第一篇：企業年度培訓預算的制定

企業年度培訓預算的制定

知識經濟時代大部分的企業都已經改變了過去單純將培訓作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業的搖錢樹，就象企業投資廠房和生產線能為企業創造利潤一樣，同樣把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。因此培訓費用的花費也從過去隨機的、施舍的方式逐步走向預算管理，如何合理地從企業實際出發，規劃合理的培訓費用，已經成為擺在很多培訓經理面前的一道難題。

首先要確定年度培訓預算的核算基數。可將企業過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數。

國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售收入的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而國內企業，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業，如IT、家電，有些大企業培訓費用能夠占到銷售額的2％左右，一般規模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是0.2％至0.5％。甚至不少企業在0.1%以下。

據ASTD(美國培訓與教育協會)統計，1993年培訓預算占工資總額的比例通用電器是4.6%，摩托羅拉是4.0%，美國工業平均值是1.0%，當然這幾年已經有大的提高。國內的會計核算一般是將工資總額的1.5%作為教育培訓經費，那一個月薪4000元的職工來說，每年的培訓費用只有4000*12*0.015=720元，那目前國內的培訓市場價位來說，連兩天公開課的費用都不夠，更何況在很多地方這個1.5%其中的將近一半還要上交給政府的有關部門，按照國內會計核算計提的培訓經費對中小企業來說真的是少的可憐。

確定了培訓的核算基數和比例也就實現了培訓費用的總額控制，但在具體的預算編制過程中的要遵循那些預算方法呢？

一種是傳統預算法，指是承襲上年度的經費，再加上一定比例的變動。這種預算法核算較為簡單，核算成本低，國內的很多企業都采用這一方法，但是按此法預算的的邏輯假設是：上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調整而已。

另一種是零基預算法，從預算學的發展來看，先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？

所謂零基預算是指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用--效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。而就編制培訓預算而言，零基預算法要求在編制前回答以下一些問題：

1、公司的目標是什么？培訓要達到的目標又是什么？

2、各項培訓課題能獲得什么收益？這項培訓是不是必要的？

3、可選擇的培訓方案有那些？有沒有比目前培訓方案更經濟、更高效的方案？

4、各項培訓課題的的重要次序是什么？從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金？

不難看出零基預算的優勢在于：

① 有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出。

② 有利于提高主管人員計劃，預算，控制與決策的水平

③ 利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現的培訓效益三著有機的結合起來。

但是零機預算法的缺點也只影響了其的廣泛推廣，企業不但需要花費大量的人力，時間和物力，而且在安排培訓項目的優先次序上難免存在著相當程度的主觀性。

因此在實踐中企業采用哪一種預算方案要根據企業的實際情況來確定。

最后簡單談談企業培訓預算的使用。如果包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用、30%企業內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排：50%企業內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。

第二篇：如何制定2018年企業培訓預算[推薦]

如何制定企業培訓預算

（一）企業培訓的總預算及其使用

1、企業培訓的總預算。各企業培訓的總預算多少不一，這是正常的。但應該有一個適當的比例。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而我國的許多企業都低于0.5%，甚至不少企業在0.1%以下。

2、企業培訓總預算的使用。如果包括企業內部人員的費用在內。一些企業的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用、30%企業內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排：50%企業內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。

（二）派遣員工參加外部培訓

1、培訓公司的成本分割。培訓公司的成本大致分割如下：20%培訓師費用、20%開發教材或支付版稅、20%市場營銷費用、20%交稅和管理費用、10%操作費用、10%利潤。

2、參加外部培訓的費用。國內培訓公司目前的費用在每人每天200元至2000元之間，國際培訓公司目前的費用在每人每天100美元至1000美元之間，而且以每年10%的速度遞增。

（三）企業內部培訓

企業內部培訓簡稱內訓，其費用由于形式不同而差異很大。

1、企業自己培訓。即由企業內部培訓師培訓，這類培訓費用最低，如不涉及教材的版稅，只要支付員工的工資等費用，再加上一些設備、材料的損耗費。由于企業內部培養、儲存卓越培訓師的費用過大，再加上不少課程無法自己培訓，因此，不少企業尤其是中小企業并無能力勝任自己培訓。

2、聘請培訓師內訓。目前國內培訓師市場價大約在每天500元至5000元之間，國際培訓師每天在500美元至20000美元之間。聘請國內培訓師費用相對較低，但服務往往跟不上，3、聘請培訓公司內訓。這種形式最好，但費用也最高，但與派遣相同人數的員工參加外部培訓費用相比，又便宜不少。目前培訓公司內訓的費用大約在每天5000元至50000元之間，一些國際培訓公司還高一些。由于操作規范、服務精良、培訓師一流，不少企業愿意聘請培訓公司內訓。

美國企業如何培訓經理人

20年中，經理人員始終是美國勞動力教育培訓的核心。據美國教育部提供的有關90年代初的成人教育參與率的統計資料，管理人員的參與率為52．2％，是平均參與率的2．5倍。在此過程中，企業是經理人員接受教育培訓的主要提供者和支持者。從美國企業支持經理人員教育培訓的實踐中，我們可以獲得有益的啟示和借鑒。

的基本原因。經理人員是美國最大的職業群之一：據統計，1998年全美就業人數為1．315億，其中主管與 行政人員(即通常所說的經理)有1905．4萬人，在全體就業人員中占14．49％、近20年來。管理對象的變化和管理狀態的變化向美國經理人員的管理技能提出了新的要求。本世紀50年代，在全體美國就業人員中，20％屬于職業工作者。包括教師、醫生、管理人員等；20％是技術員工，包括工程師、技術工人等360％是非技術工人，主要由體力勞動者構成c到了1997年，職業工作者的比例還是：0％，但技術員工的比例從50年代的20％上升到60％，非技術工人的比例從60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美國勞動力中的研究生、大學生和專科生等高中后文憑據有者的比例已經超過5；％。就白領工人而言，他們的分工愈來愈細。過去曾經有過的、經理人員能夠做到對管理范圍內技術工作比較全面熟悉的優勢已經難以保持。

組織者、推進者。為了企業的生存和發展，他們必須承擔起運用新技術、改進企業組織運行機制、提高企業員工整體素質等一系列任務。其次，經理人員也是企業調整和變革的對象。這在80年代以來已經成為一種新的現象和趨勢。過去，中層經理的位置幾乎意味著寬大舒適的辦公室、穩定的收入．直至余生無憂；如果經濟蕭條時需要裁減員工，總是一線生產工人成為最大犧牲者：80年代以來，尤其是90年代以來。產業結構、管理環境以及管理任務的迅速變化使得許多經理人員不再適應新的要求：于是，數以千萬計的白領職工、包括大量的中層經理人員被迫離開崗位和企業。特別是在企業購并過程中，中層經理往往是人員裁減的重點對象。據美國管理協會1995年對1005家公司的調查．發現被削減的崗位中有55％屬于一線經理、卞層經理和專業技術人員。1993年，美國有50萬名年薪在4萬美元以上的經理人員失去崗位。

變化的競爭、生產、技術和管理格局下顯露出知識技能落伍等缺陷．但是企業不可能大批量地找到現成的、符合新工作環境要求的經理人員：因此，最好的辦法便是大力培訓那些原有的經理人員，使他們更新知識和技能。這樣做，當然也最能受到經理人員本身的歡迎。

助參加管理研討等形式進行：據美國教育部90年代初進行的一次調查統計。調查前12個月中，管理和專業人員中有的．2％的人接受過不同形式的企業支持：其中，有36．0％的人接受過企業提供的課程支持，有18．0％的人接受過工作中的培訓，有22．6％的人接受過企業對個人需要課程的支持、有49．8％的人在培訓時間上得到過支持，有51．3％的人得到過學習費用支持。調查表明，美國的管理和專業人員參加繼續學習和培訓的費用來源主要為個人、企業、州／地方政府三個方面：AT＆T是美國電汛業的巨型公司!這家公司從1983年開始．為公司內部具有潛力的中層經理開設“領導能力開發”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培訓項目：LDP項目每期5、6周時間．為注讀培訓，每班培訓人數為45名：設計和實施這一培訓項目的基本考慮是。組織的扁平化和信息網絡化將使中層經理成為今后提高和保持競爭力的關

建因素。1992年,AT＆T公司對LDP項目又作了大約修改。旨在適應變化了的形勢：在AT＆T公司,人們把LDP項目叫“微型MBA”。

團下屬的某公司的給予公司所有的經理人員以l萬美元的報銷額度，用于業余時間繼續攻讀學位；同時每年給予3干美元的報銷額度，用于參加有關專業的研討會等活動。如果是公司需要經理人員參加教育培訓活動，則費用不在上述額度范圍支用。

人員傾斜的。1991年，在他們的調查對象中，管理人員占調查對象總數的12．8％，但管理人員參加企業提供正式培訓的人次數占到總培訓人次數的19％。

業的正式培訓是明顯向管理人員傾斜的。美國企業用于正式培訓的支出，從1983年的396．66億美元，提高到1991年的633．3億美元，增加幅度為59．26％；其中，用于管理人員的正式培訓支出從1983年的64．09億美元提高到1991年的120．61億美元，增加幅度為88．24％。這項統計中的全美企業管理人員占企業全體勞動力的12．8％。美國的大公司一般都設有自己的培訓機構。有的，稱之為培訓中心(trainingcenter)；有的，稱之為人力資源發展中心(HRDcenter)；有的，則稱之為公司大學(cOrPorate university)。公司大學在美國的巨型公司中是一種比較常見的機構。大多數知名的跨國公司都有自己的公司大學。公司大學的主要任務是培訓公司內部的經理人員等骨干雇員。很多公司大學有自己獨立的教學培訓設施和住宿條件：受送培訓的經理可以在公司大學注留3�6天。甚至更長時間。在擺脫繁忙事務的條件下，專心致志地接受和參與培訓。

XerOx Document univrsity(XDU)。施樂大學建立于70年代后期。離美國首都華盛頓約一個半小時汽車路程，施樂大學校園坐落在景色宜人的波托馬克河河畔。占地110英畝，在濃密的樹林中心，靜臥著兩幢比鄰的建筑物。除了教學管理和行政管理設施外，施樂大學擁有250間大小不一的教室、會議室和討論室：施樂大學設有800個客房，最高接待住宿人數可以達到1200人。目前施樂大學有全職雇員200人：但是，這200人主要負責教學和行政管理。建筑和校園維護、食宿供應、培訓人員俱樂部管理等后勤性質的工作，全部由專業公司承包負責。建立這樣一個規模的公司大學，施樂公司當初的一個想法是把全國各地的應受訓的管理人員和技術人員集中起來進行培訓。隨著培訓工作”小型化”、“機動化”和通訊技術和手段的提高，施樂公司正在改變培訓模式，即將大規模集中式培訓轉變為小規模、分散式培訓。目前，施樂大學的作用較多地故在對培訓的調查評估、項目提供等規劃性、指導性的工作之上。80年代，施樂公司規定公司內部每一個擔任經理工作的人員必須到施樂大學參加每年40小時的培訓。現在，不再嚴格實行這一規定，而強調經理人員建立學習的意識相經歷、80年代對經理人員實施培訓時，較多地要求經理人員掌握管理范圍的技術和業務知識技能。現在．經理人員不再被要求在具體技術和業務上比下屬懂得更多或干得更好，而是要求經理人員懂得去發現和使用那些具體特殊知識和技能的人員

第三篇：淺談企業費用預算制定和控制

淺談企業費用預算制定和控制

摘 要：提出費用預算制定和控制的重要性，說明費用預算制定的幾種方法對企業經濟活動的影響，目前費用預算控制存在的主要問題和控制設想。現代企業管理目標是追求利潤最大化。這一主題是企業生存和發展的根本，是發展的內在要求。圍繞這一目的企業積極發揮管理作用，企業管理水平的高低直接影響企業的經濟效益，管理上的優劣關系到企業最終的強大。現代企業管理涵蓋方方面面，已經打破以往職能管理界限，圍繞經濟目標企業內部綜合協調管理，全面推行預算管理，對經濟活動進行計劃控制，評價部門業績。預算管理水平高低，對企業成本目標，利潤實現，現金流量穩定都起著重要作用。

上世紀80年代初西方管理會計在我國廣泛采用，推動了我國預算管理應用。我國早在十年前財政部發文明確企業資本運營和各項財務活動實行財務預算管理，確保國有資產保值增值，同時各種預算管理辦法相繼出臺，保證企業預算管理的順利實施。企業在面對新的市場條件下，就如何做好費用預算制定和控制，筆者淺談一點體會。

一． 費用預算的制定

1.彈性費用預算。彈性預算是在靜態預算基礎上延伸出來的。編制制造費用預算時主要為彈性預算。如車間管理人員工資及附加、勞動保護費、折舊費、水電費、運輸費等根據計劃產量和預計增長比例分別制定預算額，以反映在不同產品產量的費用水平。傳統的靜態預算詳盡地預計經營活動可能達到的某一水平，容易偏離實際經營情況。實際經營水平不一定完全與預期相同，而變動的產量和收入是隨著市場需求變化而變化。它的出現使不同的財務經濟指標水平或同一經濟的不同業務量水平有了相應的預算額。因此，在實際業務量發生后，可將實際發生量和與之相應的預算數進行對比，有效的分析企業的經濟活動與預期的目標。2.零基費用預算。企業排除過去和現實中存在而又可以避免的種種消極因素的影響，把各項生產經營業務視為從頭開始，以零點為基礎而編制預算的一種方法。在編制預算時，設想一切從零開始，客觀考慮費用投入能對企業將要獲取收入，發生開支和實現利潤的可能性，對減少企業現金流出的貢獻。它的制定要從成本、效益出發并分析確定，需各級管理人員充分發揮主觀能動性和創造性。企業管理人員不能只對本部門的業務比較清晰，還要了解企業整個經濟活動，設備性能、保養、維修，否則就會造成費了半天勁，由終點又回到了起點。

3．滾動預算。鐵路在經過幾次大發展大提速之后，放慢了腳步。在許多因素不確定的情況下，滾動預算則設想在一個有效期，如一個季度、一個，在這個基礎上向后延伸一季度或半年，并對原預算的剩余部分做適當調整和修改，以適應對未來市場情況的最新預測，對未來一年的經營活動進行持續不斷地計劃，而又保持相對穩定，它是以近期實施費用預算可以具體遠期展望預算，適應不斷變化的經濟市場，較好控制費用的使用。

二．費用預算控制

1．費用預算控制目前存在的主要問題

現代企業越來越重視費用管理控制作。但在費用控制上也存在一些問題。由于對預算的組織、編制、執行等理解存在偏差，導致企業管理總體效率不高。企業費用支出標準以公司文件、報告或費用使用流程予以確定。主要表現在：各項費用在標準以內的支出可以報銷，會導致各項費用的總額超支；費用支出的效果不清晰，達不到資金使用目的；有的費用支出歸口管理部門不明確，不能調動各部門費用控制的積極性。企業費用預算往往超支，追加了又追加，對經營成果造成影響。2.費用預算控制的設想

全方面控制費用支出。“成也預算，敗也預算”，費用控制執行力強，會實現企業經濟效益，反之會形同虛設。全面控制是從費用支出事前申請入手，深入市場調查，確定此項費用的標準，在源頭有效控制費用支出。例如提供會議申請表、招待標準及各種完備的申請手續。費用審批部門嚴格審批手續，確定開支范圍，有效防止費用支出。企業財務部門對批準使用的費用，依照會計法規定審核后予以報銷。財務部門定期做費用統計分析報告，及時反饋到各個費用管理部門，費用支出得到及時有效控制。

企業全面控制費用，應從費用要素全面控制的基礎到對單筆費用地嚴格控制。我們往往會發現企業單筆業務符合報銷程序，但費用要素預算總額超支。設想將費用管理機制引進到薪酬管理制度，建立一種模式即：每一級人員薪酬與費用掛鉤。由公式計算如下：主任或負責人薪酬=基本工資+效益工資+費用考核節約數*提成或主任或負責人薪酬=基本工資+效益工資-費用考核超額數*超額考核系數，下一級人員根據不同的系數確定不同的考核標準確定薪金。它要求企業有健全的費用考核機制，薪酬管理體系。費用控制指標下發到每個人，實現由單筆費用控制到費用要素全面控制。

全面控制費用，從部門負責人到普通員工實施預算控制。在企業中樹立良好企業文化、鼓勵創新，建立獎懲制度，通過技術進步挖掘的潛能，充分發揮各個管理部門的作用，全員控制費用是全面控制費用的重中之重。

現代企業在新的市場條件下不斷探索、尋求企業的發展道路，建立責、權、利相結合的運行機制，強化激勵制度，充分調動人的積極性和創造性，提升管理水平，企業才能在競爭中立不敗之地，最終實現財務管理的目標。

第四篇：淺談企業預算目標的制定

淺談企業預算目標的制定

全面預算是關于企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。全面預算是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業戰略目標的前提下概括了企業的戰略目標及達成戰略目標的可行步驟。

因此，預算不是孤立存在的，而是落實計劃的需要，預算的制定必須緊密結合其所要落實的具體任務的要求及其上層次的計劃和目標。預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了企業的經營目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。在無特殊情況，一般各級責任主體的預算目標責任不會給予調整。

預算目標在全面預算管理中作用：

一、保證戰略實施作用：預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了戰略目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。

企業預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。保證了企業戰略在各責任主體得到貫徹與實施。

二、平衡不同職能部門戰略作用：預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，特別是對預算目標模擬達成情況分析，可以評價不同職能部門戰略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰略和總體預算目標作為平衡點，通過調整相關職能部門戰略和預算，使所編制預算滿足總體戰略和預算目標的要求。

三、過程監控作用：預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調整。

那么，如何制定預算目標呢？我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數字來表示預期結果的報告書。因此，預算目標的制定與企業計劃的制定有著不可分割的聯系，而且隨著企業戰略管理思想的發展，從戰略角度出發，制定企業戰略發展計劃進行戰略決策并在此基礎上與日常管理結合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企業戰略決策的影響，戰略決策決定了戰略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算控制過程也對戰略決策產生影響。所以我們制定預算目標應從企業戰略開始，通過戰略決策逐步深入細化，以實現企業戰略發展。

一、預算目標的確定的第一步應是確定企業的總體戰略。戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。確定企業總體戰略過程實際上就是通過對企業生存環境的分析、競爭對手分析、企業資源和能力分析，明確企業的競爭優勢，從而確定采用什么樣的策略進行市場競爭；為形成和保持所設定的競爭地位企業應如何妥善配置有限的資源，使其發揮出最大的效力等。企業通常采取的戰略有成本領先戰略、差異化經營戰略和聚焦戰略。不同的戰略決定了企業的市場開發計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業的預算目標中得到體現。如確定成本領先戰略的企業必然關注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提供產品或服務以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質量和關鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運作。通常在預算目標中關心如何通過投資預算獲得產品規模效益，降低產品的單位成本；控制生產要素的價格，以降低成本。

總體戰略方案一般是由企業高層管理者確定。這時預算管理委員會作為預算管理的組織協調機構應根據相關信息，包括競爭環境分析資料、目前和以往的財務狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰略成本實際情況、產品生命周期、企業目標等，綜合權衡，提出戰略發展意見，企業高層領導協商后進行選擇確定。

二、預算目標的確定的第二步是確定企業的具體戰略（職能層戰略）。即各職能部門如研究開發、制造、市場營銷、人力資源和財務部門為實現總體戰略所制定的工作目標和行動策略。以成本領先戰略企業為例，成本領先戰略企業目標是為了確保本企業在競爭中成本比競爭對手低，因此在制定人力資源戰略時必須考慮企業員工的勞動熟練程度和員工素質的高低，人力資源戰略一個重要目的就是提高員工勞動熟練程度和員工素質，對于人力資源預算目標的影響就是增加對現有員工崗位培訓開支提高工作效率、減少不熟練員工以降低人工成本；研究開發部門的戰略不可能是豐富產品花色、品種，而是如何開發大眾化、有利于標準化大規模生產的產品，在預算目標中予以體現。

這時，應由預算管理委員會組織協調相關責任部門，首先應明確各類預算制定的責任部門，一般這些責任部門就是今后預算控制的責任部門；其次要求各責任部門整理相關數據，包括各項歷史數據、行業標準數據、先進水平數據等；接下來應是結合總體戰略分析現狀，尋找差距；最后制定各責任部門的戰略目標，從而為預算目標的確定打下基礎。

三、預算目標的確定的第三步是確定企業的具體預算目標。當企業確定總體和具體戰略后，需要過確定預算目標體系對企業戰略目標進行更精確的、量化的描述。在預算目標指標體系中，基本指標作為指標體系中的核心指標，是企業經營目標和發展戰略的具體體現。營業利潤、營業利潤率和營業利潤凈現金率等均能反映經營效益，而營業利潤凈現金率作為現金流量指標，能進一步反映財務效益的質量。輔助指標包括邊際貢獻、資產周轉率和成本費用收益率等，是基本指標的內容在經營活動過程中的延伸。基本指標和輔助指標規范地反映了企業的經營效益和規模，成為預算目標指標體系的主體。修正指標包括主要商品的市場占有率和剩余收益等。在基本指標和輔助指標的基礎上，為突出企業經營和預算管理工作，修正指標是對戰略關鍵因素的補充，是對影響基本指標的客觀因素的校正。預算管理委員會應和相關責任部門明確相關預算目標：

1、在銷售和市場預算中應明確：銷售目標，包括數量和價格、廣告和宣傳費控制目標、銷售費用占收入比率目標、市場占有率、客戶滿意率；

2、在生產和制作預算中應根據標準工時產出明確：單位產品成本目標、產品毀損率或合格率目標、安全生產目標、新產品創新目標等；

3、在人力資源預算中明確：員工每工時標準產出、職工素質提高相關目標等；

4、在財務預算中應明確：財務效果指標和財務效率指標，前者用以表示各責任中心的經營成果，如經濟增加值（EVA）、利潤總額、息稅前利潤（EBIT）、營業收入、營業現金凈流量、成本費用等指標；后者用以表示財務資源投入與產出的比率，通常可通過盈利能力、營運能力、償債能力和增長能力等指標加以反映，如凈資產收益率（ROE）、總資產報酬率（ROA）、投資報酬率（ROI）、銷售（營業）利潤率等指標；

四、預算目標的確定的第四步是確定企業的具體預算方案，并在此基礎上對各責任部門預算目標進行平衡。

各責任部門由于慣性或部門利益，所編制的預算常常與總體預算目標不完全一致；另外，由于企業總體資源是有限的，不可能同時滿足所有需求，需要對各責任部門的需求根據輕重緩急程度予以平衡和調整。因此預算管理委員會因根據實際情況，對各責任部門預算進行調整，以滿足企業總體戰略目標的實現。

調整后的預算將是各責任部門制定具體政策和程序的依據，也是管理層對各責任部門進行績效考核的依據，同時也是管理層進行控制以確保企業戰略實現的根據。

第五篇：如何制定企業培訓課程計劃

如何制定企業培訓課程計劃

2008-9-28 12:30:07

如何制定企業培訓課程計劃（企業內訓課程計劃）？

從滿足企業經營需要的角度講，企業培訓大致有四個方面的目的：長期目的，即滿足企業長期經營對人力資源的需要而采取的培訓活動；目的，是為了滿足企業經營對財務管理需要而采取的培訓活動；再次是職位目的，管理培訓是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對職位所需知識、技能、態度、經驗而采取的培訓活動；最后是個人目的，公司培訓是為了滿足員工達成其職業生涯規劃目標需要而由企業提供的企業培訓。因此，企業在制定培訓計劃時，就必須根據這四個方面的需求來進行策劃，公司內訓其具體步驟為：最重要的一步：向財務咨詢公司或財務培訓公司進行財務咨詢，咨詢公司進行需求調查，即根據培訓的不同目的，展開培訓需求調查。

對于企業內訓計劃，需向總經理一級的領導進行咨詢，通過分析企業經營戰略、人力資源開發戰略和企業財務管理情況，確定相應的培訓管理目標。

對于滿足經營計劃需要的項目，要向各部門調查，以面談和分析部門工作計劃的方式，確定各部門通過培訓來配合和推動的項目。

對于滿足崗位職業技能需求的項目，要向各級企業管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、進行技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓項目。

對于個人職業生涯需求的培訓項目，需向員工及其管理者調查，培訓主管以分析職業生涯規劃表、管理者與下級面談結果的方式，確定培訓方式。

在根據需求來進行調查后，可以開展以下幾個步驟：

第二步：分析數據，總結差距和根源－也就是明確組織能力、員工素質技能與業務目標要求的差距；明確差距的根源及解決方法；明確通過財務管理培訓可以解決的差距及培訓解決辦法。

第三步：制定培訓解決方案，步驟如下：明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源；人手、資金、課目、財務培訓講師等（在財務咨詢公司聘請優秀的財務咨詢專家或財務顧問至關重要）；確定培訓重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開發、師資培養、建設系統、確定培訓計劃和培訓預算。

確定培訓課程，可以到有實力的管理咨詢公司或財務培訓公司咨詢，有那些公開課和企業培訓項目，以此制定培訓課程計劃。

第四步：培訓計劃的溝通與確認,這要求做好培訓報告。首先，明確報告的目的。這主要是獲得培訓相關的部門、財務管理者和員工的支持，以便培訓計劃的落實。其次，要說明報告的內容。如培訓的出發點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等。再次，要注意報告的方法。報告方法是否得當，關系到培訓計劃能否在培訓部門內部，獲得統一的認識。也關系到主管領導和公司管理層對培訓顧問、培訓時間、培訓效果追蹤的承諾。管理顧問 管理顧問 咨詢顧問

良好的計劃是成功的一半。當培訓計劃是在為企業經營和業務發展提高幫助，是在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮出最大的作用。

下附某外商投資企業協會2004財務管理課程計劃培訓課程

一.專題培訓班

會計準則與會計制度（3天）

以2004年新頒布會計準則為主

稅務計劃（3天）

1、近期我國稅制改革及調整趨勢

2、納稅籌劃實務

3、國際避稅

全面預算管理與內部控制（3天）

1、企業預算管理概論

2、預算的編制與控制

3、典型案例剖析

財務分析與管理（3天）

模塊一：經營分析與評估：以財務報表為基礎

1、利用財務報表進行經營分析的框架

2、企業經營戰略分析

3、會計分析

4、財務分析

5、前景分析

模塊二：評價企業的流動性和經營效率

模塊三：現金流量分析與評價

模塊四：盈利能力、風險和發展能力的診斷

模塊五：制定能夠創造價值的投資決策

財務管理與內部控制

1、如何識別價值活動類型，如何構造本公司的價值鏈？

2、作業成本計算(ABC)與作業成本管理(ABM)

3、如何將作業成本計算、作業成本管理與戰略成本管理結合起來

4、分析顧客的盈利能力，分析供應鏈

5、非財務業績評價體系——平衡記分卡

二、非財務經理的財務課程培訓班

非財務人員的財務管理（3天）

1、對財務會計知識的認識

2、如何管理資產

3、投資決策以及業績評價

4、融資決策

5、財務報告信息的深層剖析