第一篇：如何制定有效的年度營銷預算

如何制定有效的年度營銷預算

本站最新推出 無須注冊直接投稿 投遞文章減小字體 增大字體 每年的十月份開始，到十二月份末，這三個月的時間對于所有來年想有所作為的企業來說，一份詳細且可以執行的營銷預算規劃是必不可少的。好的營銷預算規劃能設定清晰的目標并提出針對性的操作方案，為所有參與營銷的各個部門提供必要的指導。與之相反的是，草率且無目的性的方案則可能成為企業來年“滑鐵盧“的開始。因此，營銷預算規劃是企業未雨綢繆的必然之舉和全員營銷行動的綱領。誠然，也有很多企業并沒有營銷預算規-

每年的十月份開始，到十二月份末，這三個月的時間對于所有來年想有所作為的企業來說，一份詳細且可以執行的營銷預算規劃是必不可少的。好的營銷預算規劃能設定清晰的目標并提出針對性的操作方案，為所有參與營銷的各個部門提供必要的指導。與之相反的是，草率且無目的性的方案則可能成為企業來年“滑鐵盧”的開始。因此，營銷預算規劃是企業未雨綢繆的必然之舉和全員營銷行動的綱領。

誠然，也有很多企業并沒有營銷預算規劃，即使有的也不過是一個銷售額目標而已。至于如何規劃產品線，如何組織安排人員和企業的組織架構，如何有針對性的提出區域性的操作策略和整體營銷品牌的傳播往往不得要領，或顧此失彼，無法形成系統性的思考和布局。為了更有效協助企業走出這些誤區，發揮自身實力，確保資源的有效投放和精準投放，筆者在此同讀者一起從營銷的角度探討如何做好一個企業的營銷預算規劃。

一、營銷預算規劃的誤區

1.企業有營銷預算規劃，但是營銷預算規劃的制定人和營銷規劃的執行人是兩路人馬，各干各的，呈“兩層皮“狀態。這樣將導致營銷預算規劃要么偏離實際情況太遠而無法實施，要么是因溝通不暢而得不到有效落地。

2.企業制作了詳盡的營銷預算規劃，但該規劃在具體操作的過程中因缺乏有效的變通靈活性，假如外界環境的劇烈變化將導致所有的預算形同虛設，同樣導致無法有效落地的狀況。

3.營銷預算規劃被嚴格執行，但從開始就面臨費用拮據不夠用的狀態，一直持續到歲末下一個營銷預算規劃周期的開始，最終形成營銷預算的失控，企業往往陷入一個要么投入了可能有銷量，要么投入了可能沒有銷量的怪圈之中。

本文發表于中科軟件園管理在線| http:///darticle3/list.asp?id=137437|

14.營銷預算規劃的目標設定太高，以至于在業務員具體執行的時候根本無法完成，導致月月考核不達標，收入下滑，積極性低落，人員流失率居高不下，團隊信心喪失。

5.營銷預算規劃的內容被偷梁換柱，規劃的費用科目清晰，但具體操作的時候往往被操作人借用市場需求的理由將之隨意轉變成另外的費用支出，使得公司在具有戰略意義上的投入不足，影響品牌形象和后期銷售收入的提升。

上述這五個問題乃是當前很多企業在營銷預算規劃中面臨的常見誤區，依筆者多年銷售經驗分析，這五種誤區都多多少少都會遇到，個中原因有如下幾種。

第一，做預算規劃的時候沒有明確的目標和歷史經營目標脈絡的延續，這種情況的發生是因為企業老板可能不會經常變，但職業經理人卻是年年都有可能變動，在這種職業經理人操作的大背景下，短視的老板必然在利益和任務的雙重目標下壓迫營銷操盤者實施短期的經營策略。因此，凡是能增加銷量的方法和手段都是他們的選擇，而這種方法是否會損傷品牌的價值，是否是一短期臨時性的行動在他們看來并不是首選的標準。最終的結果是，今年的招數和明年的招數極其雷同，而每年的忙碌都是為當年的銷售任務，對于去年的成果繼承與下一年的營銷目標是絲毫不在乎的。這種做法就是典型的沒有連貫性的戰略迷失表現癥狀，畢竟企業不僅僅是為了存活，更是為了發展，沒有了基于未來發展的理性思考和行動，那么每年的忙碌只不過是“茍延殘喘”而已。

第二，做預算規劃的時候往往都是企業內部由上而下的拍腦袋拍出來的，缺乏由下而上的互動溝通和必要的落地數據和事實來支撐。尤其是有很多企業都是老板指定財務部或市場部相關人員依據往年數據拼湊出一個所謂的預算規劃來。這樣，雖然職能部門很容易完成任務，但營銷人員在具體執行的過程中因對該規劃認知上的不了解而形成行動上的不配合，甚至有時候會形成內部的矛盾。

第三，將營銷預算規劃當成花錢的游戲規則，缺乏針對性和具體行動操作方案內容支撐。這也是很多企業的所謂營銷預算規劃不過是一張任務分解表而已，至于要做什么？怎么做？為什么要這樣做是沒有任何解釋和說明的。這樣將導致的現象就是營銷部門為了花錢而花錢，缺乏行動的前瞻性，每次花費用都是臨時抱佛腳，實在不行就直接面陳總經理或董事長陳述理由，據理力爭。當然這樣能增加操作執行的靈活性，可是當這漫無目的的費用單據像雪片一樣飛向財務部門時，這將是企業的決策層噩夢的開始。

上述的分析，只不過從營銷預算的戰略性、系統性、靈活操作性這三個最重要的角度對其給予針對性地管窺分析。并不能窮盡其所有的變數原因，從上述可以看出，一個科學完整營銷預算規劃的缺失，絕不僅僅是一個階段性的問題，而將影響企業一年甚至幾年的發展軌跡。因此，如何制作一個既有全局戰略性規劃又有局部針對性市場操作的科學合理營銷預算規劃就顯得尤為重要。

二、營銷預算規劃的要點

營銷預算規劃是一個企業整體的事情，絕非是那個獨立部門或者某個人的事情。具體注意事項有如下五個要點：

1.營銷預算規劃的目的性要明確。

國內很多企業的戰略大多不是呈現在組織的實施內容中，而是存在于組織領軍人物的大腦之中。這種企業老板非常清晰企業未來的走向和動作，但員工卻是處于迷茫和被動跟隨過程中，這是典型的隱形戰略企業形態。這部分企業最常見的行為是老板“拍腦袋“式的決定，其本質體現就是一個企業當年的營銷目標數字而已。這個數字是因何而來？為何而設？等等關于企業未來發展的諸多關鍵性問題除了老板一個人外，企業其他所有員工都不甚清楚。

解決此問題的關鍵在于營銷預算規劃是為戰略服務的，企業的戰略乃是包括企業未來的三至五年內企業要集中所有的資源所要突破的方向，這種方向一旦突破則對企業而言可能帶

來廣闊的市場空間或市場銷量的提升。

2.營銷預算規劃的內容要具體清晰。

營銷預算規劃的內容最終是要落實到人員去執行，沒有動作的規劃只能算得上是空洞的規劃。所以從這個角度講，營銷預算規劃內容既要有具體的方案，又要有明確的責任體系，還要有相應的具體組織和完備的績效考核方案，每一個要點的缺失都將使得預算規劃執行的過程中出現意想不到的結果。主要內容包括：營銷目標設定、營銷市場規劃方案、市場新品上市方案、市場促銷和推廣方案、市場廣告方案、市場產品規劃、市場渠道規劃、市場價格規劃、市場服務規劃、市場策略規劃、包括組織架構和人員配置以及績效考核內容的組織系統保障方面等內容。

3.營銷預算規劃要結合企業的資源和能力狀況：

所有的預算規劃都是基于兩個維度考慮，其一是企業自身的資源配置情況，其二是企業自身的能力狀況。這兩點相輔相成，忽視企業的資源過份強調企業的能力容易造成大而無當的缺憾；忽視企業的資源也忽視企業內在的能力則容易形成錯失良機的營銷規劃；強調企業所處環境的資源而忽視企業的能力是保守的營銷規劃；強調企業的資源也同時將企業能力最大化發揮的企業則是適合與企業現狀的規劃方案。“進與退，功與守”是企業面臨市場環境資源和能力永恒的選擇難題，但也是企業決策者不得不作出決斷的選擇。

4.營銷預算規劃的制定過程是上下結合，內外互動的一個過程；

企業的營銷預算規劃是一個系統性的工程，是先由下而上，然后再由上而下，縱向搜集信息和宣貫，橫向溝通與配合的一個過程。這既是為了充分所有人的參與，也是為了驗證該規劃的可行性，尤其是和市場接觸較近且要操作執行該方案的人員參與更能對營銷預算規劃的科學性起到決定性的作用。

5.營銷預算規劃的執行過程要求動態靈活且隨時調整：

所謂的預算既是企業根據未來市場的預測和變化和企業資源情況來預先制定出企業的費用狀況分析。營銷的預算也不例外，其規劃來源主要依據如下四個指標。

1)總的市場未來增長率；

2)同行業主要競爭對手的增長率；

3)歷史同時期的同比增長率；

4)企業當年的戰略要求；

有了這四個對比坐標，企業的預算規劃就有跡可循，但正如前文所言道，預算都是建立在預測和假設的基礎上，倘若企業生搬硬套，不知因市場變化而變化，勢必導致企業預算規劃的動作執行僵化，被動響應市場，貽誤戰機。比如已過去的2008歲末，國外金融危機的爆發，市場已經開始蕭條，倘若企業不及時實施規劃收縮調整，則極有可能陷入被動的局面中，導致資金鏈條異常緊張。因此，建立起月末統計數據，下達下一月度新的規劃任務指標并實現月度營銷預算規劃動態調整是企業運營中的一件大事。

三、營銷預算規劃的實施步驟

為了更能清晰表達上述觀點和分析，筆者結合多年的營銷經驗，為讀者提供一個通用型的營銷規劃模板，同時編制一個實際可行的操作步驟來協助企業做好當年的營銷年度規劃。從規劃的結構上分析，有九個步驟需要準備，簡稱營銷預算規劃“九步曲“。

第一步：依據企業當年戰略目標要求，分析企業面臨的內外環境，結合企業自身的資源提出營銷規劃的年度目標。

營銷預算規劃考慮的外界環境變化可以遵從入下角度思考：

1)企業所處競爭外界環境的政治、經濟、法律、科學技術等因素變化的宏觀環境狀況分析；

2)企業所處競爭環境等市場結構入手分析找到企業主要和次要競爭對手；

3)從消費者角度入手，分析企業所服務的顧客需求變化情況；4)企業內部優勢狀況的分析以及劣勢對比；

第二步：企業SWOT分析，通過前期的資料分析和對比，在企業優勢劣勢的對比之中和威脅與機會的比較中，知己知彼，找到建立在企業自身資源基礎上的機會，形成企業的“陽光戰略”。也許很人認為SWOT分析有些工具化，但這卻是幫助企業決策層和執行操作層發現機會找到增長途徑的最有效的工具之一。因該工具的通用性較強，筆者在此將不再贅述。

第三步：依據各種環境的假設，設定當年銷售目標。銷售目標有三個，首先是理想目標，該目標是企業在最理想的前提下發揮企業最大的優勢形成的理想狀態下的銷售目標；其次是適度目標，該目標是中庸的心態衡量企業銷售目標；最后是保守的銷售目標，該目標是假設情況最糟時企業所需要完成的銷售目標值。在這三個目標中，彼此之間的差距約為10%~15%左右，一般來說應以保守目標作為預算指標的衡量值，以理想目標作為下達任務的指標，以適度的預算指標作為最終考核值，這樣就可能保證企業“以最少的投入產生最大的收益“這一企業經營之圭皋。

第四步：制定營銷策略。該策略乃是營銷規劃的核心內容，主要原則是“因地制宜，一地一策”營銷無一定之規，只有適合于市場的策略方為最正確的策略。在此過程中，有如下營銷策略要點需要重點考慮。

1)產品策略：主要是每一個區域的老品策略和新品策略制定內容。

2)渠道策略：涉及到渠道的寬度、廣度和深度的設計與規劃內容。

3)促銷推廣策略：每一個區域的推銷方案和定點爆破的推廣策略內容。

4)品牌策略：基于全局市場的廣告投放規劃和評估手段以及其他輔助的品牌推廣方案。

5)服務策略：如何將服務和營銷有機地整合在一起，以便為消費者提供價值最大化。

第五步：任務分解。將當年度的銷售任務、費用指標、利潤完成情況層層分解，使得每一營銷人員都對這三個指標負責。當然關于利潤這個問題要看企業的行業特點和戰略要求，如是擴張型的戰略則此時對利潤要求不高，反而則利潤要求將是經營控制指標下達的首選要求。在任務分解需要注意的是，分解的維度要基于市場區域、銷售人員這兩個責任體層層下發，在下發的過程中上級和下級間的互動認可和彼此諒解是確保該任務科學有效并能保質保量完成的先決條件。筆者在此反對上級組織單純的揮舞大棒政策，因為只有完成了的任務方為合理的任務。

第六步：營銷組織和管控體系建立。這是企業的營銷預算規劃能有效執行的組織保障體系，在此過程中，牽扯到企業后臺和以營銷中心為代表的市場前端間的彼此互動和配合，牽扯到以決策層、管理層、執行層、操作層這四個層次間的壓力傳遞和現金流、信息流傳遞、物流的通達等諸多要素的協同合作，牽扯到由企業原材料供應商、企業、經銷商之間的彼此合作與博弈等等諸多的問題。因此，依據戰略要求建立起有效的營銷管控體系并配置相應的人員是高效推動企業營銷預算規劃的重要步驟之一。

第七步：營銷預算規劃表的編制

這是整個營銷預算規劃的焦點，此部分由兩個維度組成，一是活動內容和方案，二是活動所需要的費用。該部分維度一越詳細，將來對于維度二的控制越是具有針對性，對于以后操作層的具體執行越是明確。因篇幅所限該表的樣本暫不羅列。

第八步：營銷預算規劃的客觀評估與公正考核內容

所有的營銷規劃都最終要以結果來衡量，在營銷界一般分為兩種考核方式，針對快消品行業因其行業劇烈競爭的特點，往往采用月度考核的方式，而對于工業品等耐用品銷售的考核方式則大都以季度甚至半年度作為考核的周期界定。每一次考核都需要有關鍵性的指標相對應，這個指標是隨時調整的，和企業戰略要求以及下達指標規劃要求是相關的。比如有的區域在當月需要網點擴張，則網點開發的達標數將是該月度的關鍵KPI。筆者建議，這種考核當在月初和月末各自由上級與下級溝通交流并公證評價，在人力部門的幫助下，雙方確認后形成最終的考核結果。這樣做的好處就是確保該規劃的結果能有效落地，而不至于成為一種不能實施的擺設。

第九步：營銷預算下一步規劃

營銷規劃的主要目的是實現銷售目標，獲得企業利潤，這種經營非靜態的，而是企業永續經營的內容主題，除非企業退出這場“馬拉松比賽"。因此，當企業完成年度規劃后，要對該預算規劃執行后對未來產生的營銷進行評估，其主旨是為了實現企業戰略目標，并為下一年的持續發展奠定良好的基礎。

當然，筆者在此提供的不過是一通用型模板，每一個企業的所處環境不同，行業業態多變，企業自身情況復雜。這些因素都將決定企業在制定營銷預算規劃過程中需要因地制宜地去權衡和甄別選擇。筆者認為，沒有最好的規劃內容，只有最佳的執行方案，適合與企業現狀的方案就是最好的方案。

第二篇：何制定有效的營銷計劃

困局表現：

一、營銷計劃成“擺設”，營銷計劃是老板/上層的計劃

其實很多企業也有戰略，但是缺乏一套可行的計劃，有戰略，沒計劃，就猶如空中樓閣，企業戰略是很難實現的。

現實當中，我們經常會看到很多企業的營銷計劃淪為“擺設”。營銷計劃成為了企業老板或高層的計劃，這些企業每年年前把營銷計劃匆匆忙忙制定出來，然后就放到老板的辦公桌上或者扔到檔案柜里，這個營銷計劃到底執行得怎么樣？哪些完成了，哪些沒完成，原因都有哪些，有的企業老板是并不清楚的，作為下屬就更不清楚了。如此條件下，營銷計劃就成了老板的計劃、上層的計劃，營銷計劃成了“花瓶”。

二、營銷計劃難執行

有的企業有營銷計劃，但是卻難以執行。比如說，營銷計劃的制定是閉門造車造出來的，脫離實際，就是幾個人在辦公室你一言我一語，然后商定出來的，缺乏制定營銷計劃的依據。另一種現象，有的營銷計劃沒有很好的執行，往往是因為營銷計劃的傳遞溝通沒有一竿子插到底，營銷計劃老板知道、總監也知道、部門經理也知道，但是中基層卻不清楚甚至沒有完全透徹理解，因此也使營銷計劃難以有效的貫徹實施。

破局有道：

一、制定有效的營銷計劃

企業想要來破局，就要制定有效的營銷計劃。所謂營銷計劃，是企業按照經營目標，依照市場調查、預測和決策，對商品銷售從時空和人力、物力、財力上作出具體安排的過程。這里的經營目標包括營銷目標、銷售目標、利潤目標等等。在制定營銷計劃之前，一定要對市場進行周密、細致的調查，根據市場調查進行預測和集體決策，然后對商品銷售從時間、地點上，從人力、物力、財力也就是資源配置上，作出一個具體的安排。

制定一份有效的營銷計劃，要遵循SMART法則：

S（Specific）指的是“具體的”，也就是說營銷計劃的制定越具體越好；這里包括什么事、什么人、什么時間、什么地方、什么方式、達到什么效果、費用多少等等。比如，你下達一項銷售任務，告訴下屬“你去開發客戶去吧”，這個任務就是不具體的，實施起來，彈性太大。但如果按照上面所說，什么事，比如開發客戶；什么人，明確具體責任人，張三，還是李四；什么時間，比如當月25日前；什么地方，比如開發鄭州市場；什么方式，比如采取招商模式；達到什么效果，比如招商50家，首批打款不低于10萬元；費用預算，比如招商費用、人員費用、差旅費用等等。這才是一個具體的營銷計劃，才能更好地執行。

M（Measurable）代表“可以衡量的”，制定的營銷計劃應該是可以計量、計算的，也就是說，可以計算任務完成的狀況，比如銷售目標是100萬元，結果完成了80萬元，達成率80%，說明沒有達標。營銷計劃的制定要盡可能地量化和細化，這樣才能計量，才能納入考核。

A（Attainable）表示制定的營銷計劃是“可以達到的，切合實際的”，營銷計劃不是憑空說出來的，而一定是切合實際的，如果一個市場規模很小、人口很少、經濟發展水平又不高，而你制定一個過高的營銷目標的話，就是不切合實際的。

一個教授做了一組實驗，把每組兩只的三組猴子放在了三間不同的屋子里，并分別在第一間屋子的地上放上一串香蕉，第二間屋子的天花板與地面中間放上一串香蕉，第三間屋子則把香蕉掛在天花板上。后來出現了什么樣的情形呢？第一間屋子的猴子，一死一傷，為何？因為香蕉太容易得到了，你搶我奪，最后一死一傷；第二間屋子的猴子，相安無事，為何？一只猴子夠不著，吃不到，要想吃到香蕉，兩只猴子必須相互協作，共同來完成；而第三間屋子的猴子，則全部餓死了，為何？因為它們無論如何努力，無奈香蕉太高，夠不著，最后都餓死了。

這則實驗告訴給我們的道理是：目標計劃不能制定的太低，太低了大家沒有動力，太高了大家容易喪失信心，只有不高不低努力就能實現，才能激發大家的激情和斗志，從而更好地完成企業下達的指標。

R（Reasonable）是“合理的”。制定目標與營銷計劃，一定要合情合理，要根據市場、企業產能、營銷團隊、客戶隊伍尤其是資源投入等等，制定合理的目標與計劃，并予以公平、公開、公正分解，讓大家口服心服。

最后一個，T（Time）是指“有時間性的”，也就是說營銷計劃的制定和達成要有具體的時間，這是控制的節點，只有在達成期限上予以明確并加以考核，才能讓大家克服惰性，更好地完成營銷目標與計劃。

二、營銷計劃需要過程管理

要想更好的去貫徹和落實營銷計劃，還需要進行有效的過程管理。包括如下三點內容：第一，營銷計劃要層層分解。要想讓營銷目標及計劃更好地完成，就必須進行層層分解，比如，銷售總監分解給銷售經理，銷售經理分解給銷售主管，銷售主管分解給業務員，業務員分解給經銷商，協助經銷商分解給他的業務員，甚至下游渠道客戶，分解過程當中，要將目標與計劃出臺的背景、實施要點、注意事項等等講給他們聽，然后監控他們營銷計劃的執行情況。

第二，過程管理，要責任到人。營銷目標下達給銷售總監之后，作為企業負責人，只需要盯著銷售總監就可以了。作為銷售總監呢，則需要把這些銷售任務，量化分解到具體的每一個直接下屬，并督促和檢查他們，讓他們把營銷目標落實到營銷計劃，并分解成具體的工作指標，比如，市場開發、推廣新產品、做促銷活動等等，依次類推，分解工作做得越扎實，分解的越細致，比如銷售總監——銷售經理——銷售主管——業務員——經銷商——分銷商——終端商，責任人越明確，越有助于營銷目標與計劃的達成。

第三，日控月清，日結月高。我們要把一年的營銷目標具體分解到每個月，把每個月的目標分解到每一天，然后對每一天的目標與計劃完成情況進行管控，檢核當天目標計劃量完成了沒有，沒有完成次日怎么樣去彌補。

要做到日控，每天控制，爭取平均每天都能達標。

月清，就是每個月在日控的基礎上，把每個月的目標任務量給清理掉，次月就可以輕裝上陣，而不是負重前行。

所謂日結，就是每天都要進行總結，總結得失、總結成敗，而不是重復犯一些錯誤，或好的經驗不能復制和傳承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括銷售業績、包括工作技能等等。

三、營銷計劃要考核落實

如果營銷計劃沒有考核和落實的話，就很難保障營銷計劃能夠得到應有的重視以及順利實現，因此我們要把營銷計劃的制定作為日常例行性的工作進行考核，比如，規定在做營銷

計劃之前先要做市場調研，要根據市場的現狀，合情合理地制定下一階段的營銷目標和計劃。營銷計劃的考核，分為正負激勵。正激勵是獎勵，對于營銷計劃可行性強、達成率高的要進行獎賞；對于敷衍塞責、不負責任、營銷計劃可操作性差、業績達成不理想的要進行處罰，即負激勵，通過獎優罰劣，告訴大家營銷計劃是不能胡編亂造的，也不能靠閉門造車，要靠認真細致的前期調研、企業內外部資源的了解、整合和利用，從而增強營銷計劃制定部門及其各級營銷人員的責任心。

第三篇：企業營銷目標制定的有效方法

企業營銷目標制定的有效方法

又是一年的終了，很多的企業在這個時候也開始盤點這一年來的工作與成績，開始回顧一年來的工作成效與年初所制定的計劃之間的距離。同時也思考著明年的工作計劃。所以，我認為：有必要就營銷計劃的制定來寫一些文字，以供那些正在為制定計劃的企業人提供一套可行的參考方案。

首先，我在這里要與大家探討一下計劃中目標的設定問題。因為，在我所接觸到的眾多企業中有關營銷目標的制定方式可謂是五花八門，在這里，我簡單的歸納了一下，大概存在以下三種形式：

1.成本/利潤驅動型：

這種方式在目前很多中小企業中十分普遍，即:根據每年公司運營所需的所有成本加上對利潤的要求，直接換算出公司未來一年的營銷目標。這樣的模式，我們不能說有錯誤，因為，這是企業得以繼續生存下去的必需目標。企業在發展之初還處于生存階段之時，這樣制定目標的方式是可以理解的。但是，如果一個企業永遠使用這樣一種簡單的方法來制定每年的營銷目標，那么企業的發展必然要受到限制。因為，這樣的目標最多可以保證企業的生存，而無法為企業的再發展提供有力的支持。

2.簡單類比型：

這種方式目前同樣被眾多國內企業所采用。即：在充分考慮了繼續經營所需的資源后，同時根據自身行業或同行業的平均增長或平均規律進行簡單的類比，進而對未來一年的經營目標進行一個簡單的設定。這種方式看似是考慮到了市場環境、競爭環境、同業水平、自身以往經營情況等多方面因素，實際上，如果沒有完善、科學的對目標的核算方法支持，到頭來這樣的目標仍然避免不了流于形式。因此，雖然比第一種方式前進了一步，卻依然屬于主觀、拍腦袋的形式范疇。

3.分析推導法：

這種方式是目前被大多數國際公司普遍認為較為科學，并且采用的方法之一。這種方式通常是通過對過去幾年中企業在市場上的表現以及對自身資源的合理評估后，通過

有效的調研方法，取得一些相關的參數指標，進而把這些指標參數運用到一個通用模型中，進行調整與計算，從而最終得出未來一年營銷目標的合理范圍。

博銳31

以上是目前我所看到的企業中，常用的三種目標制定方法。接下來，我們一起分享一下“分析推導”方法的步驟，從而找到為什么國內眾多的企業總是在目標的制定與現實情況中經常存在一定差距的真正原因。

通常情況下，企業會常常用來年的銷售額/量作為我們營銷目標的重要指標，那么我們首先必須要討論一下：銷量的產生主要來自哪些參數指標？如果有了一個相對通用且科學的物理或者數學模型，那么，對于銷量（額）的計算與預測就會產生極大的幫助。目前，國際營銷界普遍認為：銷量來自以下三方面因素的共同作用，即：1，消費者態度2，渠道的有效性3，產品的性價比。在這里，我引用可口可樂公司對銷量的理解，更加形象的為大家總結一下，即：銷量的產生是決定于以下三個因素：1，消費者愿意買2，消費者買得到，3，消費者買得起。那么根據此理論，相對應建立的物理模型為：

S = A * D * P * Su（銷量 = 態度指數 * 渠道指數 * 性價比指數 * 當量）在確定了銷量的產生（計算）模型后，企業未來一年的銷售目標相應就有了一個較為科學的推導計算依據了，具體方法如下：

第一步：對企業產品在目標客戶（消費者）心中的位置，進行一個測量。通常采用品牌跟蹤的方法進行調研，從而得出目前產品的態度指數，即：A值，進而再采用渠道研究的方法，通常渠道及終端調研能夠得出渠道效力指數，即：D值，同時利用性價比調研的方法取得價格指數，即：P值。

第二步：根據對三項調研結果的分析，分別找到在態度指數、渠道效力指數及價值指數三方面明年可能增長的方向，并預測三項指數分別可能增長的幅度。

第三步：企業營銷部門及產品部門共同參與討論三項指數增長幅度的可行性，同時提出修正意見，對未來三項指標指數的增長幅度進行探討、修正。

第四步：將討論確定后的三項指標指數帶入銷量生成模型，進行計算，從而推導出未來一年可能的銷量。

鑒于以上對“分析推導”方法計算銷售目標的簡要介紹后，我們不難發現，這種方式與我們目前常用的對營銷目標的制定方法存在幾點根本的不同：

目標不再是一個由企業決策者主觀判斷的一個數字，從而將目標與現實的差距減小到最少；

博銳31

明確了企業每年銷量究竟來自哪個方向，即：工作重點，從而確定了主要工作的具體方向；

將企業銷量的目標進行了科學的分解。

同時，如果對三項基本指標指數再進行有效分解，還可以在分解的過程中基本確定未來一年在這三方面的主要工作，進而把企業明年各部門主要的營銷工作一一與營銷目標建立起清晰的關系，進而對資源的分配與準備起到非常關鍵的指導作用。而這種將目標進行量化分解，找到目標與具體工作方向之間內在聯系與規律的方法，正是企業實行量化管理的開始，也正是您的企業在未來發展道路上與其他企業形成差距，永續經營的開始。

第四篇：項目管理心得—制定預算

項目管理心得—制定預算

2016年7月，我作為項目帶領項目技術骨干，完成了廣州市越秀區某局綜合監控系統項目創建WBS（工作分解結構）后，由項目團隊各工作包負責人對工作包的成本進行預估，項目經理將各工作包成本進行匯總，并充分考慮項目具體需求、實施變更、未知風險損失等可變成本，初步編制項目實施成本估算表。

項目經理結合實施成本估算表，按照公司預算管理制度，增加項目管理成本、采購成本、公司后臺管理成本、實施風險成本及驗收成本和稅金等成本，編制項目實施預算表初稿。實施預算表初稿，需要項目經理與公司高層、財務、采購人員共同對預算表進行審核評估，審核評估后，由各方簽字確認，作為項目實施啟動階段的重要組成文件。

經過多個項目的實施，我認為制定預算階段，需要在充分對項目任務分解后，對各個工作包進行成本估算，并且在項目估算成本的基礎上，充分考慮項目項目管理成本、采購成本、公司后臺管理成本、實施風險成本及驗收成本和稅金等成本，只有這樣編制出來的項目預算表才算是完整的。另外，在實施階段需要定期（月/季度）結合實施進度及里程碑完成情況，對預算表進行重新評估和及時更新。（慧翔天地廣州學員黃賢裕）

第五篇：如何有效制定教學計劃

如何有效制定教學計劃

新的學期開始了，老師們如何在紛雜的教學工作中做到“胸中自有一盤棋”？開學之初必做的一件大事：擬訂教學計劃。

教學計劃，是預先擬訂的教學工作的內容、步驟和方法，是對教學工作的總體謀劃，統率著一個時間段的教學事務，有很強的計劃性。新課程背景下，教學計劃無疑應該是學生的發展規劃。制定的計劃具有現代教育科學的理念，教學工作才能有“章”可循，才能有效避免盲目性、隨意性。

教師制定教學計劃的過程，就是教師研究的過程，研究課程標準、教材文本、教學資源、教學手段和學情教情??研究即教師學習的過程，他們在研究中思考、反思、鍛造、提升自己的專業技能；在這個過程中，教師得到了成長，所以制定教學計劃的過程也是教師自身成長的歷程。

教學計劃,它應該對教學工作有規范性、指導性，引領教師將眼光放得更寬廣、長遠一些，不僅關注學生掌握知識，還關注他們是如何掌握知識的；不僅關注他們的學習，還關注他們的健康成長；不僅關注他們的“眼前”，還關注他們的“未來”。這樣，教師就不會過分拘泥于一時一地的“得失成敗”，而將關注點始終放在學生的發展上。

教學計劃也不是一成不變的，它具有一定的動態生成性，需要根據具體情況“適當微調”，但它的目標指向應該是不變的，切不可隨意“偏離”甚至“推翻”教學計劃。教學計劃必備以下幾點：教材分析、學情分析、教學目標、行動措施。

教材分析 ：⑴版本。⑵教材內容的整體分析。⑶教材編排的主要特點。

學情分析： ⑴班級學生的基本狀態（學生人數，男女生人數，學生來源及家庭基本狀態）。⑵學生原有基礎分析。⑶學生能力的發展可能性分析。

教學目標：⑴知識目標。即基礎知識、基本技能的細化要求（如語文學科包括識字量、寫字量，閱讀、寫作、綜合實踐的目標等）。⑵方法目標。即在學習過程中可以提示、培養、建立哪些學習方法（如識字朗讀背誦、閱讀理解的方法等）。⑶情意目標。即情感、態度、價值觀的培養（如小學數學低中段，可提出“在他人指導下發現數學活動中的錯誤并及時改正”、“能主動參與數學活動”等）

行動措施：⑴教學資源分析（除開教材資源以外的，與本期教學有關的實際資源，如家庭資源、圖書室資源、網絡資源等。⑵教學方法分析及教師自修安排。⑶實踐活動安排。

“良好的開端是成功的一半”站在素質教育的高度，認真實施新課程，“開學第一件大事”就有了它新的生命，新的魅力；做好了這件大事，我們本期的各項工作就更明確，目的性就更強，自然形成了教學新格局，才會為新學期的課程實施搭建一個比較高的起跳平臺。