第一篇：如何設計企業的培訓預算

如何設計企業的培訓預算

設計有效的培訓預算是實現成功培訓的前提和保證，當今著名的現代成功企業，無一不是非常重視企業的培訓預算，并取得良好的培訓效果。近年來，我國企業界也加大了對企業員工的培訓力度，但不少中小企業由于未能建立有效的培訓預算體制，從而使培訓或流于形式，或疲于應付，沒有達到應有的效果。針對我國一些企業的調研分析，企業在培訓預算上往往存在以下誤區：沒有進行專項的培訓預算、培訓預算總是一減再減、培訓預算的確定完全靠拍腦袋、培訓預算設計未能支持培訓規劃和業務發展，并且還負面影響了培訓規劃和業務發展。

面對新的競爭挑戰，培訓開發已經成為推動企業成長的重要戰略，也是企業建立學習型組織、知識型企業的必然要求，因此有效設計企業的培訓預算，必然成為不少企業關心的問題。本文以一些中小企業為案例，系統分析如何有效設計培訓預算。

設計企業培訓預算的環節

企業設計培訓預算應從以下環節循序漸進，：

進行培訓調研，分析培訓需求

進行培訓調研，分析培訓需求是企業設計培訓預算的基礎。分析培訓需求必須是雙向的，既是一項從上而下的過程，即從公司戰略使命和業務發展計劃確定培訓需求，同時又是一項自下而上的過程，即培訓主管部門進行員工培訓需求調查以及分析員工狀況制定適應不同個人的培訓發展方案，將上述兩個方面有效結合，就可以全面把握公司的整個培訓需求。例如一家公司為了配合新產品上市和銷售管理模式改革，對銷售員培訓上就突出以下重點：根據業務戰略需要進行產品知識介紹和新銷售管理模式培訓，針對不同的銷售員安排進行不同的銷售能力強化培訓。

確定培訓的內容

工作內容、工作性質以及工作模式的不同決定了企業中不同級別、職別的人員需要確定不同的培訓內容。而不同的內容，就可能需要不同的培訓預算。

確定人員培訓的內容主要依據其本職工作現在或即將要用到的知識和技能。具體地說就是要依據企業的職位分類體系，為每一個由職位和職級建立一張培訓開發規范表，詳細規定每一個任此職位職級的人必須應具有的一系列知識和技能的要求。對于每個職位職級的知識和技能結構分為三大類：其一是專業知識和技能，這是本職級人員工作中使用的最主要的知識和技能，是本職系人員的專長。其二是相關知識與技能，這是制本職系工作經常要用到的，但并非本職系人員專長的知識和技能。其三是基礎知識，這是本職系人員應該了解的背景知識。

以下表是某藥業公司對銷售員確定的培訓內容，可以供我們確定培訓內容參考。基礎課程

營銷理論；藥品知識；法律知識；財務知識30%

應用與技能課程

OTC市場營銷策略與技巧；RX市場營銷與技巧；醫藥營銷實務；公關策略與技巧；商務談判；職業生涯設計與人力資源開發；市場調研討論課（溝通技能、交際技能訓練）50%公司知識

公司營銷管理及其政策；公司產品介紹；公司生產流程和質量管理20%

確定培訓形式方式

不同的培訓內容可能需要不同的培訓方式與形式，如：專業技術方面的培訓可邀請專家培訓或與外部院校合作進行進修。一些管理方面的培訓可以與咨詢公司合作或發展E-learning方式或通過購買音像教材等進行培訓，公司知識方面的培訓一般內部進行，也可以建立公司內容E-learning平臺進行。不同的培訓方式，在培訓預算上差別很大。

此外，針對不同職級的人員，在進行培訓規劃決策上也有所不同，因此也會采取不同的培訓方式。一般而言，職級越高，越傾向于依靠外部機構受訓，職級越低，越傾向于公司自己培訓。

確定培訓項目，進行培訓預算

根據不同職別級別培訓內容以及不同培訓方式，確定出公司各個培訓項目的規劃安排，并進行費用預算。培訓費用中一般包含：講師培訓費、場地費、進修費、資料費、獎勵費、管理費等。不同的培訓項目，這些費用結構是不同的。如在公司內部舉行的培訓就不需要場地費，通過E-learning以及看VCD培訓就不需要講師培訓費。

對于公司內各部門或班組自辦的培訓課程，可以安排企業內部講師，他們更熟悉企業的情況，往往講的實際，容易懂，用得上，成本低，效果好，費用可以由公司自主確定。對于新的管理方法、理念和新產品、高新技術的引進，往往從企業外的研發單位、咨詢公司或高校聘請講師指導。聘請外部講師可以和一些信譽好的咨詢培訓機構聯絡，了解其報價這樣能成為制定培訓預算的參考。對優秀老員工和有潛力的員工的素質、學歷教育一般采用與高校聯合辦學的方式。公司培訓部門也應該和一些教育機構保持關系，并進行合理的預算。培訓預算中還應設獎勵費，如在年底評比中設立優秀學員、優秀講師和最佳教育培訓工作推動部門等獎項，以增強員工對培訓的參與。

審核預算

培訓主管部門在對全部培訓項目完成初步預算之后應提交公司高層領導審核。對于培訓預算是否合適，可以以公司銷售收入預測或者工資總額計劃為參照，國外一般按銷售額的1~3%或工資總額的8~10%作為專項開支列入培訓預算。雖然國內企業離這個數字目前還存在較大的距離，但也可以作為審核培訓預算的參考。培訓預算是否恰倒好處，不僅要看花多少錢，雖然花最少的錢辦最大的事，是一個最基本的要求，但最重要的還是要審查這些培訓項目及預算是否支持公司的戰略規劃與業務發展目標。

成功培訓預算的原則

結合國內成功企業的培訓預算經驗教訓，成功預算應該具有以下原則：

速度 傳統的培訓預算依賴于大量的報表進行，往往浪費太多的時間而無法響應現代培訓決策。現在培訓預算可以基于網絡工具或一些培訓管理系統來替代以前一直使用的報表。這樣，既能幫助你減少日常行政管理費用以及管理時間，又能提供比以往報表更豐富的信息，并大大縮短培訓預算的時間。

準確性 為了減少預算時間，傳統的思維認為完成培訓預算只是培訓部門的任務。而事實上，只有盡可能在預算程序中包羅更多的人，才能最有效把握公司業務規劃以及真正培訓需求，從而保證培訓預算切實支持公司戰略業務發展和員工生涯發展。

合作 培訓主管部門要爭取和發動從領導到廣大員工的參與與有效合作。為了實現這種合作，培訓主管部門要完善公司培訓管理體系，并且讓培訓真正發揮效果產生效益，得到從領導到員工的廣泛認可。

遵循了以上的基本準則，重組有效的培訓預算過程環節，培訓預算就能真正成為公司戰略實現以及人力資本開發的有益工具。

第二篇：設計企業的培訓預算

如何設計企業的培訓預算

設計有效的培訓預算是實現成功培訓的前提和保證，當今著名的現代成功企業，無一不是非常重視企業的培訓預算，并取得良好的培訓效果。近年來，我國企業界也加大了對企業員工的培訓力度，但不少中小企業由于未能建立有效的培訓預算體制，從而使培訓或流于形式，或疲于應付，沒有達到應有的效果。針對我國一些企業的調研分析，企業在培訓預算上往往存在以下誤區：沒有進行專項的培訓預算、培訓預算總是一減再減、培訓預算的確定完全靠拍腦袋、培訓預算設計未能支持培訓規劃和業務發展，并且還負面影響了培訓規劃和業務發展。

面對新的競爭挑戰，培訓開發已經成為推動企業成長的重要戰略，也是企業建立學習型組織、知識型企業的必然要求，因此有效設計企業的培訓預算，必然成為不少企業關心的問題。本文以一些中小企業為案例，系統分析如何有效設計培訓預算，以期對正致力于建立完善的培訓體制的我國企業具有借鑒作用。設計企業培訓預算的環節 企業設計培訓預算應從以下環節循序漸進

·進行培訓調研，分析培訓需求

進行培訓調研，分析培訓需求是企業設計培訓預算的基礎。分析培訓需求必須是雙向的，既是一項從上而下的過程，即從公司戰略使命和業務發展計劃確定培訓需求，同時又是一項自下而上的過程，即培訓主管部門進行員工培訓需求調查以及分析員工狀況制定適應不同個人的培訓發展方案，將上述兩個方面有效結合，就可以全面把握公司的整個培訓需求。

例如一家公司為了配合新產品上市和銷售管理模式改革，對銷售員培訓上就突出以下重點：根據業務戰略需要進行產品知識介紹和新銷售管理模式培訓，針對不同的銷售員安排進行不同的銷售能力強化培訓。

·確定培訓的內容

工作內容、工作性質以及工作模式的不同決定了企業中不同級別、職別的人員需要確定不同的培訓內容。而不同的內容，就可能需要不同的培訓預算。

確定人員培訓的內容主要依據其本職工作現在或即將要用到的知識和技能。具體地說就是要依據企業的職位分類體系，為每一個由職位和職級建立一張培訓開發規范表，詳細規定每一個任此職位職級的人必須應具有的一系列知識和技能的要求。對于每個職位職級的知識和技能結構分為三大類：其一是專業知識和技能，這是本職級人員工作中使用的最主要的知識和技能，是本職系人員的專長。其二是相關知識與技能，這是制本職系工作經常要用到的，但并非本職系人員專長的知識和技能。其三是基礎知識，這是本職系人員應該了解的背景知識。

以下表是某藥業公司對銷售員確定的培訓內容，可以供我們確定培訓內容參考。·確定培訓形式方式

不同的培訓內容可能需要不同的培訓方式與形式，如：專業技術方面的培訓可邀請專家培訓或與外部院校合作進行進修。一些管理方面的培訓可以與咨詢公司合作或發展E-learning方式或通過購買音像教材等進行培訓，公司知識方面的培訓一般內部進行，也可以建立公司內容E-learning平臺進行。不同的培訓方式，在培訓預算上差別很大。

此外，針對不同職級的人員，在進行培訓規劃決策上也有所不同，因此也會采取不同的培訓方式。一般而言，職級越高，越傾向于依靠外部機構受訓，職級越低，越傾向于公司自己培訓。如下圖：

·確定培訓項目，進行培訓預算

根據不同職別級別培訓內容以及不同培訓方式，確定出公司各個培訓項目的規劃安排，并進行費用預算。培訓費用中一般包含：講師培訓費、場地費、進修費、資料費、獎勵費、管理費等。不同的培訓項目，這些費用結構是不同的。如在公司內部舉行的培訓就不需要場地費，通過E-learning以及看VCD培訓就不需要講師培訓費。

對于公司內各部門或班組自辦的培訓課程，可以安排企業內部講師，他們更熟悉企業的情況，往往講的實際，容易懂，用得上，成本低，效果好，費用可以由公司自主確定。對于新的管理方法、理念和新產品、高新技術的引進，往往從企業外的研發單位、咨詢公司或高校聘請講師指導。聘請外部講師可以和一些信譽好的咨詢培訓機構聯絡，了解其報價這樣能成為制定培訓預算的參考。對優秀老員工和有潛力的員工的素質、學歷教育一般采用與高校聯合辦學的方式。公司培訓部門也應該和一些教育機構保持關系，并進行合理的預算。

培訓預算中還應設獎勵費，如在年底評比中設立優秀學員、優秀講師和最佳教育培訓工作推動部門等獎項，以增強員工對培訓的參與。

·審核預算

培訓主管部門在對全部培訓項目完成初步預算之后應提交公司高層領導審核。對于培訓預算是否合適，可以以公司銷售收入預測或者工資總額計劃為參照，國外一般按銷售額的1~3%或工資總額的8~10%作為專項開支列入培訓預算。雖然國內企業離這個數字目前還存在較大的距離，但也可以作為審核培訓預算的參考。培訓預算是否恰倒好處，不僅要看花多少錢，雖然花最少的錢辦最大的事，是一個最基本的要求，但最重要的還是要審查這些培訓項目及預算是否支持公司的戰略規劃與業務發展目標。成功培訓預算的原則 結合國內成功企業的培訓預算經驗教訓，成功預算應該具有以下原則：

速度 傳統的培訓預算依賴于大量的報表進行，往往浪費太多的時間而無法響應現代培訓決策。現在培訓預算可以基于網絡工具或一些培訓管理系統來替代以前一直使用的報表。這樣，既能幫助你減少日常行政管理費用以及管理時間，又能提供比以往報表更豐富的信息，并大大縮短培訓預算的時間。

準確性 為了減少預算時間，傳統的思維認為完成培訓預算只是培訓部門的任務。而事實上，只有盡可能在預算程序中包羅更多的人，才能最有效把握公司業務規劃以及真正培訓需求，從而保證培訓預算切實支持公司戰略業務發展和員工生涯發展。

合作 培訓主管部門要爭取和發動從領導到廣大員工的參與與有效合作。為了實現這種合作，培訓主管部門要完善公司培訓管理體系，并且讓培訓真正發揮效果產生效益，得到從領導到員工的廣泛認可。遵循了以上的基本準則，重組有效的培訓預算過程環節，培訓預算就能真正成為公司戰略實現以及人力資本開發的有益工具。

第三篇：如何設計企業的培訓預算？

如何設計企業的培訓預算？

沒有訓練，哪來訓練有素的經理

國際上對人才的成長已經進行了多年的研究，有研究結果表明，一個經理人的培養需要年的時間。但在我們中國，許多經理人是糊里糊涂地被提拔到經理的崗位上的，他能當經理是企業快速發展而造成的，根本不是實力和管理經驗已經到那個地步了。好范文，全國公務員公同的天地www.tmdps.cn這

就形成一個很有趣的現象，一方面企業總是感覺經理人能力不夠，因此不斷嚷嚷說，企業需要訓練有素的經理，一方面企業對經理人只管用，恨不能吃光榨盡，就是不管培訓和成長。

試想一下，如果不進行足夠的培訓和訓練，哪來的訓練有素的經理人呢？

培訓是一種投資

從現在企業人力資源管理的角度講，人才是企業賺錢的搖錢樹，就象廠房和生產線能為企業創造利潤一樣。過去，企業主要把錢投在廠房、生產線這些硬件上，而到了知識經濟時代，企業把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。

從這個角度講，培訓實際是一種投資，不論培訓預算在各個企業的制定有什么不同，如果沒有培訓就是投資的這樣一種理念，企業的培訓工作乃至人力資源工作恐怕都是很難做好的。

企業培訓預算的四個層次

我把中國企業培訓預算的情況分為四個層次：

第一層，是最低的培訓預算，也就是老板安排自己參加培訓。隨著企業發展到一定程度，老板感覺到自己的知識和能力不夠用了，自我提高的愿望開始萌發，于是安排自己去學習，參加一些論壇或培訓班，或給自己安排讀一個或參加一個課程班、短訓班等等。這種預算是老板自己做預算，自己批準，嚴格意義上說，這不叫做培訓預算，因為它實際上是老板自己學習，還沒有涉及到企業員工。

第二層，老板開始給下屬、給員工出錢搞培訓。但是呢，不是采取預算的方式，而是采取一事一議的方式。當前什么方面緊急需要提高業務水平，趕快找人組織培訓，或者就是臨時發現有一個培訓師或某培訓機構搞的活動不錯，于是老板拔出一筆經費，安排去參加。

第三層，已經進入培訓預算階段。這些公司在年初時大體會根據當年的銷售和利潤狀況安排出一筆預算用于培訓，但是由于公司并沒有很完整的培訓架構，也沒有專職的培訓經理，培訓預算的花費還很不細化。這種培訓預算是一種軟約束。

第四層，主要是指跨國公司，它整個的培訓體系都比較完備，每年對于高層領導、中層干部、基層員工參加什么培訓都有比較詳細的安排。所以它的培訓預算基本上是硬預算，像公司的營銷支持費用一樣。

誰來定培訓費用

企業的培訓費用，就公司的內部職責分工而言，是由誰來定的呢，是人力資源部的人，還是培訓部的人，或者是各職能部門的經理？

在剛才講的四個層次里面，第一和第二種情況，大多是老板來定。那么在第三個層次里面，可能就是在某種額度內，是由有關的培訓負責人或者職能部門來定，如果超過某種額度，實際上要由上級來定。第四種情況，在國內企業當中應當還不多。

外企如何制定自己的培訓計劃

像我們卡夫這樣的企業一般是由專門的機構和人員制定培訓計劃。一般在年底的時候，公司會有一個績效評估，績效評估出來之后，對照下一年要達到一個什么目標，就能看出其中的差距在什么地方，這個差距的彌補需要各種手段，當然也包括培訓，這樣，人力資源部和培訓部就掌握了最初步的培訓需求。

然后相關部門公司會根據公司的運營情況，來一項項分析哪些方面的培訓對當前的工作是比較重要、比較迫切的。

像銷售部門，最基層是銷售代表，然后是一線經理、區域經理、營銷總監……，他們的需求是各不相同的。銷售代表需要產品講解的知識，以及一些基本的技能，如溝通技巧、推銷技巧。再上面一層的經理，要的可能是一些管理，那我們會給他與經銷商談判技巧方面的課程，如何管理一個城市的銷售網絡等。再到上層，銷售總部的人員可能就要學習銷售計劃制定等方面的內容了。

企業的培訓體系，就是要針對不同層次的人，有不同的培訓。

就我們作為培訓經理，主要就是把培訓計劃和培訓課程做出來，以及具體的執行細節和預算，然后參考上一年的培訓計劃，進行匯總，并把培訓預算報給公司大老板。老板有時會基本接受我們的方案，也可能要求我們作調整，如砍掉一些不重要的課程。

到年中的時候，再對實施情況作一個回顧，如果上半年超支了，就要調整下半年的培訓費用。到年末的時候，會對當年的培訓情況作一個總結，也就是說看花了多少錢、有多少人參加了培訓、參加培訓后產生了什么樣的效果。

培訓費用的計算基數

就我所了解的，國內的企業在培訓方面，％是沒計劃的，就事論事，來了項目之后，向老總報批，基本上不會說在年初的時候，根據績效或者是企業的戰略，去制定計劃。

而且這些企業不象跨國公司，可以在上年的基礎上根據具體情況再增減，所以老總們對于花多少錢去搞培訓，不知道以什么為基準去制定。

這是中國很多民營企業面臨的實際問題。前一段時間到廣東參加一次研討會，接觸到一個民營企業，他的銷售額至少有億，而且利潤狀況顯然很好，公司有八個品牌的產品，每個品牌一棟辦公樓，沿一條街道一字排開。但就

是這樣一個企業，那次派各個品牌的經理來參加研討會是第一次正式的管理培訓。他們之前沒有任何的培訓歷史記錄，培訓預算幾乎是零，公司高層也沒有接觸過任何專業的培訓。應當說，這樣的企業在中國不是個別的，而是大量存在的。

關于培訓預算，我提供幾個數據給大家參考一下：

一般國際上的大公司，他們的培訓費用支出占他們銷售額的％到％左右，最高的占％，當然這是跟所在的行業有關，如果是處在知識型的行業，那培訓費就要多一點，像會計師事務所、管理咨詢公司就高很多。

而國內企業，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業，如、家電，有些大企業培訓費用能夠占到銷售額的％左右，一般規模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是％至％。

中國企業要制定培訓預算，必須要考慮以下幾方面的因素。

第一、國家有規定，對員工必須按照工資的一個比率安排培訓，當然，這個比率很低，但這是從法律角度強制安排的。

第二、就象劉捷剛才所說，跨國公司的培訓費用大約占到銷售額的百分之幾，這是一個大體的考量，也可能是我們企業著眼長遠發展可以考慮的一個標桿。

第三、治病和保健是不同的。對于管理比較成熟的跨國公司來說，培訓實際上起的是保健的作用，而中國的企業則不同，他從來不搞健身、也從不體檢，就靠著年輕感覺身體還不錯，但等到感覺不舒服的時候，就已經是該上急診了。中國很多企業搞培訓，實際上是想治病的，不是保健，但治病該花多少錢呢，那就說不準了。病當然要治，結果有些藥就非吃不可，培訓和診斷的錢有可能要花一大把，但也有可能花了錢，也治不了病，這跟人家有錢人隔三差五去醫院檢查身體、做做保健根本就不是一回事。

第四、補課問題。對于國內的很多企業來講，現在有一個什么問題呢？就是補課的問題。

中國市場經濟的歷史很短，企業的綜合管理水平，包括經理人的素質和技能底子都很薄，在很多方面，包括培訓，欠的帳都太多。現在加入之后，我們將不得不在同一個市場上和跨國公司競爭，刺刀馬上見紅了，可拼刺刀的招術還未操練過呢。

因此，中國的企業在面對的時候，存在很迫切的補課問題。補不上這一課，經理人的能力提不上來，在競爭中必輸無疑，這也是中國企業當前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。

企業培訓體系的建設是個復雜的系統工程，不光是投錢就能搞掂的，時間有限，本次討論就先談這些，下次繼續研討企業培訓預算的安排問題，讓有限的培訓經費真正花在刀刃上。

第四篇：如何制定2018年企業培訓預算[推薦]

如何制定企業培訓預算

（一）企業培訓的總預算及其使用

1、企業培訓的總預算。各企業培訓的總預算多少不一，這是正常的。但應該有一個適當的比例。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而我國的許多企業都低于0.5%，甚至不少企業在0.1%以下。

2、企業培訓總預算的使用。如果包括企業內部人員的費用在內。一些企業的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用、30%企業內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排：50%企業內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。

（二）派遣員工參加外部培訓

1、培訓公司的成本分割。培訓公司的成本大致分割如下：20%培訓師費用、20%開發教材或支付版稅、20%市場營銷費用、20%交稅和管理費用、10%操作費用、10%利潤。

2、參加外部培訓的費用。國內培訓公司目前的費用在每人每天200元至2000元之間，國際培訓公司目前的費用在每人每天100美元至1000美元之間，而且以每年10%的速度遞增。

（三）企業內部培訓

企業內部培訓簡稱內訓，其費用由于形式不同而差異很大。

1、企業自己培訓。即由企業內部培訓師培訓，這類培訓費用最低，如不涉及教材的版稅，只要支付員工的工資等費用，再加上一些設備、材料的損耗費。由于企業內部培養、儲存卓越培訓師的費用過大，再加上不少課程無法自己培訓，因此，不少企業尤其是中小企業并無能力勝任自己培訓。

2、聘請培訓師內訓。目前國內培訓師市場價大約在每天500元至5000元之間，國際培訓師每天在500美元至20000美元之間。聘請國內培訓師費用相對較低，但服務往往跟不上，3、聘請培訓公司內訓。這種形式最好，但費用也最高，但與派遣相同人數的員工參加外部培訓費用相比，又便宜不少。目前培訓公司內訓的費用大約在每天5000元至50000元之間，一些國際培訓公司還高一些。由于操作規范、服務精良、培訓師一流，不少企業愿意聘請培訓公司內訓。

美國企業如何培訓經理人

20年中，經理人員始終是美國勞動力教育培訓的核心。據美國教育部提供的有關90年代初的成人教育參與率的統計資料，管理人員的參與率為52．2％，是平均參與率的2．5倍。在此過程中，企業是經理人員接受教育培訓的主要提供者和支持者。從美國企業支持經理人員教育培訓的實踐中，我們可以獲得有益的啟示和借鑒。

的基本原因。經理人員是美國最大的職業群之一：據統計，1998年全美就業人數為1．315億，其中主管與 行政人員(即通常所說的經理)有1905．4萬人，在全體就業人員中占14．49％、近20年來。管理對象的變化和管理狀態的變化向美國經理人員的管理技能提出了新的要求。本世紀50年代，在全體美國就業人員中，20％屬于職業工作者。包括教師、醫生、管理人員等；20％是技術員工，包括工程師、技術工人等360％是非技術工人，主要由體力勞動者構成c到了1997年，職業工作者的比例還是：0％，但技術員工的比例從50年代的20％上升到60％，非技術工人的比例從60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美國勞動力中的研究生、大學生和專科生等高中后文憑據有者的比例已經超過5；％。就白領工人而言，他們的分工愈來愈細。過去曾經有過的、經理人員能夠做到對管理范圍內技術工作比較全面熟悉的優勢已經難以保持。

組織者、推進者。為了企業的生存和發展，他們必須承擔起運用新技術、改進企業組織運行機制、提高企業員工整體素質等一系列任務。其次，經理人員也是企業調整和變革的對象。這在80年代以來已經成為一種新的現象和趨勢。過去，中層經理的位置幾乎意味著寬大舒適的辦公室、穩定的收入．直至余生無憂；如果經濟蕭條時需要裁減員工，總是一線生產工人成為最大犧牲者：80年代以來，尤其是90年代以來。產業結構、管理環境以及管理任務的迅速變化使得許多經理人員不再適應新的要求：于是，數以千萬計的白領職工、包括大量的中層經理人員被迫離開崗位和企業。特別是在企業購并過程中，中層經理往往是人員裁減的重點對象。據美國管理協會1995年對1005家公司的調查．發現被削減的崗位中有55％屬于一線經理、卞層經理和專業技術人員。1993年，美國有50萬名年薪在4萬美元以上的經理人員失去崗位。

變化的競爭、生產、技術和管理格局下顯露出知識技能落伍等缺陷．但是企業不可能大批量地找到現成的、符合新工作環境要求的經理人員：因此，最好的辦法便是大力培訓那些原有的經理人員，使他們更新知識和技能。這樣做，當然也最能受到經理人員本身的歡迎。

助參加管理研討等形式進行：據美國教育部90年代初進行的一次調查統計。調查前12個月中，管理和專業人員中有的．2％的人接受過不同形式的企業支持：其中，有36．0％的人接受過企業提供的課程支持，有18．0％的人接受過工作中的培訓，有22．6％的人接受過企業對個人需要課程的支持、有49．8％的人在培訓時間上得到過支持，有51．3％的人得到過學習費用支持。調查表明，美國的管理和專業人員參加繼續學習和培訓的費用來源主要為個人、企業、州／地方政府三個方面：AT＆T是美國電汛業的巨型公司!這家公司從1983年開始．為公司內部具有潛力的中層經理開設“領導能力開發”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培訓項目：LDP項目每期5、6周時間．為注讀培訓，每班培訓人數為45名：設計和實施這一培訓項目的基本考慮是。組織的扁平化和信息網絡化將使中層經理成為今后提高和保持競爭力的關

建因素。1992年,AT＆T公司對LDP項目又作了大約修改。旨在適應變化了的形勢：在AT＆T公司,人們把LDP項目叫“微型MBA”。

團下屬的某公司的給予公司所有的經理人員以l萬美元的報銷額度，用于業余時間繼續攻讀學位；同時每年給予3干美元的報銷額度，用于參加有關專業的研討會等活動。如果是公司需要經理人員參加教育培訓活動，則費用不在上述額度范圍支用。

人員傾斜的。1991年，在他們的調查對象中，管理人員占調查對象總數的12．8％，但管理人員參加企業提供正式培訓的人次數占到總培訓人次數的19％。

業的正式培訓是明顯向管理人員傾斜的。美國企業用于正式培訓的支出，從1983年的396．66億美元，提高到1991年的633．3億美元，增加幅度為59．26％；其中，用于管理人員的正式培訓支出從1983年的64．09億美元提高到1991年的120．61億美元，增加幅度為88．24％。這項統計中的全美企業管理人員占企業全體勞動力的12．8％。美國的大公司一般都設有自己的培訓機構。有的，稱之為培訓中心(trainingcenter)；有的，稱之為人力資源發展中心(HRDcenter)；有的，則稱之為公司大學(cOrPorate university)。公司大學在美國的巨型公司中是一種比較常見的機構。大多數知名的跨國公司都有自己的公司大學。公司大學的主要任務是培訓公司內部的經理人員等骨干雇員。很多公司大學有自己獨立的教學培訓設施和住宿條件：受送培訓的經理可以在公司大學注留3�6天。甚至更長時間。在擺脫繁忙事務的條件下，專心致志地接受和參與培訓。

XerOx Document univrsity(XDU)。施樂大學建立于70年代后期。離美國首都華盛頓約一個半小時汽車路程，施樂大學校園坐落在景色宜人的波托馬克河河畔。占地110英畝，在濃密的樹林中心，靜臥著兩幢比鄰的建筑物。除了教學管理和行政管理設施外，施樂大學擁有250間大小不一的教室、會議室和討論室：施樂大學設有800個客房，最高接待住宿人數可以達到1200人。目前施樂大學有全職雇員200人：但是，這200人主要負責教學和行政管理。建筑和校園維護、食宿供應、培訓人員俱樂部管理等后勤性質的工作，全部由專業公司承包負責。建立這樣一個規模的公司大學，施樂公司當初的一個想法是把全國各地的應受訓的管理人員和技術人員集中起來進行培訓。隨著培訓工作”小型化”、“機動化”和通訊技術和手段的提高，施樂公司正在改變培訓模式，即將大規模集中式培訓轉變為小規模、分散式培訓。目前，施樂大學的作用較多地故在對培訓的調查評估、項目提供等規劃性、指導性的工作之上。80年代，施樂公司規定公司內部每一個擔任經理工作的人員必須到施樂大學參加每年40小時的培訓。現在，不再嚴格實行這一規定，而強調經理人員建立學習的意識相經歷、80年代對經理人員實施培訓時，較多地要求經理人員掌握管理范圍的技術和業務知識技能。現在．經理人員不再被要求在具體技術和業務上比下屬懂得更多或干得更好，而是要求經理人員懂得去發現和使用那些具體特殊知識和技能的人員

第五篇：企業培訓預算的制定

企業培訓預算的制定

知識經濟時代大部分的企業都已經改變了過去單純將培訓作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業的搖錢樹，就象企業投資廠房和生產線能為企業創造利潤一樣，同樣把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。因此培訓費用的花費也從過去隨機的、施舍的方式逐步走向預算管理，如何合理地從企業實際出發，規劃合理的培訓費用，已經成為擺在很多培訓經理面前的一道難題。

首先要確定培訓預算的核算基數。可將企業過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數。

國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售收入的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而國內企業，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業，如IT、家電，有些大企業培訓費用能夠占到銷售額的2％左右，一般規模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是0.2％至0.5％。甚至不少企業在0.1%以下。

據ASTD(美國培訓與教育協會)統計，1993年培訓預算占工資總額的比例通用電器是4.6%，摩托羅拉是4.0%，美國工業平均值是1.0%，當然這幾年已經有大的提高。國內的會計核算一般是將工資總額的1.5%作為教育培訓經費，那一個月薪4000元的職工來說，每年的培訓費用只有4000*12*0.015=720元，那目前國內的培訓市場價位來說，連兩天公開課的費用都不夠，更何況在很多地方這個1.5%其中的將近一半還要上交給政府的有關部門，按照國內會計核算計提的培訓經費對中小企業來說真的是少的可憐。

確定了培訓的核算基數和比例也就實現了培訓費用的總額控制，但在具體的預算編制過程中的要遵循那些預算方法呢？

一種是傳統預算法，指是承襲上的經費，再加上一定比例的變動。這種預算法核算較為簡單，核算成本低，國內的很多企業都采用這一方法，但是按此法預算的的邏輯假設是：上的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一里都有延續的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調整而已。

另一種是零基預算法，從預算學的發展來看，先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？

所謂零基預算是指在每個預算開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用--效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。而就編制培訓預算而言，零基預算法要求在編制前回答以下一些問題：

1、公司的目標是什么？培訓要達到的目標又是什么？

2、各項培訓課題能獲得什么收益？這項培訓是不是必要的？

3、可選擇的培訓方案有那些？有沒有比目前培訓方案更經濟、更高效的方案？

4、各項培訓課題的的重要次序是什么？從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金？

不難看出零基預算的優勢在于：

① 有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出。

② 有利于提高主管人員計劃，預算，控制與決策的水平

③ 利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現的培訓效益三著有機的結合起來。

但是零機預算法的缺點也只影響了其的廣泛推廣，企業不但需要花費大量的人力，時間和物力，而且在安排培訓項目的優先次序上難免存在著相當程度的主觀性。

因此在實踐中企業采用哪一種預算方案要根據企業的實際情況來確定。

最后簡單談談企業培訓預算的使用。如果包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用、30%企業內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排：50%企業內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。