第一篇：研發部如何培養人才[范文]

研發部門如何培養人才

人才培養的機制和方法：

1、將人才的發現和培養列入部門負責的人工作職責范圍內

2、目前階段可以先采用師傅帶徒弟的方式培養人，一個徒弟需要軟件和硬件兩位師

傅，并約定培訓目標和培訓時間。由高層管理人員對師傅進行綜合考核和評價，并作為師傅職稱評定的主要依據之一，帶徒弟期間也可以給予一定的獎勵：如公開表揚、獎狀、獎品和獎金等

3、當能夠全面做產品時，給其創造帶團隊的機會：成立項目小組，分配給小組人員，讓其掌握項目費用的分配權，對人員的管理提出要求，讓其對項目開發進度和質量負責。

4、通過日常工作談心等方式，恰當的說出其不足和需要改進的方面，并提出具體的指

導。

5、給予成長中的必要的信心，即使在做出的過程產品中出現失誤應繼續重用。并告知

允許犯錯誤，只要所犯錯誤是基于創新實踐的，而不是無謂的失誤。

6、給其開拓視野的機會：重要的會議、外部講座、行業展會、客戶到訪接見和客戶投

訴處理等，讓其全程參與。

7、通過拓展訓練、給予挑戰性工作、處理復雜問題等各種方式提升其知識面、逆商和

膽識，讓其更有韌性、更加成熟。成為一個敢于主動承擔責任，敢冒風險的人。

8、下車間做實際工作，包括維修、檢驗、采購、生產各個過程，了解每個工序和工位，從整體上考慮產品設計的理念。并提供基礎培訓，如：頭腦風暴、創新講座、工業設計等等。

9、規范其做事風格和價值觀念與企業發展方向一致，及時調整其心態和心智模式中灰

暗面。

第二篇：如何培養人才

三個關鍵詞：責任，目標，堅持

論點：成功離不開堅持著目標與責任（不行的話，自己換下）

如何讓一個不怎么聰明的人，甚至是一個傻里傻氣的人，成為一支隊伍里的精英骨干《士兵突擊》這部電視劇充分詮釋了這一點

說真的，現實生活中有像許三多這樣的人嘛，那答案是肯定的，但或許我們能從他身上中找到自己的一些影子。他能從一個膽小怯弱，只會埋頭傻干中成長為一個英雄，一個佼佼者，難道又不值得我們學習的地方嗎？

責任，這是我第一個感觸。不管你是兵也好，領導，將軍也罷，責任是賦予我們成才的一種使命。劇中，許三多之所以可以成長，離不開史今的培養。他是史今一首帶過來的，看著他在軍旅生活的男人，通過一次次不斷地接觸，對話，從細節中發現她的特點，從細節中明白他個性，從而用責任來約束他，培養他，挖掘他，他讓他一全班全連的榮譽來作為自己的一種責任去肩負，史今他明白這小子，這有這樣，才能不犯錯，不出洋相，才能改頭換面，而如今呢，現實又是很等殘酷。作為一個主管者，承上啟下，它賦予你無限責任，下到百里挑一，上到統計匯報，細微而又巨大，任重而又道遠

目標，第二個抉擇。有目標，才會兒感覺到責任之所在，才會有責任去實現。說到底，它是一種反向，一種動力源泉。凡事一件成功的事，論大論小，都會存在著一種目標。他要為全班全連掙榮譽，他就拼命去干；他要鋪路修路，哪怕人家說他愚公移山，他也繼續著；他要進特種部隊，就算2天3夜，只有一頓牛肉罐頭，他也必須咬牙挺下去。種種又是難以想象，我們能體會得到多少。一個好目標，會帶你走向成功之巔，反而，會讓你步入痛苦之淵。如此，一個好主管，如何進行行之有效的管理，離不開一個目標的制定與確立。如何讓別人充滿斗志，激情飽滿的去履行自己的職責，既定的目標，成為眼下一個必須要做的事

堅持，則是一種過程。有目標了，有責任了，虎頭蛇尾，始亂終棄，半途而廢，多可惜。所以，堅持是實現目標，履行責任的過程，行動，也代表一個人的精神，品質與毅力。你以為許三多他靠什么來體現自我價值..憨厚？一根筋？NO！或許他的出身為他打下了日后具備的基礎，但是，沒有后天自我意識，如何去堅持自我。就像袁朗在一次季度演習后對許三多的評價：“他在最絕望的情況下盡了最大努力，堅持了下來，這不是踐踏人們希望與理想，軍人的要求是在沒有這些東西時也拼盡一切努力。

打造一支高績效的團隊，或許還有種種其他因素。但是，目標，責任，堅持是必須得擁有的。一支團隊，三天打魚兩天曬網，成天空喊要怎么怎么，不去行動，不去堅持，遇到挫折就縮，碰到困難就放棄，如何留名青史。作為一個主管，動不動就改變目標，不堅信，不堅持，又怎能會看到雨后美麗的彩虹，峰頂壯麗的群山呢

第三篇：小企業如何培養人才

小企業如何培養人才

企業里面是否會經常出現這樣的狀況：

原本一個表現不錯的主管，公司正想好好栽培，卻在一夜之間選擇了跳槽？

某個關鍵崗位的員工，因為工作中的某一件事沒有得到合理解決，就從此委靡不振？公司在非常需要某類人才的時候，卻發現公司里面根本找不到合適的人？

我一直以為，企業管理一定是個非常系統的東西，一個環節出現問題，肯定別的環節也會不同程度的出現問題。

下面重點講講企業人才的培養問題。

。長期的人才培養工作，就應該著眼于公司的長遠發展（有點寫論文的味道了），那么就要求企業對公司的人才需求有個長遠的規劃，根據公司的業務發展趨勢，了解公司到底需要什么樣的人才，這些人才的培養到底需要哪些基本的環節，在人才培養方面需要提供哪些必要的支持，等等。

其次，人才培養是個基礎的工作。只所以說是基礎的工作，是說明人才的培養要始終貫穿于企業業務開展的各個環節中，在每個業務的開展過程中，都要注意人才的培養。譬如，在技術開發方面，不能僅僅是為了做事而做事，而是應該通過做事把人才隊伍同時也培養出來，其他業務工作的開展也是如此，所以要求每個管理人員在帶領團隊開展任何一項業務的時候，都應該形成一個觀念：我的團隊成員是否會因為此一業務的開展而得到某些方面的提升。

第三，人才培養是個系統的工作。人才培養不僅僅只是領導找人談談話，送出去聽聽課那么簡單，而應該從系統方面進行建設。企業是否形成了一個尊重人才的環境？企業在人才隊伍建設方面是否提供了制度上的支持？企業是否能夠就人才隊伍建設過程中出現的各種問題提供一套系統的解決機制？在員工的薪酬、福利、工作環境、責任分配、監督檢查、日常培訓等等諸多方面，公司是否形成了一個互相支持的系統？

第四，人才培養是一把手工程。人才隊伍建設，在很多企業而言，一把手往往是非常關注和重視的。他們知道，企業沒有人才，很多業務是沒有辦法去推動的，不少企業老總為了人才問題，往往用盡心機，這是需要值得肯定的。這里我想強調的重點是，企業的人才隊伍建設，如果不是由公司高層來直接推動，這個系統工程運行起來就可能非常緩慢，甚至會游離出原來的方向和目標。人才梯隊建設，需要很多東西提供支持，而很多資源是掌握在企業一把手手里的，這些資源，企業應該盡量釋放出來，成為推動企業人才隊伍建設的重要力量，甚至關鍵力量。

第五，人才培養要區分重點與非重點。企業的人才隊伍是由各種不同專業的人組成的，這里有核心與非核心的區別、重點與非重點的區別。對待不一樣的人才需要采取不同的政策和不同的培養方式。許多從事過企業培訓管理研究的人士對此應該有充分的認識。不同的人才，個人的基礎不一樣，需求不一樣，職業發展的規劃不一樣（人生定位），對企業的認同感也不一樣。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在這家企業工作三兩年，即使條件再好，他還是要走的，對于這樣的人才就應該給予特別的關注；有些人才往往看起來好象對企業沒什么實際作用，但是，一旦培訓得當，很可能就會成為公司的棟梁之才。舉這樣的例子是想說明，對培養的人才對象一定要有個科學的、全面的評估，更何況，企業里面不可能所有的人都是人才一樣。

第六，人才培養不能搞形式主義。人才培養如果一旦走上形式主義的道路，將是非常危險和可怕的，表面上公司的人才培養工作做得有聲有色，可真正要使用人才的時候，發現

卻沒有可用之才，要么是培養方向錯誤了，要么就是培養方式錯誤了，要么還可能只是做了表面文章，根本就沒有把培養工作落到實處。這是需要我們的企業給予足夠重視的。任何一項工作的開展，都應該有一套閉環的機制，從任務布置到任務執行到效果檢查，都應該形成慣例，而不能敷衍了事。

院，形成一套適合本企業需要的培養體系，這對人才隊伍的建設是非常有實際意義的，值得推廣和借鑒。

中國民營企業包括其他性質的企業在內最不缺少的就是制度，然而大多的制度是喊在嘴上，掛在墻上，寫在紙上，卻沒能不折不扣地嚴格執行。其中關鍵原因是管理的執行力不夠，可往往眾多管理者就片面的認為還是公司的制度不完善體系不健全，以致于不斷地推陳出新各種規章制度，可謂是煞費苦心、殫精竭慮啊。事與愿違的是，在如此付出之后，績效依舊上不不去，業績依舊原地踏步，效益仍然徘徊不前。這就好比看病救人，沒能把準病人的病脈，人家其實就是個小小的傷風感冒，硬要診斷為先天性貧血什么的，就拼命地給人補血。結果是感冒依舊不見好，甚至嚴重，這時醫生還認為是補血不夠，于是就不斷開補血地方子進行大補特補。最終結果是傷風感冒沒能治好，反而因為補血不得不當弄出個其他什么營養過剩之類地毛病。現在地企業就有點像看病，沒能把準病根，無法對癥下葯也就好了，反而亂用藥。

所以我認為，當前的企業應當好好地反思自己企業在管理上的執行力，好好檢查企業的各項規章制度是不是都落實到位，是不是都在不折不扣地執行中，而不是煞費苦心的拼著老命冥思苦想制訂名目繁多的條條款款。制度只是建造萬丈高樓的磚瓦，夠用就行，強大的執行力才是企業屹立于競爭市場的根基。根基不穩，再好的制度，再好的戰略，再宏偉的目標也會在競爭風暴中坍塌，甚至是空中閣樓。

中小企業的制度管理，我想從三個方面來講，一是制度管理的重要性，而是企業如何才能把制度執行到位，三是企業推行制度管理需要注意的事項。

第一，制度管理的重要性（這里只做簡單陳述）：

1、企業是一個利益型組織，任何組織如果沒有制度的約束，必然成為一盤散沙，就不能實現組織目標；

2、企業有很多行為，需要一個強制性的東西來規范，否則就會糾纏不清，沒有規矩，沒有規矩就沒有秩序；

3、制度是保證企業正常運營的基礎，如何調動員工積極性，如何處理員工違紀事件，如何保證企業內部公平，都需要制度來進行約束和調整。

第二、關于制度如何執行到位的問題，有幾個核心環節必須把握好，這是考驗企業執行力的核心要素，一樣都不能少：

1、制度的科學合理性，以及可操作性：由專業人士來制訂制度是必要的，要求他們了解企業的業務，企業的歷史，企業的人文環境，同時要有比較全面的企業管理理論和管理經驗作為支撐，否則，制訂出來的制度難免互相矛盾，或者不系統，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身應該是相對系統和完善的；

2、制度的執行需要一個好的企業環境來給予支撐，企業要形成這樣一個氛圍：執行公司制度需要不折不扣。這里，企業負責人是最關鍵的，如果企業高層都不重視，制度推行過程中間走過場是非常正常的，這里對那些管理基礎比較薄弱的企業而言，尤其在制度推行初期，會遇到相當大的阻力，企業高層團隊必須全力支持新制度的執行，如果前期不能實行下去，以后再來加強，難度會更大。很多東西是慢慢就會習以為常的，如果某家企業從一開始就嚴格推行制度管理，有個半年左右的時間，就會基本奏

效了，這個方面，貴在堅持，不能放棄，不能繞道走，要堅決而且徹底。其次是管理團隊中的中層和基層管理人員，他們是具體制度的執行者，制度最終是否能夠在企業推行下去，關鍵在于這些管理人員，他們的職業意識，他們對制度的認知，他們執行制度時的態度和方法，對制度的最終推行具有決定意義，所以，對這些管理人員的要求必須是明確而徹底的。第三，就是在制度推行過程中會遇到各種人情因素的阻擾，如果要制度，就少點人情，企業不是福利院，企業經營得好，老板員工都受益，企業好了，員工福利也就自然好了，企業經營不成功，老板再講人情也是虛假的，所以，一定要讓員工認識到制度推行是企業經營發展的需要，而不是為了懲罰員工，推行制度就不能講人情，否則就別搞什么制度管理，那種既要做好人，又想辦好事的情況，基本少有成功的。

3、企業推行制度管理需要注意的一些環節：

1）制度不完善的時候不要隨意推行；

2）制度推行之前，一定要先組織培訓，讓所有相關人員熟悉各項制度，不然很多員工會說不知道制度的內容是什么；

3）推行制度，管理人員要以身作則，違反制度，對管理人員要加倍處罰，慨莫能免；

4）處罰制度和獎勵制度要對稱，不能只處罰而不獎勵；

5）制度管理要指定專門的部門，這個部門要有權利對違紀事件進行處理，也不能搞多個部門協作，一個部門歸口，當然，要確保這個部門人員的素質和能力水平；

6在內部的諸多場合強調制度管理的重要性，已經表明公司的態度，并且堅決支持對違紀事件的處理，公開表揚那些遵守制度的員工，形成一個良好的制度建設氛圍；

7）加強員工的職業意識教育，這比任何技能培訓更重要，員工有技能，但是不遵守制度，這樣的員工也只是企業的害群之馬，員工職業意識提高，不僅對效率是貢獻，對制度建設更是莫大的幫助；

8）執行公司制度的管理人員，做事要公平，要認真，處理違紀員工要調查，工作要仔細，即使犯了錯誤也要勇敢檢討，同時，逐步改進工作的方法，不能簡單粗暴。

制度管理是企業正常運營的基本保證，所以，任何一家企業都應該把制度建設放在核心位置，尤其是國內企業，管理不規范的企業，一定要在這方面多下工夫。如果方法得當，推行有力，一年半載就可以收到成效的。

第四篇：企業如何培養人才

就企業如何培養人才、留住人才的幾點討論

——2010財年述職有感

上周末，集團總部舉行了2010財年述職會議。在集團人力資源部述職會議上，有些同事提到了關乎我們員工切身利益的問題，如如何人才培養、留住人才、職務晉升等等。對于這個話題，我個人也來談幾點自己的看法，當然僅是一家之言，這里拋磚引玉，有偏頗之處，歡迎各位同事拍磚。

1、做好職業生涯規劃

一個企業怎樣培養人才并留住人才？這個問題是我們中燃這幾年述職中不斷提到的問題，人員流失大，不容易培訓，好不容易培養好了，又都走了。對此，我個人認為目前最迫切需要做的事情就是為各級員工做好職業生涯的規劃。什么是職業規劃？按照百度百科的標準解釋是“職業規劃是職業生涯規劃的簡稱，就是對職業生涯乃至人生進行持續的系統的計劃的過程，它包括職業定位、目標設定、通道設計三部份內容。通常所說的職業生涯設計實際上是指對職業通道的設計。”其實說白了就是我們大家在中燃集團將來怎么發展、向哪個方面發展，3年、5年后的情況將是如何等等。

當一位新員工進入中燃那一刻起，我們人力資源部門、業務部門首先就應給員工量身制作一整套職業生涯規劃。如果將我們的職業生涯比作一次激動人心的探寶歷程，那么職業規劃就好比一張是“探寶地圖”，它是我們在此次歷程的指南針。它告訴我們，你的目標是什么（職責）、你目前處于組織架構的哪個位置、對你的要求是什么、你應該怎么做、在歷險中可能會遇到什么樣的問題、企業將

會給你什么樣的資源和支持（培訓）、你能夠在探寶過程中得到什么寶貝等等。

我認為我們相關部門應該對新員工做好此類規劃，告訴員工你每次達到什么標準，可以得到什么樣的待遇和職務的提升，一年后是什么樣子，兩年后又是什么樣子，直至5年后的規劃。如此，我們大家才能對自己在中燃大家庭的發展有一個清晰的認識，知道應該怎樣去做，怎樣去努力，怎樣去要求自己，并最終能夠修得怎樣的“正果”。如此，我們才能充滿著幸福感、自豪感和快樂，懷有高度的自信心和極大的耐心，以堅韌的毅力精誠團結，為了一個共同的目標而奮斗！

2、實現雙軌制晉升通道

在此次述職中有同事提到員工雙軌制的發展通道，即員工的職業生涯可以通過管理崗和技術崗兩條通道來得到發展。大家對于技術崗的理解不一致，認為技術崗通道主要是針對諸如設計院、信息部、技術部等人員而定。我認為對于這種理解僅僅是狹義的概念。從廣義上來講，每個部門都應該有技術人員，所謂的技術也就是該部門的業務，所以我認為用業務崗來替代技術崗更貼切點。通俗講，管理崗就是如部門主管、經理、總經理助理、副總經理、總經理等；業務崗就是如資深顧問、高級經理、金牌講師等等。對于我們大家來說，職業生涯要么走管理崗通道，要么走業務崗通道發展。那么，在我們集團，大家為什么都希望向管理崗通道發展呢？大家都喜歡做管理嗎？大家都有能力做管理崗位嗎？還是大家都有官癮，都希望當官嗎？再者，每個企業的管理崗位都是有限的，不是每個人都能夠得到管理崗位，也不是每個人適合做管理。那么之所以有上述情況，我認為主要原因如下：

目前，我們中燃想要獲得加薪、獲得更好的待遇，想要得到更多的資源和培訓，想要得到更大的發展，想要得到鍛煉機會等等，我們大家只能寄希望于職務上得到提升，你只能向經理、總經理助理、副總經理、總經理等崗位方向努力。因為目前中燃沒有明確的職業生涯規劃，你工作1年、3年、5年若不能升職成為管理人員。你的工資待遇是沒有多大區別的（甚至新員工工資都比老員工工資高），也幾乎得不到的更多資源和培訓機會及鍛煉機會。如此，對于在公司工作了3、5年了，業務能力突出、了解集團工作流程的業務骨干，工資待遇卻沒有變化或變化不大，職務也得不到晉升，相應的業務培訓也極少。眼看著，集團一天天、一年年的發展壯大，而自己卻在原地踏步，享受不到集團的發展成果，甚至因為得不到更多資源、培訓和鍛煉機會，自身的業務水平在同行業中出現倒流現象，這是非常可怕的。員工的積極性必將受到打擊，猶如一個皮球一樣，隨著時間的推移而泄了氣。那么，最終只能選擇離開公司。

我想這也是大家提出雙軌制發展的意義所在。對于我們每個人員，都需要一個職業發展的通道，通過該通道能夠獲得更高的薪酬待遇，得到更多的培訓資源和鍛煉機會。而業務崗發展通道是非常好的設想，事實上目前許多名企也早就采用了這樣得方式。那么對于業務崗的發展通道，我們可以分初級、中級、高級或

者資深、銅牌、銀牌、金牌等等級別（或者也可以按照國家的技術職稱來劃分）每個級別都有不同的業務技能要求和標準并對等于相應的薪酬待遇，相應的資源和培訓、平臺。最終，高級、資深或金牌業務骨干的薪酬水平都是可以超越管理崗人員的。如此，一個企業的人員發展將走向平衡，員工的職業生涯將有更廣闊的平臺，同時員工的滿意度和忠誠度也將得到極大的提高，企業留住人才也是不成問題的。

3、部門經費的使用

留住人才一定要靠高薪酬、高待遇嗎？我看未必，薪酬待遇固然是非常重要的一個因素，但僅僅是一個方面。我認為我們還可以采取許多措施來留住人才，比如培訓。我曾在去年發了一個《關于培訓的幾點討論》的帖子，強調培訓的重要性。目前許多名企將培訓工作作為一項重要的企業戰略來對待，另據一項【你是看重“高薪酬”還是看重“得到更多培訓”】的調查中，有85%的白領選擇了“得到更多培訓”。他們認為薪酬問題都是暫時的，而培訓能夠提升自身素質，能夠為將來更好的發展打好基礎，自然高薪酬也是不成問題的。可見培訓工作之重要。

目前，可喜的是，集團領導非常重視培訓工作，集團的培訓在人力資源部的推動下也正在逐步開展。我們集團定期也有一些外派的培訓。但目前的局面是“僧多粥少”，總有的人能夠得到培訓，總有人得不到。那么怎么辦呢，我想必須要求參加培訓人員做好筆記，回來再向大家轉訓。其實現在集團也是有此類的培訓制度的。但從目前的情況看，該制度落實不夠好，部門參訓人員回來后幾乎沒有向部門同事進行轉訓。我認為這主要是因為大家對此重視還不夠，對此，各部門應將轉訓工作計入參培人員考核之中進行加以要求。

另外，這里我主要還想提一下培訓費用的問題。現在有許多名企，業務骨干每年是有一定經費專門用于培訓的。其實我們集團各部門每年都是有經費的。但很可惜，目前我們的許多經費都用于各部門、各項目公司之間的吃吃喝喝，美其名曰交流感情。一次飯局少則幾百元多則上千，感覺真的非常痛心。我這里聲明，不是說飯局不重要，相反飯局是交流感情開展工作的一項重要方式，這也是我們中國的國情，尤其是對于我們這樣的企業更是如此。我的建議是，在部門經費中設定一個比例，作為部門員工的專項培訓基金。每個員工可以每月、每季度、每年（根據部門經費多少來確定培訓周期）自己選擇相關的培訓來參加（一項培訓少則幾百元多則也就幾千元），然后要求轉訓給部門其他人員。這難道不是一項一舉多得的福利待遇嗎！我相信該舉措將對大家有相當大的吸引力。

4、明確上級領導承擔培養人才的責任

培養人才是各級領導一項重要的工作內容。現在大家都在喊人才培養，但如何真正地采取有效措施落實下去，是我們需要認真考慮的。人才培養對領導到底有什么好處，為什么要去培養人才，不培養會有什么影響？我認為僅僅喊口號是不行了。我個人建議，人力資源部應考慮對各級領導績效考核中設定一項硬性指標，那就是培養合格的接班人，你總經理想要晉升，那么首先請從你的副總中推薦一名合格的接班者。同樣一個副總想要晉升，也一樣必須從你的下屬中推薦一名合格的接班者??。如此下去，也就是我們所說的團隊建設問題。若作為上級，你不能推薦一名合格的接班者，那么所謂晉升、加薪一切都是空談，更甚至因此而降職。記得讀MBA時，老師說過一句話“所謂的領導、管理者，應該都成為優秀的輔導者、教練員”，誠哉斯言。將培養人才、留住人才直接和上級領導的發展結合為利益共同體，只有如此，才能促使各級領導重視人才的培訓，為集團儲備人才起到很大作用。

5、定期進行面談

在來中燃之處，領導每個季度都會有正式的面談，對于工作情況進行點評，對于個人優缺點進行點評并給予支持幫助。但隨著集團的發展壯大，人員的增加，此類面談較少了。這里我希望不要讓每個季度的考核成為一種平衡內部，發放工資的工具。各級領導還應該定期對于下屬員工進行進行面談，主要目的在于公正、客觀地對員工在該階段的工作評價，指出其個人優缺點，并真心為員工給予指導、提供必要的資源和培訓來幫助其提高和升華。另外，我認為定期的正式面談是非常好的一項管理工具，能夠加深彼此的溝通和感情交流，能夠及時了解員工的思想動態，及時發現問題，并解決員工的思想疙瘩。

6、空降兵是把“雙刃劍”

中燃集團在8年內發展迅猛，為了跟上集團的發展，集團不斷從外部招聘人員。這種舉措在前期是非常有必要的，對于我們集團快速、穩健的發展起到了非常重要的作用。但同時我們也應該認識到“空降兵”也是一把雙刃劍，既有它的好處，也存在一些問題。好處是，它能夠帶來新鮮的血液，能夠帶來外部、跨行業的優秀經驗，我們集團可以進行汲取，“洋為中用”，從而形成中燃的獨特企業文化。但同時，“空降兵”對企業情況不熟悉，如何和老員工融合，如何接受企業的文化氛圍，如何保證空降兵的資料背景、能力人品的的真實性等問題需要我們解決。這里我的建議是，在實施空降的時候，應·做好以下工作：

首先對于一個崗位一定要有明確的任職標準，同時無論從招聘成本和團隊建設因素考慮，首先應在內部進行培養和競聘選拔。“能言善辯、善于表現”的人才當然是要重用的，但同時也不要忘了“拙于言辭，勤于工作”的員工也是人才。當然，若實在無人可用或達不到標準再考慮從外部招聘 “空降兵”。

其次，做好老員工的思想工作。這是非常重要的。領導不向老員工進行解釋，不告知為什么要空降，為什么你不能擔當，你的問題在哪里，差距在哪里，應該如何改進，給予什么樣的資源進行培訓等等（記得去年進行的MTP時就有一個此類的案例）。若領導沒有上述任何解釋，還要求老員工做好本職工作，配合好“空降兵”，老員工能沒有想法嗎？這傳導給老員工的含義就是：你干的再好，怎么努力，都是沒有希望，沒有前景，因為領導不認可你（而且還不知道自己哪里存在問題）。

對此，我認為一個領導應該設身處地地為員工著想，認真和老員工一起分析原因。因為老員工在企業干了3年、5年，沒有得到任何晉升，工資待遇沒有較大增長，為什么呢？什么原因呢？這里我們可以從工作能力、工作態度、企業環境三個角度來分析。

是能力不夠嗎？若是，那么領導可以為員工提給予什么培訓，給予什么資源來幫助提高呢？若是工作態度問題，那么領導更應該坦誠和員工進行溝通，問個為什么？沒有人隨隨便便出現工作態度這樣的問題的。若既不是能力問題，也不是工作態度問題，那么又是什么問題呢？是企業自身發展還不夠？那么需要給予員工一個明確的答復，請老員工給予理解并有足夠耐心，或者通過業務崗通道進行發展。若這些問題沒有解決，員工認為自己在努力了，卻沒有任何回報，工作的積極性必定也將受到打擊，最終只能選擇離職。

另外，我認為一個企業適當的人員流動是正常，這里借用集團執行總裁龐總的一句話“希望員工在離職時不要帶著怨氣離開，而是認為中燃很不錯，學到了許多東西。”若如此，我認為這些以上舉措是很有必要的。

誠然，人力資源是一個牽涉到企業方方面面的復雜系統工程，人力資源的同事付出了巨大的努力。但同時對于已走過8年成長歷程的中燃來說，上述問題已是迫在眉睫的事情。最后，衷心祝福我們中燃走的更好、走的更遠、走的更穩，基業長青！

第五篇：管理者—如何培養人才

管理者如何培養人才

最近讀了《管理者如何培養人才》，人力資源是公司的第一資源，是公司發展壯大的根本，是提高公司競爭力、創新的決定性因素，結合公司的企業文化建設以及自己的實際工作，針對學習內容以及如何培養人才，建立人才梯隊，淺談自己的看法：

1、尊重員工的價值：首先是在觀念上改變對人才的看法：要尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，將員工看成公司最重要資本，并落實在日常的工作過程中，在公司內部管理制度、流程制定過程中體現員工的價值。

2、為員工設立高目標：不斷提高要求，為員工不斷提供新的成功機會，讓員工在工作過程中感到自己能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西。同時為員工目標的實現提供必要的資源支持。

3、強化交流溝通：員工是公司最好的管理者，公司管理的大部分決策、思路來源于員工，因此，作為管理者要加強與員工的交流和溝通，創造溝通的環境條件，比如員工座談會、工作過程中等等，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，為員工做好回復。

4、善于授權：授權意味著讓員工自己做出正確的決定，意味著信任他，意味著讓員工主動開展工作，勇于承擔責任，提升員工主動擔當的意識，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。而作為管理者，在此擔當的角色是支持者和教練。

5、讓員工參與公司的管理：管理來自于一線，讓一線員工參與公司的各項管理，為公司的發展、規范、提升獻計獻策，讓員工知道公司對他們的意見的重視，如合理化建議等。

6、工作中以身作則：在與員工的交流溝通過程中，或者會議中，員工會記住我們答應他們的每一件事或承諾的工作，因此，作為管理者，在對于員工承諾的工作一定要講究誠信，以身作則，這樣員工才會誠信，才會創建誠信的文化氛圍，培養員工誠信的理念。

7、多表彰員工：對于員工做的比較優秀的地方要及時的給予精神或物質的獎勵，會激發員工的工作積極性，比如針對公司的各項工藝創新等給予即時獎勵，并利用宣傳欄、車間晨會等進行表彰，創建公司激勵員工氛圍的同時，建立公司創新的工作氛圍。