第一篇：淺談企業生產經營預算管理方法

淺談企業生產經營預算管理方法

預算管理是企業進行內部控制的一項重要手段,通過預算指標的建立使各部門、各責任人能夠了解企業經營目標，明確各自職責，實現資源充分利用。

企業預算分為生產經營預算和財務預算，生產經營預算又稱為業務預算，包括銷售預算、生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接人工成本預算、制造費用預算、管理費用預算、財務費用預算；財務預算包括經營收支預算、營業外收支預算、資本支出預算。生產經營預算與企業經營效果息息相關，預算的編制、執行對提升企業管理水平、降低企業成本、費用起著至關重要作用，但是生產經營預算在企業內執行效果并不理想，主要存在以下幾個方面：

1、生產經營預算與公司生產計劃安排混為一談。在大多數企業里領導都非常重視經營計劃的安排，企業有年度計劃、季度計劃、月度計劃，將計劃和預算劃為等號，忽視了經營預算的制定；

2、生產經營預算執行缺乏強有利的組織機構保障。有此企業在編制下一年的財務預算時成立了由公司領導、各部門參加的預算編制領導小組，在預算編制結束以后領導小組的職能自動完成，存在“重編制、輕執行”的現象；

3、預算與市場脫節，預算指標與實際相差較大，預算質量不高。預算編制的基礎是銷售預測，但由于市場千變萬化，產品的銷售量預測很難保證非常準確，甚至出現較大差距，影響了預算指標質量；

4、在一些企業里，預算大都是由財務部編制，預算執行是由財務部負責，缺少溝通與協調。

5、企業基礎工作薄弱。大多數企業里沒有完備的銷售、成本資料，產品消耗定額不全，甚至沒有。

結合以上情況，筆者從以下幾個方面談一下企業生產經營預算管理方法。

1、改變思路，重視預算管理作用

企業預算是各級各部門工作的奮斗目標、協調工具、控制標準和考核依據，在企業經營管理中發揮著重要作用。企業領導要加大對預算宣傳力度，采取切實有效的措施，保證生產經營預算的順利執行，首先要正確地認識生產計劃和經營預算的關系，生產計劃注重計劃的制定、計劃的執行、執行情況的差異；經營預算側重于對市場需求的分析，將市場需求通過各項指標分解到各級、各部門，注重對任務完成的分析、考核；其次改變那種“重編制、輕執行”的錯誤作法，預算的目的就是找出差距，分析不利和有利因素。

2、完善企業基礎管理工作

①加強對市場調研、分析和預測 預算的編制基礎是銷售預測，對產品需求判斷直接影響預算的準確性，因此企業加大對市場調研，對需求變動較大的品種要及時調整，保證預算與實際接近。

②做好產品定額制定工作，編制產品標準成本

首先制定各品種的材料消耗定額、材料采購成本（價格標準），其次根據各工序批產出量、批生產工時統計、計件工資定額制定人工成本定額、工時定額，再次對制造費用分車間進行預算，對變動費用（水、電、汽）按能耗進行分配，對其它費用按工時進行分配、對固定性費用按生產工時進行分配。

③ 明確責任人，建立信息反饋系統

企業應根據公司組織機構和預算控制目標確定各責任中心，各責任中心明確責任人負責對信息的收集、傳遞工作。車間成本信息員根據月生產計劃核算各品種定額成本、對產品批生產領料、半成品、車間在產品、批生產工時進行統計；各車間對費用發生由車間主任進行統計；利潤中心應加強對各區域品種銷量、資金回籠的預先規劃,切實做到“訂單”銷售，重視各區域費用投入、效益產生，實行由業務員到各區域經理再匯總到部門經理這樣信息系統；費用中心應設立兼職的責任人，負責對各系統費用的報銷、匯總工作。

3、編寫生產經營預算指標

①銷售預算

銷售預算是在銷售預測基礎上編制，銷售預測是生產經營預算編制的起點，銷售預算應根據企業特點，實行自下而上或對企業歷年銷售數據進行趨勢分析，為了使預算可行性較高，對一些主要品種實行彈性預算（銷售量有一定范圍）。

②確定企業目標利潤 目標利潤是企業總體目標，企業可以按以下兩種方法確認：

(一)、目標利潤=預算期銷售收入*當年度銷售利潤率（或企業同時期較高的銷售利潤率）

當年度銷售利潤率=（當年度目標利潤+期末庫存利潤）/（當年度實現銷售收入+期末實現銷售收入）

（二）、目標利潤=預算期銷售收入-主營業務成本-銷售稅金-固定成本

預算期銷售收入=預算期銷售品種*銷售單價

3、運用“本-量-利”分析方法對公司確定的總收入、總成本、利潤指標進行分析，找出最佳方案；

① 本量利分析方法 本量利分析法揭示了企業主營業務成本、銷售量和利潤之間的依存關系。針對企業實際情況，采取以下

方法確認企業保本經營業務量和保利經營業務量。

1、產品銷售結構分析 由于各品種的獲利能力不同，不同的品種銷售結構影響利潤形成，重視有市場且獲利能力較高品種銷售。

2、邊際收入分析 邊際收入=銷售量*（銷售單價-變動成本），產品只有實現銷售才有邊際收入，運用其方法可以判斷企業虧損產品能否生產。

3、多品種下加權平均綜合邊際貢獻率 以各品種的銷售結構為權數計算出來加權平均綜合邊際貢獻率反映出企業多品種下的獲利能力，該項指標越高、獲利能力越大。

4、計算企業在不盈不虧，即利潤為零時的盈虧平衡點銷售量（金額）以及企業在實現目標利潤情況下的保利額

企業經營目標是利潤最大化。為達此目的，企業經營必須明確保本經營業務量及目標利潤。為實現此目的：首先，對總成本進行分析，把現有成本、費用項目轉化為“固定成本”和“變動成本”。

所謂“固定成本”，即不因為業務量的增減而成正比例變化的成本；“變動成本”即隨業務量的變化而成正比例變化的成本。

針對公司成本構成，將成本項目中的原材料、直接人工、燃料、水費電費、物料消耗、運費劃為變動成本；

將車間管理人員、輔助人員、動力車間人員工資、五險一金、修理費、折舊、保險費、辦公費、管理費用、銷售費用、財務費用等劃為固定成本。

5、通過分析并結合公司實際情況，確定企業目標銷售收入、總成本指標。

②編制各生產經營預算

1、生產預算 生產部根據銷售預測并結合企業成品合理庫存確定生產預算，其公式：預測生產量=預測銷售量+期末庫存-期初庫存

2、直接材料預算 采購部根據預測生產量并結合各材料合理庫存編制材料采購預算，其公式：材料采購預算=材料消耗量+期末庫存-期初庫存

材料消耗量=單件產品材料消耗定額*材料采購價格

3、直接人工預算 成本中心根據生產量、計件工資定額、單件產品工時定額進行計算；

4、制造費用預算（變動、固定費用）變動費用由于受生產量影響，能耗（水、電、汽）指標根據確定的單件能耗進行計算，物料、運費等變動費用按工時進行計算；固定費用不受生產量影響，費用按車間進行預算。

5、生產成本預算 分品種、分成本項目構成編制生產成本預算，生產總成本作為控制基礎；

6、期間費用（管理費用、銷售費用、財務費用）預算 管理費用由各部門自下而上、各系統編制；銷售費用由各責任中心（商務五大區域、招商、新藥、市場、客服部）分別編制；財務費用由財務部編制；

③預算編制方法 固定性費用（如各部門辦公費、招待費等）實行零基預算，對銷售、成本、利潤實行彈性預算，預算執行過程中采取滾動預算。

4、生產經營預算過程控制

①事前控制 利潤中心注重對各區域市場產品銷售研究,做好各區域產品銷售預測(習慣稱為銷售訂單)、費用申報、邊際貢獻、利潤完成的預測；成本中心根據計劃生產量、產品標準成本預測材料采購成本、人工成本；依據工時定額、能耗定額、變動費用率、固定費用率測算生產總成本，將生產總成本下達到生產部門作為成本控制的依據；費用中心注重對各項費用開支前的計劃列支、申報工作，其費用計劃作為部門支出的依據。

②事中控制 成本中心由采購、生產、倉儲、工程等部門組成，生產部應加強對產品質量、單件產品的消耗量、生產工時的記錄，對生產過程中出現異常情況及時反映，提高設備的利用率；采購、倉儲部門應加強計劃的協調，提高庫存貨物周轉率，減少退貨率，采購部重點關注價格變化，對采購物料價格進行監督、款項支付審核；工程部應加強對設備進行維護，對采購的備品備件應加強領用中的控制，嚴格審批；利潤中心應重點關注各區域主導產品、主要網點發貨、貨款占用、回籠情況；關注產品退貨情況，減少退貨，對超過三個月以上的貨款應作為重點清理對象；對新品種、新網點、促銷政策等投入應加強計劃，關注效益產生；費用中心應加強費用批準程序過程審核以及費用數據信息的收集。

③事后分析 預算目的就是找出控制關鍵點，提出決策依據，針對不同責任中心，采取不同的分析方法：成本中心對實際成本與標準成本對比分析、實際發生的費用與預算費用差異分析；利潤中心對產品銷售結構分析、產品實現邊際貢獻分析、內部損益分析；費用中心對費用與預算進行分析。

結束語：企業的生產經營預算涉及到企業生產、供應、銷售，將企業經營行為以預算指標行式加以表示，通過對目標的確定、目標分解、目標執行結果分析、考核，實現“個個肩上有責任，人人心中有目標”。

第二篇：電廠企業全面預算管理方法

電力企業全面預算管理

淺議

執筆人：王國良

全面預算管理作為現代企業的一個管理工具，能夠做到明確整個公司、部門、科室班組乃至基層員工的預算目標，起到調動全體員工的工作積極主動性，加強內部控 制，提高管理效率，提升企業競爭的作用。全面預算管理沒有一個能夠被借鑒的統一模式，其實施必須考慮不同行業的特征和企業管理文化的特點，因勢利導逐步深 入。本文就在電力企業實施全面預算管理的一些咨詢經驗，來談談在電力企業開展全面預算管理的一些體會。本文重點是與大家共同商討在電力企業內，全面預算管 理如何尋找到適合的切入點，從而幫助電力企業更有效的提升管理水平和經濟效益。

電力企業屬于資本密集型、知識密集型、設備密集型、管理密集型的連續生產流程性企業。與其他行業相比，電力行業的銷售模式、生產運行、維護維修、安全環保等方面都受大量國家與行業法規的直接監管。這些特征都決定了電力企業生產運行方式與大規模制造生產型企業有著本質不同。

首先電力企業的產能、成本結構不是從投產運行后才確定，而是在電廠招投標、廠址選擇、工程設計、籌集資金、設備采購、施工建設階段已經基本確定。

其次電力企業雖然屬于高度計劃性的單位，但是實際生產運行更注重對生產的實時監控和調節，生產一線員工對于生產過程具有絕對的控制權。評價一線員工的工作 業績時，不能通過實際運行結果與預算計劃值進行簡單對比來判斷生產運行質量。就目前我國電力企業管理水平來看，對于一線班組業績的評價，往往是通過評價不 同班組之間經濟技術小指標比較來衡量。再次電力企業是連續生產的流程性企業，不同專業、崗位對于最終的生產結果影響程度很難確切衡量，團隊建設（目前在我國電力企業被稱為“班組建設”）在電力企業中起著不可忽略的作用。

最后電力效益企業受燃料價格波動，電力市場需求不確定因素影響，使得利潤目標往往難以準確預計。

正因為電力行業具有上述的特征，使得許多電力企業公司級的關鍵指標（包括財務指標和非財務指標）無法直接進行分解，落實到基層的部門和員工。在制造企業中 成本倒推法、標準成本法等有效的成本管理工具，在電力企業的主要生產部門無法得到成功實施。電力企業對于全面預算的重要性缺乏認同感。本文認為全面預算管 理在我國電力企業中所面臨的困境，是由于電力企業對于全面預算管理的錯誤認識所導致。目前電力企業的預算管理模式沿襲了大批量生產的制造行業預算管理模 式，過多的將電力企業的預算管理局限于靜態的財務指標，預算變為現有生產管理水平下財務資源的爭奪。

那么全面預算管理在電力企業成功實施的突破點究竟在哪里？如何在電力企業中有效實施全面預算管理，本文從以下方面闡述看法。

一、收入（在電力企業中可以直接表述為售電量）的提高對于電力企業提升盈利能力的作用最為顯著，但是從可控性角度出發，本文認為為了確保電力企業利潤目標的實現，應從降低整個企業綜合成本的角度來思考如何開展全面預算管理才是可行的。因 為電力企業收入提升的保證取決于設備容量和設備可靠性水平提高，同時也不可忽略電力企業在當地電力市場上的影響能力。目前電力銷售規則依舊是行政控制型，非市場因素占據統治地位，電力企業額外售電量的獲得往往是通過一些潛規則來實現的。對售電量指標年初可以確定一個當年的預算考核指標，但在實際考核時，本 文認為應參考當地電力市場實際需求情況和電廠售電量在當地市場中所占比例，才能對當年的實際售電量作出比較客觀的評價。

二、針對電力企業特點，本文建議實施全面預算管理前，應先建立一套能反映電力企業經營運行狀態的指標體系。有 了這樣一套指標體系后，就可以全方位展示電力企業基本狀況，同時也可以通過這套指標體系與其他電力企業進行對標尋找差距。對于一直強調平穩運行的電力企 業，只有先找到差距才能突破現有管理理念的束縛，預算管理的目標、計劃、執行監控、評價與不斷提高改進的理念才能在電力企業中找到立足點。對于對標企業的 選取，本文建議可以選擇國內具有相同或類似機組、自動化水平相近的企業，而非國際先進發電企業。這樣對標的結果才能對電力企業就更具現實性，也更容易發現 電力企業問題所在。

公 司層面的指標體系建立應該以電力企業的戰略為出發點，但是對于單個電力企業往往無法提出一個真正意義上的戰略定位。因此本文建議這套指標可以是從關鍵業績 指標出發或從利益相關者角度出發來建立。以下羅列了一些電力企業公司級評價指標：供電（發電）標準煤耗率；廠用電率；售電量；機組可靠性指標；安全生產指 標；利潤總額；銷售利潤率；產品單位成本；資產負債率等。對于上述所列非財務類經濟技術指標，可以直接作為電廠級考核指標。同時這些廠級生產經濟指標可以 進一步分解到各機組，作為以機組為單元的考核指標。

三、建立了電力企業整體評價指標后，就可以對這些指標進行分解，并進行相應的預算編制工作，這一階段同時也是將各項預算目標分解落實到具體職能單元的過程。

對于管理費用、財務費用、制造費用中的日常費用項目，其分解、編制、落實責任的過程與一般企業沒有差異。

對 于生產性指標（包括生產成本）的分解與落實則要區分對待。因為有些生產類預算指標是無法進行數量化分解落實到各崗位，例如煤耗、廠用電率、等效可用系數（小時）。當這些公司層面的經濟技術指標轉化為班組層面的生產小指標時，由于目前大多數電廠的現代化水平局限，使得這二套指標之間不存在嚴謹的科學函數關 系。運行小指標的選取與確定，與各電廠的技術水平、設備性能、管理者素質等因素息息相關，不存在一個標準的電廠小指標體系。其 他一些生產預算指標，例如維修、維護、更新改造費用雖可量化分解，但具體發生時需要在成本和質量間進行舍取，對這些預算指標可以有一個歷史平均值作為比較 基礎，但不能簡單確定一個數值，然后要求相關人員進行強行控制執行。本文認為更有效的方式是在分析維護維修費用支出時，應結合設備完好率指標、安全指標、維修返工率等情況，注重維修計劃的合理性，對維修執行過程進行有效監控，對維修結果進行及時反饋和分析。對于技改項目則應該注重投資回報估算，而非僅僅要 求預算數值的準確率。根據本文咨詢經驗，全面預算管理往往是從財務入手，但是要持續的開展和深入，必須得到技術管理部門的大力支持，在全面預算開展之初首 先是讓電力企業技術管理人員明白全面預算管理的意義，這需要反復的溝通和宣傳培訓。只有技術管理人員認同了全面預算管理的意義，調動了他們的積極性，全面 預算管理才能在企業中真正開花結果。

四、由于電廠以安全生產作為其核心，因此財務對于生產的精細化核算的程度相對較低。對 于咨詢公司而言財務預算審批流程和成本核算還是有相當的工作可做。從節約成本的角度來分析，對于一個處于長期平穩運行的電力企業，財務審批控制和成本核算 制度對于成本的節約并不能起到立竿見影的作用。但是完整的這些內控制度可以預防不應有的浪費發生，同時可以量化成本責任人的成本金額，事實上對成本發生控 制起到了威懾和監督的作用。

五、在電力企業中往往被認為是不可改變的成本現狀，但確實存在可以節約的潛力。全面預算管理在確定預算目標，明確工作重點，改善企業績效水平的時候應特別關注一下幾方面：

1、提高資產利用效率：

（1）通過靈活的融資手段降低財務成本支出。電力企業的一個特征就是高負債，大宗采購現金支出和銷售收入現金收入往往會存在時間上脫節。因此充分利用電力企業在金融機構和供應商的信譽，可以采取靈活的融資手段延遲現金流出，降低財務費用。

（2）盤活現有非生產型資產。對于電力企業由于地理位置或者是歷史遺留問題，往往會

存在企業辦社會或者存在與主業不相關的投資。因此有必要進行主輔分離，并將有限的資源收回，集中精力發展主業。

（3）建立一套嚴格的大額項目投資管理流程。許多電力企業每年都從收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好這些資金，對于企業長期發展有著重要的意義。

* 發電企業應制定全公司范圍的投資優化戰略，建立起一套與公司的總體戰略目標一致的投資項目篩選標準來對各個資本項目進行優先排序。

* 對于單個投資優先項目，發電企業應通過系統的方法在項目的成本、效益和時間上發掘改進機會，盡量減少資金投入。

* 對于選定并完成設計的方案，抓好項目的實施是資本項目管理的又一關鍵步驟。要做好這一步，應在實施前制定好職責明確、時間節點清晰的實施計劃，重視包括業績評估在內的流程監控，并盡可能培養一職多能的人才以使實施隊伍精煉強干。

* 發電企業還應定期對投資項目的業績進行回顧、評估以及時總結經驗、糾正偏差，并通過對責任相關的人員的嘉獎和懲罰激發管理人員對資本管理的重視，達到不斷改進資本管理的目的。

2、加強燃料管理，減少運輸儲存損耗

對于火電企業而言，燃料是最大的一項現金成本，尤其是目前燃料成本高漲，其他所有成本所占比重不斷下降時，優化燃料管理的重要性也就不言自明了。

* 降低運輸損耗。運輸損耗可以通過與供應商、運輸商簽訂協議返還一定的獎勵方式來減少運輸損失。

* 減少卸貨損耗。要求加強卸貨的控制和監督檢查。

* 減少存儲損耗。加強電廠內部計量和改善存儲保管條件。

* 對于燃料品質進行控制，可以通過優質煤和低成本煤的靈活切換或混合達到對電力市場和燃料市場商機的最佳平衡，從而使得利潤最大化。

3、非燃料采購采購管理

非燃料采購主要是生產材料、設備的購買。降低這部分成本可以從內部和外部二方面入手：

從 電廠內部角度來分析，許多電廠都備有龐大的備品備件庫。這些存貨量合理性的解釋來源于行業頒布的非強制性規范。但是在將這些存貨分類后，就可以發現這些備 品備件具有以下一些特征。大量市場上可以立即獲得的通用設備或材料有著相當大的庫存；雙機備份的設備有大量的備用件；一些特殊設備裝置在電廠所屬的整個集 團或同類型電廠都備有相同的備份量。在對存貨進行這種粗略的分析后，僅從定性角度就可以基本估計出存貨是否過多。

從 外部角度來分析，發電企業應加強對供應商的管理，通過擴大招標范圍引入競爭機制，對供應商進行系統的篩選和定期評估，并對其實行透明的、以業績為導向的獎 懲制度，從而在降低交易成本的同時保證交貨速度和產品質量達到所需要求。另一方面，發電企業還可以靈活利用采購數量、供貨付款方式與供應商簽訂最有力的合 同條款，從而達到降低交易成本的目的。比如，發電企業可以將多個電廠的采購量集中起來，通過采購量的優勢贏得優惠的合同價格和良好的服務；或者要求供應商 快速響應能力；甚至可以要求供貨商在企業內先行預留一定量的貨物，待實際使用后再結算。

4、提高維護效能和效率；減少直接維護成本（如維護所需配件、資金、人力）；降低停工帶來的間接損失。

優化維護的目的是為了減少故障給發電企業帶來的損失，而這種損失是多重的。首先，故障導致增加了直接維修成本和維修勞動力成本。其次，故障導致了更大的間接停工損失。停工所帶來的間接損失只需通過簡單的計算，就可以清楚的量化收益的潛在減少。

目前降低維護成本的一個可行方法是在電廠內保留部分日常維修項目，其他維修則進行

外包。這樣數個電廠可以充分利用一只專業化維修隊伍，來達到降低維護人工成本的目的。以上是本文對于電力企業如何實施全面預算管理的一些經驗介紹。

第三篇：大企業管理方法

通過對企業潛在稅收風險的識別和應對，幫助企業防范和化解稅收風險，不斷提高企業的稅法遵從度，是大企業稅源專業化管理的重要內容。2010年5月25日至10月31日，省局大企業稅收管理局牽頭，聯合直屬分局、稽查局等部門對某省定點聯系企業集團納稅情況進行了稅務風險評估。經評估，該集團本部及部分下屬企業應補交營業稅等各項地方稅收1.03億元，應調增企業所得稅應納稅所得額4.38億元。省局地稅局局長吳昇文、書記王南健、黨組成員、總經濟師楊榮華分別對該項稅務風險評估工作給予充分肯定并作出批示。

吳昇文局長批示：在目前管理制度下，大企業局對集團公司的關聯企業進行稅務風險評估做法很好，要認真總結經驗。要通過建立上下互動機制，為下步基層征管機構改革，探索建立基層大企業管理機構做準備。

王南健書記批示：這是一個很好的范例，它所提供的啟示對全省大企業稅收管理具有指導意義，并證明逐步建立和完善大企業管理的體制機制是十分必要的。希望大企業局的同志們認真總結經驗，再接再厲，為探索建立大企業管理的新模式、新路子做出新的更大的貢獻！

楊榮華總經濟師批示：大企局的稅務風險評估，雖然是一項探索性工作，但成效明顯。既能幫助企業規范經營管理，防范稅務風險，又能促進屬地稅務機關完善征管措施，堵塞漏洞。應認真總結，為統一規范稅務風險評估工作提供經驗。國家稅務總局王力副局長發表了《積極探索，開拓創新，扎實推進大企業稅收服務和管理工作》重要講話。會議主要精神如下：

一、總結過去一年以來全國大企業稅收工作。

一年來，各級大企業稅收管理部門按照總局黨組的工作部署和去年沈陽會議確定的大企業稅收工作總體要求，在機構新、人員少和工作經驗有限的情況下，主要取得了以下七個方面主要成績：

（一）大企業稅收管理機構和人員基本到位

目前，全國國稅系統已有18個省（區、市）和計劃單列市局設立了大企業稅收管理處，17個省級局設立了大企業和國際稅務管理處，1個直轄市局設立了

納稅服務（大企業稅收管理）處。全國地方稅務系統有2個省級局設立了大企業稅收管理局。地市級稅務部門也設立了相應的大企業稅收管理機構。

（二）積極探索大企業稅收專業化管理模式

大企業稅收管理司編制《全國大企業稅收管理“十二五”工作規劃》初稿，初步明確了“十二五”期間大企業稅收工作的思路和目標。編寫《大企業稅收服務和管理規程》，明確了大企業稅收服務和管理的具體事項、工作內容、處理流程以及各層級的工作職責。各地結合自身實際情況，積極開展大企業稅源專業化管理模式探索。王力副局長在講話中特別提到廣東省地稅局大企業稅收管理局，既具體承擔對總局、省局定點聯系企業的部分服務和管理工作，又指導、協調全省地稅系統大企業稅收服務和管理工作的模式，值得借鑒和推廣。

（三）為定點聯系企業提供針對性服務

總局大企業稅收管理司走訪定點聯系企業，收集和了解企業納稅服務需求，及時受理、協調和回復企業訴求，解決了一些企業涉稅問題；組織召開了多個行業工作小組會議，制定《關于完善大企業涉稅事項協調會議制度及有關工作機制的意見》。各地也在加強和改進定點聯系企業納稅服務方面進行積極探索。

（四）稅收風險管理探索初見成效

大企業稅收管理司主要做了四項工作：一是制定發布《大企業稅務風險管理指引（試行）》。二是組織對11戶總局定點聯系的內資企業和10戶外資企業進行了以風險為導向的評估自查。三是制定發了《國家稅務總局關于定點聯系企業稅務風險管理信息系統有關問題的通知》（國稅函〔2010〕513號）。四是組織召開了總局定點聯系企業反避稅工作協調會議。

（五）信息化建設和稅收分析工作穩步推進

總局正在建立全國大企業稅收管理信息平臺，實現對總局定點聯系企業稅收風險管理各環節、全過程工作的技術支持和各管理層級的信息共享。一是組織編寫了大企業稅收管理信息平臺建設的業務需求，并提交立項；二是在系統中充實

大企業稅收管理層級識別信息；三是應用現行重點稅源及統計報表軟件解決統一抽取和上報數據的問題；四是完成了大企業稅收管理信息平臺過渡期網絡環境的測試工作。

（六）積極開展干部培訓和工作研討

總局組織舉辦了多期大企業稅收業務骨干培訓班，就稅收風險管理、納稅服務、行業稅收管理和相關工具軟件操作等方面進行培訓。先后組織專家組，進行了有關大企業稅收管理的交流和培訓。

一年來，全國各級大企業稅收管理部門按照專業化管理要求，克服工作起步階段的各種困難和阻力，取得了明顯成效。在肯定成績的同時，大企業稅收管理工作面臨的問題和困難還比較多：一是認識不夠統一，個別地方對大企業稅收管理部門的工作不夠理解和支持；二是內部管理體制和工作機制有待完善，各職能部門之間的關系和職責還沒有完全理順；三是先進的服務和管理理念尚未完全運用到具體工作中；四是大企業稅收管理部門的人員數量、專業素質與工作要求還有較大差距。各級稅務機關務必高度重視，切實加以解決。

二、認清形勢，提高認識，全面把握新時期大企業稅收工作總體要求 會議強調：今后一個時期我國大企業稅收管理工作的總體要求是，以黨的十七大和十七屆四中、五中全會精神為指導，深入貫徹落實科學發展觀，以提高大企業稅法遵從度為目標，堅持依法治稅，創新體制機制，推進專業管理，優化納稅服務，強化風險防控，探索適合我國國情的大企業稅收管理模式，進一步提高稅收征管的質量和效率。

第一，要進一步提高認識，積極改革探索。

各級稅務機關領導要站在講政治、顧大局、支持改革的高度，進一步提高做好大企業稅收管理工作必要性、重要性和緊迫性的認識，要積極支持大企業稅收管理部門的工作，加強協調配合，形成工作合力，確保各項改革措施的順利推進。

第二，要明確目標和思路，穩步推進工作。

大企業實行稅收專業化管理的戰略目標是：科學配置征管資源，以風險為導向，有效實施遵從引導和遵從管控，持續改進大企業的稅收遵從狀況，提高稅法遵從度。大企業稅收管理工作的具體目標和思路：一是納稅服務個性化。二是稅源管理專業化。三是風險防控制度化。四是稅收遵從不斷優化。

第三，要理順工作關系，形成管理合力。

大企業稅源專業化管理是一項涉及全局的工作，需要各個部門的支持配合。一是要理清屬地稅務機關與大企業稅收管理部門的關系。二是要理清大企業稅收管理部門與同級稅政、征管、服務、稽查等部門的關系。三是要理清總局、省、地（市）三級大企業稅收管理部門各自的工作職責與工作重點。

三、突出重點，統籌兼顧，扎實做好2011年各項工作

（一）研究制定好“十二五”大企業稅收服務和管理規劃

大企業稅收管理司要根據總局黨組的要求和“十二五”稅收發展規劃，借鑒國外經驗和做法，結合我國實際，在認真研究大企業稅收管理工作面臨形勢和任務的基礎上，按照既勇于創新，又堅持實事求是的原則，制定“十二五”大企業稅收服務和管理規劃，明確工作方向，確定工作目標，使規劃真正做到科學、合理、可行。

（二）逐步完善和落實大企業稅收服務和管理規程

總局大企業稅收管理司組織起草了《大企業稅收服務和管理規程》,以稅收風險管理為導向，以提高大企業稅法遵從度為目標，以個性服務和針對性管理為主要內容，明確了各級大企業稅收管理部門和主管稅務機關的工作任務和工作要求，為推進大企業稅收管理信息化奠定了基礎。各地要結合實際，貫徹落實好《規程》,并在實踐中不斷總結和完善。

（三）做好定點聯系企業納稅服務工作

要根據大企業稅收服務的特點和要求，積極主動向定點聯系企業宣傳稅收政策，了解稅收政策執行情況、企業重大經營變化情況，并及時向有關部門反饋，同時積極受理定點聯系企業提出的重大涉稅訴求和個性化服務申請，牽頭組織協調各相關業務部門進行研究并及時處理、回復,引導和幫助定點聯系企業建立和完善稅收風險內部防控體系。

（四）探索實施以風險為導向的專業化管理

要探索對定點聯系企業實行稅源專業化管理模式。要逐步探索制定風險管理戰略規劃，建立定點聯系企業風險預警指標體系、評估模型及風險特征庫。要探索對定點聯系企業按行業實施分類管理，穩步推進行業稅收征管制度建設。要認真研究大企業集團的行業特點和商業模式，逐步建立行業稅收風險特征庫，設立行業分析模型和風險指標，分行業制定征管辦法。

（五）積極推行信息管稅

要根據對總局定點聯系企業統籌服務和管理的需要，在目前組織開發的大企業管理信息系統的基礎上，繼續完善和拓展有關功能，為稅源監控、稅收分析和納稅評估提供技術支撐。

各地要在盡量不增加納稅人負擔的前提下，廣泛采集定點聯系企業相關涉稅信息和數據，逐步建立健全定點聯系企業涉稅信息數據庫，并做好數據的分析利用工作。要認真研究和熟悉企業財務核算軟件，研究制定大企業相關信息系統的報備規范及有效的監管辦法。

（六）建立健全協調配合的工作機制

各級稅務機關要按照統籌協調，上下聯動，快速響應的原則做好定點聯系企業稅收服務和管理的各項工作。各地稅務機關統一按照總局部署，落實各項工作制度和規程，統一規范開展定點聯系企業稅收服務和管理工作。

（七）加強人才培養和隊伍建設

要按照建立一支政治過硬、業務熟練、作風優良的大企業稅收管理干部隊伍的目標要求，選拔業務能力強、綜合素質高、作風過得硬、有一定管理經驗的專業人才充實大企業稅收隊伍，同時開展全員業務培訓和加強廉政建設。

會議要求全國大企業稅收管理部門要積極探索，努力工作，不斷夯實大企業稅收管理工作基礎，堅持依法治稅，創新體制機制，推進專業管理，優化納稅服務，探索適合我國國情的大企業稅收管理模式，進一步提高質量和效率。

第四篇：生產經營企業

生產經營企業

1.各生產經營單位主要負責人為本單位安全生產第一責任人，必須認真安全生產職責，對本單位安全生產全面負責。

2.各生產經營單位必須認真貫徹上級有關安全生產的方針，政策及有關會議精神，落實各項安全生產保障措施。

3.建立和建全安全生產責制，制定本單位安全生產規章制度和操作規程、應急救援預案，明確安全生產負責人。

4.建立安全生產培訓機制，注重對企業人員的安全技術培訓，企業主要負責人、分管安全工作的負責人及特殊工種作業人員執政上崗。

5.加強對安全生產的投入和實施。

6.經營性地開展安全排查，及時消除安全隱患。

7.認真執行上級安監部門排查的找呢整改指令，落實各項整改措施。

8.及時，足額繳納安全生產風險低押金河目標管理保證金。

9.及時如實報告安全生產事故。

第五篇：商業集團公司全面預算管理方法

一、導語

預算是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經濟活動的一種計劃，是公司經營決策目標的貨幣表現。也是一種機制，即內部控制機制。全面預算包括經營預算和財務預算兩部分。全面預算 是全員預算、全方位的預算，必須全員參加，要人人頭上有指標，個個肩上有任務；要每一個環節，每一個層面都實行預算控制，必須橫向到邊，縱向到底。而不僅僅是一個部門特別是財務部門和財務人員的事情。

企業處于不同的時期，其預算的導向也是不一樣的。作為一個成長型的公司，應該以銷售收入和利潤為導向編制預算，它對于圍繞市場、提高效益開展工作具有較大的促進作用。本文所述是以一個成長型企業為例的。下面就全面預算管理的一些實務性問題進行探討，以求教于各位同仁。

二、預算組織

科學的預算管理組織，是全面預算管理得以順利實施的保障。

全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理領導小組、預算管理辦公室及預算責任網絡。

預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，以預算會議的形式審議出資者各所屬單位的預算草案。在集團公司里，該委員會由董事長的直接領導，主任由董事長兼任，副主任由有關董事、集團總裁、總會計師兼任，委員包括各所屬分、子公司的總經理、財務負責人。下設預算管理領導小組，負責日常預算事務的處理，由總會計師兼任預算管理領導小組組長。

預算管理委員會及預算管理領導小組的主要職責：

1、審議有關預算管理的制度、規定和政策；

2、根據決策委員會下達的經營戰略和規劃，預測、制定并審議通過集團及其所屬公司的預算控制目標；

3、審議通過預算編制的方針、程序、方法；

4、匯總集團的整體預算方案、編制集團秘書處的預算審查所屬各公司的預算草案，并就必要的修正提出意見與建議；

5、在預算編制和執行過程中，對各單位發生的分歧、矛盾或問題進行協調、調解和仲裁；

6、將經審議通過的預算呈董事長審批，董事長審批后下達執行；

7、接受預算追加方案的審查和審批；

8、接受預算分析報告，并提出預算工作改進的意見與建議。

全面預算管理辦公室是各分、子公司的預算管理組織，它直接對預算管理委員會負責并報告工作。辦公室主任由各分、子公司總經理兼任，副主任由財務部門負責人兼任，成員由各子公司、部門負責人組成。日常工作由財務部門負責。其職責如下：

１、制定本公司預算管理的有關制度、規定和政策，并報經預算管理委員會審批；

２、指導本公司各部門編制預算方案；

３、對本公司各部門編制的預算草案進行審查、評價、協調和平衡，并提出具體的指導意見；

４、對經批準的本公司各部門的預算方案進行匯總，并編制本公司的總預算，上報預算管理委員會；

５、監督本公司預算的執行。對本公司各單位預算的執行情況進行事中和事后的監督檢查；

６、審查追加預算的合理性，并報預算管理委員會審批；

７、負責本公司各部門預算沖突進行協調、仲裁、評判；

８、對預算執行結果進行評價，分析各層次的預算分析報告，寫出匯總的預算分析報告，報預算管理委員會。

預算責任網絡，是分、子公司各部門設立的預算管理機構，組長由單位負責人兼任，具體負責本部門預算的編制、實施、控制、監督、分析、總結、考核等。

三、預算體系

預算體系是若干有機聯系的預算指標（項目）群體，就商業企業而言，它具體包括：（1）銷售預算、（2）商品采購（成本）預算、（3）銷售成本預算、（4）銷售毛利預算、（5）期末庫存預算、（6）應付賬款預算、（7）費用預算、（8）現金收入預算、（9）現金支出預算、（10）資本預算（11）現金（流量）收支總預算、（12）預計損益表、（13）預計資產負債表。費用預算應分別按固定費用和變動費用編制。其中固定費用和變動費用又分現金費用和非現金費用。根據本文研究依據的公司管理需要，分別設置經營費用、物流費用、管理費用和財務費用，集團在編制費用預算時要注意董事會費用和集團各部門、總會計師費用的編制（分、子公司不得設置其他費用）。預算管理體系流程圖如下：

四、預算管理原則和程序

預算管理原則

1、樹立全局觀念，搞好綜合平衡；

2、先進、經濟、合理；

3、量入為出；

4、輕重緩急，精打細算。

一般的預算管理程序

1、在科學、充分的預測與決策的基礎上，由預算管理委員會制定出明確、切實、可行的集團預算總體方針，具體包括經營方針、總體目標、細分目標、有關政策、保證措施等，并下達到各預算單位；

2、預算管理領導小組、預算管理辦公室，根據下達的預算指標，組織各所屬預算單位編制各自的預算草案；

3、各分、子公司的預算草案編制完畢后，首先由預算管理領導小組進行審核、平衡、修訂、匯總，并報預算管理委員會進行審議。對重大錯誤，各級預算管理組織應提出具體意見，返回各相關預算編制單位進行修改；

4、預算管理委員會將經審議后的預算草案報決策委員會研究，最后確定通過；

5、預算經決策委員會審查通過后，由董事長簽發，預算管理委員會下發各預算單位組織實施。

變更預算的程序

１、各單位的負責人和財務人員按規定的格式向預算管理辦公室提出追加和追減預算的申請；

２、預算管理辦公室對預算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，或不予通過或返回重新修訂；

３、經預算管理辦公室審核通過后要報預算理領導小組審查，并報預算管理委員會審議通過。

五、預算編制

預算編制是預算管理的關鍵環節，預算管理的實質就是事前謀算。因此編制質量的高低直接影響預算執行及其結果。

預算編制方法。就本文依據的公司看，應該采用滾動預算編制方法。第一次編制預算，應細編初始月份的預算，以后每月細化下月預算，并增加一個月的預算，使預算月份永

遠保持12個月。

銷售預算的編制。銷售預算的編制，應當由公司管理者牽頭，市場營銷、財務部門的負責人參加，根據集團目標和公司的實際定出自己的主要預算目標，由市場營銷部門擬定具體方案，財務部門負責平衡調整。

一、銷售預算編制的主要依據：

（一）集團公司下達的銷售任務與計劃；

（二）近幾個月公司的銷售情況，包括區域、數量、結構、平均單價等；

（三）上年同期銷售情況，包括銷售區域、數量、結構、平均單價等；

（四）最近市場預測情況；

（五）公司的銷售政策和策略（如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等）；

（六）集團公司的銷售策略和要求（具體內容同上）；

（七）商品或勞務總體的價格變化情況；

（八）公司外部環境的變化，如不同的季節、競爭對手的變化、供求關系平衡的破壞、政府部門對打擊盜版的力度和決心、整個行業的發展波動乃至國際社會對國內知識產權的態度、壓力和趨勢都是不可忽視的重要因素；

（九）營銷隊伍的素質及穩定性等；

（十）其它影響因素。

（十一）應按商品或勞務的類別分別填列。能明細到具體商品或勞務的，應進一步細化。

二、預算月份的銷售量不得低于上年同期和全年平均水平。

三、根據集團確認的定價方法和適應市場的價格決策方法確定每種（類）商品或勞務的價格。

商品銷售成本及銷售毛利預算的編制。應由財務部門會同采購、市場、計算機等部門共同編制。先由財務、采購、計算機部門提供每類商品的平均銷售成本，然后由參與各方依據預算目標進行調整。要求按大類將商品的銷售成本及銷售毛利逐項編制出來。能明細到具體商品和勞務的，應進一步細化。

編制商品銷售成本及商品銷售毛利預算的基本依據和要求：

（一）以銷售預算為依據；

（二）以集團下達的毛利指標為依據；

（三）銷售成本、毛利應以近期的成本、毛利水平為參考依據，要求毛利水平應高于集團平均水平；

（四）要按出版社以及每個出版社每個類別商品的成本、毛利逐一進行分析。

商品采購與期末庫存預算的編制。

一、商品采購預算編制的主要依據：

（一）商品銷售預算；

（二）商品的期初、預計期末存量（數量、金額）；

（三）規定的庫存商品周轉天數（率），以此確定公司的最低或最高存貨量；

（四）定貨人員的素質；

（五）其他因素。

二、采購及庫存商品的單位價格以編制預算時的市場采購價格和現有庫存的結果為基礎（即以最后一批進貨價為依據），預測下月市場情況，進行適當調整后確定。其計算公式為：編制預算期末某類商品的市場價－、＋預算月份價格預計變動額。

三、預計采購量＝預計銷售量＋預計期末存量－期初存量。具體到每種商品的計算其公式為：某種商品的預計采購量＝該種商品的預銷量+該商品預計期末存量－期初存量。然后

逐項加總，可編程計算。某種（類）商品的預計期末存量＝該種（類）商品的最高存儲量－（當月天數－平均周轉天數）＊日銷售量。

四、編制時間與其他預算同步進行。

五、可每10天根據銷售量、采購量和存貨量對預算進行檢查，如發現偏差應及時對預算執行行為進行適當控制調整。一般不得調整預算，若確需調整必須按規定的程序進行審批，否則，一律不得調整。

六、商品期末庫存預算應根據本條第三款中的公式進行測算、編制。

七、此兩個預算由市場和配送部門編制，財務部門協助。

費用預算的編制。根據不文研究公司的情況，預算費用應該包括經營費用、物流費用、管理費用和財務費用四大部分。經營費用包括銷售人員的工資、提成、福利費、廣告促銷費用、辦公費用、汽車燃修費 等；物流費用包括物流人員的工資、福利費、運費、電話費（包括座機與手機費）、招待費（總部）、出入庫單據打印費、制碼、貼標、封塑封箱等入出庫上架等商品整理包裝費、信息制作發行費用、差旅費、辦公費、低值易耗品、微機費用、折舊費、汽車燃修費等；管理費用包括管理人員的工資、福利費、車輛燃修費、水電費、招待費（包括禮品、禮金和贈品）、辦公費、低值易耗品攤銷、折舊費、微機費用、租賃費、修理費、勞保費、遞延資產攤銷等；財務費用包括利息凈值、銀行手續費等。上述費用又進一步劃分為固定費用和變動費用兩類，對固定費用實行定額控制，對變動費用實行與銷售額掛鉤的辦法進行控制。

對于費用預算要在分析研究各項預算支出的必要性和可能性的基礎上，來確定其開支數額的大小。具體可分三個層次：

1.要求各單位、各部門根據本企業預算期間的總目標和各單位的具體目標，以零為基礎，詳細討論預算期內需要發生哪些費用，各項費用數額多少，未來效果如何；

2.將各部門提出的費用項目分為兩類：必須全額保證的費用和可適當增減的費用；對于可適當增減的費用項目進行成本效益分析，將所費與所得對比，在權衡每項工作輕重緩急基礎上，分成若干層次，排出先后順序；

3.按上一步驟所定的費用開支層次和順序，結合預算期內可動用的資金來源，分配資金，落實預算。

各項費用預算由各公司根據業務特點指定牽頭部門,分別組織相關單位編制，并直接向公司預算管理辦公室提供。如：工資性支出由人事部門牽頭等。

現金預算的編制。本預算所稱的現金是指庫存現金、銀行存款。現金預算應逐月、逐旬編制。

一、收入預算。包括營業收入和其他現金收入。

1、營業收入，應根據“銷售預算編制方法”編制的銷售預算中的可收現數編制。

2、其他現金收入，包括租賃收入、押金收入、商標使用費收入、加盟費收入、罰款、代制的統一物品收入、廢舊物資收入和其他相關收入，應根據上年同期數和本年平均數及相關預測予以確定。

二、支出預算。

1、資本支出。主要是固定資產、無形資產的購置和長期投資的發生。應根據工程預算和對外投資計劃等確定。這類預算一般由集團有關部門制定。

2、商品采購支出：應根據“商品采購預算”和應付賬款預算編制。月度商品采購支付現金額＝預算月度商品預算采購額＊付款率。

3、費用現金支出《集團貨幣資金管理規定》及經出資者財務批準的各公司現金管理制度。

4、其他支出：指營業外現金支出、股息、紅利，以及上述費用預算不能包含的稅收支出、福利費、教育基金支出，應根據有關原始的相關資料進行預測、確定。

三、籌資過程中的現金收支。

1、借入的資金，應根據籌資計劃，分門別類地填列，要分清不同借款渠道，即是銀行借入，還是發行債券，員工集資或是其他籌資方式等應分別說明列示；

2、歸還借款。根據借款期限確定；

3、支付利息，屬財務費用，根據貸款金額和銀行收息時間確定。

四、集團資金的調度。根據《集團貨幣資金管理規定》規定的時間填制。

預計利潤表的編制。

一、預計損益表的編制依據主要有：

（一）銷售預算；

（二）費用預算；

（三）商品銷售成本與毛利預算；

（四）上年同期及本年平均營業外收支額（收支應分別預計）；預計本期所得稅繳納因素；

（五）其它預計因素等。

二、編制時，應根據損益表中有關項目的勾稽關系進行編制。

三、預計利潤表的基本模式與正常損益表相同。

預計資產負債表。預計資產負債表的格式同普通資產負債表相同。預計資產負債表編制的主要依據：

（一）上月同期或上月的資產負債表；

（二）庫存商品存貨預算；

（三）費用預算；

（四）預計損益表；

（五）現金預算；

（六）資產負債表中的固定項目；

（七）其他依據。

編制時，應根據資產負債表中有關項目的勾稽關系進行編制。

六、預算調整和追加

（一）預算調整是指不改變預算公司預算總額，將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。預算追加（減）是指改變公司預算預算總額，企業總預算發生了變化。

在預算執行過程中，公司由于經營管理的需要和其他不可因素的變化，可以調整部門預算，但必須保證在本預算內的以后月份予以彌補完成。

公司預算調整時應召開由公司總經理主持的預算調整會議，研究討論調整的部門、時間、項目、額度。預算調整后，應形成書面決議，并編制新的調整后預算表，注明調整時間、第幾次調整和具體執行時間并編寫調整說明。新預算要另行編制，原始預算要另行保存，做為年終預算考核的依據。

公司需要調整月度預算，應由各預算單位負責人報公司財務部門核準，總經理審批審批。

各分、子公司的預算經財務負責人和總經理批準后，以“簽呈”和“預算調整申請單”的形式向集團總會計師遞交預算調整申請，詳細說明要求調整的理由、項目、額度、時間和以后彌補預算的保障措施。調整額度在5萬元以內的，由總會計師審批；超過5萬元的由總會計師核準，報董事長審批；２０萬元以上的，由總會計師核準，預算管理委員會批準。簽呈一式三份，一份報總會計師，一份由部門和財務留存。否則，一律不得調整已經批準執行的預算。

（二）預算追加（減）。是預算總額度的增減。各公司根據經營管理發展的需要，可以追加（減）銷售、采購、利潤、資本等重大項目的預算。公司除上述總體項目預算需要追加和追減外，各部門在預算執行過程中，由于新的經濟業務的內容不在原預算之內或在預算之內但其實際余額超過了原預算金額，需要申請追加補充和追減，主要是費用預算、資金預算等。

對重大項目預算的追加，必須要召開由各公司總經理主持的預算調整會議，認真討論項目的可行性研究報告、市場形勢分析報告，確定追加項目的預算額度，并形成書面會議決議，由公司的預算管理辦公室編制新的追加預算。

部門預算的追加。一般情況是各部門在執行預算過程中由于工作的需要，準備增加小額資產和經費等，應由部門負責人以簽呈的形式向所屬公司的財務部門提出，總經理同意上報，要詳細說明追加的理由，同時填寫“預算追加申請單”（格式附后）進行逐級審批。

預算追減追加審批程序。追加追減金額在２０萬元（含）以內的，由各公司財務負責人和總經理提出申請，報總會計師審核，由董事長批準；２０萬元以上的預算追減追加，由各公司財務負責人和總經理提出申請，報總會計師審核，報決預算管理委員會批準。

公司與部門預算追加后，均應形成新的追加后預算表，注明追加時間、第幾次追加、具體執行時間并編寫追加說明。新預算另行編制，原預算另行保存，做為年終預算考核的參考資料。

預算的追加涉及到公司總預算的變更，預算管理辦公室（財務部門）根據申請單金額在調整部門預算的同時，相應調整分、子公司的總預算。

七、預算控制

（一）建立責任中心。各公司、部門應建立健全預算責任中心，將各類預算責任落實到具體的單位和每一個人。根據各類預算的特點，預算項目的責任應做如下劃分：

1、銷售預算、毛利預算、銷售費用（應劃分出銷售費用）由市場部門負責執行、落實，并對執行結果負有直接責任；

2、現金預算，財務費用預算由財務部門負責落實執行，并對執行結果負有直接責任；

3、管理費用（除財務費用、銷售費用以外的費用）預算，由總裁、總經理、辦公室、各層級的部門負責落實執行，并對執行結果負有直接責任；

4、采購預算、毛利預算、資金周轉、付款率、采購價格、期末庫存預算，由物流中部門（采購部門）落實執行，并對執行結果負有直接責任；

5、各公司應根據各公司的實際情況確定責任部門。

（二）建立臺帳。各公司及下設各部門均要建立預算執行統計臺帳，要有專人負責統計，及時登記，每日總結，并主動與財務對帳，做到日清日結。要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數量、金額、實際發現數、差異數、累計預算數、累計實際發生數、累計差異、差異說明等。

（三）簽訂責任合同書。就是要將各類預算以契約的形式落實到單位和人。董事長與總裁簽訂集團的總體預算；總裁與其直接下級預算單位的負責人簽訂各單位的預算責任合同書；各基本預算單位的負責人應與有關管理人員簽訂責任合同書。預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應包括經批準的預算文件、完成預算的具體措施。

（四）預算結余可以跨月度使用，但不能跨。

（五）預算的跟蹤分析和預算差異分析報告。預算執行過程中，各預算責任中心應組織專門人員進行及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算差異分析報告。跟蹤分析及差異報告制度另行制定。預算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告（臨時報告），要搞好旬分析報告。對月度和分析報告要全面分析，并于按規定時間報集團預算管理辦公室。預算差異分析報告至少包括以下內容（要表格化）：

1、本期預算數、本期實際預算完成數、本期差異、累計預算數、累計實際發生數、累計差異數

2、對差異進行具體分析；

3、產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大、推廣的建議

（六）預算控制例會。各責任預算中心應定期召開晨會、旬例會和月度例會，對預算執行情況進行分析。

八、預算考核

預算的考核分兩個層次：

1、對全面預算管理系統進行的考核與評價。這是對各公司經營業績的綜合考評，要根據各項預算指標的完成情況進行考評，考評指標應包括：銷售收入、銷售毛利率、回款率、庫存周轉率、費用完成率、利潤、付款率等。各公司應根據內部各部門的預算內容選擇恰當的考核指標。

2、對預算執行者進行考評。要劃分不同的層次從總裁到總經理、部門經理以及每一個員工都要進行預算考核。指標的設定要根據預算的內容而定。

考評是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到人人肩上有指標，項項指標聯收入的境界。具體考核獎懲辦法另行制定。