第一篇：培養人才的方法

培養人才的方法

在用人過程中，領導者經常需要考慮一個重要問題：怎樣繼續培養下屬，使他的才能不僅不會在使用中逐漸衰退和枯竭，反而能在使用中得到逐步完善和提高?

為了實現這一用人目標，領導者通常在以下四個方面有意識采取一些切實可行的培養措施：

其一，為了使下屬的“自身價值”升值，領導者總是盡量創造各種有利條件，幫助下屬“提高”自己的道德水平，見識水平，能力水平，知識水平，和健康水平，促使下屬的“自身價值”能夠“適應”形勢發展的需要；

其二，為了使下屬的“發揮價值”升值，領導者總是千方百計培養下屬對本職工作的濃厚“興趣”，并且在力所能及的情況下，盡力改善下屬的工作條件和生活條件，以此來“激發”下屬的工作熱情，促使下屬的“發揮價值”能夠始終保持在一個較高的水準上；

其三，為了使下屬的“轉化價值”升值，領導者總是設法幫助下屬掌握科學的，工作方法和高超的管理藝術，能夠以較小的代價，去獲取較高的經濟效益和社會效益，從而確保下屬的“轉化價值”能夠適應四化建設和改革、開放新形勢的需要；

其四，為了使下屬的“存在價值”升值，領導者勢必根據他的專業特長和智能優勢，將他放在最能發揮其優勢的工作崗位上，造成—種“人需要環境，環境更需要人”的理想的人境條件，從而使下屬的“存在價值”得到最大限度的提高。

以上四條，是各級領導者在培養各類人才時采取的“共同”方法和途徑。

由于不同職類的人才，在“提高”人才價值方面，有著迥然不同的追求和需要，因此，領導者在對他們進行培養時，所采取的具體方法，也不盡相同。

關于培養各類人才的有效方法和途徑，有關書籍已經作了詳細介紹，在此就不再贅述了。在這里，我將把幾種常見的培養領導人才的方法介紹 一

給大家。

1．短期強化訓練。這是上海市組織部門近年來摸索出來的一種培養領導人才的新方法。它的培訓對象，絕大部分是具有大專以上文化程度的局級后備干部。據上海市的同志介紹說，這種方法，是適合我國國情的一種專門培養中高級領導人才的“應急”方法，至少在五至十年內，它的培養效果，將優于“黨校系統訓練”。這種說法，是否確切，還可以商榷。不過，試行結果表明，短期強化訓練，確實為我國培養各類領導人才，闖出了一條新路。下面，我們不妨饒有興趣地看看上海市的“短期強化訓練”是怎樣進行的。

培訓時間：大約為期三個月至三個半月。

培訓對象：第一期學員60人，其中大專以上文化程度占90％以上，大學本科文化程度占80％以上；第二期學員90人，其中大專以上文化程度占日8％，碩士占33％(有些人曾在國外留學若干年)。

培訓方法；可以概括為以下三條(1)在短短三個多月的時間里，對學員進行大流量、高強度的理論知識灌輸。首先，密切圍繞黨的思想路線、上海城市經濟體制改革和世界新技術革命等問題，對學員狠抓宏觀改革的形勢與戰略教育，幫助學員提高宏觀思維能力。他們集中安排了《關于黨的十二屆三中全會的決策》、《從世界經濟發展看上海經濟工作》、《上海經濟改革的形勢和任務》、《上海經濟發展戰略》等一系列講座，邀請市領導和有關學者、專家進行講授。其次，他們狠抓了現代科學理論與科學知識教育，幫助學員優化智能結構。主要開沒了《系統論與領導決策》、《現代領導者的思維方式》等十二個講座，使學員廣泛接觸現代經濟學、管理心理學、系統論、信息論、控制論、經濟法、哲學、美學，人才學等現代領導科學知識，還安排了“微電腦原理與操作”的講授與實習。（2）開展專題調研，撰寫論文，從多方面提高學員的基本素質。他們密切聯系上海經濟改革的現實，抓住改革實踐中出現的新問題，將學員們分成若干個小組，分頭深入基層開展專題調研。通過調研，促進理論與實踐的密切結合，迅速提高學員掌握全局的協調能力和綜合分析能力。例如，經濟體制改革課題組的學員，選擇了《怎樣搞活上海國營小企業》的專題，對本市八個工 二

業局的二百三十多家國營小型企業提出了切實可行的意見，得到了有關部門的贊同，他們中有不少同志還被市經濟體制改革辦公室聘請為特約研究員。在專題調研中，各小組向本市各系統共發了七千六百七十份征詢表、調查統計表和測評表，調查了上海市所有的大型企業、高等院校以及幾百個中小型企業收集了大量的數據和資料，最后寫成了《上海現代工業管理局長優化培養之初探》、《淺論企業領導班子的最佳組合》等二十余篇質量較高的論文和調研報告，其中有的獲獎，有的已在報刊上發表。(三)考核與培訓同步進行，以提高訓練的強度。根據每一階段的培訓內容，將考核分成靜態考核與動態考核兩類，分別制定了考核細則。靜態考核主要側重于考核學員的每一個單項能力素質指標，作出定量的評價；動態考核主要側重對學員能力素質的綜合定性測評，這類考核是重點?？己说男问届`活多樣，如采用了命題測試、論文答辯、情景模擬測評、十分鐘自選題演講、以及由學員充當“中外記者”，采訪上海中外合資企業的二十五位中方總經理等多種方法，使考核與日常訓練融為一體，獲得了良好的培養效果。培訓特點：①時間短；②方法活；⑧內容新；④強度高；⑤收效快。培訓效果：①絕大多數學員實現了“四個轉變”，完成了上崗前的思想準備和素質準備，具備了擔當重任的能力水平；②經過篩選，淘汰了極少數素質較差者，從而在整體上提高了后備干部的成活率，縮短了后備干部的培養周期。

對于短期強化訓練，人們在經過了一個必然的認識過程之后，現在已經趨于肯定它的可行性和實用價值。不過，目前人才界和各地組織部門，在以下估價上，仍然認識不盡一致；①這種培養方法，究竟是大約在五至十年內有效的“應急”措施，還是長期可以采用的培訓形式之一?②這種培養、方法，究竟是只適用于培養中、高層次的領導人才，還是普遍適用于培養高、中、低各個層次的領導人才? ③這種培養方法，其效果究竟是優于“黨校系統訓練”，還是兩者各有短長，應該互為補充，相輔相成?作者認為，認識上的不一致，并不影響我們對這種培養領導人才新方法的試行和推廣。從上述介紹中，我們不難看出，這種培訓方法，對培訓者本身的素質條件，要求是相當高的。培訓效果在很大程度上受到培訓條 三

件以及培訓者的德—才素質的影響和制約。因此，我們在推廣這種方法時，務必在這些關鍵環節上作好充分的準備，具備必要的條件。至于這種培訓方法本身，作者相信，各地在不斷實踐、不斷摸索、不斷總結的過程中，必將使“短期強化訓練”日趨完善和成熟，2．黨校系統培訓。這是各地組織人事部門培養領導人才的常用方法，甚至可以說是一種“主要形式”。采用這種培養形式，具有一個明顯優點，就是能使被培養者學到較為系統的理論知識，顯著提高和改善他的文化素質和知識素質。過去，我們采用這種培養方法，曾經為我國培養出大批優秀的各類領導人習。今后，我們仍將繼續采用這種方法，有計劃、有針對性地選送大批領導干部到各級黨校進行深造學習。

作者認為，今后，繼續有計劃地輸送一部分優秀領導干部和“第三梯隊”后備干部到各級黨校去系統培訓，依然是必要的。不過，應本著“學期短、內容新、注重提高實際能力”和“缺什么補什么”的原則，對這種培養方法進行大膽改革。目前，人才界和各地組織人事部門，對此巳提出了不少有益的建議和設想，概括起來，主要有以下幾點：

縮短學期——一般不超過一年?？梢暡煌囵B對象和培養要求，將學期分為三個月、半年、一年三種。各級領導者可以本著“勤學、快學、輪流學”的原則，每人海隔五年輸送到黨校系統培訓一次。

科目設置要合理——應大刀闊斧地削砍掉那些不對路的舊學科，同時，增設一些各級領導者急需掌握的反映世界科學技術發展趨勢的新學科，以及與領導工作有關的實用學科。在講授時，應注意到絕大多數學員都處于“非零起點”這一智能特點，簡繁適當，不必都從ABC講起。

學習方法要靈活、多樣——可采取灌輸式、啟迪式、開放式等多種教學方法，以及學用結合、培訓和考核同步等有效形式，使得“教、學、考”三個環節緊密銜接，徹底擺脫過去那種僵死、呆板的教學模式。

師資結構要多元化——各級黨校擔任講授任務的老師，應由以下四部分人組成：一是具有大專以上學歷的黨校專職教師；二是精通世界最新科學技術知識(包括“軟知識”和“硬知識”)的專家、學者；三是具有豐富領導工作經驗和較高理論素養的中、高級領導干部；四是具有豐富的人才 四

選拔、培養經驗的組織人事干部。對于黨校專職教師，應向他們提供知識更新和接觸改革現實的條件，并有計劃地充實一批高質量的年輕師資力量。至于后三種“兼職教師”，可以分別向大專院校、科研單位、領導機關和組織人事部門聘請。

培訓目標要兼顧各方，突出重點——在系統學習“硬知識”和“軟知識”的同時，更應該把培訓重點放在提高學員的“軟知識”水平和實際領導能力上(尤其是決策能力、組織指揮能力和自我完善能力)。只有這樣，學員們回到領導崗位上以后，才能在實際應用中鞏固培訓效果，并且很快獲得顯著的社會效益和人才效益。

3．多渠道協同培訓。根據我國急需各類領導人才，以及現有的培訓基地嚴重不足的實際情況，大約在近一、二十年內；充分動員全社會的力量，廣泛依靠各類大中專院校，以及電視，廣播、函授、刊授、自辦培訓班等多種渠道，來協同培訓各級領導人才，顯然是十分必要的。這既是一種“應急”措施，又是一種輔助的培訓形式。鑒于各類大中專院校以及其他業余學校都有自己的正常教學任務和教學秩序，因而對于各級領導者，只能側重于灌輸有關學科的知識，而難以有針對性地提高學員的實際領導能力；管理水平和自我完善意識。這是這類培訓形式最明顯的缺陷。今后，隨著各級培訓基地的不斷鞏固和加強，以及我國逐步實現干部教育工作的正規化，培養各類領導人才的任務，似應仍由各級黨校承擔為宜。

4．拿到上一級領導部門任職鍛煉。這是一種注重提高實際領導能力的培養方式。對于長期在基層工作的低層次領導者，為了使其擴大視野，接觸大范圍的管理工作，從而鍛煉培養他的宏觀思維和全方位立體思維方式，提高駕馭全局的組織領導能力，盡快實現前面提到的“四個轉變”，采用這種培養方式，往往能在短期內收到顯著的效果。很多后備干部的優勢在發展潛力上，而現實工作能力并不見得比在職的其他干部強。于是，就有必要給眼下不能走上最佳崗位的后備干部以決策特權，即有意識授予他們臨時性的超出其所任職務的決策權力，在一定的工作范圍內保證由他們拍板做主，主管領導不要侵犯他們的這種權力，至多不過是建議或指導。隨著后備干部被提拔或因不適于繼續培養而被調整后，這種特權隨即取消。五

這樣既鍛煉了他們的決策能力，又準確地考驗出他們能否擔任更高一級的領導職務，這對培養后備干部相當有利。有人會認為給這些沒有經驗的后備干部以決策特權要冒使工作受損失的風險，其實，這種風險遠比把他們盲目提升上來所付出的風險要小得多。對后備干部來說，享有決策特權，就意味著同時增加丁作貢獻和犯錯誤的機會，在這種“臨界壓力”下，往往最能培養出合格的領導人才。

他們的決策能力，又準確地考驗出他們能否擔任更高一級的領導職務，這對培養后備干部相當有利。有人會認為給這些沒有經驗的后備干部以決策特權要冒使工作受損失的風險，其實，這種風險遠比把他們盲目提升上來所付出的風險要小得多。對后備干部來說，享有決策特權，就意味著同時增加丁作貢獻和犯錯誤的機會，在這種“臨界壓力”下，往往最能培養出合格的領導人才。

......綜上所述，培養領導人才的方法和渠道很多。而且上述各種方法，各有短長，用途不一，需要我們根據不同的培養對象和培養要求，加以靈活運用或綜合運用。隨著我國對外開放和對內搞活經濟的形勢不斷深入發展，不僅上述培養方法將得到逐步完善和成熟，而且必將總結和摸索出新的更加有效的培養形式和手段。愿各級領導者和組織人事部門的同志，為了這一目標而共同努力。

六

第二篇：培養人才的有效方法

培養人才的有效方法—傳幫帶

“傳幫帶”這個名詞，在現今社會出現的頻率并不高，但三十年前在中國卻非常流行。那時，中國尚未與世界接軌，經濟比較落后，企業沒有建立職業教育培訓體系和學習型的組織，人才的培養靠的是“師傅帶徒弟”、“以老帶新” 的傳幫帶方法。

與上述方法形成鮮明對照的是國際大型企業所采用的系統培訓方法。一位在惠普工作過的朋友說，他剛到惠普的前半年只做了一件事，就是培訓。大企業的這種做法固然代表著“進步”和“趨勢”，但這與企業的知識和經驗的長期積累以及財力等是分不開的，小公司如果也照本宣科，恐怕會給公司的運作帶來困難。

培養人才的方法有很多種，企業要因地制宜、因材施教，形式并不重要，只要效果好、目的達到了就行了。我認為，“傳幫帶”是小企業培養人才行之有效的方法。即使現在培訓手段發達了，培訓方法多樣了，“傳幫帶”仍然是一個不可缺少的環節，因為不經過這一環節很多東西是學不會或學不到位的。

“傳”就是傳授知識和經驗；“幫”就是幫助新人發現問題、解決問題；“帶”就是示范和帶頭。誰說“傳幫帶” 不是一套全面、具體的培養人才的方法呢？“傳幫帶”不刻意強調在課堂上或會議室里花大量的時間學習和培訓，而是強調“學中干”、“干中學”、“邊學邊干”、“邊干邊學”，是一種學習和實踐緊密結合的培訓方法，是用時少、見效快、生動直接的培訓手段。對于小企業來說，由于知識和經驗積累不足（即使有積累，也需要花精力和時間去總結和歸納）、人才缺乏（至少缺乏用于培訓的專人）、財力有限（時間就是金錢，如果花大量時間和人力進行培訓，企業管理成本將會提高），那么，重視和倡導“傳幫帶”無疑是比較務實的做法，因為這種方式基本上克服了小企業的劣勢，使得培訓成本低、效果佳。

“傳幫帶”的方法要運用在工作的點滴之中才能產生效果。例如老員工在與新員工一起出差時，不僅在用戶現場進行“傳幫帶”，還要利用在旅途中或酒店里的任何閑余時間進行“傳幫帶”。管理人員和業務技術骨干應牢牢樹立“傳幫帶”的意識，利用一切機會對下屬或新人進行“傳幫帶”，讓“傳幫帶”成為企業文化的一部分及員工的自覺行為。

新思維在“傳幫帶”方面已經制定了一些措施，如公司總部與分公司的技術人員輪換培訓、技術部門的以老帶新等等，目前已初顯效果。在銷售方面，“傳幫帶”的意識和措施有待加強。越是公司的薄弱環節，越應該加大培訓力度，越應該多嘗試“傳幫帶”的方法。當一個部門的負責人在抱怨自己部門的人員能力上不來時，首先要反省自己是否以“傳幫帶”的方式對下屬進行了培訓。

第三篇：如何培養人才

三個關鍵詞：責任，目標，堅持

論點：成功離不開堅持著目標與責任（不行的話，自己換下）

如何讓一個不怎么聰明的人，甚至是一個傻里傻氣的人，成為一支隊伍里的精英骨干《士兵突擊》這部電視劇充分詮釋了這一點

說真的，現實生活中有像許三多這樣的人嘛，那答案是肯定的，但或許我們能從他身上中找到自己的一些影子。他能從一個膽小怯弱，只會埋頭傻干中成長為一個英雄，一個佼佼者，難道又不值得我們學習的地方嗎？

責任，這是我第一個感觸。不管你是兵也好，領導，將軍也罷，責任是賦予我們成才的一種使命。劇中，許三多之所以可以成長，離不開史今的培養。他是史今一首帶過來的，看著他在軍旅生活的男人，通過一次次不斷地接觸，對話，從細節中發現她的特點，從細節中明白他個性，從而用責任來約束他，培養他，挖掘他，他讓他一全班全連的榮譽來作為自己的一種責任去肩負，史今他明白這小子，這有這樣，才能不犯錯，不出洋相，才能改頭換面，而如今呢，現實又是很等殘酷。作為一個主管者，承上啟下，它賦予你無限責任，下到百里挑一，上到統計匯報，細微而又巨大，任重而又道遠

目標，第二個抉擇。有目標，才會兒感覺到責任之所在，才會有責任去實現。說到底，它是一種反向，一種動力源泉。凡事一件成功的事，論大論小，都會存在著一種目標。他要為全班全連掙榮譽，他就拼命去干；他要鋪路修路，哪怕人家說他愚公移山，他也繼續著；他要進特種部隊，就算2天3夜，只有一頓牛肉罐頭，他也必須咬牙挺下去。種種又是難以想象，我們能體會得到多少。一個好目標，會帶你走向成功之巔，反而，會讓你步入痛苦之淵。如此，一個好主管，如何進行行之有效的管理，離不開一個目標的制定與確立。如何讓別人充滿斗志，激情飽滿的去履行自己的職責，既定的目標，成為眼下一個必須要做的事

堅持，則是一種過程。有目標了，有責任了，虎頭蛇尾，始亂終棄，半途而廢，多可惜。所以，堅持是實現目標，履行責任的過程，行動，也代表一個人的精神，品質與毅力。你以為許三多他靠什么來體現自我價值..憨厚？一根筋？NO！或許他的出身為他打下了日后具備的基礎，但是，沒有后天自我意識，如何去堅持自我。就像袁朗在一次季度演習后對許三多的評價：“他在最絕望的情況下盡了最大努力，堅持了下來，這不是踐踏人們希望與理想，軍人的要求是在沒有這些東西時也拼盡一切努力。

打造一支高績效的團隊，或許還有種種其他因素。但是，目標，責任，堅持是必須得擁有的。一支團隊，三天打魚兩天曬網，成天空喊要怎么怎么，不去行動，不去堅持，遇到挫折就縮，碰到困難就放棄，如何留名青史。作為一個主管，動不動就改變目標，不堅信，不堅持，又怎能會看到雨后美麗的彩虹，峰頂壯麗的群山呢

第四篇：研發部如何培養人才[范文]

研發部門如何培養人才

人才培養的機制和方法：

1、將人才的發現和培養列入部門負責的人工作職責范圍內

2、目前階段可以先采用師傅帶徒弟的方式培養人，一個徒弟需要軟件和硬件兩位師

傅，并約定培訓目標和培訓時間。由高層管理人員對師傅進行綜合考核和評價，并作為師傅職稱評定的主要依據之一，帶徒弟期間也可以給予一定的獎勵：如公開表揚、獎狀、獎品和獎金等

3、當能夠全面做產品時，給其創造帶團隊的機會：成立項目小組，分配給小組人員，讓其掌握項目費用的分配權，對人員的管理提出要求，讓其對項目開發進度和質量負責。

4、通過日常工作談心等方式，恰當的說出其不足和需要改進的方面，并提出具體的指

導。

5、給予成長中的必要的信心，即使在做出的過程產品中出現失誤應繼續重用。并告知

允許犯錯誤，只要所犯錯誤是基于創新實踐的，而不是無謂的失誤。

6、給其開拓視野的機會：重要的會議、外部講座、行業展會、客戶到訪接見和客戶投

訴處理等，讓其全程參與。

7、通過拓展訓練、給予挑戰性工作、處理復雜問題等各種方式提升其知識面、逆商和

膽識，讓其更有韌性、更加成熟。成為一個敢于主動承擔責任，敢冒風險的人。

8、下車間做實際工作，包括維修、檢驗、采購、生產各個過程，了解每個工序和工位，從整體上考慮產品設計的理念。并提供基礎培訓，如：頭腦風暴、創新講座、工業設計等等。

9、規范其做事風格和價值觀念與企業發展方向一致，及時調整其心態和心智模式中灰

暗面。

第五篇：小企業如何培養人才

小企業如何培養人才

企業里面是否會經常出現這樣的狀況：

原本一個表現不錯的主管，公司正想好好栽培，卻在一夜之間選擇了跳槽？

某個關鍵崗位的員工，因為工作中的某一件事沒有得到合理解決，就從此委靡不振？公司在非常需要某類人才的時候，卻發現公司里面根本找不到合適的人？

我一直以為，企業管理一定是個非常系統的東西，一個環節出現問題，肯定別的環節也會不同程度的出現問題。

下面重點講講企業人才的培養問題。

。長期的人才培養工作，就應該著眼于公司的長遠發展（有點寫論文的味道了），那么就要求企業對公司的人才需求有個長遠的規劃，根據公司的業務發展趨勢，了解公司到底需要什么樣的人才，這些人才的培養到底需要哪些基本的環節，在人才培養方面需要提供哪些必要的支持，等等。

其次，人才培養是個基礎的工作。只所以說是基礎的工作，是說明人才的培養要始終貫穿于企業業務開展的各個環節中，在每個業務的開展過程中，都要注意人才的培養。譬如，在技術開發方面，不能僅僅是為了做事而做事，而是應該通過做事把人才隊伍同時也培養出來，其他業務工作的開展也是如此，所以要求每個管理人員在帶領團隊開展任何一項業務的時候，都應該形成一個觀念：我的團隊成員是否會因為此一業務的開展而得到某些方面的提升。

第三，人才培養是個系統的工作。人才培養不僅僅只是領導找人談談話，送出去聽聽課那么簡單，而應該從系統方面進行建設。企業是否形成了一個尊重人才的環境？企業在人才隊伍建設方面是否提供了制度上的支持？企業是否能夠就人才隊伍建設過程中出現的各種問題提供一套系統的解決機制？在員工的薪酬、福利、工作環境、責任分配、監督檢查、日常培訓等等諸多方面，公司是否形成了一個互相支持的系統？

第四，人才培養是一把手工程。人才隊伍建設，在很多企業而言，一把手往往是非常關注和重視的。他們知道，企業沒有人才，很多業務是沒有辦法去推動的，不少企業老總為了人才問題，往往用盡心機，這是需要值得肯定的。這里我想強調的重點是，企業的人才隊伍建設，如果不是由公司高層來直接推動，這個系統工程運行起來就可能非常緩慢，甚至會游離出原來的方向和目標。人才梯隊建設，需要很多東西提供支持，而很多資源是掌握在企業一把手手里的，這些資源，企業應該盡量釋放出來，成為推動企業人才隊伍建設的重要力量，甚至關鍵力量。

第五，人才培養要區分重點與非重點。企業的人才隊伍是由各種不同專業的人組成的，這里有核心與非核心的區別、重點與非重點的區別。對待不一樣的人才需要采取不同的政策和不同的培養方式。許多從事過企業培訓管理研究的人士對此應該有充分的認識。不同的人才，個人的基礎不一樣，需求不一樣，職業發展的規劃不一樣（人生定位），對企業的認同感也不一樣。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在這家企業工作三兩年，即使條件再好，他還是要走的，對于這樣的人才就應該給予特別的關注；有些人才往往看起來好象對企業沒什么實際作用，但是，一旦培訓得當，很可能就會成為公司的棟梁之才。舉這樣的例子是想說明，對培養的人才對象一定要有個科學的、全面的評估，更何況，企業里面不可能所有的人都是人才一樣。

第六，人才培養不能搞形式主義。人才培養如果一旦走上形式主義的道路，將是非常危險和可怕的，表面上公司的人才培養工作做得有聲有色，可真正要使用人才的時候，發現

卻沒有可用之才，要么是培養方向錯誤了，要么就是培養方式錯誤了，要么還可能只是做了表面文章，根本就沒有把培養工作落到實處。這是需要我們的企業給予足夠重視的。任何一項工作的開展，都應該有一套閉環的機制，從任務布置到任務執行到效果檢查，都應該形成慣例，而不能敷衍了事。

院，形成一套適合本企業需要的培養體系，這對人才隊伍的建設是非常有實際意義的，值得推廣和借鑒。

中國民營企業包括其他性質的企業在內最不缺少的就是制度，然而大多的制度是喊在嘴上，掛在墻上，寫在紙上，卻沒能不折不扣地嚴格執行。其中關鍵原因是管理的執行力不夠，可往往眾多管理者就片面的認為還是公司的制度不完善體系不健全，以致于不斷地推陳出新各種規章制度，可謂是煞費苦心、殫精竭慮啊。事與愿違的是，在如此付出之后，績效依舊上不不去，業績依舊原地踏步，效益仍然徘徊不前。這就好比看病救人，沒能把準病人的病脈，人家其實就是個小小的傷風感冒，硬要診斷為先天性貧血什么的，就拼命地給人補血。結果是感冒依舊不見好，甚至嚴重，這時醫生還認為是補血不夠，于是就不斷開補血地方子進行大補特補。最終結果是傷風感冒沒能治好，反而因為補血不得不當弄出個其他什么營養過剩之類地毛病。現在地企業就有點像看病，沒能把準病根，無法對癥下葯也就好了，反而亂用藥。

所以我認為，當前的企業應當好好地反思自己企業在管理上的執行力，好好檢查企業的各項規章制度是不是都落實到位，是不是都在不折不扣地執行中，而不是煞費苦心的拼著老命冥思苦想制訂名目繁多的條條款款。制度只是建造萬丈高樓的磚瓦，夠用就行，強大的執行力才是企業屹立于競爭市場的根基。根基不穩，再好的制度，再好的戰略，再宏偉的目標也會在競爭風暴中坍塌，甚至是空中閣樓。

中小企業的制度管理，我想從三個方面來講，一是制度管理的重要性，而是企業如何才能把制度執行到位，三是企業推行制度管理需要注意的事項。

第一，制度管理的重要性（這里只做簡單陳述）：

1、企業是一個利益型組織，任何組織如果沒有制度的約束，必然成為一盤散沙，就不能實現組織目標；

2、企業有很多行為，需要一個強制性的東西來規范，否則就會糾纏不清，沒有規矩，沒有規矩就沒有秩序；

3、制度是保證企業正常運營的基礎，如何調動員工積極性，如何處理員工違紀事件，如何保證企業內部公平，都需要制度來進行約束和調整。

第二、關于制度如何執行到位的問題，有幾個核心環節必須把握好，這是考驗企業執行力的核心要素，一樣都不能少：

1、制度的科學合理性，以及可操作性：由專業人士來制訂制度是必要的，要求他們了解企業的業務，企業的歷史，企業的人文環境，同時要有比較全面的企業管理理論和管理經驗作為支撐，否則，制訂出來的制度難免互相矛盾，或者不系統，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身應該是相對系統和完善的；

2、制度的執行需要一個好的企業環境來給予支撐，企業要形成這樣一個氛圍：執行公司制度需要不折不扣。這里，企業負責人是最關鍵的，如果企業高層都不重視，制度推行過程中間走過場是非常正常的，這里對那些管理基礎比較薄弱的企業而言，尤其在制度推行初期，會遇到相當大的阻力，企業高層團隊必須全力支持新制度的執行，如果前期不能實行下去，以后再來加強，難度會更大。很多東西是慢慢就會習以為常的，如果某家企業從一開始就嚴格推行制度管理，有個半年左右的時間，就會基本奏

效了，這個方面，貴在堅持，不能放棄，不能繞道走，要堅決而且徹底。其次是管理團隊中的中層和基層管理人員，他們是具體制度的執行者，制度最終是否能夠在企業推行下去，關鍵在于這些管理人員，他們的職業意識，他們對制度的認知，他們執行制度時的態度和方法，對制度的最終推行具有決定意義，所以，對這些管理人員的要求必須是明確而徹底的。第三，就是在制度推行過程中會遇到各種人情因素的阻擾，如果要制度，就少點人情，企業不是福利院，企業經營得好，老板員工都受益，企業好了，員工福利也就自然好了，企業經營不成功，老板再講人情也是虛假的，所以，一定要讓員工認識到制度推行是企業經營發展的需要，而不是為了懲罰員工，推行制度就不能講人情，否則就別搞什么制度管理，那種既要做好人，又想辦好事的情況，基本少有成功的。

3、企業推行制度管理需要注意的一些環節：

1）制度不完善的時候不要隨意推行；

2）制度推行之前，一定要先組織培訓，讓所有相關人員熟悉各項制度，不然很多員工會說不知道制度的內容是什么；

3）推行制度，管理人員要以身作則，違反制度，對管理人員要加倍處罰，慨莫能免；

4）處罰制度和獎勵制度要對稱，不能只處罰而不獎勵；

5）制度管理要指定專門的部門，這個部門要有權利對違紀事件進行處理，也不能搞多個部門協作，一個部門歸口，當然，要確保這個部門人員的素質和能力水平；

6在內部的諸多場合強調制度管理的重要性，已經表明公司的態度，并且堅決支持對違紀事件的處理，公開表揚那些遵守制度的員工，形成一個良好的制度建設氛圍；

7）加強員工的職業意識教育，這比任何技能培訓更重要，員工有技能，但是不遵守制度，這樣的員工也只是企業的害群之馬，員工職業意識提高，不僅對效率是貢獻，對制度建設更是莫大的幫助；

8）執行公司制度的管理人員，做事要公平，要認真，處理違紀員工要調查，工作要仔細，即使犯了錯誤也要勇敢檢討，同時，逐步改進工作的方法，不能簡單粗暴。

制度管理是企業正常運營的基本保證，所以，任何一家企業都應該把制度建設放在核心位置，尤其是國內企業，管理不規范的企業，一定要在這方面多下工夫。如果方法得當，推行有力，一年半載就可以收到成效的。