第一篇：2011年企業文化師高級復習題案例分析題

案例分析題

一、企業文化變革時機選擇

如何把握企業經營管理運行系統文化變革的時機，很大程度上決定了企業文化變革成功的概率。快速變化的外部環境，使企業文化很難跟上變化的速度，特別是優秀企業文化更難跟上外部環境變化的步伐。管理層應把變革企業文化當作自己最主要的使命，看成是與此息息相關的工作。從實踐觀察看，以下幾種情況正是企業文化變革的時機：

1、當企業生存的外部環境發生根本變化時。當企業生存的外部環境發生根本變化時，作為推動企業一貫前進的文化及價值觀，正逐漸成為企業發展的障礙。如果企業最高管理層看不到這點，就可能成為“水煮青蛙”中的青蛙。最有代表性的就是上面談到的美國電話電報公司案例。

2、當行業競爭激烈、消費需求迅速變化時。行業競爭激烈、消費需求迅速變化，是企業文化變革的好時機。20世紀末，美國柯達公司決定放棄傳統的膠片市場，迅速轉向數碼市場，因為公司預見到數碼時代正迅速到來。英特爾公司為什么能夠成功？答案之一就是建立一種密切關注顧客需求和適應文化變革的理念，當顧客需求發展時，這種理念就推動企業運行系統進行變革。因為環境的變化最終帶來消費需求的變化，長此以往，就形成了一種專門應付環境變化的文化機制。

3、當公司業績平平或每況愈下時。美國航空公司在財務上窮途末路時，其總經理決心變革文化。圍繞以服務顧客為中心、把服務質量與公司福利掛鉤，增強管理者和員工的共同責任感，重樹以往被忽視的服務為中心的價值觀。很快東方公司在業績穩定方面取得成功，并靜待回升。處于類似困境的其他公司應該深入檢點一下自己的文化。

4、當企業改制或擴大規模時。當企業股份制改造、產權改革或組建集團化公司時，正是變革企業文化的恰當時機。一般地說，企業的特征、文化在改制或集團化之前就錘煉成了。同樣，今

天電子行業、服務行業以及零售業中的許多主導公司的文化，也都是在這些組織達到目前規模和競爭實力之前就已形成。毫不為奇，在一家公司的早年，當正式的方針和制度尚未制定出來之前，強大的文化推力往往能使企業運行大體按同一方向前進。但是，當官僚主義開始抬頭時，原先的文化和支撐它的價值觀開始受到威脅。這時，如果它們要在新的體制環境中、在向大型集團公司轉移過程中繼續生存，就需要重新構筑已不適應的文化。所以，完成了首次創業沖刺而轉向穩定發展的大多數公司，都應該暫停下來，深入檢點自己的文化。這是它們不該錯過的變革機會。

5、當企業迅速成長、新員工大量進入時。有些企業，特別是高科技企業，成長得十分迅速。年銷售額增長十分迅速的企業，一般每年都輸入大量新員工。這些新員工對公司并不了解，除非他們能夠迅速地學習公司文化。因此，以此等速率增長的公司應該更多的考慮自己的文化是否扎實。

在大多數其他情況下，一般不應該進行大規模的文化變革。因為企業的文化變革是一個耗時、耗資的十分困難的曲折過程。

二、案例中用到哪些培訓方法？

主要用到講授法、錄像、行動學習法。主要是行動學習法。行動學習就是讓一個團隊或小組面對實際工作中的難題，找出解決方法，同時制定相應計劃，并加以實施。這種培訓方法的優點是實操性強，也有利于發現組織中一些平時不易發現的問題。

三、關于培訓效果評估

四層次評估模型在培訓評估是被普遍使用。

1、反應評估。反應評估是在培訓結束剛結束時，了解受訓者對培訓的印象或滿意程度。它需要評估：授課內容、教師講授、培訓方法、所選教材、教輔設施、講授場地、后勤服務等，對這個層次的評估首先要有總體評價。缺點是容易出現以偏概全的傾向。

2、學習效果評估。這是對受訓人員在知識、技能、心理態度或行為方式方面接受效果的評估。評估的方法可以通過書面考試，培訓前后的測試，現場演示，講演或角色扮演來衡量。這種方式一般優劣摻半。優點是對受訓者有壓力，促使他們更認真地學習；缺點是使報名者由于害怕而不敢報名。

3、行為評估。這是指受訓人員在接受培訓以后工作行為的變化。行為評估的方法主要有：觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等。優點是通過觀察學員行為的改變，直接看到培訓的效果；有利于取得企業高層領導對培訓的支持。缺點是會引起偏差。因為受訓者行為的變化可能是由多種因素引起的，并非僅僅出于培訓。彌補的辦法是可以事先選一個與受訓者各方面情況相似的控制組，控制組不參加培訓。通過對兩組成員的行為對比，就可以發現培訓所導致的行為變化。

4、結果評價。結果評價著眼于受訓人員、企業業績的變化情況，即經過培訓，員工的業績和企業的績效是否得到了改善和提高。結果評估法可以通過諸如產品質量、產量、安全生產、銷售額、企業成本、利潤、投資回報率等，培訓前后對比結果來對培訓進行評估。但這種方法也存在缺陷，即企業業績的變化與行為變化一樣，常常是由多種因素導致的，很難把由培訓帶來的企業業績變化與其他因素造成的變化區分開來。解決這個難點也可以選擇參照控制組的辦法。

四、后續的企業文化建設工作應該做哪些？

結合案例背景，主要采取了培訓手段，而企業文化健身是一項系統工程，還可以利用其它手段，如完善企業禮儀、完善企業制度、制定新的員工行為規范、加強對外宣傳、創新企業經營管理方式。

第二篇：2013年企業文化師高級復習題(論述題)

2013年高級企業文化師復習題

（論述題）

論述題：

1、企業文化全員培訓的原則。答：（1）全員參與原則。全員參與就是有計劃、有步驟地對在職各級各類人員都進行培訓。這是提高全員素質，進行企業文化建設的必由之路，也是企業文化建設本身的要求，沒有全員參與，企業文化就只能成為企業部分人的事情，不能達成企業的共識，培育企業共同的理念和信仰。（2）導向性原則。所謂導向性原則，指的是全員培訓必須堅持對企業整體和企業每個員工的價值取向、行為取向起到導航作用，使之符合企業文化建設和培訓所確定的目標，具體表現在兩個方面：一是通過培訓要對企業成員的個體思想和行為起導向作用。二是要對企業整體的價值取向和行為取向起導向作用。（3）層次性原則。全員培訓并不意味著平均使用力量。為了提高培訓投入的回報率，在全員培訓的基礎上，必須有重點、分層次。它包括對企業興衰有著更大影響的中、高層管理人員和一般員工，也包括一般新進企業的員工和企業老骨干。貫徹層次性原則是為了按需施教。如高層管理人員，應在明確企業戰略規劃基礎上，著重在如何提升企業理念倡導企業精神、改革企業制度方面進行培訓；中層管理人員則應在如何貫徹落實上述內容上進行培訓；而對新進企業的一般員工，則應將培訓的重點放在企業創業史、企業傳統以及企業文化的一般宣講上。（4）效益性原則。培訓規劃需要得到高層管理者的批準，進行培訓成本預算是得到高層批準的重要環節。這就需要事先編制培訓經費預算，將培訓直接發生的費用，如場租費、制備費、教材費與培訓師課酬等一一列明。（5）持久性原則。組織企業文化全員培訓必須堅持持久性原則，一是國家法律和法規的要求：《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國職業教育法》和勞動部、國家經貿委發而的《企業職工培訓規定》，都明確規定了企業、職工在培訓方面的責任，它要求企業應將職工培訓列入本單位的中長期規劃和計劃，保證培訓經費和其他培訓條件。二是企業外部競爭環境的壓力，也要求企業堅持持久培訓來將外部壓力變為企業發展的動力。三是企業本向在發展的需要。企業文化建設是企業發展中的一項長期任務，是與企業發展互相聯系、互相促進的。優秀的企業文化是企業長期積累的結果。

2、企業文化調研的內容。

答：一般來說，企業文化調研提綱按照內容不同，主要可分為以下七種：（1）企業的經營領域和發展戰略。由于企業的經營領域不同，帶來企業經營特點、技術、市場風險及勞動特點和管理方法等方面的差別。這些差別往往決定著企業文化的行業特點，即決定著企業的經營個性。因此，明確企業的經營領域及由此引起的企業經營管理的差別，就能夠使企業文化建設具有針對性和可行性。明確企業示來的發展戰略，就能夠使企業文化建設具有前瞻性，并為文化梳理和新文化要素的產生提供參考依據。（2）企業高層領導的個人修養和風范。企業高層領導，尤其是企業的創業者和最高決策者，他們是企業文化的倡導者、培育者，也是身體力行者，他們個人的品德、知識修養和思想作風、工作作風、生活作風對企業文化有直接影響。因此，建設企業文化必須體現企業領導者的高尚思想境界和道德風范，尤其是要體現領導者所特有的企業家精神。（3）企業員工的素質及需求特點。員工是企業文化的創造者，也是載體，員工素質的高低直接影響到企業文化的建立和發展。只有正確把握員工素質狀況以及需求特點，才能使企業文化的設計與其相適應，才能使員工對企業文化產生自覺認同。（4）企業的優良傳統及成功經驗。企業的優良傳統及成功經驗是企業歷史上形成的文化精華和閃光點，包括企業在長期的經營管理實踐中形成的好做法、好傳統、好風俗、好習慣及模范人物的先進事跡等。這些優良成功經驗往往體現著企業文化的特色，是建設未來企業文化的最好思想文化材料。企業文化中最有魅力的部分一般源于企業的優良傳統。（5）企業現有文化理念及其適應性。即通過了解企業員工的基本價值取向、情感、期望和需求，明確企業占主導地位的基本價值觀和倫理道德觀，以及這些基本價值觀和倫理道德觀所體現出來的經營思想、行為準則等是否與外部環境相適應等。企業對現有文化的適應程度，決定著企業對現有文化的取舍。（6）企業面臨的主要矛盾。企業面臨的主要矛盾往往是變革現有文化、建設新文化的突破口，如有些企業產品質量不高，競爭能力差；有的企業管理混亂、浪費驚人；有的企業士氣低落，人心渙散等。企業從這些主要矛盾入手建設企業文化，能夠引起員工的共鳴，促使企業文化建設與生產經營的結合，增強企業文化的實用價值。（7）企業所處地區環境。企業所處地區不同，市場不同，人文氛圍不同，直接影響企業的經營思想和經營方式，也影響員工的價值觀念和追求。如地處沿海開放地域的企業就有較為典型的“海派文化”特征，而賒企業往往有明顯的“內陸文化”特征。

3、完善企業禮儀包括哪些內容？

答：所謂完善企業禮儀，就是要建立必要的禮節和儀式，作為企業文化傳播的途徑和通道。包括如下內容：（1）規范企業禮貌。企業禮貌是指企業員工在職業交往活動中表現出來的文明的言談、行為和儀表、儀態等。它包括口頭語言的禮貌、書面語言的禮貌、態度和行為舉止的禮貌，以及服飾、儀容、儀態等方面的文明規范要求等。如，工作業務交往中的禮貌用語，服務中的“微笑服務”等。（2）提倡企業禮節。企業禮節是企業員工在內外交往過程中逐漸形成和慣用和各種行為規范，顯示著企業化建設的水平。它貫穿在企業職業活動中的各個方面，如迎送禮節、稱呼禮節、問候禮節、應答禮節、操作禮節、儀表禮節、聚會禮節、宴會禮節等。在不同性質和行業的企業中，禮節也不盡相同。如餐飲服務業中，可分為客廳、餐廳、客房服務禮節，參觀、旅游、訪問服務禮節，通訊、交通、引路服務禮節等。（3）講究企業儀式。企業儀式是企業禮儀活動的具體過程或程序，是企業常規的固定化的例行活動。由于企業性質和文化特征等差異，企業儀式在不同的企業中表現出不同的特點。如交際、社會儀式、工作儀式、管理儀式、表彰儀式等。（4）強化工作儀式。所謂工作儀式，即員工們常規的固定化的工作方式和程序，如班前準備、工作交接、工作程序、工作結果檢驗等，都屬工作儀式。再如，日常工作中的上班簽到，換工作服，員工們見面相互問好的禮節，上下替換班的相互交接程序等，都是不同的工作儀式。有著傳統文化的優秀公司，都有其獨特的工作儀式。（5）完善管理儀式。管理儀式式是指企業運營中協調、決策等活動的固定化、程序化的方式。它是企業管理文化的直接反映和外在表現。不同的管理儀式，傳達著企業不同的管理理念和價值觀。如“走動式”管理、“合攏式”管理與“抽屜式”管理等，都反映著企業所提倡的不同管理理念與價值觀。（6）堅持表彰儀式。即企業表揚和獎勵員工的特定儀式。表彰儀式的形式是可以多種多樣，既有定期的、正規隆重的，也有即時的、靈活簡便的。通過特定的表彰儀式，肯定了那些實踐企業價值觀和行為規范的人物和事件，傳達了特定的企業文化信息。（7）創新企業典禮。企業典禮是企業在慶典、奠基典禮、開業典禮等隆重、莊嚴場合舉行的具有嚴格規范的重大儀式。它不象一般禮儀好樣平常，因此它所體現的價值要比一般企業禮儀的意義深遠得多。在潛移默化中傳播了企業文化。

第三篇：2011年企業文化師高級復習題綜合評審

綜合評審題

二、結合案例要求，明確這4個階段的具體工作。題目：跨國公司并購后，面臨兩層的文化，一個是兩個公司的企業文化，一個是東西方的企業文化。兩個企業文化的差異產

生企業文化的沖突，請你制定企業文化的實施方案，解決文化

沖突問題。

兩個公司的文化要統一，東西方的文化要本著包容的態度，互

相認同，允許并列，相互理解。公司并構后，產生文化的沖突。

根據現實情況，制定解決的辦法。

一、在變革實施過程中，一般步驟包括：導入階段，變革階段，制度化階段，評估總結等四個階段進行。每一個階段所要做的工作如下：

企業文化變革的一般步驟包括導入階段、變革階段、制度化階

段、評估總結階段。

1、導入階段主要任務：從思想上、組織上、氛圍上做好企業

文化變革的準備工作，建立強有力的領導體制、高效的執行機

制、全方位的傳播機制等幾方面的工作。讓企業內部的所有人

都認識到企業文化變革的到來。為了更好的完成這一階段的工

作可以建立領導小組來落實，設立專項資金，在人力物力上給

予支持。

2、變革階段是企業文化變革的關鍵階段。要全面開展企業文

化理念層、制度層、物質層的建設，進行由上而下的觀念更新，建立健全企業的一般制度和特殊制度，形成企業風俗，做好企

業物質層的設計與應用。這一階段是完整的企業形象塑造工

程，中心任務是價值觀的形成和行為規范的落實。

3、制度階段是企業文化變革的鞏固階段。該階段的主要工作

是總結經驗和教訓，將成熟的工作制度化，建立起完整的制度

企業文化體系。這一階段，企業文化的變革從突擊性工作轉變

為日常工作。領導小組工作也從宣傳推動變為組織監控。這一

階段的主要任務是：建立完善的企業文化制度，其中包括企業

文化考核制度，企業文化先進單位和個人表彰制度，企業文化

傳播制度，企業文化建設預算制度等。這一階段常見問題是新

文化立足未穩，舊習慣卷土重來，尤其是對于過去有過輝煌的企業往往會堅持舊習慣，這要求管理者做好足夠的思想準備。

4、評估總結階段。在企業基本完成企業文化建設的主要基本

工作之后，總結評估以前的工作對今后的企業文化建設具有十

分重要的作用。評估工作主要圍繞事先制定的企業文化變革方

案，檢查變革是否達到預期效果，是否有助于企業績效的改善

和提高。總結工作還包括對企業文化建設的反思，主要針對內

外環境的變化，檢查原有假設體系是否成立。具體的工作方法

有：問卷法 現場考察、研討會、座談會等。

1、導入階段：第一，高層管理人員應統一思想，在明確企業發展戰略的基礎上，通過領導層的集體討論，確定公司新文化的基調。第二，沖突和融合有兩個層面：一是企業自身核心價值觀不同而引發的沖突和融合，二是國家文化不同而引發的沖突和融合。對于第一種情況需要盡快制定出新文化的發展基調，讓大家有共同的價值觀。第二種情況需要多渠道進行文化傳播和融合。

2、變革階段：第一，新公司的核心價值觀確定以后，首先應在整個公司大力宣傳，用全球案例來支持“主動求變，積極進取，力爭取勝 團隊協作” 的企業文化。應該制作新公司的文化手冊，還應該培養出一批強烈認同新文化的中堅力量，根據現有新的文化，對現有制度、流程、工作方法進行審核，不符合的要修改，甚至取消。第二，對國家帶來的文化差異，融合時間會更長。首先雙方都要有相互尊重，互相包容的心態。可以公司案例整理后歸入不同的方面，然后對不同國家的員工有針對性進行點評，讓大家意識到這種差異是正常的，要懂得包容和尊重對方。第三，對于國家文化帶來的差異，不僅存異，還要求同。應該總結一套符合新文化，雙方國家員工都能接受的行為規范。如坦誠溝通，敢于承諾，主動分享。

3、制度化階段。第一，用新公司文化的理念來審視現有公司制度，做到制度和理念的統一，制度層要支持理念層。第二，行為規范的共性要求可以納入員工的日常考核體系，也可以作為招聘晉升的標準之一。

4、評估總結階段。在制度化成果出來以后，要利用各種渠道傳播。評估的方法可以用問卷測評和典型事件結合的方式做。問卷測評主要內容是：對新文化的認同程度；因文化而發生的人際沖突和信任。活動前要抽樣前測，活動后有抽樣后測，這樣可以看到數據的變化。問卷力求精簡實用。典型事件是在活動過程中發現的，能夠反映大家跨文化敏感度提升的一些具體事件。

第四篇：2013年企業文化師高級復習題(選擇題)

2013年企業文化師高級復習題

（選擇題）

理論知識

企業的經濟基礎，指盈利是組織中所有人的共同目的，共同的盈利目的是企業創建和發展的原始動因。

1、中國企業發展基本上可以劃分為原始資本積累、主業規模化發展、多元化和國際化四個階段。

2、組織設計主要有三項具體任務：職務分析與設計、部門劃分與層次設計、結構形成三項具體任務。

3、常見組織形式：直線制、職能制、直線職能制、矩陣組織形式、企業集團組織形式。

4、矩陣組織形式的缺點：成員工作位置不固定，容易產生臨時觀念；組織中存在雙重職權關系。

5、管理控制與要素中，分析偏差原因，有關控制工作的三項基本要素：控制標準、偏差信息、矯正措施。

6、組織的群體分類中，以構成群體的原則和方式為分類標準，可以把群體分為正式群體和非正式群體。正式群體有：公司的各個部門，大學的各個院系、班級、小組，工廠的車間、班組、科室。

7、團隊結構因素：團隊目標、團隊契約、團隊規模團隊角色。

8、團隊工作過程中五個契約是個人契約、互惠契約、互助契約、互賴契約、獨立契約。

9、團隊規模中，貝爾森和史丁諾認為：團隊以五人最為適中。

10、團隊類型按照團隊目標分為：問題解決型團隊、自我管理型團隊和多功能型團隊。

11、溝通有兩個基本條件：信息的傳遞和信息的理解。

12、信息發送方面的障礙中，限制信息發送者生成高質量的編碼信息有四個因素：技能；知識；態度；社會文化。

13、強化具體方式：正強化、懲罰、負強化、忽視（自我消退）

14、負強化是一種事前的規避。通過對何種行為會不符合組織目標要求及如員工發生這類行為將予以何種處罰的規定，對員工形成約束力。規定本身并不一定就是負強化，只有當其使員工對自己的行為形成約束即“規避”作用時才是。

15、管理思想演變歷程分為三個階段：古典管理（科學管理）階段，其中泰勒的科學管理思想反映在《科學管理原理》中，雙方利益一致；韋伯的行政組織理論《社會組織與經濟組織理論》，提

出“科層制”；法約爾的管理要素和管理職能理論《工業管理和一般管理》。

16、從1981-1982年，在美國《日本企業管理藝術》、《Z理論-美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、《企業文化：現代企業的精神支柱》、《尋求優勢-美國最成功公司的經驗》

17、按照我國公司法的規定，在中國境內公司劃分為兩種類型：有限責任公司和股份有限責任公司。

18、我國公司法第26條2款規定，有限責任公司注冊資本最低限額為人民幣三萬元。

19、股東大會是股份有限公司的最高權力機構，不具執業務。

20、用人單位法律責任，行政責任、經濟責任、刑事責任。

21、行政責任中，用人單位需承擔行政責任的情形之一是：違反對女職工和未成年工的保護規定應承擔行政責任。

22、企業文化要與行業特性和企業自身的經營特點相一致。

23、企業歸屬的行業特點往往反映在企業文化中，要素：工作性質、工作環境、工作目標、歷史傳承、組織模式。

24、為了兼顧企業的現實收益和長遠發展，對企業經營狀況的判斷應把握以下四類指標：反映企業收益水平的指標（資本金收益率=凈利潤/所有者權益）；反映企業資產質量的財務指標；反映企

業資產負債結構的財務指標；反映企業技術進步水平的財務指標。

25、工作價值觀即員工關于工作行為、個人與組織的關系等價值判斷體系，就是一種直接影響行為的內在思想因素。

26、工作價值觀由工作行為評價因素、組織集體觀念因素和個人因素三個方面構成。

27、總體戰略在企業戰略體系中居于指導地位，是企業最高決策者指導和控制整個企業行為的最高綱領。

28、按程序的重復程度可分為程序化決策、非程序化決策。程序化決策指處理例行問題的決策。

29、公司企業文化領導機構應具有相當的廣泛性和代表性。

30、迪爾和肯尼迪在《企業文化—現在企業精神支柱》提出五大要素理論，其中第五個要素是文化網絡，是企業內部的溝通方式。

31、測量員工社會價值觀的指標包括：利益觀、進取心、競爭意識、自我意識、理想追求、集體觀念、獨立性等。員工企業價值觀測量指標：創新意識、服務意識、團隊精神、經營理念、技術因

素、管理方式等。

32、價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。

33、企業文化調研診斷報告審查具體包括兩大步驟：第一步是調研報告的格式審查；第二步驟是調研報告的內容審查。

34、德爾菲法本質上是一種反饋匿名函詢法，其做法是對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、再匿名反饋給各專家、再次征求意見。有三個明顯特點：匿名性、多次反饋、統

計性。

35、比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有真正零點。如百米賽跑、人的體重、身高等。

36、效度是指根據測量結果推論變量特性的適合性。就是測評的有用程度，考察我們所測量結果是不是想要測的東西。

37、企業文化建設規劃應包括：第一，企業文化現狀與相關環境因素。第二，企業文化發展戰略與指導思想。第三，企業文化的發展目標。第四，企業文化長遠發展、調整重點與實施計劃。第五，企業文化規劃實施的保障措施。第六，需要包括的其他內容。

38、企業發展中重大事件是企業標志，這些事件是企業有別與其他競爭對手的，在長期發展中留存的豐富文化遺產。

39、在企業的八種戰略資源中，企業的人力、財力、物力資源是企業經營賴以生存和發展的基礎性物質資源，也是一直被公認的企業三種基本要素資源。

40、企業文化建設規劃寫作遵循的最根本原則是實事求是。

41、一個處于初創期的企業，企業文化建設應是凝聚人心，共渡難關。

42、目標管理的特征：面向未來的管理、系統整體管理、重視成果的管理、自主管理。

43、禮節和儀式重復著企業的價值觀念，從而使員工沉浸在其中，對員工進行潛移默化的價值觀教育。

44、企業文化建設中儀式的選擇有：社交儀式、餐會儀式、表彰儀式、工作儀式（如班前準備、交接班）、管理儀式（如開會）、慶典儀式等。

45、專項計劃的審查方法主要有三種：專家審查法、小組座談法和頭腦風暴法。

46、核心價值觀：價值觀是企業文化思想體系核心，也是整個企業文化的核心。

47、企業文化項目綜合設計包括五項：內容、框架、核心內涵、技術路線、團隊。

48、企業品牌形象戰略或企業識別系統CIS的結構由三個層次組成：企業理念識別MI、行為識別BI、視覺識別VI。

49、企業文化宣傳推廣，也就是企業文化的傳播。是指企業通過內部渠道向員工、通過產品服務向社會傳播企業價值觀和理念并取得認同的過程。這個過程，既是規范企業成員行為的過程，也是

向社會消費大眾傳播企業形象的過程。

50、工作儀式即員工們常規的固定化的工作方式和程序，如班前準備、工作交接、工作程序、工作結果檢驗等，再如上班簽到、換工作服、員工間問好等。

51、傳播過程控制的原則：增強凝聚力原則、提高競爭力原則、消極因素轉換原則。

52、IBM公司文化是作風嚴謹，講究等級。

53、面對眾多媒介，如何選擇和使用才更有利于企業文化的傳播，這是實施傳播過程中首先要考慮的問題。對企業公共關系傳播的控制應遵循四項原則：一是目標原則；二是對象原則；三是區別

內容原則；四是量力而行原則。

54、目標原則：選擇媒介首先應該考慮本組織企業文化傳播的具體目標和要求。

55、對象原則：根據不同的公眾對象選用不同的傳播方法。

56、區別內容原則：根據傳播內容的具體特點來選擇和使用傳播媒介與溝通方法。

57、量力而行原則：傳播媒介的選擇要講究成本核算，根據具體的經濟能力選擇和使用傳播媒介和溝通方法。

58、宣傳推廣工作評估的原則：目的性原則、方向性原則、針對性原則、可測性原則、科學性原則、引導性原則。

59、評估接觸效果：兩個指標：接觸率、知名度

60、接觸率就是指接觸宣傳的實際人數占所有潛在受眾的比例。對外的新宣傳推廣主要根據企業的行業性質和產品特征來決定如大型機械企業和家電企業在宣傳推廣媒介的選擇上就不同：大型機

械企業的產品技術性強，一般有固定有限的客戶，因而這類企業文化的宣傳推廣可多用報刊類的文字媒介即閱讀率來進行統計。

61、評估宣傳推廣對象對該企業文化認同的程度可有兩個指標：滿意度和忠實度。滿意度又叫“欣賞指數”，忠實度表示的是宣傳推廣對象接觸企業文化的穩定程度。

62、評估宣傳推廣目標——企業文化實現的程度，可以兩個方面來評價：專家評價和綜合評價。

63、文化傳播的特性社會性目的性創造性、互動性、永恒性。

64、一般對全員培訓目標的設置主要有三種：理念目標（培訓后受訓者在生產經營理念上有什么新的轉變），行為目標（培訓后受訓者將明確應該怎么做），結果目標（通過全員培訓要獲得什么最

終結果）。

65、海爾兼并紅星廠后所進行的全員培訓的目標可以闡述為：理念目標：從原咨詢中心派出質量控制人員，教育新員工接受海爾的企業文化，樹立新的質量觀。行為目標：建立健全了質量保證

體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場后有了可靠的質量保證。結果目標：在第一月就作出了36新產品樣品，其中“小神童”、“小神泡”兩種新產品很快受到市場歡迎。

66、如果企業理念制約了企業經營戰略的發展，則說明需要重新調整企業理念，進行企業理念培訓。

67、評估企業員工培訓需求，可以從以下方面入手：第一步，通過問卷調查，確定員工對企業理念、企業行為、企業道德、企業制度的熟悉程度，評價新、老員工是否達到企業文化建設的要求程

度，從而確定企業文化培訓的側重面。第二步，通過對員工的工作績效、技能的考核，明確員工真正的問題所在，從而確定員工企業文化的培訓重點。

68、目前公認培訓需求分析方法：組織分析、任務分析和人員分析。組織分析主要通過對組織戰略、環境、組織資源和組織績效四方分析，確定組織是否需要進行相應培訓。

69、人力資源開發方法。除了與培訓相同的方法外，主要分為兩類，即在職開發和離崗開發。在職開發方法有：工作輪換法、指導、實習法、初級董事會、行動學習等。離崗開發方法有正規教育

法、研討會或大型學者會議、周期性休假、企業開發中心、文件筐技術等。

70、共同愿景是組織中人們所共同持有及意象和景象。

71、企業文化變革的根本目的，是為了使企業經營管理系統與內外部生存環境相適應。

72、企業變革的時機：當企業生存的外部環境發生根本性變化時；當行業競爭激烈，消費需求迅速變化時；當公司業績平平或每況愈下時；當企業改制或擴大規模時；當企業迅速成長、新員工大

3量進入時。

73、一般來說，企業文化變革選擇外來領導者，往往是處于無奈。專業性，本企業沒有，原來創始人能力問題。

74、企業文化沖突的含義：企業文化沖突是指不同文化積聚在一起，從而相互抵觸，相互排斥、相互融合；企業文化沖突是企業并購、重組的最大障礙；企業文化沖突是企業變革的轉機；企業文

化沖突是企業文化創新的催化劑。

75、根據文化形態和公司企業所有權性質的不同，把企業文化沖突劃分為三種不同的形式：跨國經營型企業文化沖突；合資型企業文化沖突；并購重組型企業文化沖突。

76、企業文化整合方法總括起來，最基本的大致有四種：a支配注入式文化整合；b各自保留式文化整合；c融合一體化文化整合；d一體吸納式文化整合。

77、業務流程再造與傳統的運行系統相比較，主要有六個方面的特點：一是把多項業務合并為一，二是讓職工參與決策，三是業務流程按自然順序進行，四是為同一種工作、按照不同情況分別設

置若干處理方式，五是超越企業界限、共享資源，六是減少管理成本。

78、專項文化創新效果評價的方法有五種：運行系統前后認識測試、工作態度調查、創新后運行效益調查、管理人員與普通員工的工作實況觀察、人事記錄分析。

79、魯班發明鋸子，就是依據類比推理。

80、自主創新有三大模式：原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。

81、根據企業文化建設評價內容可將企業文化建設評價緯度分企業文化評價維度體系、企業文化建設評價維度體系。

82、企業文化發展變化維度包括（1）企業文化變化的動力、（2）企業文化沖突的程度、（3）企業文化變革力量的結構、（4）企業文化目標狀態的結構等。

83、評價維度權重的方法有六種：專家會議確定法、專家咨詢法、對照配權法、層次分析法、三步法、主成分分析法。

84、專家會議確定法。是指邀請專家對一套指標體系中各種因素是的重要性程度進行賦值。

85、專家咨詢法又叫“德爾菲法”、“老手法”：先讓專家們分別根據個人的經驗和主觀感受給每個指標確定一個權數，將第一輪的賦權結果反饋給各位專家，反復幾次，直至專家們的評定意見比

較吻合為止。

86、層次分析法：AHP是把一個復雜問題分解成各個組成部分，按支配關系分組，形成層次結構，兩兩比較得出重要性總排序。

87、主成分分析法。是從指標的代表性角度挑選指標。主成分分析法是通過研究指標體系的內在結構關系，從而將多個指標轉化為互補相關的，包含原來指標大部分信息的少數指標（主成分）來

評價事物的一種方法。

88、確定審定評價內容的基本原則有四個：一是目的性原則即選擇企業文化建設評價內容前必須了解企業文化建設評價的目的；二是科學性原則即企業文化的評價內容要能正確支撐、實現企業文

化建設評價的目的；三是充分性原則即能足夠反映出企業文化和企業文化建設的全貌及關鍵，不能缺少或遺漏；四是針對性原則即要選擇的基本內容都是對企業文化建設評價結果有顯著作用的關鍵現象或因素。

89、企業文化這些功能因企業的性質不同、成長階段不同、行業屬性不同、規模不同等各自表現出的重點也不相同。例如企業初創階段，企業文化的激勵功能十分突出和重要，而企業發展到成熟

階段，企業文化的約束和導向功能相對顯得更為突出。

90、行為層中重點是行為與理念的一致性和穩定性。

91、一般情況下，涉及到企業文化本身質量的評估和企業文化建設效果，必須借助定量的分析方法才能取理想效果。

92、Quinn和Ruhrbaugh(1083)考察了這些指標的聚類模式，發現了兩個主要的成對緯度（靈活性——穩定性，關注內部——關注外部），可將指標分成四個主要的類群。宗族型，活力型，市場型，層次型。

93、沙因的組織文化評價提出了人類活動的本質，包含了哪些人類行為是正確的、人的行為是主動或被動的、人是由自由意志所支配的還是由命運所支配的、什么是工作、什么是娛樂等一系列假

定。

94、企業評價人員的六個能力要求：敏銳的洞察力、良好的溝通能力、持續的創新能力、較強的應變能力、嚴密的邏輯思維能力、清晰流暢的表達能力。

95、企業評價人員的綜合素質要求包括職業道德、人生品質、精神境界、藝術修養，其中核心部分是職業道德。作為企業文化評價人員必須具有良好的職業道德意識，包括：科學精神、使命感和

責任意識、嚴格的自律態度。

96、企業文化建設評價可以通過以下三個方式選擇合適的評價時機：一是根據企業文化建設項目周期來確定；二是根據企業文化考核的周期來確定；三是根據專項工作的需要開展企業文化建設評價工作

97、對企業文化建設評價報告-對評價資料的審核，首先是對其來源進行審核，包括材料的合法性和真實性。

98、對定量數據的審核主要應該側重于：對問卷本身的審核；對通過問卷得出的數據的審核；對通過模型得出數據審核。

99、審核評價報告結構：層次性、完善性、有效性。

100、對評價報告內容的審核主要包括四方面的內容，即素材的審核、主題的審核、內容的審核、圖表的審核。

第五篇：高級項目經理-案例分析題

項目管理概論

1.1 項目經理的選擇

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3 【說明】

某系統集成商獲得了一個電子政務信息系統的建設項目，但是公司內人員緊張，對于項目經理的選擇問題上，領導產生了分歧。目前有三個候選人：

甲――公司里一直從事管理工作，曾參與項目的前期招投標和商務工作，熟悉管理流程； 乙――從事編程工作的高手中，具有幾個項目的工作經驗，曾負責過大型項目中軟件紫項目的經理，此人可選擇為項目經理，同時兼任模塊的設計工作，一身二職，節約人力成本。

丙――曾參與過以前電子政務項目的建設工作，撰寫業務需求內容，熟悉電子政務的業務內容，擔不熟悉技術。

[問題 1]

請您在甲、乙、丙之間選擇一人做項目經理？ [問題 2]

請用200字，陳述你選擇項目經理的理由？ [問題 3]

請用300字，談談您對如何做好一個優秀的項目經理的理解，有那些幾點建議？

答題思路： 【問題 1】

沒有標準答案，以自己的理解選擇！關鍵是分析清楚三個人各自的優缺點？ 【問題 2】

針對自己的選擇人，分析其的優缺點，然后針對缺點，提出擬補措施。【問題 3】

書上147－148頁，項目經理應具備的技能和幾點建議!用自己的話，換個角度寫出！

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】（2008 上）

D公司是一家系統集成商，章某是D公司的一名高級項目經理，現正在負責某市開發區的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發三個子項目，需要3個項目經理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網絡工程的項目經理，而負責軟件開發的項目經理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業務快速發展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發子項目。在項目初期，依照公司的管理規定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經常返工而效率低下、團隊成員對發生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進度、成本時往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發現這些問題。

[問題1]（10分）請分析項目中出現這些情況的可能原因（200字以內）。

答：（1）李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗

（2）公司對項目經理的培養不重視，對項目經理的選拔任命不規范；

（3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好；

（4）公司對項目經理的工作缺乏指導和監督；

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法；

（6）缺乏有效的項目績效管理機制；

[問題2]（10分）你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（300字以內）。答：（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變；

（2）參加小李組織的周例會，以及時發現問題，予以指導；

（3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面；

（4）從整體項目層面對各子項目進行協調和計劃，對子項目提出具體工作要求；

（5）加強對子項目的日常監督，要項目經理以身作則；

（6）針對子項目中出現的問題，及時提出糾正和預防措施；

[問題3]（5分）請說明李某作為項目經理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經理要具備哪些知識與技能？（300字以內）答：參加書上147－148頁內容

1.2 項目組織機構

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】（2007 下）

某系統集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統集成商B負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商B負責實施的項目經理。由于以往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網絡系統升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等5個子系統。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業務。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司A的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集成商B中標。系統集成商B中標后，由其實施部負責項目的實施。

[問題1]（12分）在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？

[問題2]（8分）實施項目的系統集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

[問題3]（5分）在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？

答題思路： 【問題 1】

1）溝通，強調改項目對系統集成商B的重要意義，提高項目優先級。使用開會方式爭取相關部門的建議、支持和承諾。

2）從現有資源和實際情況出發，優化網絡圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度。

3）增加資源，引入經驗豐富的員工

4）并行，在現有資源下，子任務并行，內部流程優化。5）趕工，項目員工通過加班來加快項目進度

6）盡可能地調配非關鍵路徑上的資源用于關鍵路徑上的任務 7）優化外包，采購等環境并全程監控

【問題 2】

（1）系統集成商B的組織方式是職能式的。（2）系統集成商B的組織方式應該改為矩陣型。（3）最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負責項目實施的項目經理正式參與售前工作。另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規范和要求－包括文檔、培訓、合同等內容。（4）委托、分包給當地有資質的集成商，或在當地招人。如果材料和服務在當地采購可降低成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發掘新的項目機會。（2）參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。（3）參與可能發生的變更的前期評審工作。（4）負責或者協助收款。項目整體管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】（2008 上）

A公司是一家中小型系統集成公司，在2006年3月份正在準備對京發證券公司數據大集中項目進行投標，A公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。

隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發現技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后A公司中標并和客戶簽訂了合同。

根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執行與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某發現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發現設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現象已多次發生。

[問題1]（10分）針對說明中所描述的現象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（200字以內）。

[問題2]（10分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300字以內）。

[問題3]（5分）針對A公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就A公司項目管理工作的持續改進提出意見和建議（300字以內）。

2.2 變更管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀以下關于變更的敘述，回答問題1至問題3

【說明】（2005 上）

在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

[問題1]（5分）

請用150字以內的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

[問題2]（10分）

請用300字以內的文字，說明上述情況可能會導致什么樣的后果？

[問題3]（10分）

請用300字以內的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

試題分析

【問題 1】

上述情景中存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進行記錄

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理（4）修改完后未進行驗證

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通

【問題 2】

由于上述問題的存在可能導致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變化情況失去把握

（2）缺乏對變更請求的分析可能導致后期的變更工作出現缺失，與其他工作不一致的問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定的影響

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后進行驗證則難以確認變更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法得到承認。

（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。

【問題 3】 變更管理的基本流程：......2.3 配置管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下列說明，從項目整體管理和配置管理的角度，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內

【說明】（2006 下）

老高承接了一個信息系統開發項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設計后，項目人員分頭進行開發工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進行自測的時候均報告正常，因此老高決定直接在客戶現場進行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發現問題很多，針對系統各部分所表現出來的問題，開發人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產品版本越來越混亂。

[問題1]（5分）

請用200字以內的文字，分析出現這種情況的原因。

[問題2]（10分）

請用300字以內的文字，說明配置管理的主要工作并作簡要解釋。[問題3]（10分）

請用300字以內的文字，說明針對目前情況可采取哪些補救措施。

答題思路： 【問題 1】（1）缺乏項目整體管理（尤其是項目整體問題分析）（2）缺乏整體變更控制流程；（3）缺乏項目干系人之間的溝通；（4）缺乏配置管理；（5）缺乏整體版本管理（6）缺乏單元接口測試和集成測試；

【問題 2】（1）制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定干系人，制定配置識別準則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制流程，制定審批計劃。（2）配置項識別。識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理。（3）建立配置管理信息系統。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權限設置。（4）基線化。獲得授權，建立或發布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動態庫，受控庫和靜態庫。（6）變更控制。包括變更記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存檔。（7）配置狀態統計。統計配置項的各種狀態。（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。

【問題 3】（1）針對目前系統建立或調整基線；（2）梳理變更脈絡，確定統一的最終需求和設計；（3）梳理配置項及其歷時版本；（4）對照最終需求和設計逐項分析現有配置項及歷時版本的符合情況；（5）根據分析結果由相關干系人確定整體變更計劃和實施；（6）加強單元測試與系統集成測試或聯調；（7）加強整體版本管理； 項目范圍管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下述關于合同管理和項目范圍管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內

【說明】（2006 下）

小李是國內某知名IT企業的項目經理，負責西南某省的一個企業管理信息系統建設項目的管理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作，據此小李自己制訂了項目的范圍說明書。甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經理。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應條款作為依據，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙無期。

[問題1]（5分）針對上述情況，結合你的經驗，請用150字左右的文字分析問題產生的可能原因。

[問題2]（15分）如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執行階段分別進行范圍管理？請用350 字左右的文字說明。

[問題3]（5分）請用150字左右的文字，說明合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關系。項目進度管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下面關于項目管理問題的敘述，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應欄 目內。

【說明】（2005 下）

某系統集成公司現有員工50多人，業務部門分為銷售部、軟件開發部、系統網絡部等。經過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統的項目。合同規定，6月28日之前系統必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發部，進行項目的實施。

項目經理小丁做過5年的系統分析和設計工作，但這是他第一次擔任項目經理。小丁兼任系統分析工作，此外項目還有2名有1年工作經驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網和布線的系統工程師。項目組成的成員均全程參加項目。

在承擔項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經歷制訂了本項目的進度計劃，簡單描述如下：

1、應用子系統

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系統設計和軟件設計

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統內部測試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調研和布線

3、網絡子系統

4月21日～5月21日設備安裝、聯調

4、系統內部調試、驗收

1）6月1日～6月20日試運行

2）6月28日系統驗收

春節后，在2月17日小丁發現系統設計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統設計。

[問題1]（4分）

請用150字以內的文字，分析問題發生的可能原因。

[問題2]（9分）

請用200字以內的文字，建議小丁應該如何做以保證項目整體進度不拖延。

[問題3]（12分）

請用400字以內的文字，概述典型的信息系統集成項目的進度／時間管理的過程

和方法以及資源配置對進度的制約。

試題分析：

【問題1】

（1）銷售部沒有及時讓軟件開發部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；（2）項目經理首次擔任，經驗不足，進度估算不準確；

（3）項目資源配置不足，項目經理兼任系統分析，缺乏專門的系統分析和設計人員（4）工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；（5）在安排進度時可能未考慮法定節假日的因素

【問題 2】

（1）向職能經理申請增加特定資源，特別是增加系統分析設計人員；

（2）將部分階段的工作改為并行進行，以節約時間

（3）臨時加班/趕工，盡可能補救耽誤的時間

（4）對后續工作的工期重新進行估算，并考慮節假日問題，修訂計劃，盡量留有余地

（5）加強溝通，爭取客戶能夠對項目范圍以及需求、設計、驗收標準進行確認，避免后期頻繁出現變更。

（6）加強對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現返工。

此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用

【問題 3】

1、進度管理的過程

2、資源對進度的影響

（1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數量成反比，即投入的資源數量越多，活動歷時越短。但是，當針對某一活動的資源投入數量達到一定規模時，再增加資源的投入不會進一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規律

（2）非關鍵路徑上的活動歷時只對項目產生較小的影響或不產生影響，而關鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當縮短項目工期時，應對首先考慮在關鍵路徑活動上增加資源。

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下述關于項目時間管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內

【說明】（2006 下）

小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后，此項目的范圍已經明確，但是為了更好地對項目的開發過程進行有效監控，保證項目按期、保質完成，小張需要采用網絡計劃技術對項目進度進行管理。經過分析，小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如下所示：

[問題1]（15分）請根據上表完成此項目的前導圖（單代號網絡圖），表明各活動之間的邏輯關系，并指出關鍵路徑和項目工期。節點用以下樣圖標識。

[問題2]（6分）請分別計算工作B、C和E的自由浮動時間。

[問題3]（4分）為了搶進度，在進行工作G時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮

了7天（歷時8天）。請指出此時的關鍵路徑，并計算工期。

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】（2008 上）

J公司2008年3月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在2008年7月1日之前投入使用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為J公司開發，是C/S結構，只能管理本地城區常住人口。新的人口管理系統要求是B/S結構，要既能管理城區常住人口又能管理郊區常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟件開發，而軟件又分界面、業務流程和數據庫三個子系統。他們團隊有6人，其中有人做過類似的C/S結構的項目，而公司剛結束的一個網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規模不同。公安局要求新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依現有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不可能的。

[問題1]（10分）請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300字以內）？

答：（1）明確定義項目的工作分解結構

（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法

（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯系業內專家，采用專家判斷或者德爾菲法進行估算

（4）對于WBS進行足夠的細化后，可以依據歷史數據采用“參數估算”或“三點估算”進行進一步歷時估算。

[問題2]（10分）請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008年7月1日之前交付（300字以內）？ 答：（1）與客戶溝通，梳理業務中的關鍵需求，與客戶協商能否在期限前完成關鍵需求即可，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度

（4）明確目標，責任何獎勵機制，提高員工工作效率

（5）必要時進行趕工

[問題3]（5分）請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內）？ 答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網絡圖，制定項目進度計劃

（2）建立對項目工作的監督和測量機制。依據項目進度基線和日常項目進展報告，比較進度偏差（SV）和進度效率指數（SPI），進行偏差分析。

（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制。

（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正措施，并進行有效的變更管理

（5）使用有效的項目管理工具，提示項目管理的工作效率。項目成本管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀以下關于成本管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對于欄內

【說明】（2005 下）

一個預算100萬的項目，為期12周，現在工作進行到第八周。已知成本預算是64萬，實際成本支出是68萬，掙值為54萬。[問題1]（8分）

請計算成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本績效指數CPI、進度績效指數SPI。[問題2]（5分）

根據給定數據，近似畫出該項目的預算成本、實際成本和掙值圖。[問題 3] 根據項目成本數據，預測項目今后的成本變化情況（EAC，ECT，TCPI）。[問題4]（12分）

對以下四幅圖表，分別分析其所代表的效率、進度和成本等情況，針對每幅圖表所反映的問題，可采取哪些調整措施？

試題分析：

【問題 1】

CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

【問題 2】

【問題3】

【問題 4】

（1）進度滯后，費用超支（2）進度滯后，費用沒有超支（3）進度提前，費用超支（4）進度提出，費用節省 6 項目質量管理

【說明】

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閱讀下列說明，針對項目質量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】（2008 下）

某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業集團的信息系統項目，該項目包含單店管理、物流系統和集團ERP等若干子項目。由該信息技術有限公司的高級項目經理張工全而負責項目實施。張工認為此項目質量管理的關鍵在于系統地進行測試。

張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質量。在項目實施過程中，他通過定期發給客戶測試報告來證明項目質量是有保證的。可是客戶總覺得有什么地方不對勁，對項目的質量還是沒有信心。

[問題1](6分)

客戶對項目的質量沒有信心的可能原囚是什么?

[問題2](10分)

一般地，項目的質量管理計劃應該包括哪些內容?

[問題3](9分)

張工應該如何實施項目的質量保證?項目的質量控制與質量保證有哪些區別與聯系? 項目人力資源管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】（2005 上）

M是負責某行業一個大型信息系統集成項目的高級項目經理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。

【問題1】（4分）

請用150字以內的文字，分析導致軟件子項目失控的可能原因。

【問題2】（9分）

請用200字以內的文字，說明你認為M事先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經理，并避免軟件子項目失控？

【問題3】（12分）

請用400字以內的文字，概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結合實例說明。

試題分析

第一步：總結出問題的要點。本題考查的是人力資源管理的過程和其在實際項目中的實施方法。【問題1】

考查項目團隊中角色識別、責任分配合人員負荷均衡 【問題2】

考查人員的安排、使用的過程 【問題3】

考察項目團隊的角色構成、項目團隊組建、團隊建設和管理項目團隊的方法

第二步：再仔細閱讀正文，找出正文情景的假設條件（1）項目人手比較緊張

（2）從正在從事編程工作的高手中選擇項目經理，小張同時兼任模塊的編程工作（3）這種安排導致軟件子項目失控

第三步：分析試題內容，構思答案要點 【問題1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進入管理角色，過多關注于編程工作，疏于對項目的管理（4）高級項目經理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤和監控 【問題2】

（1）事先要制定崗位的要求,職責和選人的標準，并選擇合適的人選

（2）高級項目經理應對小張的工作進行全面的評估，如果小張的負荷過重，需要找人替代小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。

（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色（4）上級應該注意平時對人員的培養和監控。【問題3】

（1）針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色如下：

管理類崗位：如項目經理

工程類：系統分析師，軟件設計師，程序員，測試工程師，美工，網絡工程師，主機人員，實施人員：

行業專家 輔助類：文檔管理員、秘書等

（2）結合項目實際，敘述進行如下活動的經驗：

組建項目團隊，明確責任（制定職責分配矩陣）建設項目團隊

－－提高項目團隊成員的個人績效；

－－提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工 作效率

（3）管理項目團隊

－－跟蹤個人和團隊的執行情況，提供反饋

－－協調變更，以提高項目的績效，保證項目進度

－－項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；

－－評估團隊成員的績效

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閱讀下述關于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】（2007 下）

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。

[問題1]（8分）請簡要說明發生上述情況的可能原因。

[問題2]（8分）簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？

[問題3]（9分）請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

答題思路：

【問題 1】

（1）單位沒有對項目進行統一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優先支持；（2）副總裁承攬了更重要的項目；（3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險；（4）可能是本項目的績效不好，失去了單位有關領導的支持；（5）可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內定項目暫停或者下馬； 【問題 2】

（1）如果經評估后，認為項目可行，就應寫出能夠充分反映項目現狀和前景預測的報告，向主管領導匯報、說明和溝通，陳述改項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的滿足要求的資源支持。（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項目或者內容進行社會外包。（3）如果只剩下不到10％的工作，應說服原來的團隊加班趕工來完成項目。【問題 3】

（1）建議單位統一管理所有資源，制定資源在各項目之間的分配原則和計劃；（2）定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和企業整體績效重新排定項目的優先順序，從資源上優先支持重要的合進展良好的項目（3）外包（4）必要時，增加資源（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有項目；

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閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】（2008 下）

錢某新接手一個信息系統集成項目的管理工作，根據用戶的業務要求，該項目要采用一種新的技術架構，項目團隊沒有應用這種架構的經驗。錢某的管理風格是Y型的，在項目啟動之初，為了調動人家的積極性，宣布了多項激勵政策，如“按期用該新技術架構搭建出系統原型有獎，按時保質保量完成任務者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數額;在項目實施期間，為了激勵士氣，經常請人家聚餐。由于單位領導屬于X型管理風格，很多

餐票都不予報銷。而在項目實施現場，囚施工人員技術不過關導致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負責新技術架構的架構師經歷多次失敗之后，總算憑白己的經驗和探索搭建出了系統原型。最后，雖然項目實際的進度、成本和質量等目標大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現，有人甚至認為他跟領導一唱一和，錢某有苦難言。[問題1](6分)

請概括出錢某在人力資源管理方而存在的問題。

[問題2](12分)

針對本案例，項目經理錢某應該用哪些措施進行團隊建設?如何運用自己的Y型管理風格有效地管理項目?

[問題3](7分)

請用200字以內文字敘述錢某的單位及錢某應該如何處理新技術開發與項目管理之間的關系。項目溝通管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】（2005 下）

老張是某個系統集成公司的項目經理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發言，但對例會具體應如何進行，老張卻不知如何規定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關系的融洽。為此，老張非常苦惱。

[問題1]（5分）

針對上述情況，請分析問題產生的可能原因。[問題2]（15分）

針對上述情況，你認為應該怎樣提高項目例會的效率。[問題3]（5分）

針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？

試題分析：

【問題 1】

缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析

缺乏完整的會議規章，會議目的，會議議程，職責不清，缺乏控制，導致會議效率低下，缺乏成果；

會議沒有產生記錄

會議沒有引起相應的行動 溝通方式單一 沒有進行沖突管理

【問題 2】

（1）事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。

（2）放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進行溝通。

（3）明確會議的目的和期望結果。

（4）發布會議通知。在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準備。

（5）在會議之前將會議資料發送到參會人員。對于需要有背景資料支持的會議，應事先將資料發給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節約時間。

（6）可以借助視頻會議設備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設備，可以使會議達到更好的效果。

（7）明確會議規則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責，支持人要對會議進行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。

支持人要事先陳述基本規則，例如明確每個人的發言時間，每次發言只有一個聲音 主持人根據會議議程的規定控制會議的節奏。保證每一個問題都得到討論。

?會員后要總結，提煉結論。支持人在會后總結問題的討論結果，重申有關決議，明確責任人和完成時間。

?會議要有紀要。如果將工作的成果、完成時間、責任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

?做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯絡感情的作用，因此需要選擇一個合適地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有馳的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此。

【問題 3 】 可采用的促進有效溝通的措施如下：

（1）對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析

（2）對于具有不同溝通需求和溝通風格的人員組合設計不同的溝通方式

（3）除了進行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具

進行溝通

（4）正式的溝通的結果應形成記錄，對于其中的決定應有人負責落實

（5）可以引入一些溝通模板

（6）在項目組內部培養團結的氛圍并注意沖突管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】（2007 下）

某系統集成商B負責某大學城A的3個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統集成商B的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統集成商B的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項目進行監理。系統集成商B承攬的大學城A校園網建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其校園網項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商B的另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統集成商B的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某3個項目經理。客戶的意見如下：

你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

[問題1]（12分）請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些？

[問題2]（8分）針對監理的作用，承建方如何與監理協同？

[問題3]（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

答題思路： 【問題 1】

（1）自己內部管理問題，至少監管缺位或者不力。（2）系統集成商B沒有或者極少和客戶進行直接溝通；（3）沒有建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力。（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚；（5）客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告夸大問題，推卸責任；（6）客戶自己本身的原因如資金，管理水平；（7）本項目的監理工作沒有到位；

【問題 2】

（1）承建方要認識到位，承建方和監理方不是對立關系，有共同目標，把項目搞好；（2）雙方都采用項目管理辦法，承建方協助和配合監理方對項目“四控三管一協調”（3）中間成功的評審；（4）周期性的溝通；（5）突發事件的協調；

【問題 3】

（1）做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求。（2）發揮總承包商的牽頭作用和監理方的協調作用；（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷；（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等；（5）建立健全的項目管理制度并監管執行；（6）采用項目管理信息系統項目風險管理

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閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】（2008 下）

去年底某人型企業集團的財務處經過分析發現，員工手機通話量的80%是在企業內部員工之間進行的，而90%的企業內部通話者之間的距離不到1000米。如果能引入一項新技術降低或者免掉內部員工通話費，這對集團來說將能節省很人一筆費用，對集團的發展意義相當大。財務處將這個分析報告給了集團的總經理，總經理又把這個報告轉給了集團信息中心主任李某，責成他拿出一個方案來實現財務處的建議。

李某找到了集團局域網的原集成商A公司，反映了集團的需求。A公司管理層開會研究后命令項目經理章某積極跟進，與李某密切聯系。章某經過調研，選中了一種基于無線局域網工EEE802.11n 改進的新技術“無線通”手機通信系統，也了解到有一家山寨機廠家在生產這種新技術手機。這種手機能白動識別“無線通”、移動和聯通，其中“無線通”為優先按入。經過初步試驗，發現通話效果很好，因為是構建在集團現有的局域網之上，除去購買專用無線路由器和這種廉價手機之外，內部通話不用繳費。而附一近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是章某準各放號并準各收取這些單位適當的話費。

但等到“無線通”在集團內部推廣‘時，發現信號覆蓋有空自、噪聲太人、高峰時段很難打進打出，更麻煩的是當地政府的主管部門要他們暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下，欲罷不能。[問題1](10分)

造成這樣局而的可能原因是什么?章某在實施“無線通”時可能遇到的風險有哪些? [問題2](7分)

針對本案例，章某應該在前期進行可行性分析，請問可行性分析的基本內容有哪些? [問題3](8分)

請用200字以內文字簡要敘述章某為走出這樣的局而，可能采取的措施。項目采購管理 項目合同管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀以下敘述，從合同管理、過程控制、項目溝通管理的角度，回答問題1至問題3 【說明】（2005 上）

假設某項目的主要工作已經基本完成，經核對項目的“未完成任務清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經理張斌帶領團隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經超過了系統試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上已經解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。

【問題1】（9分）

請用200字左右的文字，分析發生這件事情可能的原因？

【問題2】（7分）

請用200字以內的文字，說明現在張斌應該怎么辦？

【問題3】（9分）

請用200字以內的文字，說明應當吸取的經驗和教訓？

試題分析：

【問題 1】

（1）合同中缺乏以下內容：項目目標中關于產品功能和交付物組成的清晰描述；項目驗收標準、驗收步驟和驗收方法；對客戶的售后服務承諾；

（2）項目實施過程控制中出現的問題： 項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不了解；沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。

（3）由于沒有售后服務承諾，客戶擔心沒有后續服務保障。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。

【問題 2】

根據項目現狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題：

（1）就項目驗證標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收；

（2）就驗收步驟和方法與客戶達成共識；（3）就項目已經完成的程度讓用戶確認，例如出具系統試用報告，請客戶簽字；

（4）向客戶提出明確的服務承諾，讓客戶沒有后顧之憂。

【問題 3】

（1）項目合同中要規定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務承諾等內容。

（2）加強項目執行過程中的控制

加強變更控制－－包括制定變更控制流程，按流程進行變更得評估、審核、實施、記錄和確認工作

加強項目溝通管理－－包括及時向客戶提交項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，是項目進展有據可查。

加強項目計劃執行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度計劃、成本管理計劃等），按計劃實施和檢查。

（3）項目經理還應該注重和客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。信息系統的運營 信息（文檔）與配置管理