第一篇：加強學風建設應重視解決的三個問題

文章標題：加強學風建設應重視解決的三個問題

學風建設是我們黨十分重視的一項工作，從“三講”到黨員先進性教育，各級黨組織都把學風建設擺在突出的位置。今年１月９日，胡錦濤同志在中紀委七次全會講話中再一次把學風建設擺在“工作中倡導八個方面的良好風氣”的首位加以強調，指出：“學習是領導干部增長才干、提高素質的重要途徑，是做好各項工作的重要基礎”。如何加強學風建設，是各級黨組織必須思考和解決的一個重要問題。筆者認為，當前在學風建設中，要重視解決三個問題。

要解決好立學的問題。立學是一個人、一個政黨對待學習的基本態度問題。一個政黨不立學就不足以走在世界前列，一個領導干部不立學就不足以安身立命從業。胡錦濤同志說：“領導干部如果不抓緊學習、不抓好學習，不在學習和工作中不斷提高自己，就難以完成肩負的歷史責任，甚至難以在這個時代立足?！币粋€黨員干部如果理論上一知半解，政策上似是而非，形勢上模模糊糊，工作上得過且過，決不可能成為一個合格的領導者。因此，我們一定要把立學作為學風建設的一項重要工作。

要解決好治學的問題。立學是基礎，治學是關鍵。當前，部分干部對理論學習存在著一些不良心態：一是自滿。覺得自己業務水平不錯，實踐經驗豐富，工作能夠勝任，學不學沒關系；二是厭倦。部分人對往來應酬、休閑娛樂津津樂道，惟獨對學習提不起興趣；三是擔憂，有些同志擔心當前發展經濟任務重，各項工作千頭萬緒，學習時間長了會影響工作，還有的同志認為，學習是虛功軟任務，搞得再好，不如把工作做好。常言道，“一炬有燎原之憂，而濫觴有滔天之禍”。要解決這些問題，一要靠制度。要通過建立健全各種學習制度，依托制度的約束和督促，來推動廣大黨員干部養成學習的習慣和思考的習慣；二要靠機制。要通過機制創新，把干部的學習與獎勵、考核、提拔和任用緊密結合起來，真正讓重視學習、善于學習、學有所成的干部能夠得到組織認可和社會尊重，從而以好的導向來激發廣大干部的學習熱情；三要靠領導帶頭。領導同志要堅持從自己做起，從現在做起，帶頭學習、帶頭研究，帶頭遵守學習制度，以自身的行動帶動和影響整個單位，使之逐漸成為學習型組織和創新型團隊。

要切實提高學習力。所謂學習力，就是以學習為基礎的知識掌握能力和知識創新能力。科學的理論不是教條，而是行動的指南，它要求人們根據它的基本原則和基本方法，不斷結合變化著的實際，探索解決新問題的答案。提高學習力就是要堅持用創新精神學習理論，用研究的態度來對待理論。我們在學習中，一要堅持用科學方法讀書。無論是鄧小平理論、“三個代表”重要思想，還是科學發展觀、構建社會主義和諧社會等馬克思主義中國化的最新成果，我們都要堅持用全面的觀點去把握。這些理論，涵蓋面廣，內涵深刻，要注意從總體上和科學體系上領會和掌握這些理論的基本內容、基本觀點、基本精神；要堅持用聯系的觀點去把握；要在全面把握理論體系的基礎上去深入研究關于某一方面的論述，做到融匯貫通，防止斷章取義；要堅持用歷史的觀點去把握。這些理論都有很強的針對性，不能脫離歷史背景，避免不分時間、地點、條件的生搬硬套，而是要通過研究其思考和解決問題的思路，來提高自己分析問題和解決問題的能力。二要重點解決群眾的理論掌握問題。馬克思說過：“科學的理論一旦掌握群眾，就會變為巨大的物質力量。”但創新的理論掌握群眾，并不是一件簡單的事情，需要創造一個好的學習條件，需要增強寓事于理、以事明理的說服力。實踐證明，只有引導好、發揮好、保護好群眾學習的主動性、積極性，提高群眾的學習力，化科學的理論為群眾的自覺行動，我們的事業才有可靠的保證。

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第二篇：重視學風建設,提高教學質量

重視學風建設，提高教學質量

溫州育英國際實驗學校高中分校

我校在2007年高考中，取得了較為理想的成績。加上在外省市報考的學生，共有28人達到重點大學錄取分數線，約占報考總人數452人的6.19%。前三批上線171人，約為37.83%。這是我校在經歷2005年“九一七”事件、2006年高考低潮之后，又一次在高考中取得好成績。而本屆學生，我校錄取分數線為600分，而實際600分以下的學生為128人，差生面相當大。

回顧一年來的復習備考的日日夜夜，我們深深認識到，緊抓“學風”建設，是教育教學質量提高的最重要的環節。我們在2007年高考的復習備考工作中，主要做了以下幾個方面的工作。

一、以 “教風”促“學風”

1．重視制度建設，促進“教風”向好

我校2007屆高三學生生源狀況差異較大，既有少數優生，也有46名綜合高中學生。根據“頭小尾大”的生源實際，為充分調動高三教師的教學積極性，在高三年級開學伊始，就制訂《溫州育英國際實驗學校2007年高考獎勵方案》，獎金總額達到25萬元之巨，以學校正式文件的形式下發到每個教師。方案中既考慮到教師培養優生取得的成績，也充分考慮到基礎班“后進生”的提高幅度。培養出重點上線學生有獎勵，后進生有了提高且能夠高考上線也有獎勵，使全體教師都有了明確奮斗的目標，激發了全體教師的工作熱情和積極性。

此外，金炳桂校長還親自組織制訂了《溫州育英國際實驗學校高中分校教師“貢獻獎”評比辦法》，根據教師在班主任工作、參與教學研究、任教學科學生成績、輔導學生競賽、向學校內資源庫上傳教學資源等方面的情況，打出每一個教師的各項得分，按總得分高低排列，給予總得分位居前列的教師以教學“貢獻獎”。2007學年共有18名教師獲獎。這種公平、公正、合理的評比辦法，也充分地調動了教師的工作熱情和積極性。

2．重視《教學常規》的過程落實，以嚴格的管理促“教風”向好

我校由教務處每個月組織一次教學常規大檢查。檢查涉及全體教師備課、作業批改、參與教研活動等方方面面。將檢查結果在教師周工作例會上予以通報，與教師月獎金直接掛鉤，獎勤罰懶，獎優罰劣，使全體教師都能夠及時了解教學常規大檢查的情況，并及時改進自己的教學。

3．堅持行政領導聽課制度，督促教師提高課堂教學質量

我校規定行政領導聽教師隨堂課制度。校長每學期必須聽課60節以上，副校長和教務正、副主任每學期必須聽課50節以上，政教正、副主任每學期必須聽課40節以上。

僅在2007學年，金炳桂校長聽課就高達140余節，林永德副校長聽課就高達120余節。其他行政領導也全部按要求達到了聽課要求。金炳桂校長、林永德副校長每學期都要將所有高三教師的隨堂課都聽過一遍，為全面掌握高三年級教師的教學情況提供了第一手資料，對全體教師的教學能力情況也了然于心。

學校行政領導在聽完每位教師的隨堂課后，都要對執教教師的教學情況詳細記錄在冊，并及時對每位教師的教學進行點評。并利用教師周工作例會，進行通報，把優秀教師的教學經驗廣泛推廣。

行政領導聽課制度，有利于督促教師認真備課、認真組織教學和提高每節課的課堂教學質量，對于高三年級的教學、復習備考也是非常必要的。

4．完善教師專業考試制度，促進教師專業素質的提高

我校每個學年組織一次全校教師專業考試。2007年4月，全體教師參加溫州市高三年級第二次高考模擬考試，行政人員也全員參加?？荚囋嚲碛赏庑＝處熍?。其中，林永德副校長物理獲得滿分120分，其他行政人員也取得比較滿意的成績。

我校把教師專業考試成績作為教師聘任的一個重要依據。教師專業考試制度化、規范化，強化了教師自覺鉆研學科意識、質量意識、教法意識，大大促進了教師專業素質的提高。

5．把好高三把關教師的選聘關，提高高三任課教師的整體實力

我校根據教師在學科競賽、專業考試、課堂教學等方面的綜合實力，選聘高三年級把關教師。堅持“能者上，庸者下”的原則。主管教學的副校長林永德老師、教務處副主任孫雙武老師均在高三年級任教，并由林永德副校長主管高三年級的教學工作。這不僅有利于加強對高三年級的教學管理，也有利于增強高三年級任課教師的緊迫感、榮譽感，也大大增強了高三年級教師整體實力，有利于提高高三年級的教學質量。

6．重視高三年級課堂教學的研究，提高高三年級教師教學能力

為提高高三年級教師課堂教學效率，我校在高三年級第一學期組織“高三第一輪教學復習觀摩課活動”，在第二學期組織“高三年級第二輪復習教學觀摩課活動”。由語文、數學、英語、物理、化學、生物、政治、歷史、地理等學科選出一位教學能力較強的教師，執教一堂觀摩課，然后組織全體教師分教研組進行評議。教師們推心置腹，坦誠相待，肯定優點，指出值得改進之處。林永德副校長、孫雙武副主任也親自執教，為教師起到了示范作用。通過組織教學觀摩、示范活動，明確了高三年級教學的要求和方向，對提高高三年級教師教學水平乃至于提高課堂教學效率大有裨益。

7．落實課堂常規，規范課堂教學行為

金炳桂校長和其他行政人員根據聽課反饋意見，認識到落實課堂常規，規范教師課堂教學行為，對于提高課堂教學效率尤為重要。因此，制訂了《高中分校關于教師課堂教學的有關規定》，要求教師在40分鐘的課堂教學過程中，要處理好三個環節。即（1）課堂前5分鐘要組織學生復習舊課，檢查教學效果；（2）課堂授課時間不能夠超過30分鐘，重視師生的雙邊活動；（3）課堂作業和課堂檢測時間不少于5分鐘。每一位教師要填好《學生課堂常規一周情況統計》，對于學生課堂上回答問題、學習表現、課堂作

業和課外作業完成情況，進行詳細統計記載。對于表現特別差的學生，由校長、副校長、政教處、教務處等行政人員親自教育，以促進“后進生”的轉化。

教師“教風”的向好，為我校建設務實、向學、上進、求真的優良“學風”奠定了堅實的基礎。

二、以管理促“學風”

1．重視班主任隊伍建設，建設良好的“班風”

搞好班級“班風”建設，班主任隊伍建設十分關鍵。為此，政教處嚴把班主任選聘關，尤其是把好高三年級班主任的選聘關。我校把專業能力強、擅長班級管理能力突出的教師作為高三年級班主任的首選。高三（1）班班主任石龍洋老師雖然年青，但是工作有熱情，平易近人，把“愛”字放在首位；他經常深入學生當中，了解學生的思想狀況，及時協調解決，深得學生歡迎。高三（5）班班主任金大春老師堅持每天在晚自習之前，組織學生讀語文、背誦名篇名句；這不僅加強了對班級的管理，也有助于提高班級的學習成績。高三（7）班班主任張永林老師，在管理班級上特別嚴格，“班風”正，學生學習態度認真；有一次，一位學生把手機帶進班級，張永林老師當即將其摔碎；家長了解到這一情況后，不僅沒有責怪，還給自己的孩子打電話，堅決支持班主任的工作；此后，學生帶手機、玩手機的現象得到根本上解決。學校共收繳學生手機180余部。這些典型案例，舉不勝舉。

選聘嚴格管理、善于管理、敢于管理的班主任，樹立起優良的“班風”，大大促進了高三年級整體“學風”建設，有利于高三年級教學質量的提高。

2．重視“培優”工作，擴大“優生”群體

在“培優”方面，以學科競賽為突破口，鼓勵學生“冒尖”。我校把搞好學科競賽，促進高考質量作為重點工作來抓。在學科競賽安排上，定人員、定時間、定地點，常抓不懈，成績喜人。

在2006年9月10日溫州中學舉行的2006年溫州市高三化學競賽中，高三（11）班董步東同學獲得全市非省一級重點中學組一等獎第一名，高三（11）班高建港同學獲得市三等獎。這一成績在市普高中名列前茅。

在2006年9月15日溫州中學舉行的第23屆全國中學生物理競賽，我校學生在省二級、三級重點中學和市級重點中學組中取得優異成績，共獲得10個市級獎。其中，市一等獎3個，市二等獎1個，市三等獎6個。競賽總成績明顯超過甌海區所有省二、三級重點中學。輔導老師林永德副校長獲得市“優秀輔導教師”稱號。

在2007年1月14日甌海中學舉行的溫州市和甌海區二○○六文科綜合能力競賽過程中，我校共有20名同學獲得市、區級獎。其中，市一等獎1人，市二等獎3人，市三等獎3人；區一等獎3名，區二等獎3名，區三等獎7名。在區內省二、三級重點中學及市重點中學組中，仍然以絕對優勢名列第一。加上7名市級獲獎學生，共有20名同學獲得市、區級獎勵。競賽成績無論是獲獎等級還是獲獎人數，都在區內省二、三級重點中學及市重點中學組中對絕對優勢名列第一，在全市省二、三級重點中學及市重

點中學組中名列第三。

2007年3月25日，在甌海中學進行的2007年浙江省高中學生生物競賽中，我校學生取得突出成績。其中，獲得B組（省二級三級重點中學和市級重點中學組）省一等獎1個，省二等獎2個。獲得市一等獎4個，市二等獎4個，市三等獎2個。參加競賽的20名學生全部獲獎，獲獎率為100%。成績在區省二級三級重點中學和市級重點中學組中，處于絕對領先地位。在全市省二級三級重點中學和市級重點中學組中也名列第二，高中分校獲得市級B組“團體優秀獎”，胡波波同學的競賽成績名列全區（含甌海中學）第一，輔導教師劉學桂獲得市“優秀指導教師”稱號。

高

一、高二年級的學科競賽也取得比較優異的成績。據不完全統計，僅2006～2007學年，我校學生在各級各類學科競賽中，有8人次獲得省級獎，55人次獲得市級獎，159人次獲得區級獎。全學年共有222人次獲省、市、區獎。

學科競賽擴大了“優生”群體，逐步形成“務實、向學、上進、求真”的學風，對提高重點上線人數、本科上線人數非常有利。

此外，重視做好“苗子生”的“培優磨尖”工作。2月份市“一?！笨荚嚭?，各班及任課教師從重點、本科和上線等三個層面入手，使不同層次的學生都有自己明確的奮斗目標，并力爭使每一位同學有新的提高和突破。

教務處下發學生問題記載卡，要求學生勤提問、教師勤輔導，每周由教務處檢查一次。形成師生互動、生生互動的學習氛圍，促進“優生”群體不斷擴大。

3．落實“轉差”工作，提高整體上線率

我校要求高三年級教師，利用晚自習給學習“困難生”免費補課。定人員、定時間、定地點、定計劃，常抓不懈，“補差”工作開展扎實有效。絕大多數老師能夠犧牲自己的休息時間，給學生補課。其中，高三（9）、（10）班數學老師徐茂通，幾乎天天早晚都在辦公室里，及時給學生傳道解惑，深得學生愛戴。姚叢艷老師每周利用兩個晚上在辦公室里，讓學習“困難生”背誦政治學科重要考點，一直到高考前為止。

“轉差”工作正常運轉，為提高學校高考整體上線率打下了堅實的基礎。也樹立起“務實、向學、上進、求真”和勤奮苦學的優良“學風”。

4．嚴抓“考風”建設，以“考風”促“學風”

我校堅持組織月考、期中考試、會考模擬考試。高三年級上學期共組織5次月考，下學期共組織7次半月考，每兩周模擬考試一次。

每次考試均要求學生簽署《溫州育英國際實驗學校高中分校學生誠信考試承諾書》。嚴格考試過程管理，按照會考和高考標準組織每次考試。在“三考”之前，組織班主任和任課教師學習《高中分校考務細則》，明確對教師監考要求，做到從嚴監考，從嚴施考，以良好的考風促進“學風”的進一步好轉。在命題的環節，實行交叉命題、交叉閱卷，體現公平和公正。

以板報、主題班會為渠道，廣泛做好“考風”宣傳。對于違反考試紀律的學生，要按照處罰條例及時處理并記錄在案（考試誠信檔案），并對重點班學生考試違紀行為實施嚴厲處罰。對“考風”好并促進“學風”有較大轉化的班級，及時表彰。

三、其他做法

1．作好模擬考試命題工作，努力從“形似”到“神似”

我校根據生源實際和教學實際，高三月考模擬試題全部由高三教師輪流命制，要求每一位命題教師都要從題型、題量、試題新穎度、試題科學性等方面全方位模擬高考，提高每一次模擬考試的針對性和實效性。通過命制月考、高考模擬試題，也有利于教師提高自身的專業素質。

2．重視月考考試成績的統計分析和及時反饋

高三年級每次考試結束之后，都由林永德副校長及時對考試結果作出準確的分析并及時反饋給高三任課教師。教務處還要對每次考試作出定性評估，對各層次的“苗子生”成績變化情況作出分析和統計，及時掌握“苗子生”的思想狀況。高三年級段還定期召開質量分析會議，分析考試情況，落實“補差”任務。

3．重視高考信息的把握，提高復習的針對性

組織教師參加省、市、區級各學科高考研討會，了解高考信息，明確高考方向，調整教學思路，加強高考教學和輔導的針對性。

注意收集有關高考信息，及時印發給班級和任課老師，并定期在育英網站、育英報、育英校內資源網上發布，以利于教師整理和查閱。有利于教師加強對高考的研究和復習思路的調整。

4．配合總校心理輔導中心，做好高考前學生心理調整和適應工作

要求心理老師為學生排憂解難，對于心理上存在著障礙的學生，及時進行疏導和緩解，使學生能夠從容度過高考前的“高原期”，在高考中最大限度地發揮出水平。在學生心理輔導方面，金炳桂校長也多次找“問題學生”談話，充分了解他們的學習狀況、心理狀況的變化，及時進行疏導，提高他們學習的積極性、主動性和自信心。為他們高考中沉著應戰、處變不驚作好了充分的心理準備。

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以上只是我校在2007年高考備考過程中的一些不成熟的做法。我們深知，我們的復習備考工作與兄弟學校相比，還有差距。但是，我們相信，堅持不懈地抓“教風”、“班風”尤其是“學風”建設，就一定會有收獲，就一定能夠提高學校的教育教學質量。愿我們的高考復習備考體會，能夠給大家一些有益的啟迪。

謝謝！

二00七年十一月二十八日

第三篇：糧食生產問題應引起重視

糧食生產問題應引起重視

民以食為天，食以糧為源。目前糧食生產存在的問題主要是：一是種田效益比較低。隨著目前農村主要青壯年勞力紛紛外出務工，農村出現了年輕人不會種田，也不愿種田，農村留守老人和婦女耕田、播種、收割都主要靠請工。據不完全測算，種1畝水稻從種子、肥料、插秧、管理、收割，成本一般都在1000元以上，與收入基本持平，由此帶來許多農民寧可買糧食也不愿自己種田現象。二是非農用地日益增多，耕地面積逐年遞減。三是土地撂荒現象日益突出。四是小型農田水利建設相對滯后。政協委員建議：

1.建議改革現行的糧食直補政策，制定科學完善的計算方法，并不斷提高用于直補的數額。

2.嚴格執行耕地保護制度。認真落實《農村土地承包法》，進一步完善征用農民土地的補償機制：無論是公益性還是盈利性用途，均要按所征用土地市場價值對農民進行補償。

3.增強農業科技推廣能力。切實加強農技部門建設，使之成為向上連接各級科研機構，向下連接農業產業化龍頭企業、農村合作組織、專業農戶、示范農戶、村級農業技術員(村干部)等的紐帶。

4.進一步增強土地的抗災能力和可持續生產能力。通過加大政府投入，調整投入重點等措施，提高土地生產能力。重點是加大退耕還田和生態保護力度，發展節水農業，加強中小型水利設施建設和維護，鼓勵施用有機肥，提高土壤有機質含量，改善土壤肥力，促進農業可持續發展。

第四篇：企業文化應解決三個關系

企業文化應解決三個關系

對于企業文化建設，我認為企業應該解決三個方面的關系：

一、企業文化與企業發展戰略；

二、企業文化與員工創新精神；

三、企業文化和不同文化之間的關系。

企業文化與企業戰略

企業文化與企業戰略之間的關系是先有戰略后有文化。前年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業文化和企業戰略方面的全套資料，其實沒有必要。我認為每個企業都有自己的戰略目標，戰略的不同，其需要的企業文化也不一樣。所謂企業戰略，我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業化。每個企業都應該有自己的定位，如果企業的定位不清晰，就猶如一個人似的，方向沒有定下來，位置沒有定好，就不知道怎么做。同樣的道理，如果有了戰略，非常明確，就會明白下一步該怎么去做。但是如果只有戰略而沒有企業文化，那么這個戰略也不可能落實。有戰略沒有企業文化的企業，就好比是無源之水、無本之木。所以企業戰略與企業文化兩者之間相輔相成，非常重要。

海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年定位是國際化企業，成為一個世界名牌。在某種意義上說是內圣外王。所謂內圣就是企業內部一定要有非常優秀的企業文化；所謂外王就是外面市場一定要成為世界名牌。就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。優秀的企業文化支持企業戰略的實施，優秀的企業戰略也必須有優秀的企業文化來支持，沒有優秀的企業文化，企業的這個戰略也不可能落實。

我們所認識的企業文化，意味每一個人每天都在不斷地戰勝自己，每天都在挑戰自我。這個企業文化是正常的。因為不管你怎么做，企業文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西，而是對準一個目標。在明確這個目標之后，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天，這就是你要達到的，這非常重要。但是你要把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰勝他、達到他，沒有創新就沒法解決。

如果一個企業，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就像一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業文化就是企業的靈魂。如果企業沒有企業文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標沒有企業文化的支持也不可能持久。創業初期，企業首先是得有一個很明確的目標，不管是多少人，首先需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業文化是把每個人的力量擰成一股繩。如果把企業文化當成一個裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業文化，與真正的企業文化離得很遠。企業文化隨著企業的發展需要不斷的變化、調整、更新。為什么呢？他與你企業的發展目標緊密聯系在一起的，或者說一個大的戰略目標，分解成你能完成的目標，應該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說今天完成的事情應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業文化也必須一起提高。

海爾創業開始就非常注重企業文化。當時我訂的目標就要求每個人都要向著這個目標努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了、大家都擰成一股繩。一個企業，現在的戰略完成需要靠企業文化，今后的持續發展還靠企業文化。企業文化應該成為員工創新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發生什么變化，都會主動去應對，而不是被動應付。如果從效果來看，那些百年老店的企業文化是優秀的企業文化。企業文化是無形的東西，但有形的東西都是由無形的東西決定的，就像老子的“一生二、二生三、三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

企業文化與員工創新精神

企業文化應該能夠把創新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業長盛不衰的企業文化。所有百年企業之所以存在的原因就在于其創新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業文化像基因一樣置入到企業當中去。海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電。根據歐洲統計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我們統計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有著非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們仍然在成長，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創新來追，只有每個員工都來創新才能趕上去。

我認為在企業里，被管理者需要管理者給予的東西很簡單——公平。再簡單一些就是我干得好，你應該能看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發展的。所以，我們最主要的一點就是創新精神。在企業里最可怕的是每個人對企業的發展都漠不關心。最重要的是每個人自覺創新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的思想，那么這個企業是沒有希望的。因此創新是最重要的，每個人的創新是最重要的。

把企業文化像基因一樣注入企業之中，最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。現在企業麻煩最大的是企業的領導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創新，而這個創新就是企業文化最需要的。如果每個人都來動腦子，每個人都來創新，這對企業來說是一筆非常大的財富。企業要從組織結構上使每個人與市場都聯系起來，每次創新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結合起來。如果能夠滿足用戶的需求，那么你的創新就是有價值的，人人與市場結合起來，這個創新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

為此，從1998年起我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業的管理組織完全打破。追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論分工，從勞動分工開始到現在整個的企業組織都是金字塔型的，一層一層的。我們從1998年開始實行完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式已作為瑞士洛桑管理學院的管理案例編入MBA教案，現在作為歐盟的管理案例。

原因不在于我們成功了，而在于是對原來的管理體制的挑戰。原來企業里的關系，同事間都是上下級的關系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業員工每個人之間不僅是同事的關系更是市場的關系。其實每個人都想要體現自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現自身價值。比如在海爾，原來的開發人員現在叫型號經理，就是原來是上級要求你開發這種產品，定下來之后設計生產，有沒有銷量與你無關，而現在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產，生產了并不表明你完成了任務，而是根據市場的銷量來確定利潤，你根據利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產品掛在一起，而是與市場掛在一起。其實從本質來講，用戶需要的絕不僅僅是產品本身，他需要一個問題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿意的東西，他會給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，但只能借6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結合在一起，在今天這個信息化時代，經濟全球一體化時代，這個企業就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯網的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住了市場。所以把創新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，而是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結合在一起，離開市場就沒有生存的余地。國外的企業文化概念，前提是企業中每個人是利益最大化的經濟主體，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結合在一起。

《國富論》歸根結底的觀點是市場經濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發，達到利他的效果。只有調動了每個人的積極性，每個人都在創新，企業才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都像老板一樣，都像經營者，自己來經營他自己，來發揮他最大的創造力。我們稱這個為SBU，即經營自己、經營市場。

企業文化與不同文化的關系

如果我的企業文化只是在我的企業里非常有用，離開了這個企業或者離開了這個國家就沒有用，這個企業文化就不是真正意義上的優秀的企業文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠、合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時他們對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業。當時我很奇怪，為什么哈佛大學對企業文化那么感興趣？他們說10年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果:

一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結果，或者在同一國家的不同企業里也會有不同的結果，原因在于各種企業的企業文化不同。像海

爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業文化、管理模式救活了這個企業。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業，去了之后短時間使其從虧損狀態轉為贏利狀態。但其間發生了很大的沖突，當時200多人上街鬧事，排斥海爾的企業文化和管理模式，認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現在的工作是原來的好幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來的工資少我可以不干活，現在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格而原諒你的問題。這個問題的本質就是企業文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產生碰撞。我們要求大家來討論，如果通過討論能夠統一到一個思想上來，那么我們繼續干，如果統一不起來，那么我們會和平撤離。最后結果大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠。在美國有兩種文化的碰撞。我們在南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的員工、管理人員、技術人員都是當地的本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當地人，與中國一般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這樣，自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是。我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經過20年后，銷售量達到了1.5億美元；1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要的作用。做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區的百老匯看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時買下他時，《紐約時報》把這事作為重要事件在主版發表，這意義不在于買樓，而是在美國的發展。

海爾在美國的貿易公司的經理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產品通過他進入美國的四大連鎖店。他當時認為這不可能，舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入。海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去。我們提出要換一種思路，企業文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多辦法，如沃爾瑪的總部在美國阿根塞州，在沃爾瑪的總部旁邊樹了一個廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國法律，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經與當地的律師咨詢，說的是“世界頂級之一”，沒有說我們是“世界頂級”，沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調查后，本土化運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理，員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現由經理來定。這個經理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式呢？最后，他用一個很簡單的方法就解決了：用玩具熊與玩具小豬來表現，干得好的發一個玩具熊，干得不好的發給他一個玩具豬，問題解決了，并達到了預期的目的。這說明

了兩種文化的不同，以強制的方式要求對方接受是不太可能的，但可以采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾發展中的一點體會，但我認為每個企業的領導人要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么？因為第二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以不變應萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發展到現在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（文/張瑞敏）

第五篇：一份“教學案”解決三個問題

一份“教學案”破解三大難題 ——合理的借鑒有助于問題的解決

武漢市新洲區實驗中學

馮鋼

如果說教育是一個充滿問題的海洋，那么教育管理的過程就是一個不斷沖決問題的海浪，登上一個又一個成功的礁石或海島的過程。教育管理者便是那海上的弄潮兒，波平浪緩時，赤手赤腳便能輕松自如地游過去，可如果遇上波濤洶涌，力不從心時，恐怕就沒那么容易沖過去了。這時，如果身邊正好有一塊足夠大的浮木，抓住它，問題也許就迎刃而解了。

案例陳述

我校是一所創建于1996年的單設實驗初中。自建校以來，中考過省級示范高中錄取線學生人數一直名列前茅，還在2003－2004連續兩年奪得武漢市中考狀元。學校也因此一度成為“小升初”學生家長擇校的首選對象，招生一直火爆。學校質量在高位運行的同時也出現了不少讓人頭痛的問題，最為突出的有三個：一是老師們在為學校創造輝煌的同時也抬高了自己的身價，“好風憑借力”，“人往高處走”，大批骨干教師借助實驗這塊平臺振翅翱翔，遠走高飛，加之近幾年初中學校調整布局，隨著薄弱學校的撤并，教師大量涌入，我校師資更顯參差不齊，整體水平明顯下滑。隨著學生和班級數量的增多，老師配備難以均衡，導致班級之間學生發展差距較大，引起學生及其家長不滿。二是部分教師教育教學觀念滯后，只關注學生眼前的成績，而漠視學生非智力因素的培養和可持續發展的需求，教學不是向課堂要質量，而是通過拖堂、提前上課、占用學生午休時間等延長絕對學習時間的死辦法，加班加點，搞機械重復勞動，走進了惡性循環的死胡同；三是先前學生用教輔資料泛濫時，教師不加選擇，布臵作業時嘴一張，筆一揮，只圖形式不顧效果，學生苦不堪言，年年喊“減負”，負擔卻越來越重，學生越學越累；后來我們禁止教師為學生統一訂購任何資料，也不要求學生自行購買資料，學校為老師配備一定數量的

資料，供老師選用。但教師在剪貼資料印發作業時仍存在過多過亂，只圖數量不講質量的不良現象，其實是“換湯不換藥，還是老一套”。

如何破解以上難題，我們校委一班人多次開會研究這個問題，大家絞盡腦汁，想出了不少辦法，如感情留人、關系留人、位臵留人；強化校本培訓，促進教師專業成長和觀念轉變；加強作業管理，提出各科作業布臵的量度標準，嚴格控制作業時間，等等。但實施起來不是流于形式走過場就是不太好把握，總之收效甚微。

山重水復疑無路，柳暗花明又一村。就在我們一籌莫展之時，機遇悄然來臨。2009年春季，區教育局組織轄區初中校長赴江蘇考察學習名校辦學經驗?？疾熘校瑬|廬中學“教學合一”的理念和推行“講學稿”的作法深深吸引了我們。

東廬中學原是一所基礎薄弱的農村初中，曾長期面臨師資水平差、生源質量差、硬件設施差、教育觀念落后等諸多困難，曾在片面追求升學率的怪圈中苦苦掙扎卻每每以失敗告終，并因教育布局調整一度成為撤并對象。為了擺脫困境，謀求出路，東廬中學開始嘗試“教學合一”的教學改革，積極探索農村教師提高課堂教學效率的有效途徑，改革備課模式，推行“講學稿”，終于闖出了一條農村教育的可行之路，一躍成為江蘇名校。

在學習中，我們了解到東廬中學“教學合一”的改革實踐中融入了不少當今先進的教育理念：一是發展需要“對話”。東廬教師告訴我們，對話不是師生之間簡單的交談，老師必須克服自我中心，與學生形成伙伴與合作關系，學會傾聽、學習、寬容和尊重。二是發展注重“過程”。在東廬教改者眼里，備課、預習、教學、反饋是一個結構完整的教學過程，因此他們的“講學稿”教學模式并非只注重課前備課和預習，同樣也十分注重課后的反饋。三是發展需要“合作”。教育中的合作類型包括師生互動，生生互動和師師互動。在合作學習中，師師互動是重要前導；師生互動是學校人際中最基本的要素，它以師生相互尊重，彼此學習為基礎，體現了教學的社會本質；而生生互動則是合作學習的主要取向。課堂上的生生互動是東廬中學教學的

一大亮點。四是發展注重實效，有效教學理論反對過去以“教”、以“書”為中心的教學傳統，大張旗鼓地提出教學必須以學生的學習為中心，將“學”提升到比“教”更重要的地位。其根本目的是促進學生的學習和發展，出發點是激發學生學習的積極性、主動性和自覺性，核心是以適宜的教學條件促使學生形成有效的學習。東廬中學的教改正是以實際行動踐行了有效教學的理念。

東廬中學最具特色，搞得最成功的是其大力推行的“講學稿”。“講學稿”的實施優化了教學過程，實現了“教學合一”；充分發揮了骨干教師的作用，縮短了青年教師的培養周期，促進了隊伍整體素質的提高；減輕了學生課業負擔，促使了學生學習方式的轉變，養成了良好的學習習慣；促進了學校教育教學質量的大幅度提高?？疾靾F成員都盛贊這種集體備課，師生共享教學資源的作法，我們更是心頭一亮：這不正是破解我校“三大難題”的好辦法嗎？

說干就干?；氐綄W校，我們迅速擬訂出改革課堂教學，借鑒“講學稿”，試行“教學案”（“教學案”其實就是“講學稿”一類的文稿，只是換了個名稱而已）的實施方案，提出在全面動員、全員培訓基礎上分三步走的實施辦法：第一步，2009年上半年，“兩案”（教案和學案）并行，各自例行書寫自己的教案，共同使用統一的學案；第二步，2009－2010學，在七、八年級統考科目中試行“教學案”，總結經驗，準備推廣；第三步，2010年秋季開始，在全校各年級各學科全面推行“教學案”。該方案通過教代會審議后，我們立馬就開始行動了。

但“發展的道路是曲折的”。試行期間，部分業務能力強的老師出現逆反心理，反問我們：我只要教學效果好，還在乎這些形式主義嗎？我們當即回應：

一、搞“教學案”不是搞形式主義，“內容決定形式，形式為內容服務”，“教學案”的形式是為務實教學、有效教學，甚至高效教學服務的；

二、不可否認，有不少老師個人教學能力強，教學效果好，但并非人人如此。學校推行“教學案”，正是要最大限度地發揮骨干教師、教學能手的引領、示范作用，變個人優勢為集體

效益，縮小班級差距，實現整體提升。所以在這個問題上，我們需要的是能“帶領大家共同致富”的個人英雄，而不是我行我素、單打獨斗的“個人英雄主義”。道理講明白了，問題也就解決了。

除此之外，運行中還出現過“教學案”機械拼湊教案與學案，中看不中用和“教學案”+教輔資料，人為加重學生課業負擔等不良現象。我們不回避、不拖拉，針對問題，想方設法，及時解決。

功夫不負有心人，經過一年多的大膽嘗試，收效明顯：學生家長反映學生作業減少了，學習興趣變濃了，學習更主動了，而且學生自由支配的課余時間也更多了。期中、期末檢測結果顯示，學生成績整體提高，班級學科之間和學生個體之間的差距明顯縮小，在全區同類學校中大部分學科人平分名列前茅；老師們的整體教學水平也有了很大的提高，還有不少青年教師嶄露頭角，參加市、區級賽課獲獎。

自我反思

以上案例讓我們清醒地意識到：他山之石，可以攻玉，合理的借鑒的確有助于問題的解決。當然關鍵是“借”得“合理”。那么我們取東廬教改真經，成功試行“教學案”的合理之處又在哪里呢？

一是選擇助推素質教育。選擇以“教學案”為主體的課堂教學改革之路，合乎素質教育的要求，有利于推進素質教育的實施：一是“教學案”的實施有利于加強教師隊伍建設，培養協作共進的團隊精神，全面提高教師的業務素質，拓展優質資源，實現公平教育；二是“教學案”的實施有利改變教師單打獨干，各自為戰的傳統教學方式，通過集體備課，合作研討，實現資源共享，規范教學行為，優化課堂結構，提高課堂效率；三是“教學案”集“教、學、練”三位一體，減輕了學生的課業負擔，讓他們擁有更多的發展自己興趣、愛好和特長的自由空間。因此，一旦向大家講清了實施“教學案”的諸多意義和讓廣大師生在“教學案”的實施中真正感受到以上好處后，他們踐行“教學案”的熱情會更高，主動性會更強。東廬中學在這方面走在我們的前頭，做了“第一個吃螃蟹的人”。

二是教改動因兩校相似。我們和東廬中學都曾面臨著師資參差不

齊，教育觀念落后，片面追求升學率，學生課業負擔重等諸多問題，都想擺脫困境，謀求發展。在這一點上可謂“同病相憐”，很容易產生思想上的共鳴，所以東廬的作法讓我們一見傾心，也正因為“同病”，所以當我們借鑒“療效顯著”的東廬中學“講學稿”，試用實驗中學“教學案”時，自然也能收到應有的效果。

三是實施準備有章有法。擬訂方案讓借鑒有目標、有組織、有計劃、有安排；民主審議讓借鑒通過民主程序取得大家的認可和支持；思想動員對老師們曉之以理，解決了思想認識上的問題，贏得了他們的理解；業務培訓對老師們導之以行，讓他們知道了具體該怎么做，使借鑒實施操之有法。東廬中學在進行“教學合一”的教學改革之前，其實也走了類似的程序，為“講學稿”的實施做足了準備工作。畢竟，凡事“預則立，不預則廢”。

四是實施步驟循序漸進。東廬中學的教改經歷了一個由試點成功到全面鋪開的過程。借鑒中，我們也基于實施的過程性考慮，從學校實際出發，將整個過程劃分為三個階段，給出明確的時限和任務。第一階段“兩案”并行，其實是一個過渡適應期，這是東廬中學沒有的。我們主要考慮到當時正處于一學年的后半期，加之老師們對“教學案”還很陌生，多年的“教案操作”讓他們一時間還難以轉過彎來，我們便放緩了實施的步伐。而恰恰因為這樣，老師們有了更充分的思想和心理準備，所以第二階段的選點試行及至第三階段的全面推行都較順利。由此可見，循序漸進，穩扎穩打是學?！敖虒W案”實施成功的重要因素。

五是發現問題處理及時。借鑒他人經驗，實施教學改革，問題在所難免。問題的出現并不是壞事，每解決一個問題，改革就會向前邁進一步。關鍵是為教學改革導向、護航的學校領導要在發現問題的第一時間里及時解決問題。正是因為我們這樣做了，“教學案”才得以順利實施并收到良好的效果。

深度思考

雖然，我們通過合理借鑒東廬中學課改經驗，實施“教學案”破

解了“三大難題”，取得了以上經驗。但往縱深思考，還有幾點值得我們反思和遠慮的問題：

一是在“教學案”的培訓準備期和實施過程中，我們沒有組織一次教師赴東廬中學現場觀摩學習的活動。老師們接受的只是校本培訓，對“教學案”的精神實質、設計理念和技巧、具體操作辦法和要求等諸多方面認識模糊，只能靠自己在實踐中摸索、體悟。無形中走了一些彎路，耽擱了一些時間，在一定程度上也影響了借鑒實施的效果。如果在這方面，我們膽子更大一點，舍得多花點錢，讓老師們走出去看一看，學一學，問題可能會少一些，效果反而會更好。

二是借鑒和創新的問題。借鑒的終歸是別人的，現代學校要辦出個性，辦出特色，就不能亦步亦趨地老是跟在別人后面走。我們要辦出自己的特色，就必須在借鑒的基礎上學會創新，脫胎換骨，形成自己的獨特辦學風格。這對我們來說又是一道待解的難題。

三是事物總在不斷發展變化，教育領域的問題層出不窮，解決問題的辦法也絕非一成不變。“教學案”的實施解決了我們眼前的問題，產生了看得見、摸得著的實際效應。但用辯證唯物主義批判的眼光來看，我們不難想象，隨著教師素質的整體提高，教師的個性發展、教學特色的彰顯等新問題將會凸現在我們面前，更何況“教學案”本身就有束縛教師教學個性化之嫌。反躬自省，大一統的學科教學怎能裝點出一個百花爭艷的教學園地呢？對于這種單一的教學模式，作為思維活躍、富于想象的中學生，他們的心理接受期又會是多久？為此，我們必須遵循教育規律和學生身心發展的規律，與時俱進，順應形勢的變化，在不斷地發現問題、研究問題和解決問題的過程中推動素質教育向前發展。這才是教育的大道理。無論是借鑒效仿，還是自謀出路，只有合乎這個“理”，才能從根本上解決學校教育中的諸多問題。