是實現(xiàn)目標，履行責(zé)任的過程，行動，也代表一個人的精神，品質(zhì)與毅力。你以為許三多他靠什么來體現(xiàn)自我價值..憨厚？一根筋？NO！或許他的出身為他打下了日后具備的基礎(chǔ)，但是，沒有后天自我意識，如何去堅持自我。就像袁朗在一次季度演習(xí)后對許三多的評價：“他在最絕望的情況下盡了最大努力，堅持了下來，這不是踐踏人們希望與理想，軍人的要求是在沒有這些東西時也拼盡一切努力。

打造一支高績效的團隊，或許還有種種其他因素。但是，目標，責(zé)任，堅持是必須得擁有的。一支團隊，三天打魚兩天曬網(wǎng)，成天空喊要怎么怎么，不去行動，不去堅持，遇到挫折就縮，碰到困難就放棄，如何留名青史。作為一個主管，動不動就改變目標，不堅信，不堅持，又怎能會看到雨后美麗的彩虹，峰頂壯麗的群山呢

第三篇：研發(fā)部如何培養(yǎng)人才[范文]

研發(fā)部門如何培養(yǎng)人才

人才培養(yǎng)的機制和方法：

1、將人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)列入部門負責(zé)的人工作職責(zé)范圍內(nèi)

2、目前階段可以先采用師傅帶徒弟的方式培養(yǎng)人，一個徒弟需要軟件和硬件兩位師

傅，并約定培訓(xùn)目標和培訓(xùn)時間。由高層管理人員對師傅進行綜合考核和評價，并作為師傅職稱評定的主要依據(jù)之一，帶徒弟期間也可以給予一定的獎勵：如公開表揚、獎狀、獎品和獎金等

3、當能夠全面做產(chǎn)品時，給其創(chuàng)造帶團隊的機會：成立項目小組，分配給小組人員，讓其掌握項目費用的分配權(quán)，對人員的管理提出要求，讓其對項目開發(fā)進度和質(zhì)量負責(zé)。

4、通過日常工作談心等方式，恰當?shù)恼f出其不足和需要改進的方面，并提出具體的指

導(dǎo)。

5、給予成長中的必要的信心，即使在做出的過程產(chǎn)品中出現(xiàn)失誤應(yīng)繼續(xù)重用。并告知

允許犯錯誤，只要所犯錯誤是基于創(chuàng)新實踐的，而不是無謂的失誤。

6、給其開拓視野的機會：重要的會議、外部講座、行業(yè)展會、客戶到訪接見和客戶投

訴處理等，讓其全程參與。

7、通過拓展訓(xùn)練、給予挑戰(zhàn)性工作、處理復(fù)雜問題等各種方式提升其知識面、逆商和

膽識，讓其更有韌性、更加成熟。成為一個敢于主動承擔(dān)責(zé)任，敢冒風(fēng)險的人。

8、下車間做實際工作，包括維修、檢驗、采購、生產(chǎn)各個過程，了解每個工序和工位，從整體上考慮產(chǎn)品設(shè)計的理念。并提供基礎(chǔ)培訓(xùn)，如：頭腦風(fēng)暴、創(chuàng)新講座、工業(yè)設(shè)計等等。

9、規(guī)范其做事風(fēng)格和價值觀念與企業(yè)發(fā)展方向一致，及時調(diào)整其心態(tài)和心智模式中灰

暗面。

第四篇：小企業(yè)如何培養(yǎng)人才

小企業(yè)如何培養(yǎng)人才

企業(yè)里面是否會經(jīng)常出現(xiàn)這樣的狀況：

原本一個表現(xiàn)不錯的主管，公司正想好好栽培，卻在一夜之間選擇了跳槽？

某個關(guān)鍵崗位的員工，因為工作中的某一件事沒有得到合理解決，就從此委靡不振？公司在非常需要某類人才的時候，卻發(fā)現(xiàn)公司里面根本找不到合適的人？

我一直以為，企業(yè)管理一定是個非常系統(tǒng)的東西，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，肯定別的環(huán)節(jié)也會不同程度的出現(xiàn)問題。

下面重點講講企業(yè)人才的培養(yǎng)問題。

。長期的人才培養(yǎng)工作，就應(yīng)該著眼于公司的長遠發(fā)展（有點寫論文的味道了），那么就要求企業(yè)對公司的人才需求有個長遠的規(guī)劃，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，了解公司到底需要什么樣的人才，這些人才的培養(yǎng)到底需要哪些基本的環(huán)節(jié)，在人才培養(yǎng)方面需要提供哪些必要的支持，等等。

其次，人才培養(yǎng)是個基礎(chǔ)的工作。只所以說是基礎(chǔ)的工作，是說明人才的培養(yǎng)要始終貫穿于企業(yè)業(yè)務(wù)開展的各個環(huán)節(jié)中，在每個業(yè)務(wù)的開展過程中，都要注意人才的培養(yǎng)。譬如，在技術(shù)開發(fā)方面，不能僅僅是為了做事而做事，而是應(yīng)該通過做事把人才隊伍同時也培養(yǎng)出來，其他業(yè)務(wù)工作的開展也是如此，所以要求每個管理人員在帶領(lǐng)團隊開展任何一項業(yè)務(wù)的時候，都應(yīng)該形成一個觀念：我的團隊成員是否會因為此一業(yè)務(wù)的開展而得到某些方面的提升。

第三，人才培養(yǎng)是個系統(tǒng)的工作。人才培養(yǎng)不僅僅只是領(lǐng)導(dǎo)找人談?wù)勗挘统鋈ヂ犅犝n那么簡單，而應(yīng)該從系統(tǒng)方面進行建設(shè)。企業(yè)是否形成了一個尊重人才的環(huán)境？企業(yè)在人才隊伍建設(shè)方面是否提供了制度上的支持？企業(yè)是否能夠就人才隊伍建設(shè)過程中出現(xiàn)的各種問題提供一套系統(tǒng)的解決機制？在員工的薪酬、福利、工作環(huán)境、責(zé)任分配、監(jiān)督檢查、日常培訓(xùn)等等諸多方面，公司是否形成了一個互相支持的系統(tǒng)？

第四，人才培養(yǎng)是一把手工程。人才隊伍建設(shè)，在很多企業(yè)而言，一把手往往是非常關(guān)注和重視的。他們知道，企業(yè)沒有人才，很多業(yè)務(wù)是沒有辦法去推動的，不少企業(yè)老總為了人才問題，往往用盡心機，這是需要值得肯定的。這里我想強調(diào)的重點是，企業(yè)的人才隊伍建設(shè)，如果不是由公司高層來直接推動，這個系統(tǒng)工程運行起來就可能非常緩慢，甚至?xí)坞x出原來的方向和目標。人才梯隊建設(shè)，需要很多東西提供支持，而很多資源是掌握在企業(yè)一把手手里的，這些資源，企業(yè)應(yīng)該盡量釋放出來，成為推動企業(yè)人才隊伍建設(shè)的重要力量，甚至關(guān)鍵力量。

第五，人才培養(yǎng)要區(qū)分重點與非重點。企業(yè)的人才隊伍是由各種不同專業(yè)的人組成的，這里有核心與非核心的區(qū)別、重點與非重點的區(qū)別。對待不一樣的人才需要采取不同的政策和不同的培養(yǎng)方式。許多從事過企業(yè)培訓(xùn)管理研究的人士對此應(yīng)該有充分的認識。不同的人才，個人的基礎(chǔ)不一樣，需求不一樣，職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃不一樣（人生定位），對企業(yè)的認同感也不一樣。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在這家企業(yè)工作三兩年，即使條件再好，他還是要走的，對于這樣的人才就應(yīng)該給予特別的關(guān)注；有些人才往往看起來好象對企業(yè)沒什么實際作用，但是，一旦培訓(xùn)得當，很可能就會成為公司的棟梁之才。舉這樣的例子是想說明，對培養(yǎng)的人才對象一定要有個科學(xué)的、全面的評估，更何況，企業(yè)里面不可能所有的人都是人才一樣。

第六，人才培養(yǎng)不能搞形式主義。人才培養(yǎng)如果一旦走上形式主義的道路，將是非常危險和可怕的，表面上公司的人才培養(yǎng)工作做得有聲有色，可真正要使用人才的時候，發(fā)現(xiàn)

卻沒有可用之才，要么是培養(yǎng)方向錯誤了，要么就是培養(yǎng)方式錯誤了，要么還可能只是做了表面文章，根本就沒有把培養(yǎng)工作落到實處。這是需要我們的企業(yè)給予足夠重視的。任何一項工作的開展，都應(yīng)該有一套閉環(huán)的機制，從任務(wù)布置到任務(wù)執(zhí)行到效果檢查，都應(yīng)該形成慣例，而不能敷衍了事。

院，形成一套適合本企業(yè)需要的培養(yǎng)體系，這對人才隊伍的建設(shè)是非常有實際意義的，值得推廣和借鑒。

中國民營企業(yè)包括其他性質(zhì)的企業(yè)在內(nèi)最不缺少的就是制度，然而大多的制度是喊在嘴上，掛在墻上，寫在紙上，卻沒能不折不扣地嚴格執(zhí)行。其中關(guān)鍵原因是管理的執(zhí)行力不夠，可往往眾多管理者就片面的認為還是公司的制度不完善體系不健全，以致于不斷地推陳出新各種規(guī)章制度，可謂是煞費苦心、殫精竭慮啊。事與愿違的是，在如此付出之后，績效依舊上不不去，業(yè)績依舊原地踏步，效益仍然徘徊不前。這就好比看病救人，沒能把準病人的病脈，人家其實就是個小小的傷風(fēng)感冒，硬要診斷為先天性貧血什么的，就拼命地給人補血。結(jié)果是感冒依舊不見好，甚至嚴重，這時醫(yī)生還認為是補血不夠，于是就不斷開補血地方子進行大補特補。最終結(jié)果是傷風(fēng)感冒沒能治好，反而因為補血不得不當弄出個其他什么營養(yǎng)過剩之類地毛病。現(xiàn)在地企業(yè)就有點像看病，沒能把準病根，無法對癥下葯也就好了，反而亂用藥。

所以我認為，當前的企業(yè)應(yīng)當好好地反思自己企業(yè)在管理上的執(zhí)行力，好好檢查企業(yè)的各項規(guī)章制度是不是都落實到位，是不是都在不折不扣地執(zhí)行中，而不是煞費苦心的拼著老命冥思苦想制訂名目繁多的條條款款。制度只是建造萬丈高樓的磚瓦，夠用就行，強大的執(zhí)行力才是企業(yè)屹立于競爭市場的根基。根基不穩(wěn)，再好的制度，再好的戰(zhàn)略，再宏偉的目標也會在競爭風(fēng)暴中坍塌，甚至是空中閣樓。

中小企業(yè)的制度管理，我想從三個方面來講，一是制度管理的重要性，而是企業(yè)如何才能把制度執(zhí)行到位，三是企業(yè)推行制度管理需要注意的事項。

第一，制度管理的重要性（這里只做簡單陳述）：

1、企業(yè)是一個利益型組織，任何組織如果沒有制度的約束，必然成為一盤散沙，就不能實現(xiàn)組織目標；

2、企業(yè)有很多行為，需要一個強制性的東西來規(guī)范，否則就會糾纏不清，沒有規(guī)矩，沒有規(guī)矩就沒有秩序；

3、制度是保證企業(yè)正常運營的基礎(chǔ)，如何調(diào)動員工積極性，如何處理員工違紀事件，如何保證企業(yè)內(nèi)部公平，都需要制度來進行約束和調(diào)整。

第二、關(guān)于制度如何執(zhí)行到位的問題，有幾個核心環(huán)節(jié)必須把握好，這是考驗企業(yè)執(zhí)行力的核心要素，一樣都不能少：

1、制度的科學(xué)合理性，以及可操作性：由專業(yè)人士來制訂制度是必要的，要求他們了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，企業(yè)的歷史，企業(yè)的人文環(huán)境，同時要有比較全面的企業(yè)管理理論和管理經(jīng)驗作為支撐，否則，制訂出來的制度難免互相矛盾，或者不系統(tǒng)，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身應(yīng)該是相對系統(tǒng)和完善的；

2、制度的執(zhí)行需要一個好的企業(yè)環(huán)境來給予支撐，企業(yè)要形成這樣一個氛圍：執(zhí)行公司制度需要不折不扣。這里，企業(yè)負責(zé)人是最關(guān)鍵的，如果企業(yè)高層都不重視，制度推行過程中間走過場是非常正常的，這里對那些管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)而言，尤其在制度推行初期，會遇到相當大的阻力，企業(yè)高層團隊必須全力支持新制度的執(zhí)行，如果前期不能實行下去，以后再來加強，難度會更大。很多東西是慢慢就會習(xí)以為常的，如果某家企業(yè)從一開始就嚴格推行制度管理，有個半年左右的時間，就會基本奏

效了，這個方面，貴在堅持，不能放棄，不能繞道走，要堅決而且徹底。其次是管理團隊中的中層和基層管理人員，他們是具體制度的執(zhí)行者，制度最終是否能夠在企業(yè)推行下去，關(guān)鍵在于這些管理人員，他們的職業(yè)意識，他們對制度的認知，他們執(zhí)行制度時的態(tài)度和方法，對制度的最終推行具有決定意義，所以，對這些管理人員的要求必須是明確而徹底的。第三，就是在制度推行過程中會遇到各種人情因素的阻擾，如果要制度，就少點人情，企業(yè)不是福利院，企業(yè)經(jīng)營得好，老板員工都受益，企業(yè)好了，員工福利也就自然好了，企業(yè)經(jīng)營不成功，老板再講人情也是虛假的，所以，一定要讓員工認識到制度推行是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，而不是為了懲罰員工，推行制度就不能講人情，否則就別搞什么制度管理，那種既要做好人，又想辦好事的情況，基本少有成功的。

3、企業(yè)推行制度管理需要注意的一些環(huán)節(jié)：

1）制度不完善的時候不要隨意推行；

2）制度推行之前，一定要先組織培訓(xùn)，讓所有相關(guān)人員熟悉各項制度，不然很多員工會說不知道制度的內(nèi)容是什么；

3）推行制度，管理人員要以身作則，違反制度，對管理人員要加倍處罰，慨莫能免；

4）處罰制度和獎勵制度要對稱，不能只處罰而不獎勵；

5）制度管理要指定專門的部門，這個部門要有權(quán)利對違紀事件進行處理，也不能搞多個部門協(xié)作，一個部門歸口，當然，要確保這個部門人員的素質(zhì)和能力水平；

6在內(nèi)部的諸多場合強調(diào)制度管理的重要性，已經(jīng)表明公司的態(tài)度，并且堅決支持對違紀事件的處理，公開表揚那些遵守制度的員工，形成一個良好的制度建設(shè)氛圍；

7）加強員工的職業(yè)意識教育，這比任何技能培訓(xùn)更重要，員工有技能，但是不遵守制度，這樣的員工也只是企業(yè)的害群之馬，員工職業(yè)意識提高，不僅對效率是貢獻，對制度建設(shè)更是莫大的幫助；

8）執(zhí)行公司制度的管理人員，做事要公平，要認真，處理違紀員工要調(diào)查，工作要仔細，即使犯了錯誤也要勇敢檢討，同時，逐步改進工作的方法，不能簡單粗暴。

制度管理是企業(yè)正常運營的基本保證，所以，任何一家企業(yè)都應(yīng)該把制度建設(shè)放在核心位置，尤其是國內(nèi)企業(yè)，管理不規(guī)范的企業(yè)，一定要在這方面多下工夫。如果方法得當，推行有力，一年半載就可以收到成效的。

第五篇：企業(yè)如何培養(yǎng)人才

就企業(yè)如何培養(yǎng)人才、留住人才的幾點討論

——2010財年述職有感

上周末，集團總部舉行了2010財年述職會議。在集團人力資源部述職會議上，有些同事提到了關(guān)乎我們員工切身利益的問題，如如何人才培養(yǎng)、留住人才、職務(wù)晉升等等。對于這個話題，我個人也來談幾點自己的看法，當然僅是一家之言，這里拋磚引玉，有偏頗之處，歡迎各位同事拍磚。

1、做好職業(yè)生涯規(guī)劃

一個企業(yè)怎樣培養(yǎng)人才并留住人才？這個問題是我們中燃這幾年述職中不斷提到的問題，人員流失大，不容易培訓(xùn)，好不容易培養(yǎng)好了，又都走了。對此，我個人認為目前最迫切需要做的事情就是為各級員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃。什么是職業(yè)規(guī)劃？按照百度百科的標準解釋是“職業(yè)規(guī)劃是職業(yè)生涯規(guī)劃的簡稱，就是對職業(yè)生涯乃至人生進行持續(xù)的系統(tǒng)的計劃的過程，它包括職業(yè)定位、目標設(shè)定、通道設(shè)計三部份內(nèi)容。通常所說的職業(yè)生涯設(shè)計實際上是指對職業(yè)通道的設(shè)計。”其實說白了就是我們大家在中燃集團將來怎么發(fā)展、向哪個方面發(fā)展，3年、5年后的情況將是如何等等。

當一位新員工進入中燃那一刻起，我們?nèi)肆Y源部門、業(yè)務(wù)部門首先就應(yīng)給員工量身制作一整套職業(yè)生涯規(guī)劃。如果將我們的職業(yè)生涯比作一次激動人心的探寶歷程，那么職業(yè)規(guī)劃就好比一張是“探寶地圖”，它是我們在此次歷程的指南針。它告訴我們，你的目標是什么（職責(zé)）、你目前處于組織架構(gòu)的哪個位置、對你的要求是什么、你應(yīng)該怎么做、在歷險中可能會遇到什么樣的問題、企業(yè)將

會給你什么樣的資源和支持（培訓(xùn)）、你能夠在探寶過程中得到什么寶貝等等。

我認為我們相關(guān)部門應(yīng)該對新員工做好此類規(guī)劃，告訴員工你每次達到什么標準，可以得到什么樣的待遇和職務(wù)的提升，一年后是什么樣子，兩年后又是什么樣子，直至5年后的規(guī)劃。如此，我們大家才能對自己在中燃大家庭的發(fā)展有一個清晰的認識，知道應(yīng)該怎樣去做，怎樣去努力，怎樣去要求自己，并最終能夠修得怎樣的“正果”。如此，我們才能充滿著幸福感、自豪感和快樂，懷有高度的自信心和極大的耐心，以堅韌的毅力精誠團結(jié)，為了一個共同的目標而奮斗！

2、實現(xiàn)雙軌制晉升通道

在此次述職中有同事提到員工雙軌制的發(fā)展通道，即員工的職業(yè)生涯可以通過管理崗和技術(shù)崗兩條通道來得到發(fā)展。大家對于技術(shù)崗的理解不一致，認為技術(shù)崗?fù)ǖ乐饕轻槍χT如設(shè)計院、信息部、技術(shù)部等人員而定。我認為對于這種理解僅僅是狹義的概念。從廣義上來講，每個部門都應(yīng)該有技術(shù)人員，所謂的技術(shù)也就是該部門的業(yè)務(wù)，所以我認為用業(yè)務(wù)崗來替代技術(shù)崗更貼切點。通俗講，管理崗就是如部門主管、經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等；業(yè)務(wù)崗就是如資深顧問、高級經(jīng)理、金牌講師等等。對于我們大家來說，職業(yè)生涯要么走管理崗?fù)ǖ溃醋邩I(yè)務(wù)崗?fù)ǖ腊l(fā)展。那么，在我們集團，大家為什么都希望向管理崗?fù)ǖ腊l(fā)展呢？大家都喜歡做管理嗎？大家都有能力做管理崗位嗎？還是大家都有官癮，都希望當官嗎？再者，每個企業(yè)的管理崗位都是有限的，不是每個人都能夠得到管理崗位，也不是每個人適合做管理。那么之所以有上述情況，我認為主要原因如下：

目前，我們中燃想要獲得加薪、獲得更好的待遇，想要得到更多的資源和培訓(xùn)，想要得到更大的發(fā)展，想要得到鍛煉機會等等，我們大家只能寄希望于職務(wù)上得到提升，你只能向經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等崗位方向努力。因為目前中燃沒有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，你工作1年、3年、5年若不能升職成為管理人員。你的工資待遇是沒有多大區(qū)別的（甚至新員工工資都比老員工工資高），也幾乎得不到的更多資源和培訓(xùn)機會及鍛煉機會。如此，對于在公司工作了3、5年了，業(yè)務(wù)能力突出、了解集團工作流程的業(yè)務(wù)骨干，工資待遇卻沒有變化或變化不大，職務(wù)也得不到晉升，相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)也極少。眼看著，集團一天天、一年年的發(fā)展壯大，而自己卻在原地踏步，享受不到集團的發(fā)展成果，甚至因為得不到更多資源、培訓(xùn)和鍛煉機會，自身的業(yè)務(wù)水平在同行業(yè)中出現(xiàn)倒流現(xiàn)象，這是非常可怕的。員工的積極性必將受到打擊，猶如一個皮球一樣，隨著時間的推移而泄了氣。那么，最終只能選擇離開公司。

我想這也是大家提出雙軌制發(fā)展的意義所在。對于我們每個人員，都需要一個職業(yè)發(fā)展的通道，通過該通道能夠獲得更高的薪酬待遇，得到更多的培訓(xùn)資源和鍛煉機會。而業(yè)務(wù)崗發(fā)展通道是非常好的設(shè)想，事實上目前許多名企也早就采用了這樣得方式。那么對于業(yè)務(wù)崗的發(fā)展通道，我們可以分初級、中級、高級或

者資深、銅牌、銀牌、金牌等等級別（或者也可以按照國家的技術(shù)職稱來劃分）每個級別都有不同的業(yè)務(wù)技能要求和標準并對等于相應(yīng)的薪酬待遇，相應(yīng)的資源和培訓(xùn)、平臺。最終，高級、資深或金牌業(yè)務(wù)骨干的薪酬水平都是可以超越管理崗人員的。如此，一個企業(yè)的人員發(fā)展將走向平衡，員工的職業(yè)生涯將有更廣闊的平臺，同時員工的滿意度和忠誠度也將得到極大的提高，企業(yè)留住人才也是不成問題的。

3、部門經(jīng)費的使用

留住人才一定要靠高薪酬、高待遇嗎？我看未必，薪酬待遇固然是非常重要的一個因素，但僅僅是一個方面。我認為我們還可以采取許多措施來留住人才，比如培訓(xùn)。我曾在去年發(fā)了一個《關(guān)于培訓(xùn)的幾點討論》的帖子，強調(diào)培訓(xùn)的重要性。目前許多名企將培訓(xùn)工作作為一項重要的企業(yè)戰(zhàn)略來對待，另據(jù)一項【你是看重“高薪酬”還是看重“得到更多培訓(xùn)”】的調(diào)查中，有85%的白領(lǐng)選擇了“得到更多培訓(xùn)”。他們認為薪酬問題都是暫時的，而培訓(xùn)能夠提升自身素質(zhì)，能夠為將來更好的發(fā)展打好基礎(chǔ)，自然高薪酬也是不成問題的。可見培訓(xùn)工作之重要。

目前，可喜的是，集團領(lǐng)導(dǎo)非常重視培訓(xùn)工作，集團的培訓(xùn)在人力資源部的推動下也正在逐步開展。我們集團定期也有一些外派的培訓(xùn)。但目前的局面是“僧多粥少”，總有的人能夠得到培訓(xùn)，總有人得不到。那么怎么辦呢，我想必須要求參加培訓(xùn)人員做好筆記，回來再向大家轉(zhuǎn)訓(xùn)。其實現(xiàn)在集團也是有此類的培訓(xùn)制度的。但從目前的情況看，該制度落實不夠好，部門參訓(xùn)人員回來后幾乎沒有向部門同事進行轉(zhuǎn)訓(xùn)。我認為這主要是因為大家對此重視還不夠，對此，各部門應(yīng)將轉(zhuǎn)訓(xùn)工作計入?yún)⑴嗳藛T考核之中進行加以要求。

另外，這里我主要還想提一下培訓(xùn)費用的問題。現(xiàn)在有許多名企，業(yè)務(wù)骨干每年是有一定經(jīng)費專門用于培訓(xùn)的。其實我們集團各部門每年都是有經(jīng)費的。但很可惜，目前我們的許多經(jīng)費都用于各部門、各項目公司之間的吃吃喝喝，美其名曰交流感情。一次飯局少則幾百元多則上千，感覺真的非常痛心。我這里聲明，不是說飯局不重要，相反飯局是交流感情開展工作的一項重要方式，這也是我們中國的國情，尤其是對于我們這樣的企業(yè)更是如此。我的建議是，在部門經(jīng)費中設(shè)定一個比例，作為部門員工的專項培訓(xùn)基金。每個員工可以每月、每季度、每年（根據(jù)部門經(jīng)費多少來確定培訓(xùn)周期）自己選擇相關(guān)的培訓(xùn)來參加（一項培訓(xùn)少則幾百元多則也就幾千元），然后要求轉(zhuǎn)訓(xùn)給部門其他人員。這難道不是一項一舉多得的福利待遇嗎！我相信該舉措將對大家有相當大的吸引力。

4、明確上級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)培養(yǎng)人才的責(zé)任

培養(yǎng)人才是各級領(lǐng)導(dǎo)一項重要的工作內(nèi)容。現(xiàn)在大家都在喊人才培養(yǎng)，但如何真正地采取有效措施落實下去，是我們需要認真考慮的。人才培養(yǎng)對領(lǐng)導(dǎo)到底有什么好處，為什么要去培養(yǎng)人才，不培養(yǎng)會有什么影響？我認為僅僅喊口號是不行了。我個人建議，人力資源部應(yīng)考慮對各級領(lǐng)導(dǎo)績效考核中設(shè)定一項硬性指標，那就是培養(yǎng)合格的接班人，你總經(jīng)理想要晉升，那么首先請從你的副總中推薦一名合格的接班者。同樣一個副總想要晉升，也一樣必須從你的下屬中推薦一名合格的接班者??。如此下去，也就是我們所說的團隊建設(shè)問題。若作為上級，你不能推薦一名合格的接班者，那么所謂晉升、加薪一切都是空談，更甚至因此而降職。記得讀MBA時，老師說過一句話“所謂的領(lǐng)導(dǎo)、管理者，應(yīng)該都成為優(yōu)秀的輔導(dǎo)者、教練員”，誠哉斯言。將培養(yǎng)人才、留住人才直接和上級領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展結(jié)合為利益共同體，只有如此，才能促使各級領(lǐng)導(dǎo)重視人才的培訓(xùn)，為集團儲備人才起到很大作用。

5、定期進行面談

在來中燃之處，領(lǐng)導(dǎo)每個季度都會有正式的面談，對于工作情況進行點評，對于個人優(yōu)缺點進行點評并給予支持幫助。但隨著集團的發(fā)展壯大，人員的增加，此類面談較少了。這里我希望不要讓每個季度的考核成為一種平衡內(nèi)部，發(fā)放工資的工具。各級領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該定期對于下屬員工進行進行面談，主要目的在于公正、客觀地對員工在該階段的工作評價，指出其個人優(yōu)缺點，并真心為員工給予指導(dǎo)、提供必要的資源和培訓(xùn)來幫助其提高和升華。另外，我認為定期的正式面談是非常好的一項管理工具，能夠加深彼此的溝通和感情交流，能夠及時了解員工的思想動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，并解決員工的思想疙瘩。

6、空降兵是把“雙刃劍”

中燃集團在8年內(nèi)發(fā)展迅猛，為了跟上集團的發(fā)展，集團不斷從外部招聘人員。這種舉措在前期是非常有必要的，對于我們集團快速、穩(wěn)健的發(fā)展起到了非常重要的作用。但同時我們也應(yīng)該認識到“空降兵”也是一把雙刃劍，既有它的好處，也存在一些問題。好處是，它能夠帶來新鮮的血液，能夠帶來外部、跨行業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，我們集團可以進行汲取，“洋為中用”，從而形成中燃的獨特企業(yè)文化。但同時，“空降兵”對企業(yè)情況不熟悉，如何和老員工融合，如何接受企業(yè)的文化氛圍，如何保證空降兵的資料背景、能力人品的的真實性等問題需要我們解決。這里我的建議是，在實施空降的時候，應(yīng)·做好以下工作：

首先對于一個崗位一定要有明確的任職標準，同時無論從招聘成本和團隊建設(shè)因素考慮，首先應(yīng)在內(nèi)部進行培養(yǎng)和競聘選拔。“能言善辯、善于表現(xiàn)”的人才當然是要重用的，但同時也不要忘了“拙于言辭，勤于工作”的員工也是人才。當然，若實在無人可用或達不到標準再考慮從外部招聘 “空降兵”。

其次，做好老員工的思想工作。這是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)不向老員工進行解釋，不告知為什么要空降，為什么你不能擔(dān)當，你的問題在哪里，差距在哪里，應(yīng)該如何改進，給予什么樣的資源進行培訓(xùn)等等（記得去年進行的MTP時就有一個此類的案例）。若領(lǐng)導(dǎo)沒有上述任何解釋，還要求老員工做好本職工作，配合好“空降兵”，老員工能沒有想法嗎？這傳導(dǎo)給老員工的含義就是：你干的再好，怎么努力，都是沒有希望，沒有前景，因為領(lǐng)導(dǎo)不認可你（而且還不知道自己哪里存在問題）。

對此，我認為一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該設(shè)身處地地為員工著想，認真和老員工一起分析原因。因為老員工在企業(yè)干了3年、5年，沒有得到任何晉升，工資待遇沒有較大增長，為什么呢？什么原因呢？這里我們可以從工作能力、工作態(tài)度、企業(yè)環(huán)境三個角度來分析。

是能力不夠嗎？若是，那么領(lǐng)導(dǎo)可以為員工提給予什么培訓(xùn)，給予什么資源來幫助提高呢？若是工作態(tài)度問題，那么領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該坦誠和員工進行溝通，問個為什么？沒有人隨隨便便出現(xiàn)工作態(tài)度這樣的問題的。若既不是能力問題，也不是工作態(tài)度問題，那么又是什么問題呢？是企業(yè)自身發(fā)展還不夠？那么需要給予員工一個明確的答復(fù)，請老員工給予理解并有足夠耐心，或者通過業(yè)務(wù)崗?fù)ǖ肋M行發(fā)展。若這些問題沒有解決，員工認為自己在努力了，卻沒有任何回報，工作的積極性必定也將受到打擊，最終只能選擇離職。

另外，我認為一個企業(yè)適當?shù)娜藛T流動是正常，這里借用集團執(zhí)行總裁龐總的一句話“希望員工在離職時不要帶著怨氣離開，而是認為中燃很不錯，學(xué)到了許多東西。”若如此，我認為這些以上舉措是很有必要的。

誠然，人力資源是一個牽涉到企業(yè)方方面面的復(fù)雜系統(tǒng)工程，人力資源的同事付出了巨大的努力。但同時對于已走過8年成長歷程的中燃來說，上述問題已是迫在眉睫的事情。最后，衷心祝福我們中燃走的更好、走的更遠、走的更穩(wěn)，基業(yè)長青！