第一篇：連鎖酒店創新案例

連鎖酒店創新案例

所謂的酒店服務創新，是指在為客人提供基本服務時，可以進行創新，以達到讓客人滿意的效果。錦江之星、都市118、如家等酒店無一不注重酒店的創新。簡單點，就是在客人說出來他（或者她）的需求之前，酒店給客人以驚喜。酒店服務創新的意義，不在于酒店所做的事情的大小，而在于其超值性--是客人所渴望的服務。

酒店服務創新的好壞，在很大程度上，決定了酒店的軟件服務質量。都酒店人士一致認為僅憑借規范化的酒店服務，是不能得到客人的賞識的。隨著世界的迅速發展，客人的需求正在變得多元化，唯有提供創新服務，才能更好地展現酒店的優質服務，并同時獲得客人的好評。其推出的輕商務酒店模式，避免了商務酒店的傳統模式，以一種新型的低投資、高回報的方式，來贏得客人的喜愛。

所謂的酒店服務創新，是指在為客人提供基本服務時，可以進行創新，以達到讓客人滿意的效果。簡單點，就是在客人說出來他（或者她）的需求之前，酒店給客人以驚喜。酒店服務創新的意義，不在于酒店所做的事情的大小，而在于其超值性--是客人所渴望的服務。

還記得酒店服務創新的案例：

時間：xx年的七夕

地點：xx酒店

事件：在中華民族的傳統浪漫節日--七夕節，酒店充滿了節日的歡樂氣氛。酒店大廳及餐廳里，陸續經過的情侶，無不透露著東方情人節的浪漫氣息。這時，服務員小張，正在為某房間客人打掃客房。進入房間，服務員小張發現房間稍顯凌亂，并且客人--一位紳士在屋里休息。于是，小張有禮貌地問到：“這位先生，房間需要打掃嗎？”客人怔了下，說：“一會有朋友要過來，幫我清掃下吧！”小張注意到，客人正在下意識地摸著自己的下巴。心細的小張意識到，可能客人想要剃胡須，而且來得人可能是這位紳士的女友。于是，小張快速收拾好房間，隨后又到酒店的備品間取了把剃須刀。接著，小張再次來到那位客人的房間，“先生，這是為您準備的剃須刀，希望您今晚過得愉快！”客人驚訝地接過剃須刀，高興地說：“太感謝了，您怎么知道我正需要它？”小張會意地笑了下，離開了客人的房間。

上述案例，便是酒店服務創新的經典例子。正如上面所說的，酒店服務創新不在于服務本身的事情的大小，而在于酒店員工所做的事情恰巧是客人想做但沒有開口的事情--這便是酒店服務創新的真諦所在！

正如上面所說的，酒店服務創新不在于服務本身的事情的大小，而在于酒店員工所做的事情恰巧是客人想做但沒有開口的事情--這便是酒店服務創新的真諦所在！

第二篇：如家連鎖型酒店案例

如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的商業模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統一：統一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統。

和傳統商業地產概念的酒店經營模式不同，如家采取輕資產的策略——租賃經營，先后引入風險投資和上市融資，實現了年收入和經營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。

截至到2006年底，如家已經有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經營酒店也達到了40家，外加正在發展的48家特許經營酒店，連鎖網絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上人口、GDP超過1000億的城市。從2004年起，客房入住率一直穩定在90%左右。目前，如家酒店已發展了約13萬名穩定會員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個500家門店的大網絡。

與開店數量對應，如家酒店2002年的營業額為2000萬元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達到5.885 億元人民幣，運營利潤達到人民幣7460 萬元，年復合增長率超過100%。

如家的愿景是做“中國最著名的住宿業品牌”。2006年1月，如家榮獲“中國自主創新經濟型連鎖酒店最具影響力第一品牌稱號”。在4月公布的“金枕頭獎”這一中國乃至亞洲地區最引人矚目的商務及度假酒店的評選活動中，如家品牌在所有參選經濟型品牌中以最高得分榮獲“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，如家CEO孫堅先生也榮獲“酒店經理人大獎”。與此同時，如家還在被中國連鎖經營協會授予“2005年——2006年中國特許獎”中的“最具成長力獎”，成為酒店行業唯一獲此殊榮的品牌。

如家在清晰的商業模式基礎上，不僅實現了規模和速度，而且塑造了中國經濟型連鎖酒店行業最具影響力的領導品牌。

一、定位

任何成功的企業都是從一個好的定位開始：進入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務、提供什么樣的產品、追求什么樣的價值訴求等等。事實上，這些內容并非零散而抽象的概念組合，而是遵循一定邏輯有機結合的。

市場定位是第一步，它決定了企業的目標之所在，就好比挑選靶位。幾乎所有對如家的褒獎都是在重點強調經濟型酒店運作的成功，但經濟型酒店作為一種業態和模式只是射中靶心的一顆子彈——如家早在選靶時就已確立了成功的起點。

1、市場定位：中低檔市場，供給數量有余，質量不足

不管是市場細分還是開辟藍海，都是為了尋找供需的不對稱——不對稱便意味著商機，而且回報往往是巨大的。

但在如家建立之初，中國酒店業正面臨著分散而激烈的競爭，呈現出供大于求的態勢，集中表現為全行業入住率不足（平均60％），星級酒店舉步唯艱，五星以下全面虧損。

貌似唯一有利可圖的策略只有進入高端市場。但如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質量的不足使得消費者被迫轉移了選擇。而當一個行業中需求最大的一塊市場——二三星級酒店——處于嚴重虧損狀態時無疑是有問題的。當時，攜程創始人季琦注意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。（如果選擇的空間很大，自然不會出現這樣的抱怨）于是，他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現高檔的酒店干凈、豪華，但是不經濟，經濟的酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全和不衛生。這是很大一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數量供給過剩的表面看到了質量供給不足的本質，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛生安全的中低檔市場，相當于二三星級的規格。在此基礎上，如家借鑒了國外經濟型酒店的經驗，引入經濟型酒店的經營方式來服務目標市場，這是后文中要詳細分析的。因此，經濟型酒店并不是目的本身，而是手段。

2、目標客戶：中小企業商務人群和休閑游客

酒店的財源在于流動的人群。根據國家旅游局的統計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。

中小企業的蓬勃發展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業預算的約束，偏好經濟的價位，但同時也要求方便衛生的住宿、一致的產品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始，中國國內旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經基本上達到了大眾旅游的標準)發展到今天，中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。

3、產品定位：關注顧客的核心需求

傳統的戰略設計是在給定的行業標準之下，通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其客戶群，因此它關注的是顧客評價的差異；其相應的競爭邏輯便是通過提供比對手多一些服務來提高價值，但是大多數都不會改變企業的價值曲線形狀。表現在中國的酒店市場上便是，星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經濟實惠，在所有環節都縮減開支，住宿環境比較惡劣。

如家引入了國外經濟型酒店的產品形態，擺脫了這種競爭思維，它在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現有的規則、慣例、行業傳統的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

經濟型酒店起源于20世紀30年代的美國，在國外已發展成一種成熟的業態，其體量占酒店業總數的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服務，去除了其他非必需的服務，從而大幅度削減了成本。在國外，經濟型酒店被稱為“B＆B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而會議、休閑娛樂等功能則盡可能壓縮或免去。

如家放棄傳統的行業邏輯的結果可以從價值曲線的示意圖中看出。“價值曲線描述的是一個公司相對于該行業關鍵性成功要素的業績表現。”（《價值創新：高速增長的戰略理念》——W.詹金，雷尼.莫博涅）

通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛生，其次是床。如家加強了客房的衛生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。

為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現代家具，還有可折疊的行李架以節省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。

如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。

為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。與之相對比的是國內經濟型酒店的先行者錦江之星。錦江之星在早年只是借力于錦江品牌，但自身缺乏清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，在選址上以控制成本為主，大部分占據的是城郊結合部，實施 “讓開大道，占領兩廂”的戰略，導致2004年以前發展緩慢——7年時間才開了20家分店。

對于傳統星級酒店的過度服務，如家則加以削減甚至完全放棄。

為評定星級，酒店需要滿足房間設施、公共場所、客房服務、食品飲料供應等相應的標準。而如今越來越多的商務旅行人士和自助游客，他們更關心充足的睡眠、方便的地理位置和經濟的價格。如家針對這部分顧客，剔除了傳統星級酒店過多的豪華裝飾，取消了門童，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。他們認為雖然會因此失去一部分顧客，但由此提高的性價比可以吸引更多的目標客戶。

在保證服務質量的前提下，如家在一些非關鍵的環節也盡可能少為。

如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調,如家則用分體式空調,冬天則使用暖氣；如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化,只占地50－100平米,且不對外服務，把更多的空間變成客房;高星級酒店的客房員工比是1:1－1:2,由于如家舍棄了多余的服務設施和管理人員,一般是每100間客房設30－35名員工。

化繁為簡、重點突出的產品策略給如家帶來了很大的成本優勢：每間房間的投資基本上控制在5萬左右（不包括租金），人工成本也比同業節約了三分之二至六分之五。更重要的是，它給目標顧客提供了更加合適和滿意的服務。

二、業務系統

如果說在發現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業務系統的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統采取自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家實現了連鎖業的精髓——快速擴張，但一直將直營和加盟的比例嚴格控制在3：1左右。

1、自建直營店

當國內的酒店仍將地產升值作為經營的一大要務時，如家果斷地采取了輕資產的策略——租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達到可租狀態，星級酒店2－3年），減輕了急速擴張帶來的資金壓力。如家采取區域性發展策略，先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。

如家將酒店戰略布點于城市中的交通便利處，可方便客戶乘坐地鐵或出租，到達主要的商業區、購物中心、大學等。在新店選址時，開發部把論證的項目直接匯報給CEO，CEO到現場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模版，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。

項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計、預算、施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣、質量檢查、組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并有嚴格的時間約束，每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個月的工期。

這種租賃和系統建設的方法，給如家酒店節約了時間和資金，創造了高速擴張的必要條件。

2、特許加盟店

或許是麥當勞對這一經營方式的極致發揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費極少的成本便可實現極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹慎，直到2006年，才發展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴格按照統一標準執行，甚至經理的委任都是大權在握。所以從本質上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續性以及戰略的一致性。

錦江之星的操作則有所不同，在多年精耕細作的自建直營之后開始改變模式，加速擴張，目前直營和加盟店數量基本持平，但它并不參與加盟店的日常管理，只收取加盟費用。

如家CEO孫堅認為，未來幾年，當市場更加成熟、企業品牌更具有影響力時，有必要加強特許加盟的發展方式。在國際上，經濟型酒店的擴張主要依賴于特許加盟，美國“速8”也正在中國大量復制加盟店。

在一份典型的加盟合約下，受許人需支付給如家：

加盟費20萬至30萬（一次性）（客房數在100-150間）

特許經營保證金（一次性）10萬元（五年后無息退還）

特許品牌使用費：特許酒店總收入的3％

特許管理服務支持費：特許酒店總收入的3％

如家酒店管理系統安裝維護費：首次安裝費5000元，維護費10000元/年

工程籌備期管理支持費：10000元（一般四個月，具體視工程進度而定）

加盟店自行負責酒店的初期改造及運營期間維護成本，并需滿足如家制定的各項指標。加盟店可以獲得如家的品牌、統一的標準、共享的客源平臺和營銷計劃，總部還會協助加盟店的設計、建造、系統安裝、人員培訓等并在運營中提供戰略支持。

以一家120間客房、加盟期5年的加盟酒店為例，假設入住率85%，平均房價為180元（這是相對于2006年182元平均房價和90%的入住率更為保守的估計）。對于如家而言，大部分現金流入發生在加盟初期，如果把該類一次性加盟費收入按加盟期限攤銷，如家可獲取年均收入47萬元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技術人員的工資幾乎沒有其他的費用發生。因此，特許加盟不僅是一種高速擴張的重要方式，也是提高企業利潤率的有效手段。

對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統，以確保其共享最佳的價格和統一的質量對于酒店裝修材料和日常損耗品。

3、客源銷售系統

客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統（800免費電話和因特網預訂系統）、會員網絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權的酒店管理系統（即PMS包括前臺、客房等模塊）可以及時獲取每家分店的業績和運營信息，如日入住率，平均房價，RevPAR等，在集成數據的基礎上，每日分配每種渠道的房間供應數，最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺，及時更新信息。

此外，如家開展會員制來穩定客源。會員繳納一次性的入場費后，可享受房費折扣、預定優先、入住同時積分，可用來會員升級和換取免費住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有注冊會員13萬，2005年來自會員的收入占比達到34%。

三、關鍵資源和能力

在企業發展的不同階段，其關鍵資源和能力可能是不相同的，它們有可能是先天優勢，成就企業旗開得勝，也可能是企業后天自覺塑造而成。

1、標準化的復制能力

質量標準化

2004年以前的如家，可能更多的是“時勢造英雄”，找到市場的缺口之后，借助風險投資迅速布點擴張。但在如家的發展過程中，5家店、50家店、以至于未來的500家店，管理的考驗是不一樣的。要運作一個成功的連鎖企業，標準化的復制是關鍵也是挑戰。復制，意味著成本協同、規模效應和品牌強化。反之，沒有一個良好的標準化，就無法取信于消費者，從而失去了連鎖的意義。

為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標準的酒店運作的章程，對所有住宿服務項目做出詳細規定，能夠保證100多家酒店盡可能用比較一致的標準服務顧客。例如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度,避免硬臟黃的現象,只能憑各店店主的主觀判斷。為此如家做了不少試驗,將浴巾反復清洗、烘干100至120次,試驗出必須讓分店強迫更換的一個“數字”。

目前,如家的運營標準不僅體現在硬件、服務、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步實現模塊化、標準化。例如,在開發新的分店時,如家可在各改造方案中隨意挑選某號方案做客房,某號方案做大堂......即便酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設計圖紙。

此外，如家并非一勞永逸地制定標準，而是在實踐的檢驗中不斷升級完善。每隔半年，如家負責研究公司品牌標準的專門小組會就16本標準手冊的改進開一次會，保證其適應經濟型酒店市場的新變化。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業手冊、工程維護手冊、VI手冊。可以說，所有分店從簽署合約開始到日常運營，每一個環節都是有章可循的。

為了確保標準的有效貫徹和履行，如家學校和人力資源部提供了相應的培訓支持。各店不僅必須按標準執行每一個步驟，員工還要每天學習16本標準手冊和自己有關的部分，每個月進行考試，強化對標準的熟練掌握。總部會定期檢查或突擊訪問，監督分店達標運作。管理標準化

創業初期，如家的管理風格比較柔和，可能會依賴店主的個人英雄主義，主張結果導向。事實上這種激勵機制也頗有成效：年均出租高達90%，這在中國酒店行業年平均率54%的背景下，顯然是驕人戰績。

從2004年起，如家開始致力打造標準化的管理系統。

如家在店長層面，推行了KPI（關鍵業績指標）管理，通過銷售、客源、成本、客源結構四個方面考核每個分店店長的工作。店長的工作需依章執行：每天找兩個顧客填滿意表、查兩件房；每周或者十天開一次員工會，調查員工滿意度；同時要關注基礎設施、成本和人才的培養；研究客源結構等等。在推行之初，KPI總是遭遇店長的質疑：他們作為經驗豐富的從業人士，對酒店管理需要注意的事項自然了然于胸，但現在卻由不得“八仙過海，各顯神通”，而必須遵循“八股格式 ”。但如家有自己的戰略考慮，它希望管理層站在同一個平臺上關注相同的問題：采購、質量標準、成本控制??使每一個店長在執行層面找出問題、分析問題、解決問題。

針對分店的管理，如家提出了“外部五角”、“內部三角”的理論。外部五角是指行業、產品、價格、服務和營銷，它們是顯性的，可以被觀察和復制，但也易于被對手模仿；內部三角包括人力資源、管理系統和核心競爭力、有效的管理管理層、員工以及顧客，這些是隱性的，是看不到也是難以抄襲的部分。在如家的構想里，建立一個游戲規則對于連鎖企業來說，是一個重要的前提。

2、統一的客源平臺

在如家以前，國內的酒店一般是單體酒店，對網絡的需求不高。如家的目標是建立強大的連鎖品牌，必然需要一張連接各地的客源網絡。如家在建立之初之所以能打開市場，與攜程的網絡營銷優勢密不可分。此外，他們還和億龍、南京金雙禧商旅網站、上海假期等建立了長期的合作關系。這樣的合作前提是，如家要在一定程度上讓渡一部分傭金，這也是其他經濟型酒店品牌沒有選擇與中介合作的原因之一。但是如家如選擇自建渠道，推廣市場，必然會面臨成本和風險的壓力，因此借力第三方成熟的客源平臺是一種事半功倍的選擇。

從2004年起，如家開始建立自己的客源系統，其中一個重要的模塊就是CRS，即中央預訂系統，提供電話和網絡預訂。現在，約15％的房間出售是通過CRS的中央免費電話實現的。一旦預定成功，CRS馬上會自動將信息反饋給分店。

如果僅僅是輸送客源，無非是1+1=2而已；關鍵是統籌和調配客源，PMS讓如家實現了1+1>2。

PMS是如家自主版權的酒店管理系統軟件，包括前臺、客房等模塊，它將所有分店和總部集合在一個平臺上，使得總部可以在即時信息的基礎上有效分配資源并對分店進行統籌管理。其重要功能有：

管理分銷渠道 系統可以匯總統計各種分銷渠道的貢獻度：有多少人撥打免費電話，多少人借助旅行社預定，多少人直接入住等等。在數據分析的基礎上，如家總部每日分配每種渠道的房間供應數，以最大化利潤。

整合空房信息

提高入住率是酒店經營的關鍵，如家平均90％的入住率一度成為業內的神話。其中，PMS功不可沒：它將各家分店的空房信息、房費和預定情況即時反饋給預定系統的代理人，使得代理人可以賣出最后一間房。

在這樣一個平臺的支持下，客戶資源在網絡內循環，無形中擴大了客源，提升了客房的整體入住率。舉例來說，顧客可以在北京打電話預訂在上海某個分店的客房。如果上海世紀公園店客房滿員了，這個中央平臺可以把顧客推薦到附近其它如家的分店。

3、動態的管理系統

如家雖然一直秉承統一的標準，可復制的模式，但并不意味著抹煞了因地制宜的權變。

對客戶而言，如家的客戶關系管理系統會跟蹤顧客的消費模式并累計會員積分。這些數據使得如家可以提供更有針對性的營銷支持。

對分店而言, 總部每日通過PSM監督分店的入住率、平均房費、RevPAR和其他運營數據，及時解決出現的各種問題，還會在歷史業績和推測入住率的基礎上為每間分店提供房價建議。

此外，總部同分店經理會一起在歷史表現和當地市場條件的基礎上對每家店制定詳細的年預算以及營銷計劃他們之間的有效溝通就是通過“管理報告系統(Management Reporting System.)”實現的。由此可見，如家施行的是一種動態的管理，它在尊重市場的前提下保持了一個標準化企業的應變能力。

如家的高速成長并非粗放型的攻城略地，它在試圖建設一個成熟、高效、協同的系統來支持企業現在和未來的戰略發展。這往往是國內一些盲目跟風的經濟型酒店經營者所望其項背的，也是如家不可復制的能力和決勝未來的關鍵。

四、盈利模式

1、收入構成

如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產品設計所決定的——如家的不為和少為使得企業可以將主要的資源投入客房，簡化了產品線，以滿足顧客的核心需求。高達90%的出租率也證明了如家詳略得當的部署是受市場肯定的。

而星級酒店的營收結構則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據了半壁江山。星級酒店的經營策略是為顧客提供全面的服務，滿足其多種需求。

對于兩種業態的服務理念和顧客價值觀我們不做評論，僅從資源運營效率的角度來看：如家或者經濟型酒店是更有優勢的。《2004中國飯店業統計》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門。客房收入占飯店總收入的50%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據這一統計，客房服務的投入產出效益（以“收益/支出比”來衡量）是餐飲部門的2.9倍。

從經營模式來看（表4），如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業的利潤率作出積極貢獻。

2、費用分析

經營費用主要由三大項構成：直營店成本、營銷費用和管理費用。（圖2為2003至2006年各項費用占總收入的百分比）

直營店成本是最大的開支項目，重中之重是酒店物業的租金，其次是人力成本（酒店員工）。這也是同星級酒店的區別之所在：星級酒店一般采取購買而非租賃的方式建造經營，會積累大量的固定資產，從而折舊和攤銷費用比重較高。物業對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經濟型酒店來說則是潛在的風險。現代酒店鼻祖斯塔特勒就一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：區位、區位還是區位。為了實現戰略布局，發展迅猛的經濟型酒店必然在趨同的判斷之下搶占重點區位，進入經濟發達的一線城市，相應的租金自然順勢上揚，擠壓酒店的利潤空間。《2007中國經濟型飯店調查報告》顯示，去年經濟型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍，其中北京、上海的平均漲幅在40%以上。

但從前四年的數據看來，如家的物業成本態勢比較平穩。

圖2 費用占收入百分比

數據來源：如家年報

需要注意的是，“其他”項費用在2003年之后有明顯的下降。其主要原因是如家支付給旅行社等第三方中介的傭金發生了變化。在建立之初，如家嫁接攜程網絡營銷的優勢資源來拓展自己的客源，雖然要價不菲，但不失為一種有效的選擇。自2004年如家開始打造自己的客源系統，便漸漸減少了對第三方的依賴，并極力鼓勵客戶使用中央預訂系統，不僅在戰略上高瞻遠矚，同時表現在財務上，直接降低了運營成本。

關于特許加盟店，財報中并沒有設置相應的支出項目。從業務系統一節的闡述，我們也可看出，這必定是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技術人員的成本，便可獲得優厚的加盟收入，且無需承擔風險。

管理費用在2004年有明顯的上升，主要是股票期權和其他股權相關激勵的成本所致。但根據相應的會計準則，該費用在授予期權時記入報表，但并無現金流出的發生。

3、經營利潤率

對于酒店業這種固定成本大的行業，保證物盡其用是盈利的關鍵。如家在迅速的擴張中仍保持了遠高于市場平均水平（2003約60%）的入住率，甚至逐年上升（見表5）。60%的入住率就能使經濟型酒店達到盈虧平衡點，高入住率帶來的高RevPAR(平均房價×入住率)自然轉化為高利潤。

如家的經營利潤率除2003年受傭金影響外，一直比較穩定，2006年略有上升。（見圖3）這同特許加盟店的貢獻增大有關。隨著直營店布點的成熟，加盟店發展加速，經營利潤率將會進一步提升。如果不考慮總部管理費用和營銷費用的攤銷，自建直營店的利潤在28%左右，說明如家對迅速增加的分店消化良好，經營效率在2006年還有小幅上升。

圖3 利潤率

數據來源：如家年報

總的來說，如家以每年翻倍的節奏高速擴張，企業的財務表現卻非常穩定、健康。可見，迄今為之，如家的成長是理性而集約的。

五、現金流結構

1、CFO, CFI, CFF

從表6中可以看出如家四年以來的擴張速度。經濟型酒店每間客房需5至6萬元的改建投入，按照每分店120間客房預算，則每個店的前期投入約600多萬元。做為一家成長型的企業，巨大的資本支出使得如家自由現金流保持負值，盡管期間經營現金流入顯著增長。因此，如家必須依靠融資現金流來輔力發展。前期融資現金流來源主要是首旅集團和風險投資；2006年如家成功上市，為企業募集了上億美金，用以支持未來的擴張。

2、運營效率

負的自由現金流使得傳統的企業估值方法無法適用,這就需要回到企業最終的價值驅動上：經營資本回報率。有效率的增長才能給企業創造價值，否則只是毀滅價值。

經營資本回報率即NOPLAT（調整所得稅后凈經營利潤）與投資資本之比，可分解為利潤率和資本周轉效率。利潤率在盈利模式一節已有闡述。下面分析如家的資產周轉率。從圖5中可以看出，如家前三年的運營資本均處于負值，第四年有巨大的躍升，主要是上市籌集的資金所致。也就是說，如家非但沒有運營資本的支出，反而從供貨商和關聯方得到了短期融資支持。如此，雖然為如家節約了資本，但不乏流動性不足的風險，該種狀況隨著如家的上市得到了極大的改善。

圖5 運營資本和固定資產

凈PPE包括直營店的改建投資、家具、機器設備、在建工程。如圖6所示，固定資產的周轉率比較穩定，2006年有小幅上升；其產生經營現金流的能力也與周轉率的結果基本一致，說明如家的擴張是非常有效率的，這同之前的分析相吻合。事實上，企業資產的周轉效率也反過來決定了它的擴張上限。在給定的權益融資能力之下，周轉效率的不足會使得企業在高速擴張中資本迅速衰竭，結構惡化。

圖6 固定資產周轉率

3.、單店現金流

之前的分析中提到，特許加盟店會對企業的利潤率作出積極的貢獻。但最終決定企業價值的不是利潤率，而是現金流。這里將做一個單店現金流的模擬，來分析特許加盟店的機會成本。

以一家120間客房、年出租率85%、平均房價180的分店為例（同業務系統一節中的假設一致），如家可以采取自建直營或特許加盟的方式經營。兩種現金在前四年的現金流如下：

注：1 這里不考慮總部的管理和營銷費用攤銷，即假設兩種經營方式在上述兩種費用上無差 假設現金流與利潤一致，即不考慮運營資本的變動 假設自建直營店經營利潤率為28%（從表3可知該假設合理）

圖7 單店現金流模擬

特許加盟店在初期能給如家帶來一次性的加盟費收入，但在經營期中的現金流入較小，這是因為如家只分享了分店6%的收益。而自建直營店需要約600萬元的初期投資，但在經營期內能貢獻更多的現金流入，這是因為其分享率由經營利潤率決定，該比例遠高出6%。經測算，一家自建直營店前四年可以收回初期投資，四年之后由于貢獻邊際的優勢，開始快速追趕加盟店的現金凈現值。其運營價值可以從下圖看出：

從長期來看，自建直營店的價值更大；但加盟店能節約資本，提升企業的擴張上限，二者各有利弊，如何選擇還需從企業戰略出發。

第三篇：7天連鎖酒店營銷策略案例分析

7天連鎖酒店營銷策略案例分析

7天酒店創辦于2005年，目前擁有300多家連鎖店。“7天會”為7天酒店的會員俱樂部，它推出了多項會員專享服務、豐富多彩的會員積分獎勵計劃，擁有行業內最為龐大的會員體系。

今年9月，一封封E-mail被發送到“7天會”會員的郵箱里，其主題是“金秋10月入住7天連鎖酒店，享三重厚禮”，郵件正文中更是有著“禮品瘋狂送”、“價值200萬”的誘人字眼。

與受到商務活動因素影響而淡旺季明顯的商務型酒店相比，經濟型酒店通常沒有太明顯的淡旺季之分，其價格常年保持一致。7天酒店CEO鄭南雁介紹說，7天酒店能夠讓淡季不淡，秘訣在于一貫堅持的會員制、IT系統平臺以及“滾雪球式”的擴張模式，由此節省了分銷成本，同時擁有了一個忠誠的客戶群體。

在經濟型酒店業，通過攜程、E 龍等網站做推廣是許多酒店習以為常的做法。但7天酒店卻擺脫了對中介代理的依賴，自成立之日起，就一直堅持做會員制營銷，并不依賴旅行社和酒店預訂代理機構，使7天酒店不受制于人，也因此大大節省了分銷成本。鄭南雁說：“傳統的代理，一間客房一天要付給中介30元到40元，一年按每個客人住6天計算，每個客人至少要付給中介180元。而我們自己推行會員制，可以做到長效管理，而且非常方便。”

7天酒店重點推廣會員制，利用會員的反饋提高服務質量，大大減少了人力投入和管理成本，做到了成本最低。鄭南雁說：“我們營銷的核心就是直接發展會員，以確保其享受低價，同時，會員制推廣也是7天酒店品牌推廣的主要方式。我們并沒有很刻意地去打造品牌，而是在銷售的過程中逐漸強化品牌，會員制對7天酒店的品牌塑造有著更持久的影響力，當然成本也更低。”

鄭南雁強調：“經營的目的，不是你想做什么，而是你能為客戶做什么。”7天酒店營銷的精髓就是將更多的利益回饋給消費者，跟消費者形成互動。“這樣，消費者會更加愿意追隨我們的品牌，成為我們的忠實客戶。”

據了解，7天酒店對會員實行統一低價，其定價原則是倒推價格，即先擬訂一個市場價格，然后倒推成本，通過技術手段降低成本，在確保利潤的前提下，讓利給客戶。7天酒店采用會員制營銷，直接面向消費者，避開了代理商，也縮短了服務流程，讓服務變得更加簡單，也更加規范。通過實施會員忠誠度計劃，7天酒店搭建了行業內最為龐大的會員體系，其會員超過了300萬，消費會員為100多萬。

7天酒店還自主開發了一套基于IT信息技術的電子商務平臺，建立了國內首家集互聯網絡、呼叫中心、短信、手機WAP及店務管理為一體的系統，具有即時預訂、確認及支付功能，使消費者無論何時何地都可以輕松、便捷地查詢、預訂房間。鄭南雁把這種經營模式稱之為“鼠標＋水泥”，即用電子技術、網絡技術武裝傳統酒店業，提升服務水準。目前7天酒店是國內酒店行業唯一能將網站和酒店數據庫完全對接的連鎖酒店，可以提供四種預訂方式，包括網上預訂、熱線

預訂、WAP預訂和短信預訂。此外，7天酒店還在這一平臺上構建了各個分支運營體系，包括店務質量控制、開發評估推進、財務流動管理、工程采購、人力資源體系等等。

7天酒店在網絡支付、網絡營銷等方面進行了一系列的合作創新實踐。比如，和第三方在線支付平臺財付通合作，讓顧客擁有安全而多樣的網上銀行支付渠道；和知名社區天涯、若鄰網合作，提供電子商務入口，讓顧客體驗酒店電子商務；和生活咨詢搜索平臺酷迅、口牌網、火車時刻查詢網站、飛友網，以及信用卡和個人理財產品推廣網站商諾公司合作，為顧客帶來更為便捷和人性化的服務。通過跨領域、大范圍的合作，7天酒店為電子商務構建了一個全面而良性的生態圈：不僅給顧客帶來最佳的服務體驗，同時培育顧客養成電子商務消費習慣。更為關鍵的是，7天酒店在電子商務上的核心優勢變得更加強大。

統計數據表明，在7天酒店的總交易量中，有超過50%的預訂是通過網絡實現的。這一比例在所有經濟型酒店中是最高的。隨著3G時代的到來，7天酒店又開通了手機短信預訂、手機WAP網上預訂，顧客預訂房間更加方便、快捷。鄭南雁認為：“相信互聯網的力量，相信這個技術推動的力量。我們發現這些做法跟消費者的需求比較匹配，熟練的會員只需15秒就可以完成訂房。”

參考文獻：《新營銷》

第四篇：連鎖酒店信息

Hyatt International凱悅國際

下分品牌為凱悅（Hyatt Regency）、君悅（Grand Hyatt）和柏悅（Park Hyatt）在中國的北京（兩家）、上海（三家）、廣州（一家）、香港（兩家）、臺灣（一家）、天津（兩家）、西安（一家）、杭州（一家）、東莞（一家）等城市有進駐。并且會在未來幾年內繼續在廣州、深圳、成都、大連、香港、澳門、南京、寧波、蘇州興建。

Starwood喜達屋

下分品牌包括圣·瑞吉斯（St.Regis）、至尊金選（The Luxury Collection）、威斯汀（Westin）、喜來登（Sheraton）、福朋(Four Points)以及W飯店（W Hotels）等

在中國的酒店就多得去了

可以上官網看～

Accor雅高

下分品牌包括Hotel F1, Suitehotel, Ibis（宜必思）, Mercure（美居）, Novotel（諾富特）, Sofitel（索菲特）, Motel6/Studio6, Red Roof Inns, Accor Thalassa, Pullman(玻爾曼), All Seasons等

在中國的酒店也不算少

而且現在在向公寓管理發展～

Hilton希爾頓

有Hilton、Scandic和Conrad等品牌

在中國的北京、上海、深圳、廈門、三亞等地都有

J.W.Marriott萬豪國際集團

酒店品牌包括：萬豪酒店(472家，全面服務酒店，包括13個會議中心及34家JW 萬豪酒店)、麗思卡爾頓酒店(56家，豪華級酒店)、萬麗酒店(126家，優質酒店)、萬怡酒店(616家，高中價酒店)、Residence Inn(449家，長租酒店)、Fairfield Inn(524家，經濟型酒店)、SpringHill Suites(110家，高中價套房酒店)、TownePlace Suites(111家，中等價位長租酒店)、華美達國際(在北美以外地區管理著192家經濟型酒店)、通過Marriott Vacation Club、Horizons, Ritz-Carlton Club及Marriott Grand Residence Club等品牌經營度假式酒店(49家度假式酒店)及萬豪行政公寓(13家，高級酒店式公寓)等

是很大的一個集團了～

InterContinental洲際

旗下的酒店品牌有洲際酒店（InterContinental Hotels & Resorts），假日酒店（Holiday Inn），皇冠假日酒店（Crowne Plaza Hotels & Resorts），假日快捷（Holiday Express），Indigo品牌酒店 ,Candlewood品牌酒店 ,Staybridge公寓式酒店等

在中國大陸25個省、區、市有進駐

第五篇：酒店連鎖介紹

酒店連鎖介紹

【酒店連鎖介紹】

酒店連鎖等同于連鎖酒店，是指品牌酒店發展到一定的規模后，在全國各大城市所開的分店。有一整套完善的預定系統和一定的酒店訂閱源，衛生服務指標合格，比星級賓館有一定的價格優勢。但由于地區經濟差異，也會出現一定的價格差，一般連鎖酒店都是經濟型快捷酒店，性價比較高，所以是出差、旅游的好選擇。

【酒店連鎖的優勢】

現在很多中小型的投資商看到了經濟型酒店加盟的商機，近期在經濟危機的影響下，經濟型酒店的生意并不像其他行業明顯下滑，反而在在下半年里有所回升，這么突出的業績表現讓其他行業刮目相看。在經濟情況不好的情況下，盈利就是行業最大的優勢所在。加盟經濟型酒店與單店經營相比，優勢主要表現在幾個方面。

第一，能夠借助品牌的影響力與經驗，降低投資和經營的風險，從而達到單體酒店單打獨斗的經營弊端；

第二，連鎖酒店品牌具有專業的管理和經營團隊，能夠為加盟后的單體酒店營運打造堅實的運作保障。現在很多二三線城市的中小酒店的投資者急切加盟適合自己酒店品牌，但現在無論是國外還是國內的經濟型酒店品牌的加盟費用大都在20萬到40萬之間，高額的加盟費用使這些投資者望而卻步。而2009年開展經濟型酒店加盟業務的尚客優酒店管理有限公司以全行業最低的加盟門檻，受到了中小投資者的青睞，在短短不到半年的時間里已經形成自己的連鎖網絡，成為中國發展最快的經濟型酒店連鎖體系。品牌已覆蓋國內大部分省市的二三線城市，為國內外商旅客人提供了時尚、精致、品味而且價格適中的經濟型酒店。連鎖經濟型酒店的經營優勢日益凸顯，將成為中小城市投資者的熱選。

【酒店連鎖面臨的挑戰】

國外經濟型酒店品牌的進入，國內經濟型酒店的盲目投資都將沖擊現有的經營格局。可以說，目前市場上的主要經濟型酒店品牌都將受到一系列挑戰，概括一下，中國經濟型酒店將面臨來自內部、外部等諸多方面的挑戰。從外部來看，一方面經濟型酒店面臨這成本模型的考驗，另一方面又面臨著市場規范的考驗。經濟型酒店的相對低價格來自于良好的成本控制。可以說，對經濟型酒店最大的挑戰就是控制成本。由于經濟型酒店多選擇在大城市交通便利地帶建店，房價控制在150～300元之間，當客房出租率達到100%時，總收入就到頂了。因此，只有最大限度降低成本，才能有最高的利潤率。但是，目前國內的大中城市由于窗體頂端窗

體底端房地產的持續升溫導致窗體頂端窗體底端商業地產的價格節節攀升，而商業地產的租金是經濟型酒店最重要的成本構成之一。同時，國內的能源的短缺，也導致能源的成本變動，不斷變動的能源成本也構成了對經濟型酒店的巨大影響。所以很多知名快捷酒店集團相繼推出了快捷酒店升級品牌，例如漢庭推出的全季酒店、錦江推出的白玉蘭、尚客優推出的駿怡城際酒店，都是快捷酒店升級品牌。

【酒店連鎖經營戰略】

全球戰略管理：

在酒店業的市場環境和制度環境快速變化的今天，酒店的管理者必須考慮超越現在和企業之外的問題：客源

市場的消費模式是否變動？政府的產業政策對我是否有利？替代型和互補型的廠商的發展戰略和市場策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更長時期以后我的企業的發展目標是什么？還需要什么資源？等等。對上述問題的思考和解答將導致中國酒店管理的重心從策略到戰略的轉移。策略層面的管理行為正在成為常識和常規，而戰略層面的管理行為則成為企業家的分水嶺。沒有戰略層面的管理，中國的酒店企業也可能有一時的紅火，但是不能保證其長期穩定的成長，也不能保證人力資源、營銷網絡等方面的良性運作。

發展擴展經營：

從國際酒店集團的發展進程來看，集團化與國際化是高度相關的，而國際化又是與客源流向相關的。就目前而言，中國酒店集團要不要搞跨國經營？我想答案是肯定的，關鍵是如何搞？我想主要是融入、學習和創新。即融入到跨國旅游企業集團的國際分工體系中去，充分發揮自己的比較優勢，學習成功的國際酒店集團的商業運作和內部管理模式，充分發揮中華民族的傳統文化智慧，結合國內旅游市場和出境旅游市場的變化進行持續的制度創新和技術創新。可以說，隨著中國公民出境旅游市場的發育和壯大，中國酒店業采取更高級形式的跨國經營，在酒店產業全球化的進程中占有一席之地是完全有可能的事。

復合型酒店建設：

復合型酒店集團，在市場中具體表現為酒店集團與其它酒店集團或非酒店業企業集團通過資產融合、法人持股、人員派遣、市場契約等方式構成的集團有機體。其中各集團之間不存在支配與被支配關系，而是相互配合、相互支援的關系。對于中國酒店集團來說，在新的一個世紀里，要設法通過證券、基金、金融等市場平臺，尋求與民用航空業、交通運輸業、房地產業之間的產業互動，或者相互持股，或者戰略聯盟，或者共用網絡等方式形成產業集群，從而在產業互動過程中加速酒店集團的生長與發育。