第一篇：制定預算方案　讓村民定奪

制定預算方案　讓村民定奪

黨的十六大報告中提出了全面建設小康社會的奮斗目標，而全面實現小康社會的重點、難點在農村。村級公益事業建設也是農村全面建設小康社會重要內容之一。好范文，全國公務員公同的天地www.tmdps.cn農村稅費改革后，規定村級興辦公益事業必須通過“一事一議”來解決。“一事一議”作為

稅費改革后的新生事物，對于保護農民的合法權益，促進村級公益事業的發展，發揮了重要的作用。

但是，從調查的情況看，“一事一議”制度實施上的不平衡比較突出。有些地方做得比較好，特別是經濟實力比較強，集體能夠拿出引導和配套資金、村級干部作風比較過硬的地方，“一事一議”制度得以順利實施，群眾比較滿意；而另外則有相當一部分地區實施比較差，出現了村民意見難統一，集中村民難；議事范圍不明確，議事程序不合規等一些不容忽視的問題。針對“一事一議”中存在的問題，筆者提出以下對策：

一、制定好預算方案、開好群眾會議、控制好議事范圍。議事時年初要編制好預算方案，由村委會本著實事求是、量力而行、先急后緩、分批實施的原則，經過論證制定出年內興辦的生產公益事業項目、范圍和所需資金等方案，提交村民會議或村民代表會議討論；由于目前農村外出務工、經商的村民較多，召開村民會議有時確有困難。針對這個實際，可召開村民代表會議對重大村務進行討論、表決的辦法加以解決。議事項目須征得過半數的村民或超過三分之二以上到會代表的簽字認可決不能因為照顧個別幾個人的利益而不顧多數群眾的意見，使村民會議“議而不決”或者“決而難行”。通過“一事一議”籌資的范圍，只限于村內興辦農田水利基本建設、修建道路、改水、血防等生產公益事業。不得把農網改造、彌補管理赤字和辦企業虧損等列入“一事一議”。防止和糾正“反正只要人均不超過籌資標準，有事也籌，沒事也籌；議也籌，不議也籌；同意也籌，不同意也籌”的強行通過、強行籌資的錯誤做法。

二、落實方案，做好歸戶工作。經過村民認真討論通過的“一事一議”籌資方案，應填寫省市農民負擔監督管理部門統一制定的申報表，連同討論議事記錄、簽字蓋章、公平負擔辦法落實等相關資料報鄉鎮人民政府審批，并報縣級農民負擔監督管理部門審核批準，作為執法檢查的依據。議事資料及附件尤其是村民簽字蓋章的真實性。經過上級審核審批的“一事一議”籌資方案，應通過廣播或會議予以公布，并通過村務公開欄接受群眾監督。按照上級審批方案，使用由縣級農民負擔監督管理部門統一印制的一事一議歸戶表進行歸戶，歸戶后再次送交鄉鎮農民負擔監督職能部門審核并張榜公布，方可填入農民負擔監督卡。對歸戶方案審核時，著重依據經過審批的方案，對照村民議事通過的條款，查看多負擔部分、少負擔部分和減免部分綜合加總后有無突破每人平均籌資的政策標準，有無突破籌資審批總量，有無違背村民的意見，否則應予退回重新歸戶。村民對未經過討論或雖已通過但又加碼的款項，有權拒絕交納或承擔。

三、加強“一事一議”監督管理。為把有限的資金用到刀刃上，小錢辦大事，調動農民興辦集體生產公益事業的積極性，必須加強對其所籌資金使用的監督管理。堅持“一事一議”籌資的集體資金性質，堅持由農經部門統一建賬、統一核算、統一管理，接受財政監督，防止干部用錢沒商量。一定要實行用錢報批制度，不得墊支或超前支付。聘請本村威望較高，群眾基礎較好的老干部、老黨員、老同志，成立民主監督小組，對“一事一議”運作的全過程及后繼工作進行監督、評議，以督促他們的工作和提高工作的透明度。對不符合有關政策法規的事要及時提出異議，及時糾正村干部在工作中的失誤；對運作中的資金、勞務等情況，村干部要定時向民主監督小組匯報，提請審議，并及時將監督評議后的財務等情況公布于眾。對違犯“一事一議”制度的違規者，民主監督小組要及時提出異議，并建議村委會作出處理，必要時提請上級主管部門采取措施，對“一事一議”違規者作出相應的處理。同時要完善一事一議籌資項目和預算、決算和審計監督制度，無論工程大小，手續一定要嚴密，并在經過上級審計的基礎上，將一事一議籌資的提取使用、項目建設和落實情況向群眾張榜公布，接受村民的監督。

四、實行公開招標活動。村干部在村民大會或村民代表大會作出決策之后，對重大的建設項目，在公開、公平、公正的原則之下進行公開招標。公開競標后，村干部要及時公布中標人單位，姓名及有關的其他事項。

第二篇：關于制定《班組預算管理方案》的情況匯報

***隊

關于制定《班組預算管理方案》的情況匯報

公司領導：

為進一步深化“降本增效”活動，從源頭上加強成本；按照公司“把預算指標分解到班組和個人，做到班班有預算、事事要預算、人人會預算”的方針，我隊召開了“班組預算管理”專題會議，按照區隊實際，討論制定了《班組預算管理方案》，現將方案內容匯報如下：

班組預算是企業預算管理的綜合性基礎工作，是企業搞好降本增效工作，全面完成各項生產任務的的落腳點。為深入推進我隊班組預算管理工作，加強區隊成本費用控制，提高預算管理水平，特制定如下方案：

一、指導思想

繼續把學習貫徹公司“6.30”工作會議精神和開展降本競賽作為當前和今后一段時期工作的重中之重，積極推進班組管理和技術創新，進一步提高班組職工的節約意識，確保公司的安全生產和經濟效益穩步增長。

二、組織機構建設

（一）區隊指定技術員鄭海建全面負責各班組預算工作。主要工作職責如下：

1、組織班組預算的編制、匯總、上報、下達、分解等工作。

2、跟蹤監督班組預算的執行情況，及時分析反饋預算執行情況，并對預算執行情況提出考評意見。

3、協調處理預算執行過程中存在的問題。

4、提出預算調整意見。

（二）每個班組設置一名材料員，負責班組材料的領取、管理、交回工作。材料員由班組職工選舉產生，每季度根據工作情況適時調整，對于無法勝任工作，造成材料浪費流失的，予以更換。

三、內容及參考方法：

（一）材料領取、發放制度：

合理制定月度物資計劃，降低物資庫存。在施工過程中，每月初根據工作任務制定所需材料計劃。嚴禁單方面的滿足作業計劃需要，不根據現場所需及盤查庫存量，盲目計劃，造成物資材料堆積浪費。

1、支護材料的計劃；

月初依據作業計劃由區隊指定專人定期對井下支護材料庫存進行盤點，根據迎頭進尺速度結合料場庫容，上井后開據支護材料計劃單交運搬隊，有運搬隊從供應科領取裝運到施工現場，由區隊跟班隊長清點后交接。

2、易耗材料的計劃；

月初由工具員依據作業計劃計劃領取。易耗材料包括：金剛石鉆頭、風鉆鉆頭、風鉆釬子、錨索釬子、鉆車釬子、接箍等。

3、支護材料的使用與管理；

在使用過程中，嚴格按照施工措施打設，對不按措施施工造成材料浪費的，按浪費材料單價進行加倍處罰。對材料亂扔亂放發現一次扣本班200-500分；

4、易耗材料領用制度；

（1）實行內部領料單管理制度，有班長填寫當班需要的易耗易損材料，由隊長或書記根據現場施工需要核對后簽字，方可到工具房領取。

（2）嚴格執行易耗材料交舊領新制度，避免材料浪費流失。易耗材料價值高，物件小，易丟失和損壞。因此班組領取易耗材料時，必須以舊換新，并將交舊領新的數量及領取人姓名，統計在班組領料統計表中，對于未提供舊材料的，一律不予發放。此項工作由值班人員負責日常監督，每月底根據材料消耗情況，實行節獎超罰。

（3）對鉆頭打入巖石中不能退出需領取新鉆頭時必須由跟班隊長給予證明并簽字，制定使用周期（每循環進尺消耗金剛鉆頭0.8個、風鉆頭1個、錨索釬子0.3米、鉆車鉆頭0.3個、鉆車釬子0.3米），凡是不到期領用的，將按比例對其進行處罰。

5、加強設備配件使用的跟蹤管理，杜絕消耗漏洞。

（1）嚴格審核設備配件的使用情況，根據現場設備需要，有計劃的下井備用，嚴禁井下配件積壓浪費，發現一次扣除責任者當月安全獎勵。

（2）設備所需配件由維修人員攜帶，到達現場及時更換，如果未能更換必須放置在指定的配件架，做好交接班工作。

（3）建立健全配件管理臺帳，技術員每旬對配件使用情況進行匯總，并找出配件使用、管理中存在的漏洞，反饋給區隊，為完善管理制度提供可靠準確的依據。

（二）物料回收標準：

1、在撤頭搬家時，做好各種設備設施及原材料的轉運工作，對隨意丟失、損壞材料和設備設施，致使不能正常使用的，按照所損壞設備設施的原價，對責任者進行處罰，并連帶跟班隊長及班組長責任。

2、建立設備可利用臺帳，按照能用則用、可用則留的原則，實行完好材料、待修的材料和報廢材料分類、分項進行管理，并做到帳、物相符。

3、建立材料回收獎勵制度，對回收后能修復利用的材料，按材料原價的20%，折算成工程分，獎勵給回收者。

（三）設備使用、維修及養護制度：

1、從日常保養入手“防微杜漸”。對每臺設備實行包機管理，及時進行日常維護保養，及時發現消除設備隱患，防止因設備損壞進行大修，減少維修費用的投入。

2、加強南軌巖石作業線設備液壓油消耗管理，杜絕跑、冒、滴、漏現象。定期對設備液壓油消耗情況進行分析對比，發現異常情況要及時分析原因并采取相應的措施。

3、減少設備空載運轉時間，最大限度提高設備利用率。檢修、交接班及空閑時間，鑿巖鉆車、扒渣機要及時停機，梭式礦車、電機車要根據生產情況，集中運輸，減少空載損耗，提高設備利用率。每發現一次設備空運轉超過10分鐘，扣當班司機100

元、當班班長100元。

4、加大處罰力度，杜絕設備操作失誤。嚴細機械設備操作管理，按照“誰使用、誰負責”的原則，落實設備包機制度。對因誤操作造成的設備損壞，壓壞電纜等現象，必須召開分析會，找出責任人進行處罰。

（四）其他方面：

1、各作業地點供、排水系統必須保證管路、閥門、截止閥完好，出現跑冒滴漏每次罰責任人100元。

2、必須使用噴漿落地灰打水溝、打臺階，嚴禁使用噴漿料。

3、加強工程質量管理，杜絕返工浪費現象。對出現的返工工作量不予支資，扣罰到班組和責任人，并連帶跟班隊長責任。

***隊

2012.08.31

第三篇：淺談企業費用預算制定和控制

淺談企業費用預算制定和控制

摘 要：提出費用預算制定和控制的重要性，說明費用預算制定的幾種方法對企業經濟活動的影響，目前費用預算控制存在的主要問題和控制設想。現代企業管理目標是追求利潤最大化。這一主題是企業生存和發展的根本，是發展的內在要求。圍繞這一目的企業積極發揮管理作用，企業管理水平的高低直接影響企業的經濟效益，管理上的優劣關系到企業最終的強大。現代企業管理涵蓋方方面面，已經打破以往職能管理界限，圍繞經濟目標企業內部綜合協調管理，全面推行預算管理，對經濟活動進行計劃控制，評價部門業績。預算管理水平高低，對企業成本目標，利潤實現，現金流量穩定都起著重要作用。

上世紀80年代初西方管理會計在我國廣泛采用，推動了我國預算管理應用。我國早在十年前財政部發文明確企業資本運營和各項財務活動實行財務預算管理，確保國有資產保值增值，同時各種預算管理辦法相繼出臺，保證企業預算管理的順利實施。企業在面對新的市場條件下，就如何做好費用預算制定和控制，筆者淺談一點體會。

一． 費用預算的制定

1.彈性費用預算。彈性預算是在靜態預算基礎上延伸出來的。編制制造費用預算時主要為彈性預算。如車間管理人員工資及附加、勞動保護費、折舊費、水電費、運輸費等根據計劃產量和預計增長比例分別制定預算額，以反映在不同產品產量的費用水平。傳統的靜態預算詳盡地預計經營活動可能達到的某一水平，容易偏離實際經營情況。實際經營水平不一定完全與預期相同，而變動的產量和收入是隨著市場需求變化而變化。它的出現使不同的財務經濟指標水平或同一經濟的不同業務量水平有了相應的預算額。因此，在實際業務量發生后，可將實際發生量和與之相應的預算數進行對比，有效的分析企業的經濟活動與預期的目標。2.零基費用預算。企業排除過去和現實中存在而又可以避免的種種消極因素的影響，把各項生產經營業務視為從頭開始，以零點為基礎而編制預算的一種方法。在編制預算時，設想一切從零開始，客觀考慮費用投入能對企業將要獲取收入，發生開支和實現利潤的可能性，對減少企業現金流出的貢獻。它的制定要從成本、效益出發并分析確定，需各級管理人員充分發揮主觀能動性和創造性。企業管理人員不能只對本部門的業務比較清晰，還要了解企業整個經濟活動，設備性能、保養、維修，否則就會造成費了半天勁，由終點又回到了起點。

3．滾動預算。鐵路在經過幾次大發展大提速之后，放慢了腳步。在許多因素不確定的情況下，滾動預算則設想在一個有效期，如一個季度、一個，在這個基礎上向后延伸一季度或半年，并對原預算的剩余部分做適當調整和修改，以適應對未來市場情況的最新預測，對未來一年的經營活動進行持續不斷地計劃，而又保持相對穩定，它是以近期實施費用預算可以具體遠期展望預算，適應不斷變化的經濟市場，較好控制費用的使用。

二．費用預算控制

1．費用預算控制目前存在的主要問題

現代企業越來越重視費用管理控制作。但在費用控制上也存在一些問題。由于對預算的組織、編制、執行等理解存在偏差，導致企業管理總體效率不高。企業費用支出標準以公司文件、報告或費用使用流程予以確定。主要表現在：各項費用在標準以內的支出可以報銷，會導致各項費用的總額超支；費用支出的效果不清晰，達不到資金使用目的；有的費用支出歸口管理部門不明確，不能調動各部門費用控制的積極性。企業費用預算往往超支，追加了又追加，對經營成果造成影響。2.費用預算控制的設想

全方面控制費用支出。“成也預算，敗也預算”，費用控制執行力強，會實現企業經濟效益，反之會形同虛設。全面控制是從費用支出事前申請入手，深入市場調查，確定此項費用的標準，在源頭有效控制費用支出。例如提供會議申請表、招待標準及各種完備的申請手續。費用審批部門嚴格審批手續，確定開支范圍，有效防止費用支出。企業財務部門對批準使用的費用，依照會計法規定審核后予以報銷。財務部門定期做費用統計分析報告，及時反饋到各個費用管理部門，費用支出得到及時有效控制。

企業全面控制費用，應從費用要素全面控制的基礎到對單筆費用地嚴格控制。我們往往會發現企業單筆業務符合報銷程序，但費用要素預算總額超支。設想將費用管理機制引進到薪酬管理制度，建立一種模式即：每一級人員薪酬與費用掛鉤。由公式計算如下：主任或負責人薪酬=基本工資+效益工資+費用考核節約數*提成或主任或負責人薪酬=基本工資+效益工資-費用考核超額數*超額考核系數，下一級人員根據不同的系數確定不同的考核標準確定薪金。它要求企業有健全的費用考核機制，薪酬管理體系。費用控制指標下發到每個人，實現由單筆費用控制到費用要素全面控制。

全面控制費用，從部門負責人到普通員工實施預算控制。在企業中樹立良好企業文化、鼓勵創新，建立獎懲制度，通過技術進步挖掘的潛能，充分發揮各個管理部門的作用，全員控制費用是全面控制費用的重中之重。

現代企業在新的市場條件下不斷探索、尋求企業的發展道路，建立責、權、利相結合的運行機制，強化激勵制度，充分調動人的積極性和創造性，提升管理水平，企業才能在競爭中立不敗之地，最終實現財務管理的目標。

第四篇：如何制定2018年企業培訓預算[推薦]

如何制定企業培訓預算

（一）企業培訓的總預算及其使用

1、企業培訓的總預算。各企業培訓的總預算多少不一，這是正常的。但應該有一個適當的比例。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而我國的許多企業都低于0.5%，甚至不少企業在0.1%以下。

2、企業培訓總預算的使用。如果包括企業內部人員的費用在內。一些企業的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用、30%企業內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排：50%企業內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。

（二）派遣員工參加外部培訓

1、培訓公司的成本分割。培訓公司的成本大致分割如下：20%培訓師費用、20%開發教材或支付版稅、20%市場營銷費用、20%交稅和管理費用、10%操作費用、10%利潤。

2、參加外部培訓的費用。國內培訓公司目前的費用在每人每天200元至2000元之間，國際培訓公司目前的費用在每人每天100美元至1000美元之間，而且以每年10%的速度遞增。

（三）企業內部培訓

企業內部培訓簡稱內訓，其費用由于形式不同而差異很大。

1、企業自己培訓。即由企業內部培訓師培訓，這類培訓費用最低，如不涉及教材的版稅，只要支付員工的工資等費用，再加上一些設備、材料的損耗費。由于企業內部培養、儲存卓越培訓師的費用過大，再加上不少課程無法自己培訓，因此，不少企業尤其是中小企業并無能力勝任自己培訓。

2、聘請培訓師內訓。目前國內培訓師市場價大約在每天500元至5000元之間，國際培訓師每天在500美元至20000美元之間。聘請國內培訓師費用相對較低，但服務往往跟不上，3、聘請培訓公司內訓。這種形式最好，但費用也最高，但與派遣相同人數的員工參加外部培訓費用相比，又便宜不少。目前培訓公司內訓的費用大約在每天5000元至50000元之間，一些國際培訓公司還高一些。由于操作規范、服務精良、培訓師一流，不少企業愿意聘請培訓公司內訓。

美國企業如何培訓經理人

20年中，經理人員始終是美國勞動力教育培訓的核心。據美國教育部提供的有關90年代初的成人教育參與率的統計資料，管理人員的參與率為52．2％，是平均參與率的2．5倍。在此過程中，企業是經理人員接受教育培訓的主要提供者和支持者。從美國企業支持經理人員教育培訓的實踐中，我們可以獲得有益的啟示和借鑒。

的基本原因。經理人員是美國最大的職業群之一：據統計，1998年全美就業人數為1．315億，其中主管與 行政人員(即通常所說的經理)有1905．4萬人，在全體就業人員中占14．49％、近20年來。管理對象的變化和管理狀態的變化向美國經理人員的管理技能提出了新的要求。本世紀50年代，在全體美國就業人員中，20％屬于職業工作者。包括教師、醫生、管理人員等；20％是技術員工，包括工程師、技術工人等360％是非技術工人，主要由體力勞動者構成c到了1997年，職業工作者的比例還是：0％，但技術員工的比例從50年代的20％上升到60％，非技術工人的比例從60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美國勞動力中的研究生、大學生和專科生等高中后文憑據有者的比例已經超過5；％。就白領工人而言，他們的分工愈來愈細。過去曾經有過的、經理人員能夠做到對管理范圍內技術工作比較全面熟悉的優勢已經難以保持。

組織者、推進者。為了企業的生存和發展，他們必須承擔起運用新技術、改進企業組織運行機制、提高企業員工整體素質等一系列任務。其次，經理人員也是企業調整和變革的對象。這在80年代以來已經成為一種新的現象和趨勢。過去，中層經理的位置幾乎意味著寬大舒適的辦公室、穩定的收入．直至余生無憂；如果經濟蕭條時需要裁減員工，總是一線生產工人成為最大犧牲者：80年代以來，尤其是90年代以來。產業結構、管理環境以及管理任務的迅速變化使得許多經理人員不再適應新的要求：于是，數以千萬計的白領職工、包括大量的中層經理人員被迫離開崗位和企業。特別是在企業購并過程中，中層經理往往是人員裁減的重點對象。據美國管理協會1995年對1005家公司的調查．發現被削減的崗位中有55％屬于一線經理、卞層經理和專業技術人員。1993年，美國有50萬名年薪在4萬美元以上的經理人員失去崗位。

變化的競爭、生產、技術和管理格局下顯露出知識技能落伍等缺陷．但是企業不可能大批量地找到現成的、符合新工作環境要求的經理人員：因此，最好的辦法便是大力培訓那些原有的經理人員，使他們更新知識和技能。這樣做，當然也最能受到經理人員本身的歡迎。

助參加管理研討等形式進行：據美國教育部90年代初進行的一次調查統計。調查前12個月中，管理和專業人員中有的．2％的人接受過不同形式的企業支持：其中，有36．0％的人接受過企業提供的課程支持，有18．0％的人接受過工作中的培訓，有22．6％的人接受過企業對個人需要課程的支持、有49．8％的人在培訓時間上得到過支持，有51．3％的人得到過學習費用支持。調查表明，美國的管理和專業人員參加繼續學習和培訓的費用來源主要為個人、企業、州／地方政府三個方面：AT＆T是美國電汛業的巨型公司!這家公司從1983年開始．為公司內部具有潛力的中層經理開設“領導能力開發”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培訓項目：LDP項目每期5、6周時間．為注讀培訓，每班培訓人數為45名：設計和實施這一培訓項目的基本考慮是。組織的扁平化和信息網絡化將使中層經理成為今后提高和保持競爭力的關

建因素。1992年,AT＆T公司對LDP項目又作了大約修改。旨在適應變化了的形勢：在AT＆T公司,人們把LDP項目叫“微型MBA”。

團下屬的某公司的給予公司所有的經理人員以l萬美元的報銷額度，用于業余時間繼續攻讀學位；同時每年給予3干美元的報銷額度，用于參加有關專業的研討會等活動。如果是公司需要經理人員參加教育培訓活動，則費用不在上述額度范圍支用。

人員傾斜的。1991年，在他們的調查對象中，管理人員占調查對象總數的12．8％，但管理人員參加企業提供正式培訓的人次數占到總培訓人次數的19％。

業的正式培訓是明顯向管理人員傾斜的。美國企業用于正式培訓的支出，從1983年的396．66億美元，提高到1991年的633．3億美元，增加幅度為59．26％；其中，用于管理人員的正式培訓支出從1983年的64．09億美元提高到1991年的120．61億美元，增加幅度為88．24％。這項統計中的全美企業管理人員占企業全體勞動力的12．8％。美國的大公司一般都設有自己的培訓機構。有的，稱之為培訓中心(trainingcenter)；有的，稱之為人力資源發展中心(HRDcenter)；有的，則稱之為公司大學(cOrPorate university)。公司大學在美國的巨型公司中是一種比較常見的機構。大多數知名的跨國公司都有自己的公司大學。公司大學的主要任務是培訓公司內部的經理人員等骨干雇員。很多公司大學有自己獨立的教學培訓設施和住宿條件：受送培訓的經理可以在公司大學注留3�6天。甚至更長時間。在擺脫繁忙事務的條件下，專心致志地接受和參與培訓。

XerOx Document univrsity(XDU)。施樂大學建立于70年代后期。離美國首都華盛頓約一個半小時汽車路程，施樂大學校園坐落在景色宜人的波托馬克河河畔。占地110英畝，在濃密的樹林中心，靜臥著兩幢比鄰的建筑物。除了教學管理和行政管理設施外，施樂大學擁有250間大小不一的教室、會議室和討論室：施樂大學設有800個客房，最高接待住宿人數可以達到1200人。目前施樂大學有全職雇員200人：但是，這200人主要負責教學和行政管理。建筑和校園維護、食宿供應、培訓人員俱樂部管理等后勤性質的工作，全部由專業公司承包負責。建立這樣一個規模的公司大學，施樂公司當初的一個想法是把全國各地的應受訓的管理人員和技術人員集中起來進行培訓。隨著培訓工作”小型化”、“機動化”和通訊技術和手段的提高，施樂公司正在改變培訓模式，即將大規模集中式培訓轉變為小規模、分散式培訓。目前，施樂大學的作用較多地故在對培訓的調查評估、項目提供等規劃性、指導性的工作之上。80年代，施樂公司規定公司內部每一個擔任經理工作的人員必須到施樂大學參加每年40小時的培訓。現在，不再嚴格實行這一規定，而強調經理人員建立學習的意識相經歷、80年代對經理人員實施培訓時，較多地要求經理人員掌握管理范圍的技術和業務知識技能。現在．經理人員不再被要求在具體技術和業務上比下屬懂得更多或干得更好，而是要求經理人員懂得去發現和使用那些具體特殊知識和技能的人員

第五篇：企業培訓預算的制定

企業培訓預算的制定

知識經濟時代大部分的企業都已經改變了過去單純將培訓作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業的搖錢樹，就象企業投資廠房和生產線能為企業創造利潤一樣，同樣把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。因此培訓費用的花費也從過去隨機的、施舍的方式逐步走向預算管理，如何合理地從企業實際出發，規劃合理的培訓費用，已經成為擺在很多培訓經理面前的一道難題。

首先要確定培訓預算的核算基數。可將企業過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數。

國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售收入的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而國內企業，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業，如IT、家電，有些大企業培訓費用能夠占到銷售額的2％左右，一般規模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是0.2％至0.5％。甚至不少企業在0.1%以下。

據ASTD(美國培訓與教育協會)統計，1993年培訓預算占工資總額的比例通用電器是4.6%，摩托羅拉是4.0%，美國工業平均值是1.0%，當然這幾年已經有大的提高。國內的會計核算一般是將工資總額的1.5%作為教育培訓經費，那一個月薪4000元的職工來說，每年的培訓費用只有4000*12*0.015=720元，那目前國內的培訓市場價位來說，連兩天公開課的費用都不夠，更何況在很多地方這個1.5%其中的將近一半還要上交給政府的有關部門，按照國內會計核算計提的培訓經費對中小企業來說真的是少的可憐。

確定了培訓的核算基數和比例也就實現了培訓費用的總額控制，但在具體的預算編制過程中的要遵循那些預算方法呢？

一種是傳統預算法，指是承襲上的經費，再加上一定比例的變動。這種預算法核算較為簡單，核算成本低，國內的很多企業都采用這一方法，但是按此法預算的的邏輯假設是：上的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一里都有延續的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調整而已。

另一種是零基預算法，從預算學的發展來看，先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？

所謂零基預算是指在每個預算開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用--效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。而就編制培訓預算而言，零基預算法要求在編制前回答以下一些問題：

1、公司的目標是什么？培訓要達到的目標又是什么？

2、各項培訓課題能獲得什么收益？這項培訓是不是必要的？

3、可選擇的培訓方案有那些？有沒有比目前培訓方案更經濟、更高效的方案？

4、各項培訓課題的的重要次序是什么？從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金？

不難看出零基預算的優勢在于：

① 有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出。

② 有利于提高主管人員計劃，預算，控制與決策的水平

③ 利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現的培訓效益三著有機的結合起來。

但是零機預算法的缺點也只影響了其的廣泛推廣，企業不但需要花費大量的人力，時間和物力，而且在安排培訓項目的優先次序上難免存在著相當程度的主觀性。

因此在實踐中企業采用哪一種預算方案要根據企業的實際情況來確定。

最后簡單談談企業培訓預算的使用。如果包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用、30%企業內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排：50%企業內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。