第一篇：項目管理心得—制定預算

項目管理心得—制定預算

2016年7月，我作為項目帶領項目技術骨干，完成了廣州市越秀區某局綜合監控系統項目創建WBS（工作分解結構）后，由項目團隊各工作包負責人對工作包的成本進行預估，項目經理將各工作包成本進行匯總，并充分考慮項目具體需求、實施變更、未知風險損失等可變成本，初步編制項目實施成本估算表。

項目經理結合實施成本估算表，按照公司預算管理制度，增加項目管理成本、采購成本、公司后臺管理成本、實施風險成本及驗收成本和稅金等成本，編制項目實施預算表初稿。實施預算表初稿，需要項目經理與公司高層、財務、采購人員共同對預算表進行審核評估，審核評估后，由各方簽字確認，作為項目實施啟動階段的重要組成文件。

經過多個項目的實施，我認為制定預算階段，需要在充分對項目任務分解后，對各個工作包進行成本估算，并且在項目估算成本的基礎上，充分考慮項目項目管理成本、采購成本、公司后臺管理成本、實施風險成本及驗收成本和稅金等成本，只有這樣編制出來的項目預算表才算是完整的。另外，在實施階段需要定期（月/季度）結合實施進度及里程碑完成情況，對預算表進行重新評估和及時更新。（慧翔天地廣州學員黃賢裕）

第二篇：項目管理心得—制定進度計劃

項目管理心得—制定進度計劃

2016年初，在初次承接智能機器人項目經理時，由于智能機器人在國內正真實際商用的可參考案例不多，公司又想自己單獨承接執行，為了全面了解智能機器人相關技術及應用，我和3名項目技術骨干專門前往智能機器人公司進行了為期一周的封閉式培訓，這次培訓讓我和實施團隊骨干對智能機器人技術及應用有了全面的了解，這讓我對接下來的智能機器人項目實施有了信心。

2016年2月，我作為項目帶領四名項目技術骨干，按照所學智能機器人知識和客戶建設需求，完成了項目建設需求調研。我們邀請智能機器人廠家的技術專家與技術骨干一道，對項目進行估算，并根據估算的工作量、要求的資源以及其他約束條件（項目初驗和正式上線等時間節點要求），為項目制定《項目進度計劃》初稿。

我們拿著初步的《項目進度計劃》與客戶相關干系人進行了三輪的討論和修訂完善，最終客戶簽字同意我們的實施進度計劃。

我們在項目執行過程中，結合項目實施進度及面臨的風險變化等情況，不斷對實施進度計劃進行完善；每個實施階段結束時，都會編寫項目進度報告，并將報告發給項目總監、客戶以及項目組所有成員。

最終項目如期驗收，客戶對整個項目的實施過程和智能機器人服務效果非常滿意，為此公司還額外給實施團隊一筆獎金。

經過此項目的實施，讓我對PMP中的制定進度計劃也有了新的了解，不論項目中涉及什么產品、應用了那些新技術，但整個項目實施過程也是類似的，依然可以應用PMP的項目管理的過程管理來做好項目的管理。

慧翔天地廣州學員黃賢裕

第三篇：預算管理心得

前言：

我是千千萬萬財務從業人員中的普通一員，大學畢業后十多年來一直在財務崗位耕耘著、學習著、奮斗著，其中會計視野一直是陪伴我成長的平臺。不久前我剛從集團下屬一家子公司財務負責人崗位調任集團內審部門，新的崗位讓我能夠有時間和沖動去回顧、總結一些原來財務管理工作中的心得和體會。我想從今天開始抽空在這個平臺上記錄一些我的想法，一方面是希望能夠反哺會計視野這個財會的家園（之前太忙了，主要潛水學習為主，看我注冊時間和我發帖數就知道了，呵呵），通過我的一些淺見對大家的財務之路有所幫助，哪怕只是一絲一毫；另一方面也是拋個磚，希望大家能夠踴躍討論，在思想碰撞中找到一些火花，進一步提升自己的專業。

之所以選擇預算作為開篇，一是我從業以來，預算是我從未離舍過的工作，比較熟悉也比較有自己獨特的體會和理解；二是預算也是大家在管理會計中最有共鳴的一項工作，無論企業的大小可能都在做預算。因此希望通過這個話題，集聚志同道合的朋友一起來討論。看了一些論壇里的帖子，也結合身邊一些朋友的觀點，我認為目前主流觀點上對預算工作存在四大困惑：第一種觀點是：“預算有啥用，忙了幾個月，最后就是一堆放柜子里的紙”，我理解這屬于對于預算功能的困惑；第二種觀點是：“預算怎么編，都是瞎拍腦袋弄出來的”，我理解這屬于預算編制方法的困惑；第三種觀點是“預算在執行中有差異應該怎么辦”，我理解這屬于預算控制的困惑；第四種觀點是：“預算執行不下去，變成了業務和財務兩層皮”，我理解這是預算執行力的困惑。因此我的行文也主要從預算的功能、方法、控制和執行力四個方面進行展開。

一、預算的功能

一個企業到底要不要編制預算，我認為答案是肯定的，必須要。我舉個不一定恰當的例子：小李的老婆和小李說我們明年去歐洲玩一次吧，小李到網上一看，去歐洲報個團兩個人需要10萬，小李現在手上有5萬存款，明年小李和她老婆年收入20萬，按今年的水平去掉供樓的錢、供車的錢、吃飯的錢以及不可預見的錢，大概年底還能存5萬。小李和老婆說，那我們報個明年年底的團吧，年中估計沒錢，年底才有錢。說實話，如果小李不這樣算一算，說不定也能去，但是可能會出現各種各樣的問題。這個邏輯思維方式其實就是最簡單的預算思維方式。套用句俗話：“凡是預則立、不預則廢”，一個家庭尚且需要搞個預算，更何況一個企業呢（當然一個每年沒1、2筆業務的非正常型公司不再討論范圍）。這邊順帶糾正一個錯誤，我聽過很多人說企業不用做預算，是韋爾奇說的，GE就不做預算，沒意義。這個其實是誤讀，起由是韋爾奇04年在滬上論道時，說企業不要做10年的規劃，GE也沒有戰略部門，因為市場變化太快了，沒有意義。但從沒有說過GE不做預算。

那預算對一個企業到底有什么功能呢，我認為主要體現在以下五個方面：

一是“盤家底”：所謂盤家底不要簡單的理解為提前出財務報告，也不要理解為簡單的盤庫存、盤固定資產，而是切切實實的靜下心來思考一下，企業這一年是如何賺錢的。收入或者合同里，有什么不可持續因素；成本里有什么特殊影響因素；費用中有什么偶發因素；資金收益或匯兌收益中有什么不可預見因素等等。簡言之，輸贏都要明明白白。

二是“摸盤子”：所謂摸盤子，是在確定一定的量、價及成本前提下，摸底自身預算的經營潛力和彈性。我一般習慣于分成悲觀、客觀及樂觀三種情境，分別測算三種情境下的情況，從而充分了解自身的潛力和彈性。

三是“定調子”：所謂定調子，是在上面兩個動作后基本能夠了解并確定預算的工作重點。市場不好的前提下，“開源”是重點，那預算的資源就應當積極的向市場進行配置；市場保持穩定的前提下，“節流”是重點，預算應當進一步開展成本戰略，降低成本費用；市場樂觀的前提下，“儲備”是重點，無論是技術儲備還是人員儲備，都應當未雨綢繆；需要大量投資的前提下，“資金”是重點，如何融到低成本的資金，應當是企業考慮的重要工作。

四是“分蛋糕”：所謂分蛋糕，就是把企業預算的壓力和資源分解到下級經營主體（注意是壓力和資源都要分解），可以是SBU，也可以是部門。我理解分蛋糕的過程也是檢驗一個企業管理成熟度的過程，因為預算必定是建立在一個責任主體之上的，管理不好的單位，預算的責任主體就是總經理或財務部門，也就是企業經營好壞其實與大部分人是沒有關系的；管理稍好的企業，它的責任主體一定落實到工廠、車間或部門，也就是總經理在挨板子的同時，也一定會找到一個替罪羊和它一起挨板子；我認為理想中管理最好的企業，其責任主體是落實到團隊或個人。也就是能夠把經營目標轉化為團隊或個人的工作目標，從而將企業中所有人都綁在一個戰車上前行。

五是“立標準”：所謂立標準就是建立一個參照系，縱向上和企業自身的歷史作比較，橫向上與競爭對手做比較。從而在市場的坐標上能夠找到自己對應的位置，同時在企業內部建立一個評價的標桿，推動企業的可持續發展。

所以回到原點，大家在抱怨自己做的預算沒有用，領導不重視的時候，是否先想想我們的預算有沒有達到上面這五個功能，是否為企業的經營和戰略執行起到應有的作用呢？呵呵

二、預算編制方法

說實話，這一篇是最難寫的，也可能是大家最關心的。我想首先告訴大家，財務管理中沒有標準答案，每個企業都有自身的特點。大家要成為一個有價值，被領導認同的財務管理者，就要結合企業自身的特點去編制適合企業業務特性的預算、從非財務從業者的角度去解讀預算、從各級使用者的角度去理解預算，這樣才能更好的編制預算。

1、預算編制大致的邏輯和順序

簡單說，預算編制一定是一個先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一個閉環：

一是在頂層設計中，必須結合當年的市場情況和經營情況（就是所謂的盤家底）先確立預算編制的前提；二是要求各級預算責任主體按預算前提要求，測算自己責任區的情況。這里需要強調的一個是要充分考慮悲觀、客觀和樂觀各種情景，同時在頂層設計中要將最終需要的內容和數據設置統一的模板便于后續匯總；三是將各級責任主體的測算數據進行匯總并大致了解各種情境下的情況，同時對于與自身認知存在較大差異的情況與相關責任主體進行溝通了解原因（這就是所謂的摸盤子）；四是與經營層進行充分的溝通，將摸底情況進行報告并提出相關有關控盤建議（注意這個也很重要，老是喜歡把球踢給領導的職能肯定是做不好的）；五是將經營層的戰略意圖與責任單元進行溝通，并基本確定預算的重點工作方向（分蛋糕和定調子）；最后把相關的內容轉化為財務預算和控制目標（立標準），開展預算工作。

總結一下，每家企業的實際情況不一樣可能會導致過程不一樣。但對于財務來說有兩點必須注意：一是頂層設計很重要，把編制前提和需求盡可能細化，把大家放在一個語言環境中對話；二是過程中要充分溝通，與經營層溝通，與責任單元溝通，閉門造車會很累，也會被領導和同事不待見。

2、預算編制前提

我個人認為，預算編制前提是預算工作中最重要的部分，沒有之一。做個不一定恰當的比喻，預算編制前提就像語法，只有語法一致或統一了，大家說話才能有共同的基礎。因此就像看審計報告我不會先去看主表數據而是會先看披露的會計政策和估計一樣，對于預算我首先審核的就是其編制前提。不夸張的說前提定的準才是見企業管理水平或財務負責人功力的，具體做預算那是小朋友或初級崗位才去關心的事情。很滑稽的事情是很多企業預算編了一堆，但居然沒有預算編制前提，那這個預算到底在說什么呢？我只能呵呵了。一般而言，企業應當關注這么幾個前提：

（1）收入前提：這個在下一個章節會展開說。不同企業的收入前提應當是不一樣的，簡單來說標準產品的企業就是量價前提，而非標準產品的就是以合同為前提。總之就是把每個企業收入的核心影響因素將其固化和量化。

（2）變動成本前提：這個我歸納合并寫了。變動成本主要包括了原料、機物料、燃動力等。變動成本的編制前提要注意三個方面：一是價，在市場較為平穩的時候可以拿今年的平均價作為參考，而在市場波動起伏的時候就比較復雜了，我建議可以由公司層面組織專題研究，這樣一方面能夠更精確的預判，另一方面也能規避財務部門的責任；二是量，變動成本肯定與產品、銷量有內在聯系，因此必須結合收入前提進行判斷；三是投入與成本的轉換關系，一般是個比例值。說白了就是生產成本最終轉化營業成本的比值，這個往往是大家編制預算時會疏忽的，而我覺得恰恰對最終損益結果有比較大的影響。

（3）固定成本前提：固定成本主要包括了折舊、攤銷、租賃成本、人工成本等，相對較易。房租、固定資產折舊基本都是能夠鎖定的。這里需要提醒的是人工成本，由于每年社保會有自然調整，因此在考慮預算前提時千萬表忘記了，否則到時候等于變向減薪了。

（4）費用前提：費用比較雜，費用的背后其實就是企業預算的經營、管理活動。所以費用前提的基礎是能夠清晰的盤點預算的主要經濟行為。我想主要提示兩個原則。第一個原則叫抓大放小，做預算切忌芝麻綠豆一把抓，你不可能把所有的費用也就是經濟活動窮盡，把主要的一些經濟行為如每的客戶座談會、節日的福利、對應銷售規模預計的公共關系費等進行判斷，對于一些諸如印刷費、綠化費之類的統一進行歸類作為不可預見費進行判斷；第二個原則叫責任包干，就是很多地方提到的預算歸口管理。比如公務用車費，肯定是綜合部門或辦公室管理的，所有的責任前提包括后續的預算控制都應當是歸口管理部門負責分析和控制（在后面章節會展開）。

（5）資金前提：之所以把資金前提從資產前提中單列，主要是因為它非常重要。資金前提要關注四方面內容：一是經營資金前提，主要需要設定收入與回款的關系、應收賬款回籠的比例以及回籠資金中票據的比重；二是投資資金需求，大家都知道投資總額與資金支付并不是同一回事情，對于企業的固定資產投資、長期股權投資的資金前提要提前預判；三是籌資資金前提，包括股權性融資和債權性融資的金額與成本；四是外幣資金前提，主要是考慮外幣業務、資產、負債的體量以及人民幣的匯率預設。

（6）其他資產前提：這個我也歸納合并寫了。很多人認為編制預算最無聊的就是編制資產負債表預算，因為預測一年以后某一個時點的數據有啥意義呢？我同意一半，即我要刻意追求資產負債“表”的數據，但是對于整個資產結構和權益負債結構要有一個判斷前提。比如我公司銷售規模1個億，賒銷率控制在10%以下，所以我的應收賬款肯定不能超過1000萬。再比如我今年新增借款不能超過資產總量的5%等等。其實質并不是要填一個數字，而是對整體的資源配置做到總體平衡和心中有數。

（7）經營環境前提：這個其實很重要，但其實也是最難的，因此我放在了最后。我看到過很多對經營環境前提變成了照抄國務院經濟工作報告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，這個除了大致能夠判定經濟環境，對企業有啥意義呢。做的好的是應當能夠把這些宏觀數據轉化為對企業的增、減利分析，同時能夠客觀的對市場容量、競爭對手、產品需求進行定量分析。這個說實話有點難，從我有限的認知，我還沒看到哪個企業這塊能做的很好。

啰嗦那么多總結一下，其實一份有質量的預算關鍵是能夠說清楚預算中的數據都是怎么來的，這樣在后面預算的執行和分析都會比較清晰和省力

3、收入預算的編制

在實務操作界，我聽到的對收入預算編制有兩種主流觀點。一種我把它稱為“收入起點觀”，即遵循書本上的精神，把收入預算作為一切預算的起點，按部就班的編制預算；另一種觀點稱為“收入倒逼觀”，即我先確定明年的利潤目標，排定明年的主要費用，按毛利率水平倒推收入目標。兩種觀點都有很多擁躉，造成了很多人對收入預算編制沒有方向，從而導致對所有的預算沒有信心。我個人理解，兩種觀點都有道理，選用哪種觀點和方法取決于企業的業務模式。

（1）業務模式的類型

對于業務模式的分類有多種多樣，按業態可以分成制造型、金融類、服務類、加工類、互聯網類等。按產品可以分成項目型或訂單型。但是這樣分類還是沒有辦法直接與預算的編制進行掛鉤。我仔細分析了影響預算編制的收入動因，主要是兩個因子：第一個因子是時間因子，即從拿到訂單到交付形成收入的時間跨度。這個因子在編制預算時主要會影響我對收入預判的依據；第二個因子是產品因子，即交付的產品是標準件還是非標準件。這個因子會影響我對收入判斷的價值量確認和相應的成本匹配。

在時間因子維度，我大致將其分為三個部分，超過一年的稱為長期，半年至一年的稱為中期，短于半年的稱為短期；在產品因子維度，我就將其分為標準產品和非標產品。這樣就構成了兩維六種分類，即標準長期、標準中期、標準短期、非標長期、非標中期和非標短期。（2）收入目標的測算方法

本來不想用表，但是怕寫的太亂，還是弄個表看的清楚一點，大家對照著自己體會吧：

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沒有辦法寫的太細，否則真變教材了。寫幾個原則吧：一是不同業務類型的企業，收入測算的方式完全不同；二是對于長期型的企業，在意的肯定是在手合同的資源以及明年能夠完成的進度；三是對于合同敞口的標準產品，最應關心的是其量、價的測算，即銷售量是如何來的，目標市場在哪里，單價有什么影響因素。四是對于敞口的非標產品，關鍵是判斷業務或合同的來源及方向，由于是非標，量價對它是沒有意義的。

（3）關于目標管理的方法

有合同的還是比較好測算的，無法是進度或交貨期估計錯誤。最難的還是在沒有合同的情況下，怎么合理確定目標或倒推目標。推薦幾種方法：

一是比例遞增法，即以現有銷售為基礎，采用比例遞增原則核定目標。這個可能是用的最多，也是最方便的，即在現有基礎上增長個百分比。這種方法的優點就是簡單，但缺點同樣明顯，太粗放了。適用于銷售比較穩定、市場比較穩定的企業和產品；二是產能倒推法，即按照消化既有產能的百分比來設定銷售目標。這種方式的優點是能夠與企業實際能力想結合，但缺點是缺乏對于市場的反映；三是總盤子倒逼法，即先確定總盤子利潤目標，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。優點是可以確保總盤子完成，但缺點是拍腦袋的痕跡太明顯。

綜上所述，對于收入預算首先要分析企業自身的業務形態再確定編制方法，對于一定要拍腦袋的事項，也要盡可能結合企業自身實際，避免財務部門自己瞎拍。

4、成本費用預算的編制

成本費用預算有三個特點：第一個特點是“碎”，主要是針對其范圍。不同于收入主要是財務部門和營銷部門的協同，成本費用分散在企業的各個犄角旮旯；第二個特點是“雜”，主要是針對其內容。簡單來說哪里要花錢，哪里就要考慮做預算，第三個特點是“散”，主要是針對其金額。大到幾個億，小到幾百塊，金額的離散程度很高。因此剛剛接觸預算的人往往在編制成本費用時會有無從下手的感覺。我呢小時候特別喜歡看武俠小說，古龍先生有一本系列叫《七種武器》，我借用一下這個名稱給大家總結一下成本費用預算編制的七種武器：

武器1：歸口管理責任制

如果細心的看客一定會發現，通篇以來我從來沒有聊過預算體系。沒錯，不是不懂而是覺得沒有太大作用，預算管理委員會，預算辦公室，預算聯絡員說白了最終就是財務挑大梁編制預算，沒有必要用口水來碼字，本來也不拿稿費。但是有一條我在預算編制前提里也說過了，就是可以沒有體系，但是必須有分工。財務部門當仍不讓的作為預算的綜合管理部門，總體負責、平衡預算工作。而對應相關管理職責，公司應當且必須設置預算歸口管理部門，來配合財務部門開展預算工作。

對于財務，設置歸口管理責任制有三個明顯的好處。一是提升預算精度，因為歸口部門應當比財務熟悉情況；二是提升預算效率，人多好干活嗎；三是也是最關鍵的是保護財務。對領導財務可以找個墊背的有啥不好；對兄弟部門，表明一個態度，我們并沒有要分權的意思（成本費用對于企業是負擔，對于花錢部門就是資源）。

如何設置歸口部門是藝術，可以大而化，也可以化整為零。客觀公正的說就是應當按照公司的分工，將成本費用劃分責任田。比如人工成本，你說人力資源部不管合適嗎？比如采購成本，不讓采購部門負責也說不過去吧？這個容易，難的是歸口部門做什么事情呢？我歸納為三項工作：一是制定相應的預算前提（這個前面說過了，不展開）；二是平衡確定總盤子和小盤子，即對歸口費用在公司層面和SBU層面進行總體協調；三是對相應的費用定調子，即確定管控重點和管控方式。這樣后續是否超預算，為什么超預算是不是自然而然就由它來負責了呢。

至于財務如何發揮綜合管理的職能呢，簡言之一句話就是做好頂層設計，要告訴歸口部門三個信息，一是我需要你提供給我什么樣的數據和依據；二是告訴你公司對于這一塊成本費用總體的配置方針；三是做個“鬧鐘”，時刻監督提醒歸口部門盡好自己的義務。這樣是不是能輕松很多。

武器2：BOM工作法

用過ERP的同學對BOM肯定不陌生。什么是BOM我就不介紹了，大家可以自己Baidu。BOM工作法其實就是借用BOM的思維邏輯和方式，將目標對象按其主要成本構成進行分解，從而相對精確的形成成本模型。

我舉一個不一定很恰當的例子，明年我要推出一款新電視，這款電視有六個成本單元組成，分別是液晶面板、系統芯片、外構件、電器件、組裝人工和車間費用，就是料工費吧，根據明年計劃20000臺產量分解后，可能就能比較精確的測算出該臺電視的成本模型。

這種方法比較適合標準產品的成本預算和成本額較大的項目，例如產品制造成本、研發成本等項目。武器3：非標標準化

如果說武器2適用于標準產品的成本預測，那武器3適合于對于非標準業務的成本預測。

再舉一個不一定很恰當的例子，某家事務所要編制成本預算，一種方式是參考現有人員的人工薪酬和歷史業務毛利率，在已經確認的收入目標基礎上乘以歷史平均毛利率，確定了成本預算。另一個事務所呢覺得這個方式太粗放，就做了一個改進，把事務所人員分為合伙人、現場經理、業務骨干及業務助理四檔，把每一檔上一的人工薪酬進行加權平均，再根據明年的項目計劃，把每個計劃按人員工時量去分配形成成本預算。

在工作負荷比較飽滿且人員總量或人員結構沒有大幅變動的前提下兩者的結果可能差不多，但大家可以設想下，如果上面的假設前提不一致，那種方式更為合理呢？對于企業內部管理和未來滾動預算的管理，那種方式又更為合適呢？我希望把這個話題留個大家進行討論。

武器4：零基預算法

說實話對于企業來說預算是把雙刃劍。好的方面，它告訴你最多會花多少錢，壞的方面，它也告訴花錢的人你可以花多少錢。

零基預算就適合用于那些無線性關系的成本費用。換言之如果參考歷史，就會讓老實人吃虧，鞭打快牛。最為典型的就是業務招待費、會議費、廣告費這類顯性資源。

最為合理的零基預算就是花錢的人告訴你，你準備把這個錢花到哪里，有什么效益。比如會議費，營銷部今年開了五個客戶營銷會，明年是不是只開三個呢？這樣是不是成本就降低了。但是顯然這個比較理想化，最常見的就是營銷部門往往對付你來一句可以啊，那我就不花錢了，接不到合同你別怪我。所以，武器4往往要結合下面這種武器。

武器5：成本動因法

所謂成本動因法，就是把與成本費用消耗的關聯因素與最終的目標數據進行配對。就拿上述的業務招待費來說，既然你說了不花錢接不到合同，那我逆向思維，你要花多少錢就必須得接多少合同。把新簽合同總量和質量與業務招待費進行捆綁，哪怕我業務招待費上增加一點，但對企業總體是沒有影響的。

成本動因法另一個好處是能夠與成本消耗部門找到一個共同的橋梁。比如說辦公費，你說拿今年的費用上浮下浮一個百分比，業務部門能服氣嗎，要跟你搞死。那我換種方式，找到辦公費最大的成本動因，那不就是人嗎。我按歷史平均一個人的辦公費作為標準，按每個部門的人頭去核定辦公費，那又有誰能夠不服氣呢。

所以簡單來說，成本動因法并不是讓你去把簡單問題復雜化，而是讓你能夠將成本費用與關聯的事項進行掛鉤，更合理的去確定成本。武器6：化零為整法

前文也說過了，預算編制中切忌“芝麻西瓜一把抓”。當然你企業中管理資源過剩我沒有意見。那么對于很多零敲碎打的小費用，我們就可以不用化零為整法。即把一些同一歸口部門的費用，統一納為一類費用進行管理。例如把物業費、綠化費、保潔費等等這些小費用，歸為后勤服務費，由辦公室統一進行管理。

武器7：借力法

所謂借力法就是借用一些公共信息和資源，解決自己能力無法達到的問題。例如對于匯率和利率的判斷，你讓央行行長可能都無法準確的預算下一的利率匯率變化，那么作為微觀體的企業財務預測錯是正常的。因此可以借助一些第三方平臺的預測，來確定可能的成本費用。

5、關于損益預算的其他影響因素

對于損益預算來說，收入和成本費用是主要影響因素。但除此之外，還要幾個方面的細節需要關注：

（1）稅金：損益預算涉及的稅金有兩部分，一是營業稅金及附加，會對利潤總額產生影響。這塊主要是企業經營主要業務應負擔的營業稅、消費稅、城市維護建設稅、資源稅、土地增值稅和教育稅附加等。對于營業稅、消費稅，還是要根據收入預算中涉稅部分，按應稅稅率進行計算，對于附加的稅費，按實際承擔的比例進行測算。二是所得稅，不影響利潤總額，但會對凈利潤產生影響。對于這一塊我就不多說了，但一方面要注意稅法和會計處理上的一些遞延性差異，另一方面也要考慮研發費加計扣除的影響。

（2）投資收益：投資收益按投資屬性分別進行預判。對于權益法計價的股權投資，盡可能拿被投資企業的預算作為依據，如果被投資單位還沒有預算，那就只能按歷史經驗預估一個；對于成本法計價的股權投資，主要考慮其預算的投資返利；對于債券投資，一般按票面利率計算即可（當然企業本身購買時存在溢、折價的也可以根據實際利率法計算，這個是會計問題就不展開了）；對于處置投資的收益，我個人建議除非有確切的把握，否則不確定性太大，還不如暫時不要去預計。

（3）公允價值計價帶來的浮盈浮虧：這塊很難測算，因為如果你能夠準確預估金融資產或投資性房地產的未來價值，又何必做一個苦逼的小財務，直接去投行更有前途。還是個人建議，對于這一塊與其花很大的盡力去預測，還不如索性謹慎性的留白，后續操作的空間更大。

（4）營業外收支：對于營業外收支，我建議重點把握兩塊內容。一是政府及地方開發區的一些扶持政策，雖然國家剛剛發文要慢慢收緊這一塊，改變地方政府招商方式，但我認為短期內對企業還是會有持續的助力；二是預算內企業是否存在大額固定資產的處置，如果有需要對這一塊進行充分的預計。

好了，我覺得到這里為止，領導最關心的損益預算基本能夠完成了。大家這樣做下來，是不是覺得比純粹的按當年做基數拍腦袋更靠譜呢？、資金預算

我認為在預算編制過程中有兩條主線，一條就是之前說的損益預算，則另一條就是接下去要說的資金預算。兩者有交叉，但更多的是互補。損益預算說的是“賬面那點事”，資金預算說的是“兜里那點事”；損益預算是“圍合”，把原先空曠的場地變成一塊塊責任田，資金預算是“動線”，把資源（其實就是錢）怎么樣更合理的規劃和配置；損益預算是“搭積木”，搭的好壞影響的是公司和歸口責任者，資金預算是走“華容道”，走的好不好直接影響財務部門的業績。說了那么多，總結一句話，我認為資金預算對于財務部門來說更重要。對于資金預算，我理解分為四個層面：第一個層面是經營層面，核心是經營性收款和付款的預判；第二個層面是投資層面，也有很多地方將其分解為資本性預算；第三個層面是融資層面，經營杠桿、財務杠桿、資本杠桿一根也不能少；第四個層面是存量資金運作層面，也是能夠體現財務業績的工作。經營性資金預算的編制

我大概在08年左右看過一篇《中歐商業評論》的文章，名字記不清了，內容主要是歸納了企業的五種死法。這篇文章很有意思，大家有興趣可以去百度一下，其中有一個觀點我非常認同，那就是企業之死往往不在于沒有利潤，而在于資金鏈的斷裂。如果說利潤就像一個人的骨肉，那資金就是一個人的血液。骨肉差點或欠點，人可能還能活著，但血液出現問題，則會讓生命戛然而止。

我們大概來還原一下這個過程，在父母無私的給予精華之后（股東初始投資），小朋友在成長過程中通過自我的“造血”（日常的生產經營）維系生命的需要并不斷成長；那成長之路上，總會有時候需要你“放血”（投資），也總會有時候會“失血”（經營虧損），這個時候如果造血功能足夠強大，則沒有問題。但如果自身造血不能滿足，則需要通過外部“輸血”（融資）來解決血液不足的問題，但當你如果失血與放血的速度快于造血和輸血，那對不起你就很快要離開這個世界了。所以簡單說，經營資金的預算就是對企業預算“造血”功能的一個計劃。

要完成這個計劃，有四個要素需要進行明確：第一個要素是歷史上陳欠的回籠率，也就是預算之前別人欠我的錢我大概能夠收回來多少；第二個要素是預算我的收現額或收現前提。大家注意，這個和當的營業收入還是有一定的區別，主要體現在三個方面，一是預收款，即有沒有沒干活先拿到的錢。二是年內收不到錢的票據，包括商業承兌票據和銀行承兌票據（不要去考慮票據貼現問題，否則很容易造成收款責任變成了財務責任）。三是收入與收款的轉化率，簡單來說就是當收入形成應收債權的的可能度。對于這個要素，我覺得往往是通過設定一定的比例關系來得到的，而作為財務的核心是要把這些假設能夠設置的更為合理；第三個要素是付款前提，基本與收入前提一致，對當的經營支出以及歷史陳欠付款要有一個合理的預判。最后一個要素是不可預見支出判斷，大家注意這個也很重要，財務做預算必須學會保護自己，留點余量方便自己，也方便領導和同事。投資性和融資性資金預算的編制

把這兩個放在一起寫，是因為兩者有一定的關聯。對于一個企業來說，除了小額的零星固定資產投資外，一般對于重大性的投資都會匹配一定的融資。

投資預算一般不是財務部門能夠去做的，對應一定規模的公司肯定有投資管理部門（也就是歸口管理部門負責）。對于投資性資金預算，關鍵是要與投資計劃區別開，因為投資計劃顯示的是投資總額，而資金預算是要計算預算內需要匹配的相應資金。因此應要求投資部門在投資總額下再編制分資金計劃。

融資性資金預算的核心是解決兩個問題。一是預算的資金缺口是多少，這個是由經營性資金預算和投資性資金預算共同來決定的。二是資金的來源，是股東繼續投、是銀行借款、是發債發股票、還是發信托，這個要考慮清楚，因為其資金成本是不同的。對于融資的方式，以后有機會我在資金管理的章節會單獨介紹。

存量資金運作預算

說到存量資金運作，實質問題就是如何提升企業賬面存量資金的收益。這里是將預算編制，所以對提升收益的方法不做展開介紹。

對于存量資金收益預算主要有兩個關鍵影響因素：第一個因素是存量資金的總量預計，大家都知道資產負債表上的資金是個時點數，而計算存量資金收益必須是個加權平均數。所以在計算方法上，有兩種方法，第一種按上一平均資金存量水平，扣除一些特殊因素，預估預算平均存量；第二種方法是先預計每個月度的資金余額，再通過月度余額進行加權平均計算。兩種方法其實都是預估的，沒有哪種特別好，關鍵看自己的習慣。

第二個因素是存量資金的平均資金收益率預計，這個就和企業本身的存量資金投放有很大的關系，活期按目前就是0.35%的水平，如果存在協議存款，可能能夠達到1.1%左右；如果能夠買個理財，可能受益更高。

這里需要重點提醒的是預算不要把這個目標定的太高，因為存在很多不確定因素。而且對于企業資金，我不建議買理財，一方面理財產品都有固定期限，萬一企業要用錢，可能無法贖回或贖回成本很高。另一方面萬一發生問題，財務部門是承擔這個責任呢還是不承擔這個責任呢。

好了，寫到這里資金預算基本完成了。大家如果熟悉現金流量表的話，基本上現金流量表預算也完成了。7、資產負債項目預算

關于預算編制，最后說說資產負債項目吧。剛開始編預算的時候，其實我挺反感編資產負債預算的，因為資產負債本來就是時點數，準確去預判一年以后某一天的數值有啥意義呢。但后來發現，資產負債預算的最大意義不在于預算那個數字，二是幫助企業去梳理一下控盤的思路，來合理配置的資源。

對于流動性資產預算編制的策略就是給企業設置一個最大的資產控制額度。大家學習財務的時候，老是都會說資產是好東西，是能夠未來實現經濟利益的基礎。其實資產你要辯證的看，債權性資產和經營性流動資產實際是你犧牲既有現金資產所獲得的未來一種權利，實際該數額越大說明企業的核心競爭力和產品越有問題，所以對于這一類資產應當設定一個最高的限額。我以應收賬款為例，一般來講注意三個原則：第一個原則是考慮企業對于壞賬風險的承受能力。如果企業對于壞賬的容忍度僅僅是企業盈利部分，那么債權性資產占企業營業收入總額不應超過企業的銷售利潤率（注意不是企業毛利率）；第二個原則是考慮企業自身業務的周轉能力。例如企業正常的周轉速率是兩個半月，則一年可以周轉五次，按周轉率的算法，應收賬款總量占銷售收入比重不能超過20%；第三個原則是對增量的考慮，一般應收賬款增量不能超過營業收入的增量，否則就變成改變賒銷政策獲得的增量收入，那對企業實質是沒有任何貢獻的。

對于非流動性資產預算編制的策略就是盡可能的去了解清楚增、減變化的原因。非流動性資產變現能力弱，而且一般是用流動性資產或股權的權利去換取的，相對流動性資產風險更大，企業一般也不會頻繁的去進行更替。因此對于這類資產的預算編制，更多的可以去要求相關業務部門盤點清楚每一筆變量進行編制。

對于負債，主要是區分有息負債和無息負債進行編制。有息負債主要是針對之前說的資金預算為基礎，合理預計有息負債的控制水平。無息負債就是經營杠桿，區分不同的對象進行編制。對于職工、稅務局等比較剛性的負債對象，預計水平不宜過高，一般以占用一個月以內為控制期限。對于供應商，則根據公司一般的付款政策結合預計采購量進行合理的預計。

對于權益，這個應該是比較清晰很簡單的，結合年內增資或增發的情況進行合理的預計。

預算編制寫到這里基本結束了。最后總結一句話，預算的編制過程不僅僅是一個配平數字的過程，而是幫助企業全面盤點預算經營政策和經營環境的過程，否則編出來的預算都是無用功。

第四篇：關于制定《班組預算管理方案》的情況匯報

***隊

關于制定《班組預算管理方案》的情況匯報

公司領導：

為進一步深化“降本增效”活動，從源頭上加強成本；按照公司“把預算指標分解到班組和個人，做到班班有預算、事事要預算、人人會預算”的方針，我隊召開了“班組預算管理”專題會議，按照區隊實際，討論制定了《班組預算管理方案》，現將方案內容匯報如下：

班組預算是企業預算管理的綜合性基礎工作，是企業搞好降本增效工作，全面完成各項生產任務的的落腳點。為深入推進我隊班組預算管理工作，加強區隊成本費用控制，提高預算管理水平，特制定如下方案：

一、指導思想

繼續把學習貫徹公司“6.30”工作會議精神和開展降本競賽作為當前和今后一段時期工作的重中之重，積極推進班組管理和技術創新，進一步提高班組職工的節約意識，確保公司的安全生產和經濟效益穩步增長。

二、組織機構建設

（一）區隊指定技術員鄭海建全面負責各班組預算工作。主要工作職責如下：

1、組織班組預算的編制、匯總、上報、下達、分解等工作。

2、跟蹤監督班組預算的執行情況，及時分析反饋預算執行情況，并對預算執行情況提出考評意見。

3、協調處理預算執行過程中存在的問題。

4、提出預算調整意見。

（二）每個班組設置一名材料員，負責班組材料的領取、管理、交回工作。材料員由班組職工選舉產生，每季度根據工作情況適時調整，對于無法勝任工作，造成材料浪費流失的，予以更換。

三、內容及參考方法：

（一）材料領取、發放制度：

合理制定月度物資計劃，降低物資庫存。在施工過程中，每月初根據工作任務制定所需材料計劃。嚴禁單方面的滿足作業計劃需要，不根據現場所需及盤查庫存量，盲目計劃，造成物資材料堆積浪費。

1、支護材料的計劃；

月初依據作業計劃由區隊指定專人定期對井下支護材料庫存進行盤點，根據迎頭進尺速度結合料場庫容，上井后開據支護材料計劃單交運搬隊，有運搬隊從供應科領取裝運到施工現場，由區隊跟班隊長清點后交接。

2、易耗材料的計劃；

月初由工具員依據作業計劃計劃領取。易耗材料包括：金剛石鉆頭、風鉆鉆頭、風鉆釬子、錨索釬子、鉆車釬子、接箍等。

3、支護材料的使用與管理；

在使用過程中，嚴格按照施工措施打設，對不按措施施工造成材料浪費的，按浪費材料單價進行加倍處罰。對材料亂扔亂放發現一次扣本班200-500分；

4、易耗材料領用制度；

（1）實行內部領料單管理制度，有班長填寫當班需要的易耗易損材料，由隊長或書記根據現場施工需要核對后簽字，方可到工具房領取。

（2）嚴格執行易耗材料交舊領新制度，避免材料浪費流失。易耗材料價值高，物件小，易丟失和損壞。因此班組領取易耗材料時，必須以舊換新，并將交舊領新的數量及領取人姓名，統計在班組領料統計表中，對于未提供舊材料的，一律不予發放。此項工作由值班人員負責日常監督，每月底根據材料消耗情況，實行節獎超罰。

（3）對鉆頭打入巖石中不能退出需領取新鉆頭時必須由跟班隊長給予證明并簽字，制定使用周期（每循環進尺消耗金剛鉆頭0.8個、風鉆頭1個、錨索釬子0.3米、鉆車鉆頭0.3個、鉆車釬子0.3米），凡是不到期領用的，將按比例對其進行處罰。

5、加強設備配件使用的跟蹤管理，杜絕消耗漏洞。

（1）嚴格審核設備配件的使用情況，根據現場設備需要，有計劃的下井備用，嚴禁井下配件積壓浪費，發現一次扣除責任者當月安全獎勵。

（2）設備所需配件由維修人員攜帶，到達現場及時更換，如果未能更換必須放置在指定的配件架，做好交接班工作。

（3）建立健全配件管理臺帳，技術員每旬對配件使用情況進行匯總，并找出配件使用、管理中存在的漏洞，反饋給區隊，為完善管理制度提供可靠準確的依據。

（二）物料回收標準：

1、在撤頭搬家時，做好各種設備設施及原材料的轉運工作，對隨意丟失、損壞材料和設備設施，致使不能正常使用的，按照所損壞設備設施的原價，對責任者進行處罰，并連帶跟班隊長及班組長責任。

2、建立設備可利用臺帳，按照能用則用、可用則留的原則，實行完好材料、待修的材料和報廢材料分類、分項進行管理，并做到帳、物相符。

3、建立材料回收獎勵制度，對回收后能修復利用的材料，按材料原價的20%，折算成工程分，獎勵給回收者。

（三）設備使用、維修及養護制度：

1、從日常保養入手“防微杜漸”。對每臺設備實行包機管理，及時進行日常維護保養，及時發現消除設備隱患，防止因設備損壞進行大修，減少維修費用的投入。

2、加強南軌巖石作業線設備液壓油消耗管理，杜絕跑、冒、滴、漏現象。定期對設備液壓油消耗情況進行分析對比，發現異常情況要及時分析原因并采取相應的措施。

3、減少設備空載運轉時間，最大限度提高設備利用率。檢修、交接班及空閑時間，鑿巖鉆車、扒渣機要及時停機，梭式礦車、電機車要根據生產情況，集中運輸，減少空載損耗，提高設備利用率。每發現一次設備空運轉超過10分鐘，扣當班司機100

元、當班班長100元。

4、加大處罰力度，杜絕設備操作失誤。嚴細機械設備操作管理，按照“誰使用、誰負責”的原則，落實設備包機制度。對因誤操作造成的設備損壞，壓壞電纜等現象，必須召開分析會，找出責任人進行處罰。

（四）其他方面：

1、各作業地點供、排水系統必須保證管路、閥門、截止閥完好，出現跑冒滴漏每次罰責任人100元。

2、必須使用噴漿落地灰打水溝、打臺階，嚴禁使用噴漿料。

3、加強工程質量管理，杜絕返工浪費現象。對出現的返工工作量不予支資，扣罰到班組和責任人，并連帶跟班隊長責任。

***隊

2012.08.31

第五篇：項目管理心得

項目管理心得

做項目，從誤打誤撞、懵懂闖入到如今的不離不棄，已歷十余載。別人問起過，自己也問過，究竟項目地方什么是最吸引人的?想來想去，不外三條：

一是項目的挑戰性：總有新的東西在里頭，總有新的人和事在里頭，也總能學到新的知識、交到新的朋友。這個特性是項由目的獨特性和暫時性所決定的;如同世上沒有一片相同的樹葉一樣，世上也沒有一個相同的項目。這種新、這種不同、這種挑戰讓我們在面對新項目時除了興奮之外，還要有敬畏之心，甚至某些時間、某些情境之下還有戰戰兢兢、如履薄冰的感覺。但這種混合的魅力是如此的獨特、誘人，讓你亦步亦趨、勇往直前;這種感覺是那些不愛冒險、不喜歡挑戰，過著一成不變、格式化生活的人感受不到的。

這種魅力也抵消了項目暫時性帶來的不變--變動性、不穩定性。很多人不喜歡項目乃至離開項目生活的一個重要原因就是項目變動太大、不穩定，尤其建設工程項目，今天在這兒，明天在那兒，即便是不考慮生活的穩定、安逸，至少也會影響到家庭。這是一種很現實的困擾，我也有，但考慮到項目生活更適合自己喜歡挑戰的個性，就還是選擇了項目;項目地點的更迭換個角度看，算是免費旅游了，總比只待在一個地方終老一生好些吧。只是讓家人分離，始終耿耿，所以也非常希望工程公司的管理層應該在這上面有進一步考慮，多給點假期、多加點工資等。哈，凈想好事兒。項目的另一個魅力是那一句話：項目成功時每個人都成功了!這個魅力主要是由項目活動的團隊性生成的。項目目標的確定性、條件限的制性和不確定的風險性決定了項目活動的計劃和執行必須依靠團隊，沒有誰能獨力勝出。同時，項目的過程是一種產出的過程，項目的成功必定是以某種規定的產出的順利交付為標志;在這種從無到有的產出物按規定成功交付的時候，那種自豪感和滿足感是巨大而沁人心脾的;而比這種自豪感和滿足感更持久的是在產出過程中形成的團隊友誼。是的，當項目成功時，包括項目過程中的種種挫折、人員交往中的種種不快，只要不摻雜過多的個人恩怨、出自公心都會過去，留下的都是美好的回憶;同時，這些過程中負面的東西同時也促成了你和團隊的成長。

項目吸引我的另一個地方，是其管理的科學性。以任務分解和關鍵路徑等為代表的項目管理技巧，是非常實用的，和項目的目標導向性結合在一起，“術業有專攻”;但同時，項目管理也依托于一般管理，“麻雀雖小，五臟俱全”，只不過項目管理是把一般管理中適合(具體)項目的部分有選擇地拿來用而已，更有針對性。

我是相信管理改變中國的。現在國內喊民主的人太多了，可惜民主不是喊來的;五四的時候都知道要“德”先生，還要要“賽”先生，怎么今天還有那么多人在空喊“德”先生忘了“賽”先生呢?民主和民主制度是兩個概念，民主制度除了三權分立之外，更有一套科學德管理體系。項目管理在國內的實踐和推行，必然導致管理體系、管理理念和行為的的創新，也會慢慢沖擊舊的體制。做好項目管理也是間接地為社會、為國家做一些事情。這些話有些大，你也可以將其視作夢囈，誰讓近四十不惑的時候，依然有夢呢