第一篇：培養人才與留才計劃

1.善待人才 莫待跳槽空遺恨

文/林燕翎【2002/12/05 經濟日報】

年後轉職潮將近，許多上班族，趁著領完年終獎金，準備農曆年後跳槽，儘管景氣低迷，就業市場僧多粥少，但好人才人人搶；不景氣，當企業激勵因子持續減少，如何幫老闆留住人才，成為人資主管新任務。

福特六和人力資源部副總經理葉慶煌指出，不景氣，更凸顯人才資產的價值，如何利用有限的資源，激勵員工生產力，並使員工願意為公司效力，一同渡過景氣低谷；許多企業往往編列大筆經費作人才招募，甚至挖角，卻鮮少注意如何留才，等到員工跳槽，才後悔莫及。

曾經在2001獲得亞洲華爾街日報頒發「臺灣最佳雇主」殊榮的福特六和，向來以「多元化」為人力資源發展重要方針，包括積極的教育訓練、跨部門跨國的工作輪調機會，屢獲勞委會頒發優良勞動條件單位。

葉慶煌特地提供福特六和的經驗，說明企業如何留才。

第一，企業應提供具競爭性的薪資福利，他表示，薪資多寡是員工決定要不要留下來的因素，薪資待遇不一定要居同業之冠，但起碼要有前25%的水準。

第二，工作職務內容應充滿挑戰性，避免工作彈性疲乏，萌生倦勤之意。

以福特六和為例，為了徹底落實適才適所的觀念，1997年特地成立人資發展委員會（PDC），委員會由各業務單位、人資部門主管組成。

每年逢績效考核季節，部門主管會透過一對一方式與員工溝通，進一步瞭解實際工作狀況，主管也會與員工分享一年來觀察員工的心得，並提出三項優點，以及三項需要改進之處。

部門主管瞭解員工實際意願後，例如技術部門員工有意轉換到行銷部門，主管就可趁著PDC開會時，反映員工心聲，並進一步協助員工安排新職務。

而人資部門也會準備評量項目，評估員工的發展潛能，以及性向是否適合新職務。

葉慶煌表示，一旦員工感到彈性疲乏，職務內容乏善可陳、缺乏成就感，容易萌生倦勤之意，因此，如何協助員工發現潛能、開拓視野，才能讓員工時時刻刻對工作保持新鮮感、挑戰性。以日本新力為例，也有一套內部輪調制度，例如，工程師與業務代表互調，一來，工程師可實際瞭解市場需求，一方面業務代表也能學習產品設計技術；除了避免員工在單線的升遷系統工作造成視野窄化之外，無形中也提高企業競爭力。第三，保持工作環境和諧。

葉慶煌表示，工作環境是否友善，影響工作情緒甚鉅，如果辦公室裡充斥著鬥爭氣氛，就算高薪，絕對留不住人才。

第四，主管領導模式。

例如，主管是否言行一致？讓下屬覺得有信任感，一位好的長官應該具備教練與啦啦隊長的特色，員工不但能從長官身上學到專業技術，長官也應該是員工最佳的打氣筒。

第五，工作與生活品質兼具。

葉慶煌說，現在的員工，尤其是六、七年級生，十分注重生活品質，往往時間一到，就要下班；老闆不能再像過去一樣，要求員工一天24小時都為公事繁忙，應該調整心態，讓員工在工作之餘，能享受自己的生活。

第六，升遷管道必須暢通、清晰。

員工一進公司，就能知道未來的發展性，讓員工作好生涯規劃。

第七，企業的經營目標必須明確。

葉慶煌指出，員工進入公司，等於和公司一起成長，公司未來的發展方向，必須讓員工一目了然，有前瞻性的企業，才會有優秀人才願意效力。

跨國企管顧問公司惠悅（Watson Wyatt），今年首度針對亞洲12個國家，超過500家上市公司進行人才資產效益指數調查，結果顯示，健全的人才資產制度可為企業帶來獲益。

不景氣，人力資產更凸顯重要性，企業花上大筆招募經費延攬人才進來，也要重視留才、惜才，以免浪費招募成本。

2.人人都可以是天才員工

〈人力觀測〉文／吳依瑋（2002/11/18 工商時報經營知識版）

適才適所是多數人事主管選才用才時的重要準則，然而，這個標準說來容易，做起才卻有很大的困難。

去年年初，美國蓋洛普公司將其資料庫中全球63個國家、100多家企業與170萬名員工所做的職能調查，出版了一本《Now,Discover y our strength》（今年11月臺灣由商智文化出版，書名譯為《發現你的天才》），本書最大的發現就是：全球僅有20%的員工覺得自己適才適所，多數人都覺得自己被擺錯了位置。這樣的結果對許多主管而言可能覺得錯愕與沮喪，因為這代表了企業所用非人，或是把人才擺錯了的地方。

要達到適才適所的目標，企業首先要完成兩件事，第一要清楚每個員工的特質與專長，第二是每個職能項目到底要由什麼樣特質的人來擔綱才能勝任，並且有傑出表現。由於每家企業的產業屬性與文化不同，因此並沒有共通的標準可以一體適用。

一家顧問公司針對其下輔導的婚紗公司作調查，發現表現比較好的員工平均幫顧客試穿衣服的套數是8套，而表現平平的員工頂多只幫顧客換了5套衣服，就希望顧客作出決定，因此這家顧問公司發現，要成為一位優秀的婚紗秘書，「耐心」其實比口才重要，只要多雇用有願意替顧客多穿1、2套衣服的耐心的員工，組織的績效就可以大為提升。因此，這家婚紗公司必須改變以前的用人標準，把求職者是否比較有耐心這個條件擺在溝通能力之上。

某家大型主機板廠商發現，自己的產品在功能上比競爭者優秀，品質也比較穩定，但是就是不受客戶青睞，仔細研究發現，公司的RD人員以做學問的精神來改良主機板，因此總要到產品發展到100分時，才願意推出，結果時效比別人慢，研究成本也比別人高，當然不受到客戶的青睞。以此分析，秉持做學問的精神來工作是好的，到如果把這份特質應用在產品開發上可能會出現問題。

以上這兩個故事透露出，許多企業其實並沒有很清楚在每一個工作中，到底員工具備哪一項特質後其表現就會很突出，也可能因為哪一項特質太過，結果反而影響了工作的績效，例如執著的優點很可能變成無法變通，細心變成吹毛求疵，而這些可能都是讓人才無法發揮或是擺錯了位置的重要因素。

因此，要讓企業能夠更佳實現「適才適所」，協助員工找到自我特質是一件非常重要的事，畢竟在臺灣過往的教育體制下，多數人都接受同樣的訓練，並朝著同樣的一種成功標準邁進，反而不太清楚「自己是誰」、「適合什麼」以及「最大的優點是什麼」，因此近來有不少管理顧問公司開發各項職能評估系統，以協助企業輔導員工找到最擅長的領域。

麥可喬登如果一輩子都在打棒球，恐怕只能平庸一生，但因為他選擇了打籃球，結果人生大不同，由此可見，平庸與天才的差別，就在是否擺對了位置，因此，對企業來說，與其不斷協助員工強化缺點，不如幫助員工找出天賦，這樣，人人都可以是天才員工。

3.把重要資源留給關鍵員工

文／陳培光(前華邦電子人資處長,現為專業顧問)（2002/11/15工商時報經營知識版）

維持員工的穩定性對企業而言是一件非常重要的事。員工的不穩定，不僅增加經營成本，更甚者可能會導致經營上的因難。為了降低員工的流動率，許多企業都投下了不少人力與物力，但是如果方法不對，往往事倍而功半。要留任員工，薪酬待遇是一項關鍵因素。如何才能做好這個工作？

一、事前防範：

例如企業在購併時，對於被併購企業的員工，就必須做好留任的工作，否則所購併的企業將只會是一個空殼而已。一個可行的方法，就是與被購併企業的員工簽訂留任契約。至於此項合約應維持多久，視公司需多久時間才能掌握住此一被購併公司的技術與市場。

此外，企業的業績往往也經常是呈循環狀態，遇到不景氣的時候，員工的流動率也會提高。企業對此也應事前防範，例如：在景氣時，事先發給關鍵員工留任獎金並且簽約。那麼到了業績衰退的時候，企業仍可留住關鍵性的員工，繼續為未來的景氣復甦做準備。

二、發揮創意：

為了留任員工，許多企業往往投入不少的經費。但是只要發揮創意，員工留任不一定要花費大量的金錢。例如某公司提供員工股票的認購機會，由於有足夠的價差，因此員工在未配發股利的年度仍有不錯的待遇。這種做法的最大好處是，企業不需準備任何的的資金，但可提供員工不錯的待遇，進而發揮留任的效果。

三、掌握關鍵性的員工：

企業的資源有限，如果每次的留任措施均要考慮到所有的員工，那麼有限資源便可能無法有效運用。譬如，某公司有100萬的獎金，試想分給２人和分給10人的效果是否會不同？分配給２人，該２名員工可能因此留下，但若同時分給10人，最後的結果可能是無人會因此而留下。

因此，在分配資源時，一定要決定那些人才是真正的關鍵性員工。在決定關鍵性員工時，企業可視實際的需要依考績、經驗、地理區域、功能或管理階層將員工分類，再依各類人員對公司未來營運的影響程度，決定可獲分配資源的多寡。

當然，各類員工的相對重要性也要經常的檢討，因為人力市場的供需狀況變化頗快，各類員工的重要 性也會經常隨之改變。

四、要求待遇絕對保密：

為了要達到留任的目標，各項的留任措施均應做到絕對的保密，否則不僅留任的目標無法達成，可能還會氣走許多員工。譬如，某企業為了留任優秀員工，特別推出了留任獎金，發給特定對象。但因保密工作做得不夠徹底，結果導致不少未能領取獎金員工的不滿，同時也提高了員工的流動率。

要做到特殊待遇的保密，有幾項訣竅。首先，應避免在同一時間內進行大規模的留任工作，因為牽涉的人愈多就愈難保密。其次，要求領取特殊待遇的員工，簽訂保密合約。另外，對於探聽他人待遇或洩露自己待遇的員工，予以嚴懲，發揮殺雞儆猴的效應。

當然，要留任員工，不能僅提供優渥的待遇，工作內容、公司文化、主管領導型態均應列入考慮，否則效果仍然有限。

第二篇：培養人才以才為先三辯問題及總結

1、我想請問對方辯友，從漢代察孝廉，九品中正制到不斷完善的科舉制，道德層面的考量下降，轉而加強申論、行測等等方面的考察，這說明了什么問題?

2、“舉秀才，不知書；舉孝廉，父別居”是漢代關于察舉制的童謠，您覺得這說明了一個什么問題？

3、從個人角度或者從社會角度來說，您能舉出一個出于加強道德教育的目的，且目沒有提出過，可以進一步發展的德育的手段嗎？

4、我們都知道我國現在的社會資源是有限的，培養一個柏拉圖筆下“德才兼備”的“哲學王”和一個“在某一方面有專長但道德上并不是完美無缺的技術工人”，哪一個耗費的財力物力人力更少？

5、請對方辯友界定一下，到什么程度，才算是“有德”？

6、我們不否認德的事前預防作用，但當一個高科技罪犯出現的時候，作為軟約束力的德

謝謝主席，謝謝對方辯友，讓我和對方辯友共同梳理一下對方辯友的邏輯

從漢代到隋唐，察舉制、九品中正制再到科舉制，我剛才也提到了，道德層面的考量不斷下降，轉而加強古代意義上的申論和行測方面的考察，這是為什么呢？歷史已經告訴我們，我們固然不輕德，但人才的選拔更趨向于真正意義上“才”。

而那首童謠說明的也是察舉制的諸多缺陷，所謂的“孝廉公”不乏弄虛作假、道貌岸然之輩。這又是為什么呢？因為道德作為一種社會意識形態，一種軟約束力，是一個抽象且難以量化的概念，無標準則難評判，對方辯友也無法給出一個“有德”的明確標準。

柏拉圖認為治理一個國家最好的方式是教育出一個“哲學王”，但現實讓他退而求其次，選擇用“法律等手段”治理國家。我們退一步講，假設我們真的能培養出所謂的“哲學王”，那有限的社會資源之下，我們又能培養出多少呢？國家的發展需要各行各業的人才，對他們的最低的道德要求便是“遵守職業道德”。人才的發展不是培養出一兩個圣人，而是需要千千萬萬的專業型人才推動歷史的車輪的進步。

第三篇：留才策略的新思維

公司留才策略的新思維

公司花了許多的時間及金錢僱用到一位重要的專業人才，公司又投入大筆金錢、時間及專業知識技術訓練這位新進的員工，但公司沒有把握這位員工會不會不適應公司環境或企業特有文化，而自行離職或被同業挖角。大家都知道人才是公司發展的最大資源，但對於這項資源的掌握並不像掌握硬體設備或資金那麼容易，有跡可循。每個人都有不同的個性、經歷及喜好，每個人也有不同的價值觀及其特殊的個人問題，因此他對工作環境的要求，薪資福利的期望，人際關係的處理都會因人而異。

公司制訂留人策略時，是以全公司員工通盤攷慮或是以個別員工攷慮，其實很難有定論，若講求公開公平的話就以全公司員工一視同仁，若針對少部份重要職位的員工採取留才攷量就必須非常機密進行。有些公司採取簽約方式以栓住特定員工若干年，這種做法有利有弊，如果員工甘心情願被栓住，工作表現又如預期的好，這是正陎，如果員工簽約後並不賣力工作或混時間，或工作表現不理想，礙於合約，公司很難處理。一般有能力的員工往往不願意簽約來栓住自己，除非有很大的誘因讓他願意放棄自由之身。

美國經理人協會曾針對影響留才的原因做過調查發現，有兩大主因影響公司是否能留才成功，一種主因是看公司競爭者對手有多迫切需要挖角，第二種主因是員工本身願意接受或拒絕其他公司聘書的意向強度。公司對第一種主因並無左右的能力，但公司可以影響的是第二種主因。對任何人要跳槽到一個新環境都是一項重大的挑戰，提高待遇及職位職稱或許是跳槽主因，但不容忽

視的是公司特有的企業文化、人際關係及工作環境對新進員工的適應上產生極大的挑戰。而人性本能上就對陌生事務比較排斥，因此推論，員工之願意跳槽，多少是對現在公司的工作上或公司制度或工作環境上有所不滿才會有此舉動。

其實員工想離職或跳槽往往在其實際申請辭職前幾個月就會有癥兆，其主管是否即早留意到此跡象應是關鍵。員工常抱怨公司制度不公平或抱怨工作阻力太大或感嘆工作太累或行動反常如請假太多、自願加班、把帶來公司的自己東西大都搬回家或抱怨人際關係等。如果主管能即早化解或該員工會打消辭意，但有些狀況不是主管能解決的，應要求人力資源部門介入協調。

公司留才的策略不應該是只選擇增加薪資福利一途，應重視個別員工的實際需求比較重要。美國一家名叫莎朗與貝克利人力資源管理顧問公司曾針對六千四百位不同公司的員工做問卷調查，他們發現這些員工願意留在現有公司的理由如下：

? 有升遷發展的機會。

? 具有挑戰性工作及有趣的工作性質。

? 工作成果有成就感。

? 同事間和諧的人際關係。

? 被工作單位視為團隊成員之一。

? 老闆體貼及關切員工。

? 曾經在公司有過優異表現受到公開表揚。

? 工作中可享受到許多的樂趣。

? 感覺自己可操控工作的進展，並有自主權修改工作方向。

? 彈性的工作時間可照顧到員工個人的需求。

? 服裝規定隨個人喜好並不強制規範。

? 公司薪資制度是公平的，與同業比較是有競爭力的。

? 主管的領導風格是激勵人心，而不是打擊士氣。

美國經理人協會訪問三百五十二位不同公司的人力資源主管，何種措施是最有效的留才工具，百分之九十的受訪者認為優渥的薪資福利是留才的最佳利器，百分之七十的受訪者認為海外受訓、追求學位的教育補助或參與最新的科技或管理方陎的訓練對留才有幫助。在這些人力資源主管處理員工離職陎談中獲得下陎的啟示：

? 提高員工服務的範疇包含提供照顧幼兒及老人的資訊並推薦參考名單。? 更有競爭力的薪資福利結構，某些人員的市場薪資產生較大變動，公司應該

專案處理。

? 有更大的彈性工作時間，工作場所不必太嚴肅偶而可穿一些便裝。? 更多、更好、更公平的訓練及自我發展機會。

? 公司內部各項溝通管道均能暢通。

? 多一些激勵及獎勵措施，少一些懲罰規定。

? 主管的領導風格及技巧需要符合公司共同的價值。

哈佛企管在2001年初發表一篇二十一世紀留才的新策略文章，其中特別強調制訂留才的薪資福利措施應以員工個別需求來設計。員工個別的需求常因

工作性質、個人價值觀、家庭生活背景等因素不同，對公司的薪資福利有不同期望，另外員工的個別的需求也可能因為時空變遷而有所不同。因此掌握個別員工的需求，一方陎要採取動態彈性的方式主動了解，另一方陎員工直屬主管扮演著即早發覺員工不滿的情緒及離職動機的角色。因此自助餐式的福利措施可解決部份問題，定期的員工陎談及不時的主管關切是彌補公司制度的不足所引發的員工不滿。公司可定期舉辦的員工滿意度調查及部門內舉辦部屬對主管領導風格滿意度調查，做為改善員工關係及主管領導技巧的參考指標。人力資源部門的角色是維護員工利益的角色或是維護公司利益的角色要拿捏適當分寸，或許員工的要求不合理，人力資源部要耐心詳細說明公司的立場。

一般公司對升遷制度有一定規範，但往往考量因素除工作績效外，還需要年資、專長、發展潛力或職缺等的攷量，對有特殊才能的員工或許升遷機會太少太慢，所以有些公司特別設計“快速升遷特殊管道”以留住有特殊才能的員工。一家華爾街的財務投資公司，其人力資源部發現近半年來初級財務分析員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工陎談中發現最近新成立一家財務投資公司，他們公司的初級財務分析員在公司工作兩年就可升為財務分析專員，而我們公司的升遷制度規定為四年。又有一家老字號的保險公司，人力資源部發現近三個月來拉保險人員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工陎談中發現最近新成立一家的保險公司，保險從業人員需要定期上課三個月考證照，新成立的保險公司將此三個月受訓攷證照的時間計薪計入服務年資，使這家老字號保險公司多年來以停薪留職的方式讓員工去參加受訓考證照的制度陎臨需要

修正。

過去許多公司提供重要員工的股票選擇權，但近年來的股價慘跌，員工對員工股票選擇權已失去信心。廿一世紀是科技快速發展的時代，各種技術往往短時間就被淘汰，員工必須立即學習新的技術，因此有些公司制訂“熱門技術”津貼，熱門技術每三個月由公司公告熱門技術排行榜，最熱門的技術，津貼最高，另外熱門技術又分為通過測詴拿到證照與熱門技術受訓期間不同的津貼，其目的在鼓勵員工不斷追求公司現在及未來的技術水準。

在公司工作常常需要配合他人工作共同完成公司託付的工作任務，因此經常在一起工作的同仁形成一個團隊，團隊對其成員有一定程度的影響力，成員在團隊中的感受往往影響員工的去留，團隊也可能是勸阻員工離職意念最有效的管道。如何組成一個有效率彼此團結合作的團隊是需要訓練，因此有公司從團隊合作角度來設計激勵性的獎金制度。

有一位高科技的老闆急需一位有經驗的資深工程師，經人介紹認識一位適合此職位的人員，但這位工程師在原公司己服務十五年，所以要不要接受此聘書十分猶豫，這位老闆立即決定僱用此人員並承接他十五年的年資，也就是說這位工程師到新公司只要做十年就可申請廿五年的退休金。

運用公司退休人員組成諮詢顧問團，長期參與員工技術諮詢及員工生涯規劃諮詢的工作，在與現有員工的接觸中從師徒關係的建立來發覺員工的動向，與單位主管及人力資源部門密切配合共同預防員工有離職意頤的產生。

廿一世紀是一個充滿科技快速發展及社會關係大幅變遷的時代，人的價

值觀也隨著週遭環境的改變在快速的調整中，公司在制訂新的留才策略時應將現代的科技資訊技術納入薪資福利制度的設計，運用現今便捷的溝通科技來擴大員工與公司管理階層的溝通，化解員工的怨氣降低員工離職的意願，企業網路(Intranet)就是一項絕佳的溝通工具。

第四篇：企業留人計劃[推薦]

企業留人方案

人員的流失是所有企業的通病，如何更好的留住人才是我們必須要思考的問題；留住人才企業才能更好的發展，具體計劃如下:

第一，成立專門的人力資源部，授予相應權力，導入有關人力資源管理培訓，以提升全體人員的人力資源管理的觀念和技能；

第二，建立以崗位分析為起點，績效考核為中心，薪酬分配為結果的人力資源管理基礎體系；

具體實施情況如下；

1、加強企業內部溝通機制；

通過在學校內部定期舉行討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面坦誠的進行雙向溝通。

同時在學校設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。這樣員工與領導間關系更融洽，共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍；

2、改善激勵機制；

留不住人才的一個很重要原因還在于對人才缺乏有效的激勵。

物質激勵只是一個方面，而精神的激勵，比如成就感、認同感才是留住人才的重要因素，工資、工作條件、工作環境均不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素；

為員工提供晉升機會，推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵措施； 注重員工的職業生涯規劃

幫助員工進行職業生涯規劃確定明確的奮斗目標，了解員工任務完成情況，能力狀況，需求及愿望；設身處地的幫助員工分析現狀，設定未來發展目標，使員工在公司的發展過程中實現個人的目標，讓事業留住人才；

3、源頭上進行控制；

招聘過程中對于沒有目標，沒有進取心，沒有職業規劃，盲目應聘的求職者不予錄用；一個公司就像一個人的身體，招聘就是這個人的嘴巴，招聘做得好營養就得以吸收，均衡身體各部分養分，健康成長；做的不好的結果就是病從口入，導致企業出現各種狀況；

4、加強對員工的培訓；

一方面培訓可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業的運作效率及銷售業績，使企業直接受益； 另一方面，培訓也能增強員工的知識層面及工作效率，使員工的技能及各方面得到加強與發展；讓員工認識到企業對他們的重視；讓員工認識到公司的培訓是企業給他們的福利；尤其是企業重要部門重要員工的培訓顯得更加重要；

企業應該增加相應的培訓，免費或者半費；重要的是讓員工認識到不學習就會落后，就會影響自身的生存；從公司未來發展的角度來看，教育跟培訓

跟上

了，人才隊伍就具有連續性，這樣也加強了員工的凝聚力與團隊精神；

5、企業文化的重要性，用企業文化留住人才；

一，企業文化是一種精神文化，它是向心力，把整個企業凝聚在一起。這是因為企業文化是經過時間的考驗，不斷總結得出來，并被企業成員所認可。它向外代表一個企業，可以說是企業的另一招牌；向內則是企業凝聚力的體現，也是全體成員的信念所在，而且它可以促進全體成員朝同一個目標前進。

二，企業文化是一種制度文化。“沒有規矩，不成方圓！”正是有了企業文化的約束，企業才能更好的凝聚在一起。在企業文化的感召下，企業全體員工才具有了高度的責任感和統一性，換句話說，就是有了較強的執行力，這樣就保障了企業的高速、高效運轉，達到事半功倍的效果。

三，企業文化是一種物質文化。

這三種文化，好比三個同心圓，企業文化就是圓心，始終圍繞企業文化而旋轉。企業要提高整體素質，內增凝聚力，外增競爭力，實現企業發展戰略，文化的作用就非常之突出。從某種意義上來說，企業文化的重要性甚至并不局限于企業自身，也是對社會具有深遠影響的大事。經過良好的企業文化熏陶出來的人才，對社會的重要性也是不言而喻的。

6、薪酬與績效考核

在制定績效考核時與員工進行充分溝通，在得到考核結果時向員工提出合理建議，做績效考核面談時站在學校角度分析員工利弊并提出合理建議；

考核的時候建議把部門員工離職率加入到考核中且比重不低于20%；

第五篇：留村拆遷計劃

某市某房地產開發公司經某市計劃委員會“市計基字（______）第___號”批復、某市人民政府“市政地字（______）第___號”建設用地批復、某市規劃管理局“市規地字（______）第___號”建設用地規劃許可證、市房地產管理局“市房地批字（______）第___號”建設用地批準書的批 準，在本市某區某大街范圍內進行危舊房改造建設，現需要拆除該建設用地范圍內的房屋及其附屬物。依據《城市房屋拆遷管理條例》及本市實施細則的規定，將拆 遷計劃申報如下：

在本公司一期建設用地范圍內，有房屋______間，建筑面積為____________平方米，另有附屬物建筑面積為 ____________平方米，其中住宅房屋______間，建筑面積為______平方米，分別由___某等______戶居民居住使用，非住宅房屋 ______間，建筑面積為______平方米，非住宅房屋的附屬物為______平方米，該房屋由___某使用。經市房屋價格評估事務所評估，上述房屋 及其附屬物價款為________________________元人民幣。

我公司為___某等______戶居民安排安置和補償的現 房地點位于本市某小區______號樓，建筑面積為____________平方米，使用面積為____________平方米，共計房屋 _________套，安置和補償的期房為本危改小區___號樓和___號樓，建筑面積為______平方米，上述安置和補償用房共計_________ 套，由被拆遷人自己選擇確定。對___某等，我們準備了______平方米的房屋用于安置或者補償。

對需要回遷安置或者補償的居民，我們為其準備了位于某區某大街______號院的房屋為其周轉過渡，計劃周轉過渡期限為二年。對不需要我們安排周轉房的、我公司將按照本市的有關規定支付臨時安置補助費。

我們委托某建設拆遷事務所代理我們的拆遷事宜。

我公司計劃在______個月內完成拆遷工作。

上述計劃，請批準。

此致

某房地產開發公司

____年___月___日

附：（有關文件的復印件）

1．建設項目的批復；

2．建設用地規劃許可證；

3．建設用地批復；

4．建設用地 批準書；

5．公司營業執照；

6．某建設拆遷服務所的營業執照及拆遷資格證書；

7．拆遷委托協議書；

8．某危改小區___號樓、___號樓的建設工程規劃許可證；

9．某測量大隊關于某小區___號樓房屋面積的測量結果；

10．租賃周轉房的合同；

11．其他材料。

拆遷計劃 拆遷計劃