第一篇：淺談企業費用預算制定和控制

淺談企業費用預算制定和控制

摘 要：提出費用預算制定和控制的重要性，說明費用預算制定的幾種方法對企業經濟活動的影響，目前費用預算控制存在的主要問題和控制設想?，F代企業管理目標是追求利潤最大化。這一主題是企業生存和發展的根本，是發展的內在要求。圍繞這一目的企業積極發揮管理作用，企業管理水平的高低直接影響企業的經濟效益，管理上的優劣關系到企業最終的強大?，F代企業管理涵蓋方方面面，已經打破以往職能管理界限，圍繞經濟目標企業內部綜合協調管理，全面推行預算管理，對經濟活動進行計劃控制，評價部門業績。預算管理水平高低，對企業成本目標，利潤實現，現金流量穩定都起著重要作用。

上世紀80年代初西方管理會計在我國廣泛采用，推動了我國預算管理應用。我國早在十年前財政部發文明確企業資本運營和各項財務活動實行財務預算管理，確保國有資產保值增值，同時各種預算管理辦法相繼出臺，保證企業預算管理的順利實施。企業在面對新的市場條件下，就如何做好費用預算制定和控制，筆者淺談一點體會。

一． 費用預算的制定

1.彈性費用預算。彈性預算是在靜態預算基礎上延伸出來的。編制制造費用預算時主要為彈性預算。如車間管理人員工資及附加、勞動保護費、折舊費、水電費、運輸費等根據計劃產量和預計增長比例分別制定預算額，以反映在不同產品產量的費用水平。傳統的靜態預算詳盡地預計經營活動可能達到的某一水平，容易偏離實際經營情況。實際經營水平不一定完全與預期相同，而變動的產量和收入是隨著市場需求變化而變化。它的出現使不同的財務經濟指標水平或同一經濟的不同業務量水平有了相應的預算額。因此，在實際業務量發生后，可將實際發生量和與之相應的預算數進行對比，有效的分析企業的經濟活動與預期的目標。2.零基費用預算。企業排除過去和現實中存在而又可以避免的種種消極因素的影響，把各項生產經營業務視為從頭開始，以零點為基礎而編制預算的一種方法。在編制預算時，設想一切從零開始，客觀考慮費用投入能對企業將要獲取收入，發生開支和實現利潤的可能性，對減少企業現金流出的貢獻。它的制定要從成本、效益出發并分析確定，需各級管理人員充分發揮主觀能動性和創造性。企業管理人員不能只對本部門的業務比較清晰，還要了解企業整個經濟活動，設備性能、保養、維修，否則就會造成費了半天勁，由終點又回到了起點。

3．滾動預算。鐵路在經過幾次大發展大提速之后，放慢了腳步。在許多因素不確定的情況下，滾動預算則設想在一個有效期，如一個季度、一個年度，在這個基礎上向后延伸一季度或半年，并對原預算的剩余部分做適當調整和修改，以適應對未來市場情況的最新預測，對未來一年的經營活動進行持續不斷地計劃，而又保持相對穩定，它是以近期實施費用預算可以具體遠期展望預算，適應不斷變化的經濟市場，較好控制費用的使用。

二．費用預算控制

1．費用預算控制目前存在的主要問題

現代企業越來越重視費用管理控制作。但在費用控制上也存在一些問題。由于對預算的組織、編制、執行等理解存在偏差，導致企業管理總體效率不高。企業費用支出標準以公司文件、報告或費用使用流程予以確定。主要表現在：各項費用在標準以內的支出可以報銷，會導致各項費用的總額超支；費用支出的效果不清晰，達不到資金使用目的；有的費用支出歸口管理部門不明確，不能調動各部門費用控制的積極性。企業費用預算往往超支，追加了又追加，對經營成果造成影響。2.費用預算控制的設想

全方面控制費用支出。“成也預算，敗也預算”，費用控制執行力強，會實現企業經濟效益，反之會形同虛設。全面控制是從費用支出事前申請入手，深入市場調查，確定此項費用的標準，在源頭有效控制費用支出。例如提供會議申請表、招待標準及各種完備的申請手續。費用審批部門嚴格審批手續，確定開支范圍，有效防止費用支出。企業財務部門對批準使用的費用，依照會計法規定審核后予以報銷。財務部門定期做費用統計分析報告，及時反饋到各個費用管理部門，費用支出得到及時有效控制。

企業全面控制費用，應從費用要素全面控制的基礎到對單筆費用地嚴格控制。我們往往會發現企業單筆業務符合報銷程序，但費用要素預算總額超支。設想將費用管理機制引進到薪酬管理制度，建立一種模式即：每一級人員薪酬與費用掛鉤。由公式計算如下：主任或負責人薪酬=基本工資+效益工資+費用考核節約數*提成或主任或負責人薪酬=基本工資+效益工資-費用考核超額數*超額考核系數，下一級人員根據不同的系數確定不同的考核標準確定薪金。它要求企業有健全的費用考核機制，薪酬管理體系。費用控制指標下發到每個人，實現由單筆費用控制到費用要素全面控制。

全面控制費用，從部門負責人到普通員工實施預算控制。在企業中樹立良好企業文化、鼓勵創新，建立獎懲制度，通過技術進步挖掘的潛能，充分發揮各個管理部門的作用，全員控制費用是全面控制費用的重中之重。

現代企業在新的市場條件下不斷探索、尋求企業的發展道路，建立責、權、利相結合的運行機制，強化激勵制度，充分調動人的積極性和創造性，提升管理水平，企業才能在競爭中立不敗之地，最終實現財務管理的目標。

第二篇：淺談企業期間費用的預算與控制

淺談企業期間費用的預算與控制

{摘要}企業期間費用是一種資源浪費。因為生產制造過程中,產品和產品沒有直接關系,不包含在產品成本核算中。從而往往被管理者忽略。本文從期間費用的預算和控制的重要性來分析期間費用的控制欲預算,來增加利潤,集中在六個方面問題；前期成本預算和控制,缺點和危害,討論這些問題的企業,并指出企業應該提前做預算,控制,評估后,明確的權利和責任,落實獎懲，防止漏洞，損失的利益,然后提出了解決這些問題的對策。[關鍵詞]期間費用;預算;控制

成本是企業成本管理部門在一定時期內生產經營活動的組織和管理,包括管理費用、營業費用和財務費用。這些成本的產生是隨著時間的推移,與當前產品管理和產品銷售與產品的產量直接相關,不是直接關系到產品的制造過程,很容易確定發生的期間,而難以區分其應該屬于產品,所以它是不包括在產品制造成本中的生產成本,但如果從損益中扣除。期間費用作為期間成本,是企業資源的減少,但是企業的成本預算和控制必然與企業利潤目標的實現相關。合理的成本控制有利于企業經濟效益的調高，減少資源浪費，節省成本，有助于利益最大化。

一，期間的成本控制的重要性。成本控制是一個重要的方法來降低成本,增加利潤。如果企業想盈利能力必須加強內部管理,加強預算和控制成本。1,成本預算和控制是加強成本管理的重要手段。實施嚴格的預算審批制度,通過預算所有費用的成本,根據成本差異的分析已經發生或可能發生,并最終形成有效的掌握成本,以確保目標的實現成本,提高項目的效率,降低成本。

2,成本預算和控制是促進各部門、各單位形成一個有機的成本控制系統。只有這樣,每個部門可以共享的責任成本控制,改進管理,提高勞動效率,降低成本和費用。

3、成本預算和控制是一個重要的經濟責任制的實施保障。實施經濟責任制是明確的具體部門和崗位責任、權利和利益。成本有效的控制系統,明確有關部門和人員的責任成本控制,可以評估工作表現,正確實施上述措施,以促進經濟的持續改進系統的責任。二．成本預算和控制的企業中存在的問題

(1)預算和控制沒有足夠的重視。下屬部門預算不夠重視,沒有一個合理的期望下一時期的資本要求,有一個“多”的心態,一旦形成企業的心理問題將突出顯示,不知道多少錢,應該準備什么。

(2)制定預算的方法使預算不夠靈活。一些企業在提交給部門預算通常是基于實際的預算增加了20%-30%來填補自己的預算報告被拒絕,這個預算過于機械,一旦遇到突發事件會花費大量時間,因為去申請追加預算程序是非常復雜的,如批準結束回到手中,它可能是一個月已經過去了。簡潔高效的預算方法是企業穩定發展的關鍵。(3)制定的責任機制是不公平的、不合理的。許多企業往往是根據歷史數據和經驗制定控制標準,方法簡單,但缺點是顯而易見的。一方面,不考慮未來的市場規模和相應的管理需求,另一方面,可能會導致更多的節儉支出管理人員,更容易受到嚴重的壓力指數。這產生一個控制指標和實際管理需求的差距,未來成本管理工作的隱患。(4)內部控制的可靠性不強。內部控制的方法、程序和測量組織、控制、檢查和調整的各個職能部門之間的業務活動管理目標、組織內部的管理活動。與預算失控,預算將流于形式,因此是否加強內部控制是一個重要的手段,以確保目標的實現。內部控制有時可能會出現偏差,如果不糾正,內部可靠性就會受到質疑,一切努力是風投。

(5)評價體系還不夠完善。預算評價是評估和評價預算執行結果的企業內部各級主管部門,這是一種有效的激勵和約束經理人。預算評價是預算控制過程的一部分,因為預算的執行和完成的及時評估,因此它不僅是一個動態的評價,也是一種綜合評價。預算評價是一個重要環節在整個利潤預算管理循環。是否健康與否直接影響到預算和控制工作的有效性,從而影響員工的信心和動力。

(6）責任的有效結合獎勵和懲罰機制不能發揮作用。由于權力的分解和責任,沒有完美的獎勵和懲罰機制,導致企業預算辦公室前,控制返回的控制、評價和評估、預算和控制不能與真正的評價相結合,這樣的責任第二,導致企業預算,控制控制,評估評估、預算和無法控制和評價實際結放在一起,使實施行使的權利和責任的分離,沒有真正的獎勵和懲罰的基礎使預算和控制失控。

三、預算和控制的解決方案,旨在企業工作的問題,必須采取一套科學的財務管理方法,使預算和控制發揮真正的作用,提前做預算,控制,事后評估,明確他們的職責,落實獎懲,堵塞漏洞,防止效率的損失。(1)根據企業的實際情況合理的預算方法。一般來說,預算制訂以來跟隨一個過程:首先由總部下屬部門和業務單包預算,輔以各種需要填寫本申請表格和要求完成銷售和業務預測。經濟歷史學家德魯克認為,并不是一個工作有目標,但恰恰相反,目標來確定每個人的工作,所以公司的使命和任務,必須轉化為目標”。如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標行到下屬的管理,當組織高層管理者確定的目標,必須進行有效的分解,到不同的部門,每個人的分目標,下屬經理根據分目標的完成情況進行評估,評估和獎懲。因此,企業預算,可以說是目標管理的體現。

(2)建立經濟責任制度,使飛機進入真實的地方。經理授權履行職責提供了必要的條件。合理的授權是實現權責對等原則的一個重要方面,必須根據責任大小的經理賦予其相應的權力。經理完成任務的好壞,不僅取決于主觀努力和其質量,合理和優越的授權有密切的關系。高級經理使用他們的權力和履行職責,必須有一個嚴格的監督檢查,以便掌握管理的實際情況在辦公室。監督檢查應主要由授權的捍衛者。負責的權利不僅束縛極性和主動性的管理,并使責任制沒用,最后不能完成任務,不負責任的權力,必須鼓勵盲目指揮、濫用權力和官僚作風。經濟責任制的建立,必須實現在責任!(3)加強內部控制,分析差異,控制的實現。企業管理控制的基本功能是測量性能和行為矯正,包括一定的標準、計量行業性能,分析和糾正措施的差異。差異發現現在在企業管理并不困難,只要實際表現與預期的標準相比,可以發現偏差。本身的差異,然而,卻發現問題并提供線索,引導注意力的作用,并不意味著預算執行的直接原因。所以理解之間的差異的真正原因,你也應該使用預算差異分析方法,如計算的區別,根據線作為方差分析的科學原理。為了揭示差異為好的企業管理控制的原因應該使用彈性預算差異分析,并根據歸因的原則探討視力低下的原因,尋求解決方案。此外,管理者不能孤立的價格或數量差異評估每個部門的業績,僅強調價格或數量在部門的作用反而影響企業總部的效益。

四、履行社會責任的措施。

1,避免稅收違法行為,及時主動足額納稅。企業應該意識到社會責任的稅,主動權在自己的實踐中履行他的義務。公司稅,一方面,是購買他們使用公共資源和公共服務,另一方面,也反映出他們的社會價值。從契約理論的角度看,企業的存在和社會環境,包括員工、消費者和政府,形成了一系列關于,的企業本身應該執行合同義務的合同,和照顧好各方的利益。因此,企業應該充分及時納稅,并認真落實納稅義務在實踐中,不逃避稅收,更不能抗稅,合格的企業,能夠承擔企業的社會責任。例如,施工企業不能夸大成本減少稅款,同時,根據目前的稅法,市政大樓的建筑公司一些土地補償可以免征營業稅,建筑施工企業不能漏洞,膨脹的業務,否則就不會失去。同時,根據需求應該記賬或使用本企業的賬戶應認真落實稅法要求,為了減少稅收工人工作;同時根據當地工程人員的要求支付的個人所得稅的比例。

2、積極利用稅收優惠政策,積極實踐自己的社會責任。能夠承擔企業的社會責任是當有稅收優惠政策,積極利用稅收優惠政策,為了迎合立法者的意圖,積極實踐社會責任。有資格捐款的稅收法律,例如,有一個固定比例的減稅、免稅,企業可以根據自己的需要條件,社會捐贈,用自己的實際行動回報社會,與此同時,土地增值稅的施工企業,立法者對普通住宅20%以內免征土地增值稅,建筑公司在條件允許,也可以使用優惠政策。

3、積極的思想,努力為稅收更為合理。企業應該在條件允許下,稅收和法規制定者議員積極提出建議,并積極提出建議相關的行業協會。好后,促進稅收每一個有社會責任感的企業應該努力的目標。例如,在建筑業,包括建筑設計、建設、土木建筑等相關行業,這些行業有自己的協會,一些重要的做出突出貢獻,該公司還有一個人民代表大會,等等,這些都是可以在正確的情況下,為了適應方式提供建議。所以企業應該從建筑材料采購、使用、存儲和存儲完成后剩余的材料回收和每個鏈接重成本節約和控制。首先,在材料采購過程中,采購部門必須做一個全面的建筑材料市場價格研究,以合理的價格購買質量保證產品;其次,在建設的過程中使用,劑量使用應該有嚴格的記錄和控制;同樣,在存儲材料,精致的材料必要的維修保護;剩下的測量必須回收材料后,讓一個合適的地方,結束直接浪費。此外,對于大型機械設備的使用,還應該有嚴格的要求,并加強機械設備的日常操作、維護、維修管理,機械設備的正常運行,并降低改革成本,降低項目成本。

五、結論的實踐證明,加強施工企業工程項目成本管理是企業創造經濟效益的必然選擇。項目成本管理是一個整體,整體而言,動態管理活動的整個過程,建筑施工企業建設項目應當及時反映成本的變化,采取切實可行的措施,確保工程質量,低消費,使項目下,提高企業經濟效益。作為一個整體。孤立地強調數量差異或傳播,任何一方可以降低企業產品或服務的質量和影響客戶的滿意度和企業的競爭力。應用合理方法來控制成本的日常支出。,根據一些企業的實際經驗,一般應該抓住在以下幾部分:1,建立人工成本,實現完全控制?？傮w完成目標設定、分解到下屬部門為單位預算管理,嚴格控制。

2、建立必要的費用審批制度。嚴格執行預算制度,嚴格執行審批制度在預算之內沒有特殊情況,沒有預算費用,不得批準。

3、建立必要的費用報銷審核系統。審計的內容主要是:文檔的內容是真實的,費用是否符合報銷的范圍,是否符合標準要求;預算指標,是否程序完成。(四)建立科學的評價體系。由于主管部門缺乏管理質量和服務水平的量化評估的基礎上,在評價過程中評價管理費用指標和節省成本超支,和替代的責任管理的有效性和效率的評估,缺乏科學。我們應該建立一個合理、科學的評價系統的預算,根據多數員工的意見,這樣我們就可以共同參與評價體系的發展,有利于共同遵守。(五)完善獎懲機制。全面預算管理是一個全面參與,充分報道和跟蹤,控制系統,以確保預算的主要指標的全面完成,需要嚴格的預算評估方法的基礎上,負責部門預算執行結果,績效評估的實現。實施月度預評估,季度現金,清算方法,和實現的結果清算公司的清算。預算和運營商的實現,員工的經濟利益,獎勵和懲罰,這樣運營商,員工和企業的責任,權利和利益的統一社會責任,最大限度地動員的經理和員工的積極性和創造性。為了加強控制和改善的動機,一個好的預算計劃還應該包含一個里程碑,為了及時的實際結果和比較的階段目標,評估實施預算,為了糾正偏差,加強行為。為了提高執行,領導者不僅要為下屬提供一個可行的目標,還應該授予相應的權力和資源來實現目標,和實現的具體實現步驟,討論解決方案,尋求有效的措施來實現我們的目標。為了敦促執行完成的目標,可以實現和結果的實現付款鏈接,通過獎懲機制來控制目標的達成。

結論；本文解釋的稅收和企業社會責任,限于作者的理論水平和實踐經驗,本文的不足,部分還需要進一步后好。希望這將有利于促進企業社會責任實踐。

二、【參考文獻】

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第三篇：費用預算控制管理辦法

費用預算控制管理辦法

（暫 行）

第一章 總 則

第一條 為加強公司費用預算控制，建立健全內部約束機制，規范公司費用支出，降低公司運行成本，根據XXX的文件規定，結合公司實際，制定本辦法。

第二條 公司費用預算控制范圍為公司各部門為履行工作職責而發生，納入全年財務收支預算的各項費用支出的控制。包括辦公費、差旅費、因公臨時出國（境）費用、會務費、董事會工作費、業務招待費、車輛運行費、聘請中介機構費、宣傳費、黨群工作費、職工薪酬、各項稅費及其他費用等支出。

第三條 公司費用預算控制遵循以下原則：

1.從嚴從簡。嚴格界定費用列支范圍，不得隨意擴大。各項辦公及商務活動要力求精簡、高效。

2.厲行節約。堅持勤儉節約辦企業的原則，堅決杜絕奢侈、鋪張浪費現象。

3.責任明確。公司費用預算分解到各部門（各業務板塊）,各部門（各業務板塊）分解到各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。

4.嚴格執行。按費用預算根據各部門工作開展情況預算月度費用，部門費用超預算當月不予以報銷。第四條 公司費用實行預算管理，根據業務收入情況確定費用列支額度,預算費用原則上不得突破，在預算總額內分項可調劑使用。

各部門（各業務板塊）按照公司費用預算計劃，結合工作實際編制月度費用、收入、回款、用款預算，經公司批準后執行，月度公司費用及用款預算一經批準，未納入月度公司預算范圍內的費用和款項原則上不得列支和支付。

第二章 管理部門及責任人

第五條 公司費用實行部門（業務板塊）管理，各部門（業務板塊）須制定本部門（業務板塊）管理辦法，對費用列支的范圍、標準等進行管理和控制。

第六條 各部門（業務板塊）負責人是本部門費用預算控制的直接責任人，對本部門（業務板塊）費用預算執行結果負總責。

第三章 預算分項管理實施細則

第七條 各部門（業務板塊）根據業務開展情況進行費用預算。

第八條 各費用管理細則

（一）職工薪酬

1.工資性薪酬。是指納入工資總額預算，以貨幣形式直接支

至扣完為止；

e.對連續3個月無工作業績的，由部門提出，公司可作辭退處理；

f.公司每月按規定核定部門崗位工資總額，部門根據員工履職情況可進行再分配，報公司計算發放。

（3）津補貼按公司《工資性薪酬和福利管理暫行辦法》執行。（4）績效工資根據公司費用包干和績效考核辦法執行。2.福利性薪酬按以下辦法發放。

（1）住房公積金，按XXX住房公積金管理中心相關規定執行。

（2）住房增量補貼、冬季取暖費、夏季降溫費按公司《工資性薪酬和福利管理暫行辦法》執行。

3.社會保險費包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險，嚴格按照XXXX社保局政策規定計提和繳納。

4.工會經費、員工教育經費及其他薪酬項目嚴格按照上級和公司的管理規定計提和使用。

(二)辦公費

1.辦公費是指公司各部門（業務板塊）在處理日常業務過程中發生的文具、紙張、印刷品、郵電、通信、傳真打印耗材等各項費用。

2.辦公物品原則上統一由公司綜合部負責按需采購，各部門不得擅自采購，各部門確需自行購買急需或特殊辦公物品的，需

用車嚴格按XXX執行；管理（服務）部門用車實行審批制度，市區內由分管領導審批，市區以外由公司主要領導審批；外單位借用車輛須經公司主要領導批準方可派車。若未經分管領導或主要領導批準擅自派車的，發生的一切費用和相關責任由派車人員承擔。

3.車輛要嚴格執行定點保險、定點維修制度，原則上不能用現金加油，盡量自己擦洗車輛，最大限度降低運行成本。

（六）會務費

1.召開會議須符合精簡會議、改進會風的要求，嚴格執行國家和盤江控股公司的相關規定。

2.會務費開支范圍包括會議住宿費、伙食費、會議室租金、交通費、辦公用品費、資料印刷費等費用。會務費實行預算管理，預算要細化到具體會議項目，執行中不得突破。

3.會務費應納入經費預算，并單獨列支。會議預算內容包含但不限于：會議名稱、內容、時間、地點、與會人數、會議費用預算等。

4.公司綜合部要研究制定會務費綜合定額標準，積極推行綜合定額標準控制制度。

（七）董事會經費

1.董事會經費包括公司召開董事會會務費用、董事履職所需工作費用、董事學習、培訓、考察、調研等費用，以及以董事會名義組織的各項活動所發生的費用。

2.公司董事會辦公室負責擬定經費預算和使用計劃，納

（十二）項目合作費

項目合作費原則上在包干費用內列支。

（十三）各項稅費

1.各項稅費包括企業所得稅、流轉稅（營業稅、增值稅、消費稅）及其附加稅、房產稅、土地使用稅、車船稅、印花稅、土地增值稅、其他政府性基金等。

2.各項稅費預算由公司財務按照公司經營狀況，發生的業務收入和資產增減情況，按稅收法律法規及政策規定的稅率進行測算，并協同業務部門做好稅務籌劃。

（十四）因公臨時出國(境)費用

1.因公臨時出國(境)費用包括國際差旅費、國外城市間交通費、住宿費、伙食補助費、公雜費及其他費用。

2.因公臨時出國(境)費用預算不單列，根據工作需要，履行審批手續后以實際發生為準。

3.因公臨時出國(境)由公司綜合部統一辦理，嚴格按照中共中央、國務院印發的《黨政機關厲行節約反對浪費條例》及貴州省委、省政府印發的《黨政機關厲行節約反對浪費條例》實施細則執行。

（十五）其他費用

1.其他費用是指除上述項目以外的其他管理、業務費用。2.其他費用根據相關政策規定或合同協議約定經公司研究后列支。

第九條 大額費用

第十三條 本辦法自三月一日起執行。

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第四篇：物流費用預算控制管理制度

物流費用預算控制管理制度目的為促進公司建立、健全內部約束機制，推動企業加強費用預算控制管理，進一步合理的降低各項費用，以達到企業利潤的最大化，結合公司目前的實際情況，特制定本制度。掌握程度

重點掌握：公司全體員工考試分數應為滿分。

一般了解：無內容：

3.1公司預算組織的分工

3.1.1 公司法定代表人對公司預算的管理工作負總責；財務管理中心總監分管公司預算的管理工作，擬訂公司預算的目標、政策；財務管理中心預算控制部（以下簡稱預算控制部）主要制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制和執行中的問題，考核預算的執行情況，并負責預算執行情況的分析和報告，督促各部門完成財務預算目標。

3.1.2 公司各職能、營業、操作部門要密切配合財務管理中心預算控制部做好相關的工作，要及時與預算控制部溝通，反映公司相關情況；并在預算控制部的指導下，學會制訂本部門預算，且能進行執行情況分析。

3.2費用預算的內容

3.2.1目前公司的費用預算主要是指管理費用和銷售費用的預算。根據公司的目標，分各個月份制定月度預算指標。

3.2.2管理費用預算的項目明細有：工資費用、辦公費、差旅費、交通費、房租費、水電費、廣告費、通訊費、業務費、交通罰款費（原運雜費）、簽單租車費、社保費、單據費、獎金、培訓費招聘費、車輛修理費、加油費、停車路橋費、購車補貼、保險費、維修費、品牌建設費、工傷費、勞動保護費、審計咨詢律師費、研究開發費、促銷物料費、其它，共28項；其中辦公費用細分成；定額辦公用品、非定額辦公用品、快遞及郵寄費、桶裝飲用水、其他五類；通訊費分為手機話費補貼和固定話費等二類。

3.2.3 銷售費用預算的項目明細有：工資費用、獎金、房租、水電費、通訊費、業務費、辦公費、維修費、工傷費、差旅費、交通費、社保費、保險理賠費、交通罰款及公司罰款、廣告費、促銷物料費、勞務費、單據材料費、賠款準備金、裝修費、附加費、其他，共22項；其中辦公費用細分成；定額辦公用品、非定額辦公用品、快遞及郵寄費、桶裝飲用水、其他五類；通訊費分為手機話費補貼和固定話費等二類。

3.3費用預算的歸口管理和適用范圍

3.3.1管理費用中工資費用、獎金、社保費、培訓費招聘費用、通訊費（手機話費補貼）和銷售費用中的工資費用、獎金、社保費、通訊費（手機話費補貼）由人力行政管理中心人力資源部歸口管理；管理費用中的水電費、通訊費（固定話費等）以及辦公費中的定額辦公用品、非定額辦公用品、桶裝飲用水三項和銷售用中水電費、通訊費（固定話費等）以及辦公費中的定額辦公用品、非定額辦公用品、桶裝飲用水三項由人力行政管理中心行政部歸口管理。由預算控制部統一對各部門以上費用下預算指標，經與人力行政管理中心協商后執行，由人力行政管理中心全權管理督促各部門上述費用控制在預算內。以上費用預算控制的第一責任人為人力行政管理中心總經理，第一責任人需指定一至二人為直接責任人，具體負責各部門上述費用控制和預算控制部就具體事項接口。

3.3.2管理費用中廣告費、品牌建設費、促銷物料費和銷售費用中廣告費、促銷物料費、裝修費由營銷管理中心企劃部歸口管理。預算控制部對各部門上述費用下預算指標，經與企劃部協商后執行，企劃部全權管理督促各部門上述費用控制在預算內。以上費用預算控制的第一責任人為營銷管理中心總監，第一責任人需指定一至二人為直接責任人，具體負責各部門上述費用控制和預算控制部就具體事項接口。

3.3.3管理費用中保險費和銷售費用中保險理賠費由理賠服務部歸口管理；管理費用中審計咨詢律師費由法務部歸口管理；預算控制部對各部門上述費用下預算指標，經與理賠服務部和法務部協商后執行，理賠服務部和法務部全權管理督促各部門上述費用控制在預算內。以上費用預算控制的第一責任人為分管這兩個部門的高級經理，第一責任人可以指定二人為直接責任人，具體負責各部門上述費用控制和預算控制部就具體事項接口。

3.3.4管理費用和銷售費用所有費用均由各部門自已歸口管理；由預算控制部根據近幾月的相關數據和各部門對本部門預算的相關意見結合來制定指標；各部門總監（經理）、各區域經理、區域總監為最終責任人，最終責任人可指定一人為直接責任人，具體負責各部門上述費用控制和預算控制部就具體事項接口。

3.3.5管理費用考核的適用部門：財務管理中心、法務部、資本營運部、績效考核部、人力行政管理中心、副總辦、IT部、總經辦、華北行政人事部、華北財務部、華東行政人事部、華東財務部、深圳財務部、深圳行政人事部。

3.3.6銷售費用考核的適用部門：營業部門（×××區域、×××區域、×××區域、×××區域、×××區域、×××區域），操作部門及其他（×總辦、廣州汽運中心、廣州車隊、速遞中心、深圳配送中心、上海汽運中心、深圳車隊、廣州總調、運作中心、上海車隊、交接部、汽運中心長途組、總部交接部、理賠服務部、呼叫中心、華北車隊、營銷管理部、企劃部、華東運作管理部、深圳總調、北京汽運中心）。

3.4各費用項目的界定及流程：

3.4.1管理費用和銷售費用各費用項目界定，見《關于××××年利潤表格式及核算要求的管理規定》。

3.4.2辦公費用中的定額辦公用品是指各部門按人均10元/人，各部門經理級以上人員按20元/人定額，具體指：筆、筆記本、各種打印紙、電話、電話線、涂改液、訂書機、訂書針、白板、文件袋（夾、架）、電池、尺、計算器、鍵盤、鼠標、色帶、硒鼓、碳粉、信封、印、油、各種夾子等等；非定額辦公用品指除未達到時固定資產標準的和定額辦公用品外的辦公用品和用具。重申各部門的各類銀行手續費不屬辦公費用，不能歸屬于辦公費用，不能再走辦公費用流程，而改走新設的財務費用報銷流程。

3.4.3通訊費中的手機話費補貼指公司提供給個人話費補貼額；固定話費等指固定電話費、電腦部分配短信費及其它補貼通訊費、集群網、寬帶費等。

3.4.4各費用流程見《關于財務類流程設置及明確審批權的管理規定》。

3.4.5各類費用申請時，必須在申請的附件中按統一的表格格式來申請，否則流程不予批準。

3.4.6補充說明：辦公費用包括定額辦公用品、非定額辦公用品、桶裝飲用水、快遞及郵寄費、其他五類；定額辦公用品先走物品管理-辦公用品申請(限額限量辦公用品)，非定額辦公用品先走物品管理-物品申購；一般來說，辦公用品不準外購，如遇情況特殊，經批準后，可走費用申請資金支出類流程-辦公費用申請流程；桶裝飲用水、其他辦公費用走費用申請資金支出類流程-辦公費用申請流程。

3.5部分費用的具體要求

3.5.1跨部門費用：一個費用應由多個部門承擔的，流程起草人員要先與相關部門以郵件溝通確認共同分攤金額后再提交流程（雙方郵件溝通均須同時發送預算控制部相關人員，流程要備注共同分攤費用的部門及金額，郵件知會對方確認登記臺賬；預算控制部根據流程起草人的說明，核實費用在相關部門間的分配，檢查郵件溝通情況，如雙方無郵件溝通處以20元/次的處罰，并在流程上把費用劃入各承擔部門，跨部門費用具體第二十條做說明。

3.5.2 管理費用中的簽單租車費，是指職能部門用的車隊簽單車，原文件仍適用，要求每月5日，車隊會計必須把跟各部門核對好的簽單租車費打成明細單，聯同車隊簽單聯交到預算控制部進行相關審核，經審核簽字后，才能交到財務管理中心核算部作帳務處理；如若車隊沒有與部門核對清楚或沒有按時將明細單和簽單聯交到預算控制部審核，將給相關責任人相應的處罰。

3.5.3工資費用的數據，廣州和省外的人員工資由財務管理中心資金結算部提供，華東人員工資由華東財務部提供，深圳人員工資由深圳財務部提供，所有提供部門必須在每月8日前，提供上月的工資數據。

3.5.4要求各費用按權責發生制來申請，以一個自然月為預算和申請費用的期間，各部門要在次月3日前將當月的費用全部走流程，錯過此時間的費用將不允許再報銷；各部門費用的報銷必須待流程全部走完后方可執行，不得提前支付；所有費用除交通費按規定申請外，其他費用均應在當日提交申請流程或報銷流程。

3.6費用預算的編制

3.6.1根據公司的實際情況，采取自下而上、上下結合的財務預算編制程序。

3.6.2預算控制部將設計好的費用預算的表格發至各個部門，征詢各部門對表格的建議，確認后，各部門就按此表格格式進行部門的費用臺帳匯總，便于統一管理。

3.6.3每月中旬要求各部門（營業部門以大區單位，職能、操作部門以最大單位名稱為上報單位，如×××區各營業部門以呂賓大區集中上報；人事行政管理中心各部門各處以中心名義集中上報）先行上報本部門的下月各費用預算的情況，并要詳細說明各費用的用途。預算控制部根據近期相關費用情況和各部門費用自測情況制定下月的各費用指標初稿，將初稿下發至各職能、操作、營業部門確認，雙方交流后，再制定費用指標的定稿，下發至各部門。

3.7費用預算的執行說明

3.7.1各部門各費用一旦制定，各部門要無條件的執行；如有特殊原因導致無法完成預算的，必須有書面說明，經分管領導和財務總監批準后，到預算控制部備案，預算控制部將根據情況酌情處理。

3.7.2預算控制部要嚴格按預算來執行費用審批，原則上超支金額一律不能批準，特殊情況除外。

3.7.3 OA流程系統改進后，各部門將不需要逐筆登記臺帳，可按要求從OA里導出來臺帳，但每周四必須按費用臺帳表格格式匯總報到預算控制部。

3.7.4各部門各費用預算的直接負責人為部門的總監（經理），直接負責人可指定專人負責部門臺帳的登記及協助預算控制部對本部門進行預算控制的管理工作，具體責任人名單必須上報預算控制部備案，如沒有按預算控制部的要求做好相關工作的將給予責任人相關金額的罰款或扣分，部門直接負責人按8020原則處罰。

3.7.5所有費用均對各發生費用部門進行考核，職能、操作部門部門總監（經理）為第一責任人，營業部門的區域經理、區域總監均為責任人，對B類費用以外的費用如完成相關預算則不獎不罰，若實際費用超過預算，則按超支額的20%進行處罰，以300元封頂；若節支，則按節支額的20%進行獎勵以300元封頂；對B類費用，實際費用不超過預算的上下20%則不獎不罰，若超支和節支，獎罰同A類費用。

3.8費用預算的培訓和分析

3.8.1預算控制部負有對各部門各費用預算控制的相關培訓的職能。培訓分為定期和不定期培訓，培訓的方式有面授、郵件、電話等各種形式。各部門必須準時參加培訓。

3.8.2預算控制部每周對各費用的執行情況進行相關分析，及時掌握各部門的費用情況；每月對當月的費用做詳盡深入的分析，進一步了解各部門的費用情況，達到進一步合理控制的目的。

3.8.3各部門每月要提供本部門的相關費用的分析，人力資源部、營銷管理中心、理賠服務部、法務部還需對其負責的費用進行相分析，使全公司形成事事有預算，事事有控制的氛圍。例外

此項無內容解釋

5.1本制度自××××年×月×日執行。

5.2本制度由財務管理中心預算控制部負責解釋。

第五篇：如何制定2018年企業培訓預算[推薦]

如何制定企業培訓預算

（一）企業培訓的總預算及其使用

1、企業培訓的總預算。各企業培訓的總預算多少不一，這是正常的。但應該有一個適當的比例。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而我國的許多企業都低于0.5%，甚至不少企業在0.1%以下。

2、企業培訓總預算的使用。如果包括企業內部人員的費用在內。一些企業的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用、30%企業內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排：50%企業內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。

（二）派遣員工參加外部培訓

1、培訓公司的成本分割。培訓公司的成本大致分割如下：20%培訓師費用、20%開發教材或支付版稅、20%市場營銷費用、20%交稅和管理費用、10%操作費用、10%利潤。

2、參加外部培訓的費用。國內培訓公司目前的費用在每人每天200元至2000元之間，國際培訓公司目前的費用在每人每天100美元至1000美元之間，而且以每年10%的速度遞增。

（三）企業內部培訓

企業內部培訓簡稱內訓，其費用由于形式不同而差異很大。

1、企業自己培訓。即由企業內部培訓師培訓，這類培訓費用最低，如不涉及教材的版稅，只要支付員工的工資等費用，再加上一些設備、材料的損耗費。由于企業內部培養、儲存卓越培訓師的費用過大，再加上不少課程無法自己培訓，因此，不少企業尤其是中小企業并無能力勝任自己培訓。

2、聘請培訓師內訓。目前國內培訓師市場價大約在每天500元至5000元之間，國際培訓師每天在500美元至20000美元之間。聘請國內培訓師費用相對較低，但服務往往跟不上，3、聘請培訓公司內訓。這種形式最好，但費用也最高，但與派遣相同人數的員工參加外部培訓費用相比，又便宜不少。目前培訓公司內訓的費用大約在每天5000元至50000元之間，一些國際培訓公司還高一些。由于操作規范、服務精良、培訓師一流，不少企業愿意聘請培訓公司內訓。

美國企業如何培訓經理人

20年中，經理人員始終是美國勞動力教育培訓的核心。據美國教育部提供的有關90年代初的成人教育參與率的統計資料，管理人員的參與率為52．2％，是平均參與率的2．5倍。在此過程中，企業是經理人員接受教育培訓的主要提供者和支持者。從美國企業支持經理人員教育培訓的實踐中，我們可以獲得有益的啟示和借鑒。

的基本原因。經理人員是美國最大的職業群之一：據統計，1998年全美就業人數為1．315億，其中主管與 行政人員(即通常所說的經理)有1905．4萬人，在全體就業人員中占14．49％、近20年來。管理對象的變化和管理狀態的變化向美國經理人員的管理技能提出了新的要求。本世紀50年代，在全體美國就業人員中，20％屬于職業工作者。包括教師、醫生、管理人員等；20％是技術員工，包括工程師、技術工人等360％是非技術工人，主要由體力勞動者構成c到了1997年，職業工作者的比例還是：0％，但技術員工的比例從50年代的20％上升到60％，非技術工人的比例從60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美國勞動力中的研究生、大學生和?？粕雀咧泻笪膽{據有者的比例已經超過5；％。就白領工人而言，他們的分工愈來愈細。過去曾經有過的、經理人員能夠做到對管理范圍內技術工作比較全面熟悉的優勢已經難以保持。

組織者、推進者。為了企業的生存和發展，他們必須承擔起運用新技術、改進企業組織運行機制、提高企業員工整體素質等一系列任務。其次，經理人員也是企業調整和變革的對象。這在80年代以來已經成為一種新的現象和趨勢。過去，中層經理的位置幾乎意味著寬大舒適的辦公室、穩定的收入．直至余生無憂；如果經濟蕭條時需要裁減員工，總是一線生產工人成為最大犧牲者：80年代以來，尤其是90年代以來。產業結構、管理環境以及管理任務的迅速變化使得許多經理人員不再適應新的要求：于是，數以千萬計的白領職工、包括大量的中層經理人員被迫離開崗位和企業。特別是在企業購并過程中，中層經理往往是人員裁減的重點對象。據美國管理協會1995年對1005家公司的調查．發現被削減的崗位中有55％屬于一線經理、卞層經理和專業技術人員。1993年，美國有50萬名年薪在4萬美元以上的經理人員失去崗位。

變化的競爭、生產、技術和管理格局下顯露出知識技能落伍等缺陷．但是企業不可能大批量地找到現成的、符合新工作環境要求的經理人員：因此，最好的辦法便是大力培訓那些原有的經理人員，使他們更新知識和技能。這樣做，當然也最能受到經理人員本身的歡迎。

助參加管理研討等形式進行：據美國教育部90年代初進行的一次調查統計。調查前12個月中，管理和專業人員中有的．2％的人接受過不同形式的企業支持：其中，有36．0％的人接受過企業提供的課程支持，有18．0％的人接受過工作中的培訓，有22．6％的人接受過企業對個人需要課程的支持、有49．8％的人在培訓時間上得到過支持，有51．3％的人得到過學習費用支持。調查表明，美國的管理和專業人員參加繼續學習和培訓的費用來源主要為個人、企業、州／地方政府三個方面：AT＆T是美國電汛業的巨型公司!這家公司從1983年開始．為公司內部具有潛力的中層經理開設“領導能力開發”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培訓項目：LDP項目每期5、6周時間．為注讀培訓，每班培訓人數為45名：設計和實施這一培訓項目的基本考慮是。組織的扁平化和信息網絡化將使中層經理成為今后提高和保持競爭力的關

建因素。1992年,AT＆T公司對LDP項目又作了大約修改。旨在適應變化了的形勢：在AT＆T公司,人們把LDP項目叫“微型MBA”。

團下屬的某公司的給予公司所有的經理人員以l萬美元的報銷額度，用于業余時間繼續攻讀學位；同時每年給予3干美元的報銷額度，用于參加有關專業的研討會等活動。如果是公司需要經理人員參加教育培訓活動，則費用不在上述額度范圍支用。

人員傾斜的。1991年，在他們的調查對象中，管理人員占調查對象總數的12．8％，但管理人員參加企業提供正式培訓的人次數占到總培訓人次數的19％。

業的正式培訓是明顯向管理人員傾斜的。美國企業用于正式培訓的支出，從1983年的396．66億美元，提高到1991年的633．3億美元，增加幅度為59．26％；其中，用于管理人員的正式培訓支出從1983年的64．09億美元提高到1991年的120．61億美元，增加幅度為88．24％。這項統計中的全美企業管理人員占企業全體勞動力的12．8％。美國的大公司一般都設有自己的培訓機構。有的，稱之為培訓中心(trainingcenter)；有的，稱之為人力資源發展中心(HRDcenter)；有的，則稱之為公司大學(cOrPorate university)。公司大學在美國的巨型公司中是一種比較常見的機構。大多數知名的跨國公司都有自己的公司大學。公司大學的主要任務是培訓公司內部的經理人員等骨干雇員。很多公司大學有自己獨立的教學培訓設施和住宿條件：受送培訓的經理可以在公司大學注留3�6天。甚至更長時間。在擺脫繁忙事務的條件下，專心致志地接受和參與培訓。

XerOx Document univrsity(XDU)。施樂大學建立于70年代后期。離美國首都華盛頓約一個半小時汽車路程，施樂大學校園坐落在景色宜人的波托馬克河河畔。占地110英畝，在濃密的樹林中心，靜臥著兩幢比鄰的建筑物。除了教學管理和行政管理設施外，施樂大學擁有250間大小不一的教室、會議室和討論室：施樂大學設有800個客房，最高接待住宿人數可以達到1200人。目前施樂大學有全職雇員200人：但是，這200人主要負責教學和行政管理。建筑和校園維護、食宿供應、培訓人員俱樂部管理等后勤性質的工作，全部由專業公司承包負責。建立這樣一個規模的公司大學，施樂公司當初的一個想法是把全國各地的應受訓的管理人員和技術人員集中起來進行培訓。隨著培訓工作”小型化”、“機動化”和通訊技術和手段的提高，施樂公司正在改變培訓模式，即將大規模集中式培訓轉變為小規模、分散式培訓。目前，施樂大學的作用較多地故在對培訓的調查評估、項目提供等規劃性、指導性的工作之上。80年代，施樂公司規定公司內部每一個擔任經理工作的人員必須到施樂大學參加每年40小時的培訓。現在，不再嚴格實行這一規定，而強調經理人員建立學習的意識相經歷、80年代對經理人員實施培訓時，較多地要求經理人員掌握管理范圍的技術和業務知識技能?，F在．經理人員不再被要求在具體技術和業務上比下屬懂得更多或干得更好，而是要求經理人員懂得去發現和使用那些具體特殊知識和技能的人員