第一篇：連鎖酒店外派管理

連鎖酒店外派管理

在大酒店里我從來沒有從事過外派管理人員的管理，也沒外派過。要說這事權當胡說八道，今來沒事說一說，權當練筆。

95年，大酒店開始了第一家連鎖酒店，諸多管理人員開始了外派生涯。我的一些同事、好友接二連三離開長沙，開始了外派生活。從此，回長沙是外派人員夢寐以求的幻想，為了回長沙，外派人做了許多嘗試。有的人在外派地留下來，成了家，成為當地人。也有的人離開連鎖酒店，回到長沙，成了家。也有的人離開了家，成了新家，留在外派的連鎖酒店。也有人從外派地調到另一個外派地，回長沙的路更遠了。也有人外派出去，愛人也外派到另一個地方，孩子、夫妻各居三方，比那牛郎織女的故事還要凄涼??這外派管理人員給人們太多太多的故事。雖說我沒有參與外派連鎖酒店的管理，但從前些年參與前期的連鎖酒店的物資采購管理，從這段時間接觸的連鎖酒店部分管理人員，目睹了部分連鎖酒店的管理，做個旁觀者，外派管理人的家屬，不得說一說這外派管理。

外派管理的規劃；這需要適應集團連鎖酒店的擴張，需要有專門的管理機構，專門負責連鎖酒店的管理，外派人員的管理。這個管理機構必須是獨立的管理部門，專門管理連鎖酒店，酒店管理需要保持品牌的持續性、連貫性、統一性（要講官話太累了）。這個機構要制定連鎖酒店的發展規劃，連鎖管理，形成大酒店獨特的管理模式，要形成獨特的、無法替代的管理專利。這個機構要制定外派管理辦法，管理外派酒店、管理外派管理人員。同時根據市場的變化毎年對管理辦法進行調整，不斷修正、完善管理辦法。酒店目前有三個機構管理連鎖酒店——酒店管理公司、事業部、集團人力資源部，各自分管一塊，也交叉管理。一些連鎖酒店對此怨聲載道，敢怒不敢言。我是至今也無法搞清這些部門的分工及管理職責，有必要對此三個部門進行整合，統一歸口管理外派。（說起這一塊，太官話了。）領導們有必要坐下來研究一下今后的管理了，不然，*雅，*成事件又會重演。總而言之，這連鎖酒店的管理要有自己的拳頭產品，兩把刷子。不能躺在前輩們留下的品牌下毎天自欺欺人，做個井底之蛙。

外派人員的選聘管理；從近期的選聘來看有一點進步，起碼遵循自愿原則。一個外派酒店管理人員可以從總經理到最基層主管、領班，重要崗位、骨干人員組成。也可以根據外派地的實際情況，酒店的規模、酒店經營的形式，或品牌輸出的形式，外派一個以總經理為首的管理層或顧問團，管理層僅限高管人員或重要崗位（領導說的算）。對于外派人員的崗位與職責一定要明確，對于外派人員的權利，起碼有以下要求：

1、有權利要求總部提供技術上的支持；

2、有權利要求總部提供經營管理上的建議；

3、有權利申請參加必要的培訓；

4、有權利要求傳達解釋相關制度及最新的信息。（這四條可以肯定的說，大酒店還沒有人提出過）外派人員的在內部選拔及儲備，這個可以做為專項工作進行，需要酒店“官方”考慮的，咱說起來有點“外行”，不想“班門弄斧”。

外派人員的薪酬管理；外派人員的薪酬，要根據外派地的用工狀況、消費水平、酒店行業收入等情況制定，一刀切不利外派人員的穩定及管理。沒有解決好外派人員的薪酬管理，可能是外派人員流失的原因之一。（長沙外派到省內的地州市，誰不圖個高工資、高收入）同時對于大酒店長時間外派人員要適當安排人員回流，逐步啟用當地人，減少外派人員，薪酬管理要應做相應調整，以避免同工不同酬，排斥外派人員，影響內部團結的局面。（這是酒店官方要考慮的，咱不胡說八道了）

對外派人員績效考核；（這個只能留個空，酒店官方要考慮，此課題非我所長）

外派人員的回任管理；外派人員家庭故事很多很多，外派人員的婚姻故事也是很多，稀奇古怪的事也是很多。總的來說，大酒店要對社會負責，要對外派人員負責，外派人員也要對家庭負責。

對于外派人員的回任管理，大多數管理人員都知道，長沙自營酒店沒有充足的崗位可以安置外派人員的回任。對于如何安置、回任管理，如何解決外派人員的后顧之憂，如何解決外派家庭問題還沒有提到集團議事議程。對于外派人員的探親休假制度、交通管理等等均未形成制度。這也是未完善制度成為外派人員流失之一。（領導從沒關心過外派人員家屬，逢年過節也沒慰問過，“至于你信不信，我反正信了”——引用網絡流行語言）

對于外派，說不盡的話題。從酒店近來發展勢頭來看，外派管理將成為工作重點（咱是這么看，領導們可能不這么認為）。提高外派管理人員的素質，熔入企業文化，提升品牌管理、維護。??（又是官話了，懶講了。一些外派的總經理、部門經理的水平確實不敢恭維，暈啊）。

不是因為想外派，才拿這個話題來說事。在這個單位待久了，有此事總想議一議，發點牢騷。記得一有句話：真正有血性的人，絕不曲意求得別人重視，也不怕別人忽視。以前所說星沙酒店的事應驗了、房地產開發的事應驗了。

以上練筆之作，權當扯蛋！

第二篇：酒店管理公司外派總經理執行手冊

酒店管理公司外派總經理執行手冊

酒店管理公司外派總經理執行手冊

為規范XXXXX酒店管理有限公司外派總經理行為，明確工作關系，特制定XXXXX酒店管理有限公司（以下簡稱“管理公司”）外派總經理執行手冊，規定如下：

一、“管理公司”外派總經理受聘于“管理公司”，是“管理公司”承接項目管理的主要責任人，外派總經理對“管理公司”董事長負責，接受“管理公司”各職能部門的監督和指導，執行有關工作指示；每半年應向“管理公司”董事長提出述職報告，定期和不定期報告所在酒店的經營管理狀況。

二、“管理公司”外派總經理要認真學習并嚴格執行“管理公司”與業主公司簽訂的《委托管理合同》，代表“管理公司”履行合同規定的權利、責任及義務。在執行合同過程中若與業主公司有較大分歧時，應及時以各種形式向“管理公司”董事長報告。合同解釋權在“管理公司”。

三、“管理公司”外派總經理上任之前必須接受“管理公司”的上崗培訓，了解掌握并嚴格執行“管理公司”制定的各項規章制度，履行合同中規定的責任和義務，認真執行《外派人員聘用合同》和《外派人員管理規定》。財務總監的聘任要由業主公司聘任派出，負有真實反映企業財務狀況，嚴格執行“管理公司”與業主公司共同制定的財務制度和反映完成酬金指標及經營管理任務情況的責任。

四、根據“管理公司”的要求，由外派總經理主持擬定營銷計劃和經營預算指標，制定《節能計劃》、《大中修計劃》、《固定資產購置計劃》等各種經營管理計劃，經“管理公司”審批后再報業主公司。“管理公司”外派總經理有按期完成業主公司下達的經營指標及如期收取繳管理酬金的責任，如連續三個月未完成營業收入或毛利潤指標時，應以書面形式向“管理公司”報告采取補救措施，若管理酬金未能按雙方約定收取時，應以書面形式向“管理公司”報告并提出建議。若對預算指標和營銷計劃進行調整時，應報告“管理公司”獲得批準后方可進行。

五、“管理公司”外派總經理對所在物業負有全面經營管理責任，確定并完成當年的管理目標，執行節能、大中修、固定資產購置和大宗物品采購等工作計劃，承擔“管理公司”指定的其它工作。

六、“管理公司”外派總經理要定期征求業主公司領導的意見，并以書面形式向“管理公司”董事長匯報，并提出改進意見和解決措施。

七、“管理公司”公司外派總經理要嚴格執行當地政府的政策法規、財務紀律，在任職期間不準私自在所在公司外任職、兼職；不準以任何名義和方式為個人謀取私利。

八、“管理公司”外派總經理要注重所在酒店的人員培訓、干部培養，做好人力資源儲備，樹立全局觀念，隨時按“管理公司”要求，為所在酒店提供優秀管理人員和工程技術人員，對外派中級以上管理人員負有監督、考核和選拔職責，每半年應對上述人員進行一次考核鑒定，并上報“管理公司”。對犯有重大過失的人員應按有關規定進行處理并及時上報，不得包庇、隱瞞、九、“管理公司”外派總經理要利用當地的優勢和渠道積極提供所在地開發新的酒店項目的信息，開拓市場營銷渠道，主動與“管理公司”所管理的其它酒店建立聯系，為“管理公司”建立銷售網絡提供服務。每半年向“管理公司”董事長以書面形式匯報新開發項目的建議及市場營銷網絡開拓情況。

十、“管理公司”外派總經理要重視所在酒店的服務質量控制，完善服務體系，對客人的有效投訴應及時予以處理和妥善解決，并報告“管理公司”；按照“管理公司”的統一要求，結合所在酒店項目的實際情況完成星級酒店《管理規范》的編寫工作，經“管理公司”審核批準后貫徹實施。外派總經理應對所在物業的文件資料和檔案的完整性負責。

十一、“管理公司”外派總經理要掌握所在酒店的建筑裝修,及配套設備狀況，熟知各種設備的運行情況，關鍵設備出現事故并影響正常經營時，要以書面形式向“管理公司”董事長報告，提出修復意見及應采取的應急措施。

十二、“管理公司”外派總經理所在酒店發生重大災害時，除進行搶救、請求業主公司支援、辦理賠償手續外，應立即向“管理公司”董事長報告，事后應以書面形式做出詳細匯報。

十三、“管理公司”外派總經理離任前應嚴格履行交接手續以確保工作的連續性，并進行離任審計，由“管理公司”有關職能部門做好《外派工作鑒定》，記入本人檔案。

十四、“管理公司”于下列情況下派有關人員到相關酒店巡視檢查，實地考核或協助工作：

1、外派總經理試用期滿或離任前；

2、連續三個月未完成經營指標；

3、業主公司對外派總經理嚴重失職或多次投訴；

4、發生重大客人投訴并已影響“管理公司”聲譽時；

5、出現新聞媒體負面報導并已嚴重影響“管理公司”聲譽時；

6、財務檢查或審計；

7、發生重大安全事故或重大設備事故時；

8、出現重大意外災害時；

9、經外派總經理提議，遇有必須由“管理公司”處理事項時；

10、按“管理公司”董事長批示進行例行巡視。

十五、對“管理公司”巡視督導人員的工作要主動協助和積極支持，任何人不得阻礙巡視督導的工作。同時對巡視督導人員的接待嚴格按有關規定執行，不得超標準接待。

第三篇：酒店外派培訓協議書

合同編號：

外派培訓協議書

甲方：*****酒店 乙方

姓名： 年齡： 性別： 出生年月： 學歷： 職務： 身份證號碼： 家庭住址：

為提高員工的基本素質及職業技能，公司鼓勵并支持員工參加職業培訓。為確保員 工圓滿完成培訓學業，并按時返回公司工作，甲乙雙方訂立如下協議：

一、公司同意乙方赴（學校/機構）學習專業，學習期自 年 月 日，實計為期。

乙方目前任職于______ 部門，擔任 _______ 工作。乙方同意甲方的上述安 排并同意自愿延長勞動合同期限 ____年，即勞動合同至_____ 年 _____月_____ 日 終止。在上述期限內，乙方應繼續從事甲方安排的工作。非因不可抗因素導致乙方 不能履行勞動合同時，乙方承諾不單方面提出解除勞動合同。

二、乙方應在甲方指定或與甲方約定的學校及專業就學。如需要變更，應事先通知甲方，并得到甲方的批準，否則，以曠工論處。

三、乙方的學習時間，計入工作時間之內，按連續工齡累計。

四、學習培訓期間的工資視情況按原工資辦法的 %支付。在晉級或工資辦法修訂時，乙方作為在編人員處理。社會保險原則上按有關規定作為在編人員處理。

五、乙方學習期間患有不能繼續學業的疾病時，應接受甲方指令，終止學習，返回公司，并依有關規定處理。

六、乙方在學習期間，必須每隔 天向甲方書面報告一次學習情況，并附學校有

合同編號：

關成績等方面的記錄。

七、乙方應自覺遵守培訓校方的各項規定與要求。凡因違規違紀而受到校方處分的，甲

方將追加懲處，視同在本公司內的違紀。

八、乙方在培訓學習期間的學費、書費、調研費、實習費、上機費、住宿費、來回往返

公司的交通費由甲方全額承擔。

九、乙方如在培訓學習期間辭職，應向甲方交納所負擔的全部培訓學習期間的費用，包

括培訓期間甲方支付給乙方的薪資。

十、培訓學習結束后，乙方應在甲方連續工作 年。（兩種類型1年和5年，若需連

續工作1年，在一年內辭職應向甲方交納公司負擔培訓費用100%；若需連續工作5 年，如一年內辭職應向應甲方交納公司負擔培訓費用100%；如二年內辭職應向應甲 方交納公司負擔培訓費用90%；如三年內辭職應向應甲方交納公司負擔培訓費用80%； 如四年內辭職應向應甲方交納公司負擔培訓費用60%；如五年內辭職應向應甲方交納 公司負擔培訓費用50%；五年后則可免交培訓費用；因違紀被公司辭退的員工亦照此 辦理）。

十一、在培訓期間，甲方給乙方伙食費 元/月。若在培訓學習期間，乙方接受甲方

交付的調查或安排出差，差旅費按員工差旅費規則支付。

十二、培訓學習結束后，乙方應及時返回，并向公司報到。

十三、經甲方同意、由甲方支付費用所取得的各種培訓證書，在培訓結束后，乙方必須

無條件交由甲方人事部門統一保管，乙方可以保留復印件。待乙方工作服務滿約定 期限時，甲方必須無條件歸還乙方取得的培訓資格證明、證書。

十四、乙方在學習期間成績優異，有杰出表現，公司將視情況給予獎勵。

十五、甲方違反本協議書時，乙方有權向甲方的上級主管部門提出申訴，甲方的上級主

管部門責成甲方執行本協議書，賠償損失等。必要時，乙方也可以向所在地的勞動 仲裁機構提起仲裁或向人民法院提起訴訟。乙方違反本協議時，甲方將根據乙方違

合同編號：

約情形，對乙方批評教育，或根據本公司的有關規定處罰。

十六、乙方應找第三方做擔保人。擔保人___________（身份證號碼___ _______，戶籍地_________________，任職_______________，擔任________________), 擔保人應向甲方出具擔保書，保證乙方履行本協議書的義務。如乙方有逾期不歸、學習期從事超越學習范圍的業余活動或擅自更改培訓學習方向與內容等行為時，其 乙方的擔保人承擔乙方全部培訓學習費用。若乙方涉及法律責任，應由該員工自負，與本公司無關。

十七、本協議一式兩份，甲乙雙方各執一份。

甲方簽章： 乙方簽章：

法定代表人簽名： 簽名：

年 月 日 年 月 日

合同編號：

擔保書

茲為 __________________在湖南清泉華美達廣場工作期間外派培訓事宜 提供擔保：

1、保證遵守《外派培訓協議書》，遵守公司管理規定。

2、如違反《外派培訓協議書》，我愿意承擔由此行為所帶來的責任。

擔保人（簽名）：_________________ 擔保人聯系電話：________________ 擔保人工作單位：________________ 擔保人與被擔保人關系：________________

____年_____月____ 日

第四篇：連鎖酒店信息

Hyatt International凱悅國際

下分品牌為凱悅（Hyatt Regency）、君悅（Grand Hyatt）和柏悅（Park Hyatt）在中國的北京（兩家）、上海（三家）、廣州（一家）、香港（兩家）、臺灣（一家）、天津（兩家）、西安（一家）、杭州（一家）、東莞（一家）等城市有進駐。并且會在未來幾年內繼續在廣州、深圳、成都、大連、香港、澳門、南京、寧波、蘇州興建。

Starwood喜達屋

下分品牌包括圣·瑞吉斯（St.Regis）、至尊金選（The Luxury Collection）、威斯汀（Westin）、喜來登（Sheraton）、福朋(Four Points)以及W飯店（W Hotels）等

在中國的酒店就多得去了

可以上官網看～

Accor雅高

下分品牌包括Hotel F1, Suitehotel, Ibis（宜必思）, Mercure（美居）, Novotel（諾富特）, Sofitel（索菲特）, Motel6/Studio6, Red Roof Inns, Accor Thalassa, Pullman(玻爾曼), All Seasons等

在中國的酒店也不算少

而且現在在向公寓管理發展～

Hilton希爾頓

有Hilton、Scandic和Conrad等品牌

在中國的北京、上海、深圳、廈門、三亞等地都有

J.W.Marriott萬豪國際集團

酒店品牌包括：萬豪酒店(472家，全面服務酒店，包括13個會議中心及34家JW 萬豪酒店)、麗思卡爾頓酒店(56家，豪華級酒店)、萬麗酒店(126家，優質酒店)、萬怡酒店(616家，高中價酒店)、Residence Inn(449家，長租酒店)、Fairfield Inn(524家，經濟型酒店)、SpringHill Suites(110家，高中價套房酒店)、TownePlace Suites(111家，中等價位長租酒店)、華美達國際(在北美以外地區管理著192家經濟型酒店)、通過Marriott Vacation Club、Horizons, Ritz-Carlton Club及Marriott Grand Residence Club等品牌經營度假式酒店(49家度假式酒店)及萬豪行政公寓(13家，高級酒店式公寓)等

是很大的一個集團了～

InterContinental洲際

旗下的酒店品牌有洲際酒店（InterContinental Hotels & Resorts），假日酒店（Holiday Inn），皇冠假日酒店（Crowne Plaza Hotels & Resorts），假日快捷（Holiday Express），Indigo品牌酒店 ,Candlewood品牌酒店 ,Staybridge公寓式酒店等

在中國大陸25個省、區、市有進駐

第五篇：酒店連鎖介紹

酒店連鎖介紹

【酒店連鎖介紹】

酒店連鎖等同于連鎖酒店，是指品牌酒店發展到一定的規模后，在全國各大城市所開的分店。有一整套完善的預定系統和一定的酒店訂閱源，衛生服務指標合格，比星級賓館有一定的價格優勢。但由于地區經濟差異，也會出現一定的價格差，一般連鎖酒店都是經濟型快捷酒店，性價比較高，所以是出差、旅游的好選擇。

【酒店連鎖的優勢】

現在很多中小型的投資商看到了經濟型酒店加盟的商機，近期在經濟危機的影響下，經濟型酒店的生意并不像其他行業明顯下滑，反而在在下半年里有所回升，這么突出的業績表現讓其他行業刮目相看。在經濟情況不好的情況下，盈利就是行業最大的優勢所在。加盟經濟型酒店與單店經營相比，優勢主要表現在幾個方面。

第一，能夠借助品牌的影響力與經驗，降低投資和經營的風險，從而達到單體酒店單打獨斗的經營弊端；

第二，連鎖酒店品牌具有專業的管理和經營團隊，能夠為加盟后的單體酒店營運打造堅實的運作保障。現在很多二三線城市的中小酒店的投資者急切加盟適合自己酒店品牌，但現在無論是國外還是國內的經濟型酒店品牌的加盟費用大都在20萬到40萬之間，高額的加盟費用使這些投資者望而卻步。而2009年開展經濟型酒店加盟業務的尚客優酒店管理有限公司以全行業最低的加盟門檻，受到了中小投資者的青睞，在短短不到半年的時間里已經形成自己的連鎖網絡，成為中國發展最快的經濟型酒店連鎖體系。品牌已覆蓋國內大部分省市的二三線城市，為國內外商旅客人提供了時尚、精致、品味而且價格適中的經濟型酒店。連鎖經濟型酒店的經營優勢日益凸顯，將成為中小城市投資者的熱選。

【酒店連鎖面臨的挑戰】

國外經濟型酒店品牌的進入，國內經濟型酒店的盲目投資都將沖擊現有的經營格局。可以說，目前市場上的主要經濟型酒店品牌都將受到一系列挑戰，概括一下，中國經濟型酒店將面臨來自內部、外部等諸多方面的挑戰。從外部來看，一方面經濟型酒店面臨這成本模型的考驗，另一方面又面臨著市場規范的考驗。經濟型酒店的相對低價格來自于良好的成本控制。可以說，對經濟型酒店最大的挑戰就是控制成本。由于經濟型酒店多選擇在大城市交通便利地帶建店，房價控制在150～300元之間，當客房出租率達到100%時，總收入就到頂了。因此，只有最大限度降低成本，才能有最高的利潤率。但是，目前國內的大中城市由于窗體頂端窗

體底端房地產的持續升溫導致窗體頂端窗體底端商業地產的價格節節攀升，而商業地產的租金是經濟型酒店最重要的成本構成之一。同時，國內的能源的短缺，也導致能源的成本變動，不斷變動的能源成本也構成了對經濟型酒店的巨大影響。所以很多知名快捷酒店集團相繼推出了快捷酒店升級品牌，例如漢庭推出的全季酒店、錦江推出的白玉蘭、尚客優推出的駿怡城際酒店，都是快捷酒店升級品牌。

【酒店連鎖經營戰略】

全球戰略管理：

在酒店業的市場環境和制度環境快速變化的今天，酒店的管理者必須考慮超越現在和企業之外的問題：客源

市場的消費模式是否變動？政府的產業政策對我是否有利？替代型和互補型的廠商的發展戰略和市場策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更長時期以后我的企業的發展目標是什么？還需要什么資源？等等。對上述問題的思考和解答將導致中國酒店管理的重心從策略到戰略的轉移。策略層面的管理行為正在成為常識和常規，而戰略層面的管理行為則成為企業家的分水嶺。沒有戰略層面的管理，中國的酒店企業也可能有一時的紅火，但是不能保證其長期穩定的成長，也不能保證人力資源、營銷網絡等方面的良性運作。

發展擴展經營：

從國際酒店集團的發展進程來看，集團化與國際化是高度相關的，而國際化又是與客源流向相關的。就目前而言，中國酒店集團要不要搞跨國經營？我想答案是肯定的，關鍵是如何搞？我想主要是融入、學習和創新。即融入到跨國旅游企業集團的國際分工體系中去，充分發揮自己的比較優勢，學習成功的國際酒店集團的商業運作和內部管理模式，充分發揮中華民族的傳統文化智慧，結合國內旅游市場和出境旅游市場的變化進行持續的制度創新和技術創新。可以說，隨著中國公民出境旅游市場的發育和壯大，中國酒店業采取更高級形式的跨國經營，在酒店產業全球化的進程中占有一席之地是完全有可能的事。

復合型酒店建設：

復合型酒店集團，在市場中具體表現為酒店集團與其它酒店集團或非酒店業企業集團通過資產融合、法人持股、人員派遣、市場契約等方式構成的集團有機體。其中各集團之間不存在支配與被支配關系，而是相互配合、相互支援的關系。對于中國酒店集團來說，在新的一個世紀里，要設法通過證券、基金、金融等市場平臺，尋求與民用航空業、交通運輸業、房地產業之間的產業互動，或者相互持股，或者戰略聯盟，或者共用網絡等方式形成產業集群，從而在產業互動過程中加速酒店集團的生長與發育。