第一篇：引進及培養人才的機制

引進人才機制

一、引才觀念

1.從一般的戰術到戰略的轉變

從戰術到戰略的轉變意味著需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人才資源規劃配套。例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司的凝聚力，發現企業新一代的管理人員。招聘體系確立以人才資源部為主要組織協調者，以部門經理、高層領導為主體的模式，以此規范人力資源流程，并提升中高層領導的人力資源管理能力，從而體現招聘是人才資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為己所用的第一關。

2.從被動到主動的轉變

要將引才的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，轉向積極主動地通過各種渠道途徑進行對各個方面人才的主動爭奪。

3.從應急到儲備的轉變

面對戰略規劃階段性目標形成的態勢，人才資源管理者必須有站得高、望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業務，還是先有業務后有人才”的人力資源悖論。不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點培訓人才以及人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才的儲備。

4.從規劃性招聘到天天招聘的轉變

面對市場競爭的壓力，必須使內部人才資源處于持續激活的狀態，使其充滿活力，毫不懈怠。因此，需要強化人才資源的市場化意識，從階段性招聘、零碎招聘的狀態上轉變思維，樹立“我們永遠在引才”的觀念，建立確保天天都在引才的招募制度。

5.從強調忠誠度到與協作式人才合作的轉變

整合天下人才資源為己所用的態度就意味著企業與人才之間的合作形式更廣泛，這也是戰略發展的現實需要。在風險可控的情況下應當積極轉變觀念，可以開展與外部人才協作式的合作，如獨立董事、外部專家會員會、外部管理顧問等人才的引進與合作等。

6.從合同契約到心理契約的轉變

人才資源管理者應當在引才時，將人才與企業的關系從法律契約的層面提升到心理契約的高度。在強勢的文化指導下，強化哲學和核心價值觀在引才環節中的制度體現，不僅在引才環節中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞，選擇認可、接受和適合文化的人才。

7.引導生產人員從專業技能到綜合素質的轉變

哲學中通才與專才的人才資源決策觀為引才提供了直接的指導思想，人才資源管理者應當切實將這一思想落實到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業技能上，而應更多地關注應聘者是否具備良好的綜合素質與能力，應更多地關注那些通過一定時間的培養能夠成為技術、管理、業務骨干的復合型人才，要綜合判斷應聘者的潛力。

企業在引才方面奇招頻出，可謂“八仙過海，各顯其能”。本章將就當前企業常用的人才招聘策略進行歸納，總結出引才招數，供企業老板和人才管理者參考。

第二篇：引進及培養人才的機制

引進人才機制

一、引才觀念

1.從一般的戰術到戰略的轉變

從戰術到戰略的轉變意味著需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人才資源規劃配套。例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司的凝聚力，發現企業新一代的管理人員。招聘體系確立以人才資源部為主要組織協調者，以部門經理、高層領導為主體的模式，以此規范人力資源流程，并提升中高層領導的人力資源管理能力，從而體現招聘是人才資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為己所用的第一關。

2.從被動到主動的轉變

要將引才的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，轉向積極主動地通過各種渠道途徑進行對各個方面人才的主動爭奪。

3.從應急到儲備的轉變

面對戰略規劃階段性目標形成的態勢，人才資源管理者必須有站得高、望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業務，還是先有業務后有人才”的人力資源悖論。不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點培訓人才以及人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才的儲備。

4.從規劃性招聘到天天招聘的轉變

面對市場競爭的壓力，必須使內部人才資源處于持續激活的狀態，使其充滿活力，毫不懈怠。因此，需要強化人才資源的市場化意識，從階段性招聘、零碎招聘的狀態上轉變思維，樹立“我們永遠在引才”的觀念，建立確保天天都在引才的招募制度。

5.從強調忠誠度到與協作式人才合作的轉變

整合天下人才資源為己所用的態度就意味著企業與人才之間的合作形式更廣泛，這也是戰略發展的現實需要。在風險可控的情況下應當積極轉變觀念，可以開展與外部人才協作式的合作，如獨立董事、外部專家會員會、外部管理顧問等人才的引進與合作等。

6.從合同契約到心理契約的轉變

人才資源管理者應當在引才時，將人才與企業的關系從法律契約的層面提升到心理契約的高度。在強勢的文化指導下，強化哲學和核心價值觀在引才環節中的制度體現，不僅在引才環節中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞，選擇認可、接受和適合文化的人才。

7.引導生產人員從專業技能到綜合素質的轉變

哲學中通才與專才的人才資源決策觀為引才提供了直接的指導思想，人才資源管理者應當切實將這一思想落實到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業技能上，而應更多地關注應聘者是否具備良好的綜合素質與能力，應更多地關注那些通過一定時間的培養能夠成為技術、管理、業務骨干的復合型人才，要綜合判斷應聘者的潛力。

第三篇：引進和培養人才意見

引進與培養戰略人才管理辦法

第一章

總

則

第一條

智力結構決定企業發展水平。為不斷增強公司的活力，建立和完善公司引進與培養戰略人才的機制，以有效提升公司管理團隊的經營管理水平和員工隊伍的整體素質，讓公司持續充滿生機與活力，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于集團各公司各部門的全體員工。

第二章

理念與目標

第三條 樹立以人為本，人才先行，厚積資源，優勢發展的理念，營造公司和諧發展的氣氛。在人力資源的獲取、使用、開發、協調等環節的管理制度設計和選擇上，力爭制度自身的完整性和內部的協調一致性，實現公司人力資源管理制度整體和諧，完善人力資源作用發揮的機制。

第四條

通過制定、實施戰略人才引進與培養計劃，合理地引進、挖掘、開發、培養公司后備人才，建立與公司發展相適應的人才梯隊，為公司的可持續發展提供優勢人力資源資本支持，使公司在日益激烈的市場競爭中永立不敗之地。

第五條

通過引進、挖掘、開發、培養公司發展需要的戰略人才，完成后備人才的儲備，建立一支相對穩定，層次清晰，結構合理，具有較高水平，適應公司發展戰略需求的管理團隊和生產技術骨干隊伍。

第三章

原則與組織體系

第六條

戰略人才引進與培養工作堅持前瞻性原則，實用性原則，結

構合理性原則。

前瞻性原則是指從公司的發展戰略目標出發，把實現階段性目標與實現長遠目標所需人才統籌考慮，引進與培養可持續發展的戰略性人才。

實用性原則是指從計劃—實施—反饋全系統的管理過程，堅持結合公司發展實際需求，把公司發展戰略與員工職業生涯發展規劃有機結合，實現滿足公司發展與員工進步的雙贏，體現其實用性與適用性。

結構合理性原則是指從公司發展戰略目標出發，兼顧公司短期計劃、中期與長遠規劃發展目標，考慮高層、中層和基層所需人才的配置，形成合理的“金”字塔結構，滿足不同崗位，不同層級，不同類別的人才需要。

第七條

建立健全人力資源的引進、管理和使用體系，實行面向社會引進與公司內部培養相結合，培養專業人才與培養綜合人才同步進行的引進與培養政策，引進與培養在某專業領域內掌握較高技術水平的專家型技術人才和在某單位或某部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的綜合型管理人才，為公司的進一步發展奠定較好的人力資源基礎。

第八條 建立戰略人才引進與培養的組織體系。成立以集團董事長為首的人才引進與培養領導機構，統領全集團公司戰略人才引進與培養工作；建立以總裁為直接領導，人力資源管理部門負責組織協調的工作機構；創建以各經營公司、集團公司各部門為主體的培養基地，確定一批有實踐經驗，有一定的理論知識，能夠傳幫帶的優秀干部作為內部培養的師資骨干隊伍。

第九條 人力資源部門作為人才引進與培養的組織協調部門，負責人才引進與培養規劃、人才甄選標準和程序的制定，引進與培養對象的

確定和培養計劃的統籌安排。集團各職能部門和各經營公司負責內部人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施。

第四章 引進與培養

第十條 實行“統分結合”的人才引進與培養辦法。引進人才主要是填補人才結構缺陷和填平人才洼地，改善公司智力結構，是增強公司活力的關鍵。采取成熟型人才與潛在型人才相結合的引進辦法。所謂成熟型是指有成熟的工作經驗和具備相當的管理或專業水平，又適合公司發展需求的人才。潛在型是指有相當的專業理論水平或學歷，但實際工作閱歷較淺，經過一段時間鍛煉后有較大發展空間的人才。

第十一條 采取多途徑、多渠道的方式引進戰略人才。

依據公司發展所需戰略人才結構，在高等院校中選聘博士、碩士、學士學位的應屆畢業生到公司所需的工作崗位邊工作邊培養。

通過發布招聘信息、參加招聘會、利用互聯網信息平臺等各種形式面向社會公開招聘，選聘公司發展所需的成熟型人才到相應的崗位工作。利用各種社會關系介紹、推薦、引薦公司發展所需人才到公司所需的崗位工作。

第十二條 完善后備干部選拔制度，建立戰略人才儲備庫，加快后備干部培養工作。在全公司內選拔10-20名思想品德好，上進心強，有敬業精神，具一定管理工作基礎和專業技術水平的員工作為集團后備干部，進入戰略人才儲備庫。按計劃，有對象，有目的進行“三定”培養。

第十三條 采取內部崗位輪換培養與外派培訓相結合的培養方法。通過內部輪崗，使其熟悉掌握本公司內不同崗位的工作職責、工作內容、管理要素，熟悉掌握崗位之間、部門之間、經營公司之間、部門和經營公司與集團公司之間的配合與協調的要點；熟悉與公司業務相關的社會關系、政府業務主管部門的關鍵節點。

第十四條 對通過內部輪崗培養，管理工作水平提高較快，有一定的培養潛力，工作表現優秀的員工，可以外派到相關的高等院校、專業技術培訓班、專業資格證培訓班等進行培訓。

第十五條 內部輪崗范圍為本集團公司內不同崗位間的輪換。輪崗周期原則上分為六個月和一年，具體輪崗時間由各經營公司和集團各部門根據被培養對象的實際情況確定。

第十六條 內部輪崗審批與管理，按照《后備干部選拔管理辦法》規定，由集團公司審批，集團公司人力資源部門備案，各經營公司或集團部門對日常工作進行管理。

第十七條 對集團各部門和經營公司管理層的管理人員以及經過內部輪崗培養表現杰出的員工，以公司發展需要為前提，可以外派到相關的高等院校、專業培訓班、專業資格（職稱）進修班等學習。

第十八條 鼓勵員工自學成才。為員工脫產學習、進修深造、專業培訓、考試取證創造學習環境，提供學習成才的平臺。

第五章 制度保障

第十九條 建立和實施人才引進和培養的保障制度，是可持續發展的重要措施。

第二十條 建立多種激勵制度，設立人才成就基金，推動和鼓勵員工努力學習，自覺學習，提倡自學成才。對成才者委以相應的重任，提供

較為寬闊的施展才華的平臺。

成就激勵制度：對通過內部培養，在公司規定的時間達到可以勝任擬任工作崗位要求的員工；通過自學獲得國際和國家部委以上專門機構認可的學位、職稱、專業證書的員工給予成就鼓勵。

組織激勵制度：通過培訓、培養，工作或技術水平大大提高，具備勝任某崗位、某職務能力的員工，通過集團公司考察，安排到該崗位或該職務工作，并享受該崗位該職務的待遇。

榮譽激勵制度：進行“愛學習員工”、“自學成才員工”、“優秀員工”、“有突出貢獻員工”的評比，并授予榮譽稱號。

物質激勵制度：對自學成才，自費深造取得符合公司發展戰略需求，國際或國家部委以上機構認可的職稱、專業證書、學位證書、執業資格證書等的員工；在國際或國家相關權威刊物上發表公司經營范圍領域內的論文、專著、科研成果的員工；通過自學后為公司的發展提出合理化建議，被公司采納并收到一定效益（果）的員工等視具體情況給予1000元至100000元的一次性獎勵。

第二十一條 引進特殊人才和集團急需人才，薪酬待遇可在現行工資執行標準的基礎上適度提高。

第二十二條 凡外派帶薪培訓、進修、攻讀學位、獲取資格證書的員工，應與集團公司履行要約手續，明確相應的責權利。

第二十三條 當某崗位或某職務出現空缺時，將優先從公司戰略人才儲備庫中選拔適合人選，戰略人才儲備庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

第二十四條 為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施，促進公司后備戰略人才積極進取的精神，公司后備戰略人才將實行動態管理，每年與公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優秀人才加入。

第二十五條 建立和完善優勝劣汰制度，推動戰略人才的引進與培養。經過績效考核，不能達到工作崗位要求的，或沒有在規定時間內達到擬定目標的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十六條 凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。

第二十七條 建立培訓效果評估制度，對各層次戰略人才的被培養效果進行評估，評估結果供集團領導決策參考。評估工作由行政人事部具體負責。在評估過程中，被培訓人應積極配合評估工作，凡不配合評估工作的個人，將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才儲備庫。

第六章 附則

第二十八條 本辦法可根據公司的發展實際情況作調整與修改。第二十九條 本辦法由集團行政人事部負責解釋。第三十條 本辦法從2012年7月1日起試行。

第四篇：企業培養人才的機制

企業如何從人才戰略高度有效培養、留住人才，形成團隊的凝聚力與戰斗力，從而提升人才隊伍的穩定性，發揮人才隊伍的極度潛能，突出人才隊伍的關建焦點，更有效的發揮企業的人力資源，建議從以下六方面開展工作：

一.企業留人文化的建立：

如何建立企業的留人文化，就要從人性化、薪酬待遇、福利以及良好的晉升空間做足工作，達到吸引人，進而留住人的目的，這是一個長期的過程，需要企業能夠近早著手建立，方能起到效果。

二.嚴把招聘關：

每個HR出去都是希望能夠為企業招聘到一個合適的人才。但是，在你為企業招聘人才的過程中，會由于種種原因導致你無法為企業招聘到合適的人才，那么我們堅持寧缺無濫，不為頂崗而招聘的原則。好的人才培養需要你從招聘的時候就要開始，任何一個人才的引進，在你開始招聘之前或者說你需要招聘的這個崗位他的未來都是有一個明確的培養過程，從這個意義上來說，你是在為崗位為培養招人，這也是企業人力資源管理的關鍵-人崗匹配。所以說嚴把招聘關在以后人才培養機制中就顯的尤為重要。

三.適時溝通：

不要以為你已經為企業引進了一個很有發展潛力的優秀人才，就可以放心地讓他為你工作了，你要做的還有很多。其中，有一點最容易為你所忽視的就是與他的溝通。每個人的成長過程都是需要關懷與幫助的，只有通過不斷地溝通，你才能夠真正了解他的成長需要什么樣的幫助與關懷，而這些公司又將如何做來為其實現。

四.崗位輪換：

讓一個有著良好培養潛力的人才留在一個崗位上為你工作，是你最大的錯誤。你要知道你所培養的人才不是僅僅只為你做那么一件重要的事情，而是會為你在需要的時候為你做任何事情。最簡單的方法，就是給他進行崗位輪換。相信這也是每個優秀人才都需要的，因為他們有這種渴望，你應該滿足他。

五.掛職鍛煉：

培養的目的就是希望他能夠有一個輝煌的前程，為他自己也為企業。但是，這個表現形式會由于種種原因不太明顯，最好的方法就是對他進行掛職鍛煉。讓他自己也讓企業知道他有多大的潛力或者說他是否已經達到了培養的目的。不然，從他個人需求以及企業人才培養目的上來說，都是不能滿足的。

六.大膽任用：

當你感覺你已經對一個人才培養了好久，在一定程度上已經達到了你所期望的條件去從事更為重要和關鍵的工作，那么請不要猶豫，大膽任用吧。因為，這時候，你不應該忽視，他在按你的培養計劃前進著，他很渴望這個任用，如果你一再猶豫不決，告訴你，你收到的結果有兩個：一是你會看到消極工作失去往日面目的一個頹廢的員工而不是充滿活力和激情的人才；二是遞交到你面前的一紙辭職信。相信這兩個都是你不希望看到的。

第五篇：人才的引進機制

人才的引進機制

對于公司專業技能要求較高的群體——司機，公司已經建立了一套善的人才引進、選拔、培養和保留機制，通過這些機制的運作，不斷引進優秀人才，提升司機隊伍質量，滿足業務發展需求。

1、完善的人才選拔機制

為了保證人員引進和招聘質量，公司建立了一套嚴格完善的人才選拔機制。首先搭建了具備豐富多樣的人才引進渠道: a、傳統的網絡招聘和人才市場渠道；b、內部員工推薦渠道；c、已與外部機構（如佛山富生拖頭車培訓學校、廣東環球機動車駕駛員培訓學校等）建立了長期的合作關系，d、建立了內部了人員培養機制，公司建立人才梯隊；e、在公司內部建立對了人員流動和選拔機制。其次制定了嚴格的招聘制度、流程和標準，在人員招聘上做到公開、公平、公正、科學合理，在保證人員的素質和質量的基礎上，引進各類優秀人才。

2、健全的人才培養機制

公司重視各類人才，為新進人員制定短期目標和長期目標，規劃其職業發展方向，根 據其職業特點，量身制定培養計劃和方案，安排專人負責和跟進培養計劃，并安排導師幫助新員工盡快成長。例如：針對大學生，我們制定了大學生培養計劃（包括實習階段的文化培訓和入職體驗，入職階段的職場知識培訓和崗位歷練，工作階段的技能培訓），針對普通員工培訓培養計劃（包括入職階段的價值觀、文化、制度培訓，工作階段技能提升培訓），針對管理人員提升計劃（包括管理知識和核心技能培訓），通過不同類型的培訓活動開展，培養各類人才，在公司內部營造了良好的人才培養氛圍和韌帶梯度建設機制，為公司的迅速發展提供了夯實人才基礎。

3、合理的人才使用機制

“金無足赤，人無完人”。公司在人才的使用上，一直堅持做到用人所長、用人所愿、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實現人盡其才，才盡其用。同時在崗位的安排上，既考慮其專業技能，又考慮其興趣和氣質，盡可能的將其安排到合適的崗位，充分做到讓各類人才各得其所、用當其時、才盡其用，合理的使用各類人才。同時公司內部建立各種選拔機制和計劃，如“浪花計劃”、“海燕計劃”、“海鷹計劃”等，通過各種人才選拔機制計劃，選拔各類優秀人才，真正做到物盡其用，人盡其才。

4、豐富多樣的人才保留機制 人才是公司的第一資源，只有保留住各類人才，公司才能持續發展，為此公司制定了多種多樣的人才保留政策和開展了豐富的人才保留活動。首先在公司內部建立良好的工作環境和工作氛圍，其次針對不同類別的人才，制定各種激勵和保留政策（含薪酬和福利政策），例如：公司制定了三年、五年、七年和十年服務獎，獎勵長期為公司貢獻的員工，另外，針對優秀員工，公司免費提供學習生造的機會，鼓勵員工繼續深造；然后，開展多種多樣的員工活動，如座談會、員工旅游、員工活動日、生日活動、節日晚會等，讓員工充分感受公司對員工的關懷，同時，公司成立了員工關愛基金，幫助家庭困難員工解決問題，增強員工歸屬感。

總之，通過建立健全的人才選、育、用、留機制，在公司內部營造了良性的人才環境。